Dans ce numéro, nous vous donnerons les clés pour comprendre ce qui se joue vraiment pendant les 100 premiers jours d’un collaborateur : cette période cruciale qui donne le la de la relation professionnelle à venir. Quels sont les enjeux véritables de l’intégration pour l’entreprise et le collaborateur ? Comment bien accueillir un nouveau collaborateur ? Se poser les bonnes questions, lancer des pistes de réflexion, inviter au débat : c’est à tout cela que nous vous convions dans ce nouveau numéro d’Apec RH, pour apprendre, progresser et performer dans vos démarches de recrutement.

1. IN VIVO
“Pour recruter
les meilleurs et pour
les garder, il faut
penser toutes les
étapes, de l’entretien
à l’onboarding
jusqu’à l’offboarding.”
YASSINE CHABLI, CEO DE BEEKAST
PAGES 12 – 13
SEPTEMBRE – OCTOBRE 2019
NUMÉRO
INTÉGRATION
RENCONTRE
Dans le cas
d’une rupture
de période d’essai,
il y a une
dimension
interpersonnelle
délicate,
liée au sentiment
de rejet face
à un groupe.
MARIANNE MERCIER,
PHILOSOPHE-CONSULTANTE
ET RÉDACTRICE EN CHEF
DE LA PAUSE PHILO
PAGE 10
APEC.FR
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CLÉS
L’intégration est
profondément liée
à la question
de l’engagement,
un enjeu de taille pour
les entreprises.
PAGES 04 – 06

2. APEC RH
SEPTEMBRE –
OCTOBRE 2019
NUMÉRO INTÉGRATION
CRÉDITS
Le magazine Apec RH est édité
par l’Apec, en septembre 2019
51, boulevard Brune – 75014 Paris
Directeur de la publication Bertrand Hébert
Directrice de la rédaction Véronique Dubois
Rédactrices en chef Emmanuelle Papiernik
et Leslie Davidovici
Chef de projet Bertrand Goursaud de Merlis
Rédaction Florence Loncq
Photographie Thomas Chéné/La Company
Illustrations Francesco Ciccolella,
Miguel Porlan et Dawid Ryski
Conception & réalisation
M & C SAATCHI LITTLE STORIES
mcslittlestories.com
ISSN 2115-4929
Impression Leclerc Imprimeur
Journal réalisé dans le cadre
de la protection de l’environnement
sur papier certifié PEFC.
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DANS CE NUMÉRO
L’Apec est allée à la rencontre d’expert·e·s reconnu·e·s,
qui partagent leurs avis et leurs expériences sur les enjeux
d’une intégration réussie.
TRIBUNE
L’intégration :
la carte maîtresse
du recrutement !
Siintégrerunenouvelleentrepriseest
un momentexcitantetparfoisstressant,
quisoulèvedesattentesprofession­-
nellesetpersonnellesfortespourle·la
nouvel·learrivant·e,côtéentreprise,
cettedernièrelignedroitedurecrutement
cristalliseégalementdenombreuses
attentes.Elle représenteunaboutisse-
ment,parfoismêmeunsoulagement.
Desdeuxcôtés,l’ons’interroge,onespère,
ondoute,onteste,onapprend.Etc’est
normal :cesontles100premiersjours
d’uncollaborateuroud’unecollaboratrice
quivontconfirmerouinfirmerles bonnes
impressionsressentieslorsduprocessus
derecrutement.
Cettepériodecrucialedonnelela
delarelationprofessionnelleàvenir.
Une intégrationnégligéeouratée
représentedoncunrisquepourl’entre-
prise,surtoutauseind’unmarché
du travailentension,oùlesentreprises
rencontrentdesdifficultésàrecruter
etàfidéliser.
Maisqu’estcequisejouevraiment
pendantles100premiersjours ?Quels
sontlesenjeuxvéritablesdel’intégration
pourl’entrepriseetle·lacollaborateur·
rice ?Commentbienaccueillirun·enou­-
veau·ellecollaborateur·rice ?Seposer
lesbonnesquestions,lancerdespistes
deréflexion,inviteraudébat :c’est
àtoutcelaque nous vousconvionsdans
cenouveaunumérod’ApecRH,pour
apprendre,progresseretper­for­mer
dansvosdémarchesderecrutement.
Bonnelecture !
BERTRAND HÉBERT,
DIRECTEUR GÉNÉRAL DE L’APEC
SYLVIE AGOSTINI,
CONSULTANTE
RELATION ENTREPRISES
Elle accompagne les
entreprises du centre
de Paris et les grands
comptes des secteurs
de la banque et
de l’as­surance sur
les dispositifs RH liés
à l’image employeur,
au recrutement, à
l’in­tégration et à la
fidéli­sation des colla-
borateur·rice·s.
PAGES 04 – 06
YASSINE CHABLI,
CEO DE BEEKAST
Maximiser la perfor-
­mance des réunions ou
des formations : c’est
la mission de Beekast,
fondée en 2015.
Entreprise en pleine
croissance, elle doit
constamment recruter
de nouveaux collabora-
teurs et collaboratrices.
La question de l’in­­té­
gration est donc
une priorité.
PAGES 12 – 13
MARIANNE MERCIER,
PHILOSOPHE-
CONSULTANTE ET
RÉDACTRICE EN CHEF
DE LA PAUSE PHILO
Après un parcours
interdisciplinaire en
sciences politiques,
histoire et philoso­phie,
Marianne devient
consul­tante et entend
mo­ntrer que la phil­o-
sophie est utile par­-
tout ! Elle s’inté­resse
notamment à ses
applications concrè-
tes, dans le monde
de l’entreprise.
PAGE 10
0 809 361 414

