Lors du recrutement de talents, les entreprises pensent qu’il su!t d’installer un espace de jeux et de repos. Mais ce à quoi ils ne s’attendaient pas, c’est que les nouvelles générations ont maintenant des besoins et des désirs beaucoup plus sophistiqués qui ne seront pas facilement influencés par un concept "start-up". Alors, comment fidéliser ces nouveaux et futurs collaborateurs ?

1. LE CERCLE
TRIBUNE
Opinion | Pourquoi les générations Y et Z
quittent si vite les entreprises ?
Lors du recrutement de talents, les entreprises pensent qu’il su!t
d’installer un espace de jeux et de repos. Mais ce à quoi ils ne
s’attendaient pas, c’est que les nouvelles générations ont maintenant
des besoins et des désirs beaucoup plus sophistiqués qui ne seront pas
facilement influencés par un concept "start-up". Alors, comment
fidéliser ces nouveaux et futurs collaborateurs ?
Le Cercle
Par Bruno Bonechi (partner chez PwC en conseil en stratégie digitale)
Publié le 05/06 à 09h25
Contrairement aux générations précédentes, les générations Y (Millennials) et Z sont prêts
à quitter leurs employeurs pour trouver une entreprise qui, à leur avis, correspondrait
mieux à leurs valeurs et à leurs objectifs généraux. Et c’est une bonne chose : selon l’étude
Gallup, seulement 33 % des salariés sont engagés dans leur travail. Quant au rapport
ThriveMap, celui-ci constate que 48 % des salariés des générations X ont quitté un emploi
qui ne répondait pas à leurs attentes, la génération Z représente quant à elle 73 %.
L’entreprise salle de jeux ?
CAC 40 5692.32 -0.17% DOW JONES 27024.8 +0.89%
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2. Il y a aujourd’hui une injonction à être heureux et pourtant le climat au sein de la société
civile est plus que morose. Il en va de même pour les entreprises où l’on demande aux
salariés d’être le plus heureux possible.
Pourtant, au regard des données actuelles on assiste à une explosion des arrêts et des
maladies professionnelles : burn-out (stress, fatigue, insomnie), bore-out (désintérêt,
vraie forme de maltraitance) brown-out (ordres managériaux dépourvus de sens). Ce sont
trois principales pathologies en matière de risques psychosociaux (RPS) qui sévissent
aujourd’hui en entreprise. Un mal-être qui augmente alors que les entreprises n’en ont
jamais fait autant pour le bien-être de leurs salariés.
On assiste ici à un paradoxe du paradigme du bien-être au travail qui pourrait laisser
penser que le cheminement emprunté n’est pas forcément le bon.
Aujourd’hui, la fonction du bonheur en entreprise se traduit par la création de CHO (Chief
Happiness Officer) "Chef du Bonheur" en français ou de QVT (Qualité de Vie au Travail).
Autant d’acronymes malheureux pour un bonheur impossible.
C’est un objectif de performance non dissimulé des entreprises qui pensent qu’un salarié
heureux sera plus productif. Ce raisonnement de base qui est en réalité un paralogisme
important, une réflexion qui devrait être inversée. Des salariés qui pourraient avoir la
possibilité d’être performants, actifs et acteurs de leurs activités, seront beaucoup plus
heureux au travail.
La mise en place de poufs de couleurs, de consoles de jeux, de baby-foot ou de billard à
chaque encablure de bureau – une mode venue des start-ups de la Silicon Valley – peut

3. chaque encablure de bureau – une mode venue des start-ups de la Silicon Valley – peut
sembler fort sympathique, mais cela ne rendra pas les gens plus heureux. Face à cette
mode "bonheurisme" et cette norme comportementale, les entreprises manquent
d’esprit critique de peur d’être taxées de ringardes.
Il est donc primordial de revenir sur le sens du travail, sur plus d’autonomie, plus de
confiance et ne pas engourdir les esprits par des procédures complexes et chronophages.
Il ne faut pas rendre les salariés prisonniers d’injonctions paradoxales qui nivellent et
engourdissent les esprits et qui rendent les collaborateurs malheureux.
Si on regarde l’histoire, nous sommes passés du management autoritariste et paternaliste
des années 60 à un management maternant pour ne pas dire cocooning. En complément
des espaces de jeux, les collaborateurs sont accompagnés au travers de formations
ludiques (Kapla, Lego, Escape Games…) qui sont synonymes d’infantilisation. On
remarquera ainsi une maternisation de l’espace de travail : plantes vertes, smoothies,
bonbons, croissants… Bref, un passage du "papa" sévère à une "maman" très gentille.
Mais les salariés n’ont-ils pas simplement envie d’un temps pour travailler, d’un temps
d’autonomie, bref être simplement des adultes sans "papa ni maman" ?
Réécrire une descrip-tion de poste, une erreur récurrente.
Selon Amanda Hammett, une experte mondiale des Millennials, le manque de confiance
est le principal facteur qui incite les jeunes à démissionner. Ils s’attendent à ce que la
descrip-tion du poste pour lequel ils ont postulé, ont été interviewés et embauchés,
corresponde à celui qu’ils occupent réellement. Malheureusement, dans de nombreuses

