0 proje yonetimi egitimi

Proje Yönetimi Eğitimi
Hazırlayan: Beka Cotur

İçerik
• Proje Yönetimi Enstitüsü - PMI® (Project
Management Institute®)
• PMP® (Project Management Professional®)
• PMI Turkey Chapter - PMI Türkiye Birimi
• Proje Nedir?
• Proje ve Operasyon
• Üçlü Kısıt
• Proje Yönetimi Nedir?
• Proje Yönetimi, Program Yönetimi, Portföy
Yönetimi
• Proje Yönetim Ofisi
• Proje Yöneticisinin Rolleri
• Organizasyonel Yapılar
• Proje Yönetimi ve Operasyon Yönetimi
• Projenin Fazları
• Proje Yaşam Döngüsü
• Ürün Yaşam Döngüsü
• Paydaşlar
• Çevresel İşletme Faktörleri
• Organizasyonel Süreç Varlıkları
• Süreçler
• Proje Yönetimi Süreç Grupları

Project Management Institute (PMI)
Proje Yönetim Enstitüsü
• Dünyanın büyük kuruluşlarından bir tanesi olan PMI, kar amacı
gütmeyen Proje Yönetimi üzerine çalışan bir kuruluştur.
• 1969 yılında Amerika’ da kurulmuştur.
• Tüm dünyada; 280 Yerel Şubesi (Chapter) vardır.
• 700.000’ den fazla üyesi, sertifika sahibi ve gönüllüsü bulunmaktadır
• 650.000’ den fazla PMP sertifika sahibi bulunuyor .
• Tüm dünyaca tanınan proje yönetimi standartları, sertifikaları, yoğun
akademik programları bulunuyor.
• Daha detaylı bilgi için; www.pmi.org

PMP (Project Management Professional)
Proje Yönetim Profesyoneli
Proje Yönetim Profesyoneli (PMP) olabilmek için Proje Yönetimi Bilgi
Birikimi Kılavuzu (PMBOK - 5th Edition) kapsamında yer alan Bilgi
Alanları ve Süreçlerini öğrenmek ve uygulamak gerekmektedir. PMP
sertifikası PMI tarafından belli kriterler karşılandığında girilen bir sınav
neticesinde verilmektedir.
PMP sınavına girebilmek için,
• 35 saat proje yönetim eğitimi almak,
• 4 yıllık bir üniversiteden mezun olunması durumunda 3
senelik (4500 saat) proje yönetimi tecrübesi,
• 4 yıllık bir üniversiteden mezun olunmaması durumunda 5
senelik (7500 saat) proje yönetimi tecrübesi gerekmektedir

PMI Turkey Chapter
PMI Türkiye Birimi

PMI TR Misyonu
• Ülkemizde Proje Yönetimi ve Tekniklerinin
• Daha iyi anlaşılması
• Geliştirilmesi
• Kullanımının artırılması
• Bir meslek olarak yaygınlaştırılması
• Bilim ve meslek dallarından ilgili kişilerin temsili
• Proje yönetimi alanında uygulamada öncülük
• Proje yönetimi alanında araştırmada öncülük
• Üyeler ve proje yönetimiyle ilgili kişiler arasında koordinasyonu
sağlamak

PMI TR Aktiviteleri
• PMP® sertifikasının geçerlilik süresi 3 yıldır. 3 yıl içinde 60 PDU
(Professional Development Unit) toplanması durumunda sertifika
yenilenir. Aksi taktirde sınava tekrar girmek gerekmektedir. Proje
Yönetimi ile ilgili seminer, panel, kongre, kurs, workshop katılımcısı
yada sunucusu olmak, makale yazmak, v.b. gibi aktiviteler ile PDU
kazanılabilir.
• PMI TR tarafından düzenlenen aşağıdaki aktivitelere katılarak PDU
kazanılabilir.
• Aylık Profesyonel Gelişim Aktiviteleri
• Proje Yönetimi Zirvesi (PM Summit)
• Uluslararası Proje Yönetimi Günü

PMI TR Sosyal Medya
Linkedin.com/
groups?gid=1848672
Twitter.com/
PMI_TR
Facebook.com/
PMITR
http://www.pmi.org.tr/

Proje Nedir?
• Benzersiz bir ürün, hizmet ya da sonuç ortaya çıkarmak için yürütülen
geçici bir girişimdir.
• Proje; belirli süre içinde, belirli bir bütçe ile, net olarak tanımlanan
amaçların gerçekleştirilmesine yönelik olarak planlanan faaliyetler
bütünüdür.