3. INTÉGRATION :
TOUT SE JOUE
LES100 PREMIERS
JOURS
03NUMÉRO
INTÉGRATION
“Le parcours
d’intégration doit
donner envie
d’apprendre de
nouvelles choses !”
FLORENCE NAUDIN,
KEY ACCOUNT MANAGER
CHEZ BEEKAST
04 – 06 CLÉS
L’intégration : quelle stratégie
et quels enjeux ?
07 SUR LE RING
Période d’essai : ça passe ou ça casse ?
08 – 09 BOUSSOLE
Un “bon salaire” facilite-t-il l’intégration ?
10 RENCONTRE
Période d’essai infructueuse ?
Savoir dire non grâce à la philosophie
COMPRENDRE
Cent jours : c’est le temps qu’il faut
à un cadre fraîchement recruté pour
prendre ses marques, affirmer sa
légitimité, et savoir s’il désire ou non
poursuivre l’aventure. Une période
déterminante pour lui, mais aussi
pour l’entreprise.

4. APEC RH 04
travail pour les équipes inclus. Par ailleurs,
l’intégration est le moment où l’en­treprise
forme le·la collaborateur·rice et pose les
jalons d’une collaboration fructueuse… et
productive. Plus les nouveaux venus sont
satisfaits de leur prise de poste, plus ils sont
engagés et performants. À l’inverse, si les
rôles et les responsabilités du nouvel entrant
sont mal définis et mal compris, si les com-
pétences attendues ne sont pas ou mal
maîtri­sées, l’entreprise s’expose à une perte
de rentabilité non négligeable.
Un enjeu d’image, ensuite. Un turnover
trop important peut avoir un effet désas-
treux sur la marque employeur et la répu­ta-
La période d’intégration : une
“épreuve du feu” à ne pas sous-estimer
Alors même qu’elles peinent à recruter, cer-
taines entreprises relèguent l’intégration au
second plan, souvent par faute de temps.
Une enquête menée par Jam et Dialoog en
janvier 2018, montre que seuls 25 % à 35 %
des Millennials les plus qualifiés sont très
satisfaits de la qualité de leur intégration.
Pourtant, il s’agit d’une étape cruciale qui
mêle différents enjeux pour l’entreprise.
Un enjeu financier d’abord. Le recrute-
ment d’un collaborateur ou d’une collabora­
trice a un coût : entre la diffusion de l’offre
d’emploi et la fin de la période d’essai, six
mois s’écoulent en moyenne. Si la nouvelle
recrue quitte finalement l’entreprise, c’est
un nouveau cycle de six mois qui s’ouvre,
entraînant de nouveaux coûts entre 40 et
50 k€ selon la Dares, délais et charges de
CLÉS
L’INTÉGRATION :
QUELLE STRATÉGIE ET
QUELS ENJEUX ?
Enjeu d’image, coût important,
l’intégration est un moment stra­té­
gique pour les entreprises, qui la
négligent pourtant encore souvent.
Comment appréhender cette
période ? Quelles sont les clés d’une
intégration réussie ? Retour sur ces
100 jours pas comme les autres.
“Dès les premiers
jours, les nou-
velles recrues ont
besoin de com-
prendre la vision
et les valeurs de
l’entreprise.”
YASSINE CHABLI,
CEO DE BEEKAST
Plus les nouveaux
venus sont
satisfaits de leur
prise de poste,
plus ils sont
engagés et perfor-
mants.