4. corresponde à celui qu’ils occupent réellement. Malheureusement, dans de nombreuses
situations, ce n’est pas le cas. Ce changement sans préavis laisse un goût amer à ces
jeunes recrues qui se sentent alors dupées dès le premier jour.
"Lorsque les employés de la génération Y et de la génération Z se sentent incapables
d’avoir confiance aux propos tenus par leur employeur, le compte à rebours est alors
lancé", a déclaré Amanda Hammett. Elle a aussi constaté que de nombreuses entreprises
comptaient sur les ressources humaines pour rédiger des descrip-tions de postes pour
des rôles pour lesquels elles n’en connaissaient pas les subtilités quotidiennes. Elle
suggère aux entreprises que leurs employés clés collaborent avec les ressources
humaines pour offrir une vision plus précise de chaque intitulé de poste afin de
contribuer à limiter les démissions.
Dans capital humain, il y a "Humain"
Le neuroscientifique Matthew Lieberman, suggère que le besoin humain de se connecter
socialement est aussi fondamental que le besoin de nourriture ou d'eau dans la pyramide
de Maslow.
Quelles que soient les technologies qui les entourent, les salariés sont avant tout des
êtres humains, ce qui signifie qu'ils sont "câblés", comme nous tous, pour rechercher des
relations individuelles et personnelles. Ils veulent connaître la vie des gens avec qui ils
travaillent, et en échange ils souhaitent aussi être connus.
Cela ne signifie pas qu’il faille passer ses heures à regarder les comptes Facebook,
Instagram ou Snapchat de chacun. Cela signifie simplement de faire preuve d’empathie
lors de conversations au bureau sur des sujets autres que le dernier projet ou rapport dû.
En s’intéressant aux gens en dehors de l’espace de travail, on leur montre qu’ils sont
reconnus en tant qu’individus à part entière. Il sera ainsi plus facile d’identifier la bonne
personne pour un projet, une opportunité ou un mentor en fonction de vos
connaissances sur les appétences et les objectifs de chacun.
Lorsque ces générations se sentent perçues comme plus qu’un simple "salarié" et qu’ils
ont pu évoluer, ils sont beaucoup plus susceptibles de développer un lien plus fort avec
l’entreprise et le reste des équipes, ce qui peut généralement se traduire par un mandat
plus long au sein de votre entreprise.
Acceptez le fait que vous aurez des défis continuels.

5. Acceptez le fait que vous aurez des défis continuels.
Les dernières enquêtes de 2018 ont révélé que 43 % des Millennials et 61 % des
générations Z prévoient de quitter leur emploi actuel au cours des deux prochaines
années. Il est donc primordial, afin d’éviter un turnover important des ressources et du
chaos interne que cela peut provoquer, d’échanger de façon régulière et pas seulement
lors d’un entretien annuel, des compétences que vos collaborateurs souhaitent
développer.
Ces nouvelles générations ne sont pas des extraterrestres venus d’une autre planète. En
fait, dans la plupart des cas, ils sont comme toutes les générations précédentes. Le livre
intitulé "Marketing To Gen Z" de Angie Read et de Jeff Fromm, peut aider à réfléchir à la
manière d’engager avec ces générations. Il est primordial de toujours apprendre et
comprendre les différentes générations passées et futures. Changer la façon dont les
talents sont gérés peut faire en sorte qu'ils ne restent pas seulement, mais qu’ils
apportent également une réelle valeur ajoutée sur le long terme au sein des entreprises.
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