Projenin Özellikleri
Her Proje;
• Benzersiz bir ürün, hizmet ya da sonuç oluşturur.
• Bir projeye tek bir kişi, tek bir organizasyon veya birçok organizasyon
dahil olabilir.
• Tanımlanmış bir zamanda başlar ve biter, sürelidir
• Tanımlanmış hedef ve amaçlara sahiptir
• Sınırlı kaynaklara bağımlıdır
• Planlama, Uygulama ve Kontrol süreçlerinden geçer

Proje Yönetiminin Faydaları
• Genel kapsam değişiklikleri üzerinde daha iyi kontrol sağlar
• Bir problem çözümü yöntemidir
• Kaliteyi artırır
• Organizasyonun projeler yoluyla daha verimli ve etkin olmasını sağlar

Bir projeyi yönetebilmek için...
• İhtiyaçlar tanımlanmalı
• Açık ve ulaşılabilir hedefler belirlenmeli
• Kalite, kapsam, zaman ve maliyet unsurları ile ilgili ihtiyaçları ve
talepler bir araya getirilmeli
• Riskler yönetilmelidir

Proje vs. Operasyon
• Operasyonlar «süre giden» ve tekrarlanan aktivitelerdir
• Projeler «geçici» ve «özgün» dür.
Bazı yönleriyle birbirleriyle çakışan bu iki kavramın ortak özellikleri şunlardır:
 Sonlu kaynaklarla yapılırlar
 Süreç veya alt süreçlerle tanımlanabilirler
 Planlanır, yürütülür ve kontrol edilirler.

Projelerde Başarısızlık Nedenleri
Projelerin başarısızlığındaki en önemli unsurlar şunlardır:
• Proje yönetiminin yanlış noktalara odaklanması
• Doğru düzeyde ayrıntıya girilmemesi
• Proje yönetim araçlarının iyi anlaşılmaması
• Gereğinden fazla katılımcı olması
• İletişim eksiklikleri

Üçlü Kısıt
• Başarılı bir proje yönetimi, her üç kısıt için belirlenen hedeflere ulaşılması
ve sponsorun veya müşterinin memnuniyeti ile ölçülür
• .
•
Kaliteyi belirleyen en önemli unsur, ürünün veya
hizmetin kapsam, bütçe ve süreye uygun olarak
sonuçlandırılmasıdır

Üçlü Kısıt
Kapsam – Zaman – Maliyet üçlü kısıtında;
 Zamanı azaltmak özellikle fazla mesai gerekiyorsa maliyetlerde artışa sebep
olacaktır.
 Maliyetleri düşürmeye çalışmak proje takvimini olumsuz yönde etkiler. Hatta
kapsamdan ödün vermek gerekebilir.
 Kapsamı arttırmak maliyet ve zamanın artmasına neden olur.
 Kapsamı düşürmek maliyet ve zaman kısıtlarında azalış sağlasa da kaliteyi
olumsuz yönde etkileyeceğinden, finansör veya müşterinin tatminsizliğine yol
açar. Bu ise yeniden düzenleme, zamanda gecikme, verimlilikte düşüş ve
maliyetlerin artması demektir.
 Kaynak eklemek Devam eden bir proje için proje bütünlüğüne zarar
verebileceğinden verimsizliğe yol açabilir.