5. 05NUMÉRO
INTÉGRATION
tion de l’entreprise. Soigner la phase d’in-
tégration, c’est donc faire de ses nouveaux·
nouvelles collaborateur·rice·s d’excellent·e·s
ambassadeur·rice·s et faciliter en amont l’ar-
rivée de nouvelles recrues.
Donner les clés d’une compréhension
globale de l’entreprise
Pour faciliter l’intégration, il est néces-
saire de donner rapidement la vision la plus
complète possible de l’entreprise et de ses
attentes. Le but est de permettre d’appré-
hender de manière précise, non seulement
le périmètre et les tâches, mais aussi l’en-
vironnement de travail au sens large. Chez
Bureau à partager, un service digital de
location d’espace de travail et de coworking,
les nouveaux entrants sont ainsi accueillis
le jour J par un responsable RH et les repré-
sentants des différentes équi­pes, qui leur
présentent l’entreprise autour d’un petit
déjeuner. Même démarche chez Securitas,
où les nouveaux entrants font le tour de
l’ensemble des services. Chez Panzani,
une visite des sites de production est orga-
nisée pour plonger dans la réalité
opérationnelle de l’entreprise.
Chez Doctolib, le fondateur
rencontre les nouveaux·elles
arrivant·e·s et partage avec
eux la vision et l’histoire
de l’entreprise.
L’idée est de proposer
une immersion dans la
réalité et la culture de l’en-
treprise. Cette démarche
donne au nouvel entrant une
compréhension fine et directe
de son nouvel environnement pro-
fessionnel. Côté entreprise, cette mise en
situation est un excellent moyen d’identifier
d’éventuelles lacunes bloquantes. Dans tous
les cas, il est essentiel, durant toute la phase
d’intégration d’être à l’écoute du nouvel
entrant et de ses besoins ou manques. Cette
posture d’écoute pourra résoudre une situa-
tion d’inconfort.
Impliquer et responsabiliser
les salarié·e·s en poste
Comment savoir si l’entreprise doit renforcer
l’accompagnement, donner plus d’autono-
mie, ou penser fin de période d’essai ? Tout
au long de la période d’intégration, la mise
en place d’un système de tutorat per-
met d’assurer en priorité la réus-
site d’une intégration, mais éga-
lement suivre la progression
du·de la collaborateur·rice
et de savoir où placer le cur-
seur. La méthode du tuto-
rat n’est pas nouvelle, mais
elle correspond bien aux
attentes des jeunes cadres,
qui privilégient une expé-
rience d’intégration basée sur
l’interpersonnel. Le principe :
un·e collaborateur·rice de confiance,
à la fois expérimenté·e et pédagogue, accom-
pagne la nouvelle recrue pendant toute
sa période d’essai. Withings, société qui
conçoit, développe et commercialise des
objets connectés, a bien compris l’intérêt
d’une telle démarche. Dans le cycle d’inté-
gration mis en place par l’entreprise, chaque
nouvel·le arrivant·e se voit attribuer • • •
LE·LA MANAGER DIRECT · E
et ses équipes dans
un objectif de profession­
nalisation afin de connaître
le poste, les missions
et interlocuteurs
LE·LA RESPONSABLE RH
notamment pour
la dimension administrative
ainsi que pour les questions
pratiques
UN·UNE RESPONSABLE IT
ET/OU ACCUEIL
pour toute question
pratique, technique
ou quotidienne
LE·LA P-DG
dans un objectif
de valorisation du·
de la nouveau·elle
collaborateur·rice
5 COLLABORATEUR·RICE·S ET COLLABORATRICES À IMPLIQUER DANS LE PARCOURS D’INTÉGRATION
Un turnover trop
important peut avoir
un effet désastreux
sur la marque employeur
et la réputation
de l’entreprise.
25 %
à 35 % des Millennials
les plus qualifiés sont très
satisfaits de la qualité
de leur intégration.
Source : Enquête menée par
Jam et Dialoog,2018.
“Quelle que soit
la taille de l’entre-
prise, il n’y a pas
de ‘petit’ recru­
tement.”
LE PARRAIN OU MARRAINE
dans un objectif
de mentoring, et/ou
d’accompa­gnement
culturel

6. APEC RH 06
• • •un parrain dont le métier est idéalement
le plus éloigné possible du sien, pour stimu-
ler le partage et la découverte. Par ailleurs,
les “promotions” de nouvelles recrues se
retrouvent régulièrement pour faire le point
et ­échanger sur leurs ­parcours respectifs.
De même, chez Doctolib, le fondateur ren-
contre une à une toutes les nouvelles recrues
pour leur partager la vision et l’histoire de
l’entreprise et ainsi faciliter
leur intégration. La méthode
du tutorat permet d’assurer
au nouveau venu une pré-
sence alliée dans un environ-
nement inconnu et de favori-
ser son intégration. Dans le
cadre de ce binôme, le dia-
logue et l’échange sont plus
fluides et plus faciles. Le
parrain a également un rôle
de relais auprès des mana-
gers, permettant à ces derniers de se for-
ger une opinion au plus proche de la réalité.
Il peut être judicieux de prévoir un point,
entre ce parrain et les managers directs,
sans la nouvelle recrue, pour faire remon-
ter des observations et remarques à chaque
étape du parcours d’intégration.
Personnaliser l’intégration
S’il existe bien un socle commun, reposant
sur les valeurs de l’entreprise, le processus
d’intégration ne peut pas être le même pour
tous les salarié·e·s : il doit varier selon l’âge, le
­profil ou encore les missions. Les RH doivent
être moteurs de l’intégration mais c’est aux
managers de prendre ensuite le relais pour
personnaliser l’expérience. L’entreprise
Happytal, qui propose dans
plus de 100 établissements
de santé en France des solu-
tions d’accompagnement
des patients, a ainsi mis au
point deux processus d’inté-
gration différents dédiés en
fonction des postes : les col-
laborateur·rice·s des fonc-
tions supports et les collabo-
rateur·rice·s des opérations.
Les collaborateur·rice·s du
siège, après une ou deux semaines passées
au siège pour rencontrer leurs collègues et
appréhender les premiers rouages de leur
fonction, partent en immersion dans les
établissements de santé, pendant plusieurs
jours afin de ­comprendre et vivre les mis-
sions concrètes d’Happytal. Tous les mois,
une journée d’intégration collective, débu-
tant avec un petit déjeuner, permet de ren-
contrer les nouveaux·elles venu·e·s. Chez
Beekast, société parisienne qui propose des
solutions web pour dynamiser les cours ou
formations, l’intégration commence éga-
lement avec un petit déjeuner d’équipe. Ce
moment informel permet de faire connais-
sance et est prolongé par un entretien avec
le CEO, organisé dans les 48 heures qui
suivent l’arrivée de la nouvelle recrue, afin de
faire un premier bilan et de fixer de premiers
objectifs pour les jours à suivre.
Les process et les modèles d’intégration ne
peuvent plus rester immuables. Ils doivent
s’adapter au marché du travail, aux attentes
des jeunes générations, plus affirmées et
dont la fidélité à l’entreprise n’a jamais été
aussi remise en question... mais aussi au
temps que dirigeants, managers et RH
peuvent y consacrer ! Une intégration réus-
sie repose avant tout sur la capacité de l’en-
treprise à bien savoir comment et jusqu’où
elle peut développer son parcours d’onboar-
ding, soit le processus d’accompagnement et
de prise de marque de ses nouvelles recrues.
En sachant s’adapter, au cas par cas, aux
nouvelles recrues, à leurs besoins, en ­restant
à l’écoute des collaborateur·rice·s et en mul-
tipliant les attentions innovantes, l’organisa-
tion rencontrera moins de départs durant la
période d’essai. Et elle sera elle-même plus
forte pour prendre la bonne décision au
moment de choisir, à J + 100, entre mettre
fin au contrat et poursuivre l’aventure ! •
3 ÉTAPES DU PARCOURS
D’INTÉGRATION
Pour accompagner
les entreprises dans
la conception et la mise
en place d’un parcours
d’intégration adapté,
l’Apec propose l’atelier
Pratiques RH “Intégrer
de nouvelles recrues”.
Cet atelier est l’occasion
de revenir en détail sur
les liens entre intégra-
tion et marque employeur
mais aussi de découvrir
les principaux motifs
de satisfaction et d’in-
sa­tisfaction des collabo-
rateur·rice·s.
À cela s’ajoute une
explication des enjeux
de chacune des trois
grandes phases d’intégra-
tion : avant l’arrivée,
le jour J, et les mois
suivants. Des exercices
pratiques permettent
d’éprouver ces éléments
et de réaliser son propre
parcours d’intégration,
pour être opérationnel
plus rapidement.
Pour consulter les dates
et les prochains ateliers
dans votre ville, rendez-
vous sur Apec.fr
64 %
des entreprises n’optimisent
pas l’étape entre la signature
du contrat du·de la colla­
borateur·rice et son arrivée dans
l’entreprise par des actions
spécifiques.
Source : Étude menée en 2018 par
la Vlerick Business School et Talmundo,
éditeur de solutions RH.
Le préboarding :
la préparation du matériel,
des équipes, le maintien
du lien avec la nouvelle
recrue
Les 100 jours :
les feedbacks réguliers,
la définition des missions
et des objectifs, etc.
Le jour J :
l’accueil,
les présentations
le matériel,
l’administratif, etc.
1
3
2
L’EXPERTISEAPEC