Proje Örnekleri
• Yeni yatırım projeleri,
Yeni yatırım projeleri, özellikle gelişmekte olan ülkelerde, sayısal ve parasal yönden
önemi büyük olan gruptur. (Örn: yeni baraj kurma projesi)
• Büyüme projeleri,
Büyüme projeleri, kurulu bir tesisin, mal veya hizmet üretim kapasitesini artırmak
amacıyla yapılan yatırımlardır. Tamamlama ve modernizasyon projeleri de büyüme
projeleri kapsamında ele alınır (Tüpraş’ın LPG üretecek şekilde tesis genişletmesi)
• Yenileme ve idame yatırımları projeleri
Yenileme ve idame yatırımları, mal ve hizmet üretiminde kapasite artırımı
amaçlanmaksızın teknik veya ekonomik ömrünü tamamlayan altyapı, tesis makine
ve teçhizatın vb. yenilenmesi amacıyla yapılan yatırımlardır.

Niteliklerine Göre Projeler
Proje Türü Projenin Ürünü
1. İdari yeni muhasebe sistemi kurulumu
2. İnşaat bina veya yol
3. Yazılım Geliştirme yeni bilgisayar programı
4. Plan Tasarımı mimari veya mühendislik planları
5. Ekipman veya Sistem Kurulumu telefon sistemi veya BT sistemi
6. Aktivite ya da Yeniden Konuşlanma olimpiyatlar ya da yeni binaya taşınma
7. Süreç Sanayiinde Bakım petro-kimyasal fabrika veya elektrik üretme terminali
8. Yeni Ürün Geliştirme yeni bir ilaç veya havacılık/savunma ürünü
9. Araştırma yapılabilirlik araştırması ya da bir kimyasalın araştırılması

Proje Yönetimi Nedir?
• Proje yönetimi; bilgilerin, becerilerin, araçların ve tekniklerin, projenin
gereksinimlerini yerine getirmek amacı ile projenin aktivitelerine
uygulanmasıdır.
• Proje yönetimi, mantıksal olarak gruplanmış 47 proje yönetimi
sürecinin uygun şekilde uygulanması ve entegrasyonu yolu ile
gerçekleştirilir.
• Bu süreçler 5 ana süreç grubunda toplanmıştır.
Başlangıç Planlama Yürütme
İzleme
Kontrol
Kapanış

Projelerin Yönetilmesi
• Gereksinimlerin belirlenmesi
• Projenin planlanması ve yürütülmesi aşamalarında paydaşların çeşitli
ihtiyaçlarının, kaygılarının ve beklentilerinin ele alınması.
• Projenin birbiri ile çekişen kısıtlarının dengelenmesi. Bu kısıtlar:
Kapsam
Zaman
Bütçe
Kalite
Kaynaklar
Risk

Projenin Kısıtlarının Değişmesi
• Projenin kendine özgü koşullarından dolayı kısıt faktörleri arasında
değişiklik olabilir.
• Örneğin;
• Zaman çizelgesi kısaltıldığında projenin kaynağını artırmak gerekebilir. Veya
projenin kapsam ve kalitesinden ödün vermek durumunda kalınabilir.
• Proje kısıt faktörlerinde değişiklik durumunda, proje paydaşları
arasında farklı görüşler olabilir. Bunların dengelenmesi gerekmektedir.

Proje Yönetimi, Program Yönetimi, Portföy
Yönetimi İlişkisi
• Gelişmiş proje yönetimi organizasyonlarında proje yönetimi; program
yönetimi ve portföy yönetimince yürütülen daha geniş bir bağlamda
ele alınır.
• Portföyler ile programlar arasında, programlar ile projeler arasında
ilişkiler vardır.
• Projelerin, programların ve portföylerin farklı yaklaşımları vardır.