7. 07NUMÉRO
INTÉGRATION
salarié·e expérimentent
les conditions de leur
collaboration.
Cette période fait l’objet
d’attentes différentes :
tandis que l’entreprise
considère son recrutement
achevé et réfléchit déjà
en termes de productivité,
le·la collaborateur·rice
pense généralement sens
au tra­vail et aspect humain.
Des critères différents,
mais qui pèsent autant
dans la balance !
Tout se joue dans les
premiers jours : la propor-
tion de cadres qui songent
A
lors que 33 %
des salarié·e·s sont
déjà à la recherche
d’un nouvel
emploi dans les six mois
qui sui­vent leur arrivée
dans une entreprise, il est
urgent de s’interroger
sur les désillusions qu’ils
ont pu expérimenter pour
comprendre comment
passer, avec succès, le cap
de la période d’essai.
U n cadre et une entre-
prise ont quelques mois
pour se connaître, s’appri-
voiser, et peut-être s’aimer.
C’est la fameuse période
d’essai, durant laquelle
l’employeur·euse et le·la
à quit­ter leur poste est
en effet d’envi­ron 50 %
pendant cette période.
Si l’entreprise ne met pas
tout en œuvre pour que
la nouvelle recrue
se sente atten-
due, qu’elle
maîtrise rapi-
­dement son
poste et inte-
ragisse facile­-
ment avec les
autres, la période
d’essai risque de
tein­ter négativement le
ressenti du·de la salarié·e.
À l’inverse, en faire trop
pendant les premiers jours
puis relâcher ses efforts,
c’est aussi le risque
d’installer des doutes
et de fragiliser la con­
fiance. L’enjeu est
donc d’as­­su­rer une
con­tinuité,
en se fixant
le même
ni­­veau d’exi-
gence à tou­
tes les étapes
de l’intégra-
tion pour
éviter les rup-
tures d’expé-
rience. C’est à cette
condition seu­le­­ment que
désil­lusions et malen­
tendus se dissiperont. •
SUR LE RING
LA PÉRIODE
D’ESSAI
Ça passe ou ça casse ?
60 %
des jeunes cadres estiment
que les entreprises ne gèrent pas
bien leur intégration
Source : Étude × Yuco
× FlexJob, 2017.
17 %
c’est la proportion
d’employé·e·s qui quitteront
leur entreprise au cours
des trois premiers mois.
Source : Étude
Welcome to the jungle,
février 2019.
4 %
des nouveaux·elles salarié·e·s
quittent leur poste après une première
journée désastreuse
Source : Forbes, “Pourquoi
l’onboarding représente
un enjeu majeur ?”, 2017.
Source : Apec, 2017.

8. APEC RH 08
BOUSSOLE
UN “BON SALAIRE”
FACILITE-T-IL
L’INTÉGRATION ?
LES 3 PRINCIPAUX ARGUMENTS UTILISÉS
POUR NÉGOCIER LE SALAIRE
73 %
L’expertise
professionnelle
ou ancienneté
dans le métier
57 %
L’expertise
apportée
à l’entreprise
qui recrute
54 %
Le salaire
précédent dans
une entreprise
47%
des cadres qui ont abordé le sujet
du salaire en phase de préembauche
ont obtenu un salaire d’embauche
équivalent à celui demandé.
3 ASTUCES À RETENIR
SOURCES : APEC, PANORAMA 2019 DES MOBILITÉS PROFESSIONNELLES DES CADRES, JUIN 2019
APEC, BAROMÈTRE 2019 DE LA RÉMUNÉRATION DES CADRES, SEPTEMBRE 2019
APEC, LA NÉGOCIATION SALARIALE À L’EMBAUCHE, SEPTEMBRE 2019.
À QUEL MOMENT DU RECRUTEMENT LA QUESTION
DU SALAIRE EST-ELLE ÉVOQUÉE ?
Source : Apec, 2019.
19 % 18 %
12 %
49 %
2 %
Avant le premier
entretien
À un autre
moment
Lors d’un entretien
ultérieur
Pendant le premier
entretien
Lors de la proposition
d’embauche
APEC RH 08
Indiquer le salaire
en valeur ou en fourchette
rend uneoffred’emploi
plusattractive…
Proposer des avantages
en nature comme alternative
à un salaire qui peut paraître
peu élevé.
... et instaure un climat
de confiance lors de l’entretien
d’embauche.

9. 09NUMÉRO
INTÉGRATION
Licenciement
autre qu’économique
Démission
Fin de contrat à durée
déterminée
Rupture
conventionnelle
Licenciement
économique
Ensemble
Rupture
de période d’essai
EST STABLE
25 %
20 %
16 %
26 %
26 %
20 %
25 %
A DIMINUÉ
45 %
18 %
11 %
16 %
27 %
32 %
22 %
30 %
62 %
73 %
58 %
47 %
48 %
53 %
A AUGMENTÉ
APRÈS NÉGOCIATION, LE SALAIRE
OBTENU ÉTAIT...
28 %
Une personne
des ressources
humaines
19 %
Une personne d’un cabinet
de recrutement
13 %
Une personne
du service concerné,
ou de la direction
15 %
Le·la
candidat·e
23 %
Une personne
de la direction
générale
QUI ÉVOQUE EN PREMIER
LA QUESTION DU SALAIRE ?
PRINCIPALES RAISONS AYANT MOTIVÉ
LA MOBILITÉ EXTERNE
Quitter un environnement
difficile
16 %
L’entreprise n’a pas
laissé le choix
12 %
Répondre à
une opportunité
12 %
Raisons personnelles11 %
Perspectives d’évolution
de carrière
10 %
Autres9 %
Augmenter son niveau
de salaire9 %
Découvrir de nouveaux
horizons
9 %
Désaccord de
nouveaux horizons
6 %
Gagner en qualité
de vie
6 %
des cadres ont tenté
de négocier leur salaire
lors d’un changement
d’entreprise.
ÉVOLUTION DE LA RÉMUNÉRATION DES CADRES
AYANT CHANGÉ D’ENTREPRISE EN 2018 SELON
LES CONDITIONS DE DÉPART
09NUMÉRO
INTÉGRATION
47 %
Le salaire
demandé
42 %
Le salaire
moins élevé
11 %
Le salaire
plus élevé

10. RENCONTRE
PÉRIODE D’ESSAI
INFRUCTUEUSE ?
SAVOIR DIRE NON GRÂCE
À LA PHILOSOPHIE
4 CONSEILS FACE À
UNE COLLABORATION
INFRUCTUEUSE
3 QUESTIONS
À MARIANNE MERCIER
MARIANNE
MERCIER
EN 4 DATES
RETROUVEZ LA SUITE
DANS NOTRE PODCAST
SUR APEC.FR
M. M.
Les recruteurs doivent définir les
valeurs de l’entreprise ainsi que ses attentes
envers ses futurs collaborateur·rice·s, pour
éviter tout recrutement infructueux. Les
collaborations infructueuses se révèlent dès
lors qu’une incohérence entre le savoir-être
du·de la collaborateur·rice et les valeurs
de l’entreprise apparaît.
M. M.
Dire “non” implique une confron-
tation. Il faut être ferme et clair sans être
froid ou sur la défensive. Dans le cas d’une
rupture lors d’une période d’essai, il y a
une dimension interpersonnelle délicate,
liée au sentiment de rejet face à un groupe.
Intégrer au maximum le·la collaborateur·
rice dans la prise de décision permet de
lui redonner du pouvoir et de ne pas subir
le processus : il y prend part.
M. M.
En aidant à définir les valeurs d’une
organisation et les implications concrètes
qui en découlent. Cela permet de s’assurer que
les collaborateur·rice·s sont bien dans leur
poste et dans l’entreprise. Les risques d’une
collaboration infructueuse sont ainsi limités
et les raisons d’éventuels dysfonctionne­
ments sont plus faciles à comprendre.
2014
Obtient un Master 2
professionnel Ethires
à l’Université Paris 1,
qui forme aux métiers
de la philosophie en
entreprise
2015
Crée La Pause Philo,
média associatif consa­
cré aux nou­velles pra­
tiques philosophiques
2016
Se lance comme
consultante-philosophe
indépendante, spécialisée
en dynamique de groupes
2019
Cofonde InPhilo,
organisme de formation
dédié au leadership
éthique et à l’éthique
du leadership
APEC
Comment la philosophie en entreprise
peut permettre de protéger l’entreprise et
sa marque employeur dans le cadre d’une fin
de collaboration ?
APEC
Comment reconnaître une collabora-
tion infructueuse ?
APEC
Comment dire “non” à un·e collabora­
teur·rice et comment rendre cela constructif ?
Marianne Mercier, consultante-
philosophe et rédactrice en chef
de La Pause Philo, nous explique
comment la philosophie peut être
utile à l’entreprise, notamment dans
le cadre d’une fin de collaboration.
1Être au clair·e sur ce qui
est attendu du·de la candidat·e,
pour pouvoir détecter
précisément les points
de blocage.
3Dialoguer au sujet
des difficultés soulevées :
souvent, le malaise est
ressenti des deux côtés.
4Rester ferme dans sa
posture, tout en faisant prendre
part le·la collaborateur·rice
à la prise de décision.
2Éviter les non-dits
sur les problèmes rencontrés
durant la période d’essai.
Ne pas se manifester par surprise
le dernier jour !
APEC RH 10

11. AGIR
12 – 13 IN VIVO
Personnaliser pour bien intégrer
14 – 15 À L’AVENIR
Dopez l’engagement de vos collaborateur·rice·s
S’inspirer de Google pour une meilleure intégration
POUR INTÉGRER,
SOYEZ
CRÉATIFS !
Si toutes les entreprises sont
concernées, l’intégration est une
priorité pour celles qui recrutent
beaucoup en peu de temps.
Il faut alors inventer des parcours
d’intégration efficaces, flexibles
et agiles.
11NUMÉRO
INTÉGRATION
“Une bonne
intégration c’est
un parcours
qui nous permet
de comprendre
l’entreprise,
ses salarié·e·s, ses
valeurs et sa stratégie
d’évolution.”
FLORENCE NAUDIN,
KEY ACCOUNT MANAGER

12. APEC RH 12
L’INTERVIEW
1 QUESTION,
3 RÉPONSES
IN VIVO
PERSONNALISER
POUR BIEN
INTÉGRER
Bienvenue chez Beekast.
Ici l’intégration est une priorité
et le parcours se construit et
se réinvente autour de chaque
nouvelle personnalité.
Selon vous, comment estime-t-on
qu’une intégration est réussie ?
#INTÉGRATION #ONBOARDING
#FIDÉLISATION
02
“En matière
d’intégration,
je pense qu’il faut aussi
laisser une place à
la spontanéité : parfois
plus c’est simple
mieux c’est.”
FLORENCE NAUDIN,
KEY ACCOUNT MANAGER
“Si elle se pré­-
sente comme
une formation
continue et
dont les thèmes
se renouvellent
toujours.”
YASSINE CHABLI,
CEO DE BEEKAST
01
Basée à Paris,
Beekast propose
des solutions web
avec pour objectif
de maximiser
la performance
des réunions
ou des formations
et propose pour
cela des solutions
d’accompagnement
digitales.
01
02
Créée en 2015,
Beekast compte
d’ores et déjà près
de 40 collabo­
rateur·rice·s.

13. 13NUMÉRO
INTÉGRATION
05
07
03
“Quand on
maîtrise toutes
ses missions
et que l’on est
autonome sur
des cas client.”
FLORENCE NAUDIN,
KEY ACCOUNT MANAGER
“Quand on sent
qu’on nous fait
confiance et
qu’on nous offre
des possibilités
d’évolution !”
MARIE-LAURE CHAUCHARD,
CHARGÉE DE MARKETING
06
07
Dans les 48 heures
qui suivent son
arrivée, un RDV
est organisé entre
la nouvelle recrue
et le CEO pour
un premier point
d’étapes. Des RDV
one to one sont
ensuite organisés
tous les mois
pour s’assurer du
bon déroulé de
l’intégration.
03
L’intégration
commence avant
l’arrivée, avec un
e-mail, des infor­
mations sur le poste
et la possibilité
de venir rencontrer
l’équipe en amont.
04, 05 06
Le jour J, un petit
déjeuner d’accueil
est organisé, suivi
d’une série de
rendez-vous avec les
différents membres
de l’équipe. Tous
les outils de travail
et un welcome kit
sont prêts, et
la nouvelle recrue
peut prendre ses
marques.
04

14. APEC RH 14
Un passage piéton conçu
en relief incite les automobi-
listes à freiner, etc.
Dans le domaine du recru-
tement, le nudge permet
d’inciter les nouvelles recrues
à adhérer en douceur aux
valeurs et à l’esprit d’une entre­-
prise. Il s’agit d’une méthode
d’intégration particulière-
ment efficace, peu onéreuse
et ludique. Pour Éric Singler,
directeur du BVA Nudge
Unit, “les politiques RH sont
encore bien souvent fondées
sur le principe de la carotte
et du bâton. Or, les facteurs
d’engagements au travail vont
bien au-delà de cette appro­
che simpliste. Pire, elle peut
même dans bien des cas
freiner la motivation.”
Il existe différentes caté­
gories de nudge onboarding
qui peuvent aider RH et
mana­gers dans leurs missions
d’intégration. D’abord, le
choix par défaut : pour embar­-
quer les nouvelles recrues
dans un projet, l’idée est
de privilégier l’inscription
par défaut.
Autre “coup de coude” :
jouer sur l’influence du
groupe. Pour Éric Singler,
“on sous-estime le côté social
d’un individu. L’équité,
le sens de l’accomplissement,
la camaraderie sont de solides
bases pour construire des
environnements de travail
plus féconds”.
On gagnera par exemple
à remplacer une réunion
d’équipe formelle de présen-
tation par une réunion
informelle, à laquelle les par-
ticipants se rendent spon­
tanément, motivés et enga­-
gés, dans une optique de
convivialité.
Une autre technique effi-
cace est celle du fractionne-
ment : l’intégration d’une
nouvelle recrue est ainsi sub-
divisée en une série de tâches,
auxquelles sont associés
une deadline et des objectifs
précis. On donnera ainsi
une semaine à une nouvelle
recrue pour maîtriser
un logiciel et être capable
de gérer les demandes qui
s’y rapportent.
Enfin, jouer sur la signa­
létique peut être un bon
moyen de rendre le parcours
d’in­tégration plus fluide et
d’in­culquer de façon simple
et ludique les coutumes
de l’entreprise. Il s’agira par
exemple de rendre visible,
grâce à des tracés au sol, les
bureaux des RH, de la paie
ou du restaurant d’entreprise,
ou encore d’inscrire au mur
les numéros de téléphone
indispensables du support
informatique ou de l’accueil.
Un panneau “87 % des
collaborateur·rice·s n’impri-
ment pas leurs e-mails pour
économiser du papier”
placé près de l’imprimante
pourra encourager l’adoption
d’une démarche plus
écologique.
L’objectif du nudge n’est
pas de manipuler les indi­
vidus, mais bien d’inciter
une prise de décision en
pleine conscience, de façon
ludique, décalée et inha­bi­
tuelle. Ces métho­des relèvent
davan­tage d’un “petit plus”,
simple à mettre en place,
mais dont l’efficacité n’est
plus à prouver en termes
d’accom­pagnement au
changement. •
Nudge :
ce mot pourrait bien
révolutionner l’intégra-
tion de vos nouvelles
recrues. Le nudge est
une technique d’influence
douce, qui permet de
faire évoluer le compor-
tement des personnes,
sans passer par la
contrainte. Aujourd’hui,
de nombreu­ses grandes
entreprises et collectivités
publiques (Google, eBay,
EDF, etc.) se penchent
sur les applications du
nudge dans leur mana-
gement et dans leur
gestion des ressources
humaines.
La théorie du nudge, ou
“coup de coude” en anglais,
repose sur l’idée qu’une
simple intervention dans
l’environnement d’un indi-
vidu peut orienter ses choix
de manière plus efficace
qu’un ordre ou un interdit.
Par exemple, coller des affi-
chettes avec le nombre de
calories perdues à chaque
montée d’escaliers encourage
à abandonner l’ascenseur.
Une inscription “voie sans
issue” dissuade beaucoup
plus qu’un panneau
“sens interdit”.
ÀL’AVENIR
DOPEZL’ENGAGEMENTDE
VOSCOLLABORATEUR·RICE·S
“Les politiques RH
sont encore trop souvent
fondées sur le principe
de la carotte et du bâton.
Or les facteurs d’engagement
au travail vont au-delà et
cette approche peut même
freiner la motivation”
ÉRIC SINGLER, DIRECTEUR
DU BVA NUDGE UNIT

15. 15NUMÉRO
INTÉGRATION
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ENTREPRISES,
ÀL’AVENIR
S’INSPIRERDEGOOGLE Pourunemeilleureintégration – se tenir à disposition pour
toute question et échange
Google estime qu’avec ce
type de fonctionnement, le
pourcentage de satisfaction
de ses employé·e·s a aug-
menté de 37 % !
Comment appliquer la
méthode dans une PME ?
La démarche repose sur l’ins-
tauration d’une relation de
transparence et de dialogue
entre employeur·euse·s et
salarié·e·s, et s’applique faci-
lement aux start-up et PME,
en trois étapes.
D’abord, le responsable du
recrutement identifie les col-
laborateur·rice·s à impliquer
et fixe les rôles et objectifs de
chacun. Il participe à la pré-
sentation puis organise régu-
lièrement des points pour
vérifier que tout se passe bien.
Les collaborateur·rice·s
identifié·e·s prennent ensuite
le relais et font remonter les
remarques ou points blo-
quants exprimés par la nou-
velle recrue.
Une fois l’intégration “ter-
minée”, ils établissent pour
leur direction (patron ou
RH) un retour d’expérience
sur ce qui a fonctionné ou sur
les points à revoir pour les
prochains recrutements. •
25 %
Cette méthode a permis
d’améliorer de 25 % les résultats
de l’intégration des salarié·e·s
de Google.
Source : Single Grain, Digital
marketing “Compagny and culture
go hand in hand”, août 2018.
37 %
le pourcentage de satisfaction
de ses salarié·e·s a augmenté
de 37 %.
La démarche
repose sur l’insta­u-
ration d’une relation
de transparence
et de di­alogue entre
employeur· euse·s et
salarié·e·s, et s’ap­-
pl­ique facil­ement aux
start-up et PME.
E n matière
d’intégration innovante,
les GAFA font figure
de modèles et appliquent
des méthodes facilement
applicables dans d’au-
tres entreprises. Zoom
sur le “Just In Time”
de Google.
Une intégration
en cinq points
Le “Just In Time”, c’est
une méthode qui permet
au·à la nouveau·elle collabo-
rateur·rice de recevoir la
bonne information au bon
moment. Le principe ?
Une checklist est envoyée aux
managers du nouvel entrant,
la veille de son arrivée. Le
temps court (24 heures) et le
nombre limité de personnes
(cinq collaborateur·rice·s)
visent à responsabiliser et à
placer la gestion de cette arri-
vée en tête des priorités. Les
managers mobilisés doivent :
– expliquer au·à la nou-
veau·elle collaborateur·rice
les rôles et les responsabilités
de chacun
– lui trouver un mentor/par-
rain/marraine
– l’aider à construire son
réseau social dans l’entreprise
– vérifier chaque mois pen-
dant les 6 premiers mois que
l’intégration se passe bien

16. EDCOMM0001-19-09
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CONSACRÉ À L’INCLUSION
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novembre 2019
ÉTUDES
SEPTEMBRE
— Baromètre 2019 de la
rémunération des cadres
— Négocier son salaire à l’embauche
— Les salaires dans 43 fonctions
cadres
OCTOBRE
— Note de conjoncture du
4e
trimestre 2019
— Les offres d’emploi cadre de
l’Economie Sociale et Solidaire
— Usine et bâtiment du futur :
quelles évolutions pour les
métiers cadres ?
NOVEMBRE
— Le recrutement dans les PME :
pratiques, attractivité et
marque employeur
— Retours d’expérience et
attentes des cadres sur la
formation professionnelle
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supérieur
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sionnelle, quels impacts pour
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de mise en place de la nouvelle
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