Proje Yönetimi, Program Yönetimi, Portföy
Yönetimi İlişkisi

Portföy Yönetimi
• Portföy, stratejik iş hedeflerine ulaşmak için etkin yönetim yapmak
amacı ile bir araya getirilmiş projelerden, programlardan ve diğer
işlerden oluşan bir derlemedir.
• Belirli stratejik iş hedeflerine ulaşmak için projeleri, programları ve
diğer bağlantılı işleri saptama, öncelik sırasına sokma, onaylama,
yönetme ve kontrol etme işlerini yapar.
• Portföydeki projelerin ve programların mutlaka birbirleri ile bir
bağlantıları olması gerekmez.
• Örneğin; stratejik hedefi “Yatırımların getirisini maksimum yapmak” olan bir
alt yapı firması enerji, su, karayolu, demiryolu ve telekom gibi alanlara yönelik
projelerin karışımını içeren bir portföy oluşturabilir.

Program Yönetimi
• Tek tek yönetildiğinde sağlanamayan fayda ve kontrolü elde etmek için
koordinasyon içerisinde yönetilen bağlantılı bir projeler grubu olarak
tanımlanır.
• Bir programın içindeki projeler, ortak bir sonuç ya da kolektif bir kapasite
açısından birbiri ile bağlantılıdır.
• Projelerin yönetilmesi için optimal yaklaşımın belirlenmesine yardımcı olur.
• Sistemdeki çok sayıda projeyi etkileyen kaynak kısıtlarını ve/veya çatışmaları çözmek.
• Program ve proje amaçlarını ve hedeflerini etkileyen organizasyonel/stratejik
doğrultuyu belirlemek
• Sorunları ve değişiklik yönetimini, paylaşılan bir yönetim yapısı içinde çözmek

İletişim Uydusu Sisteminin Devreye
Sokulması (Program Örneği)
• Program örnek; yeni bir iletişim
uydusu sisteminin devreye
sokulması gösterilebilir.
• Bu program içerisinde, uydunun ve
yer istasyonlarının tasarımı,
bunların inşa edilmesi, sistemin
entegrasyonu ve uydunun
fırlatılması gibi ayrı projeler
olacaktır.

Proje, Program ve Portföy Karşılaştırma
PROJELER PROGRAMLAR PORTFÖYLER
Kapsam Projelerin tanımlanmış hedefleri
vardır. Proje yaşama döngüsü
boyunca, kapsam olgunlaşmaktadır.
Programlar daha geniş kapsamlıdır.
Daha önemli faydalar sağlar.
Portföylerin organizasyonun değişen
stratejilerine göre değişen bir
kapsamı vardır.
Değişim Proje yöneticileri daima değişiklik
beklentisi içinde olup sürekli olarak
değişimi yönetmeye odaklanırlar.
Program yöneticisi hem program içi
hem de program dışı değişiklikleri
beklemeli ve bunları yönetmelidir.
Portföy yöneticisi, değişiklikleri
sürekli olarak daha geniş çerçevede
izler.
Planlama Üst düzey bilgiler aşamalı olarak
olgunlaştırılıp ayrıntılı planlar
oluşturulur.
Genel program planı geliştirilip
bileşen düzeyinde ayrıntılı
planlamaya yöne verilir.
Portföyün tamamına ilişkin süreçler
oluşturulur ve iletişim kurulur.
Yönetim PY ler proje hedeflerine ulaşmak için
proje ekibini yönetirler.
PGY ler program personelini ve PY
leri yönetir. Genel bir vizyon ve
liderlik sunar.
PFY ler portföy yönetimi personelini
yönetebilir ya da koordine edebilir.
Başarı Başarı ürün ve proje kalitesi, süre,
bütçe, müşteri memnuniyeti ile
ölçülür.
Başarı, programın başlangıçta
hedeflenen ihtiyaçları ve faydaları
karşılama derecesiyle ölçülür.
Başarı, portföy bileşenlerinin toplam
performansı ile ölçülür.
İzleme PY ler projenin hedefi olan ürünleri,
hizmetleri ya da sonuçları izler ve
kontrol eder.
PGY ler programın genel hedefleri ve
amaçlanan faydalar ulaşmayı kontrol
eder.
PFY ler toplam performansı ve değer
göstergelerini izler.Hazırlayan: Beka Cotur

Projeler ve Stratejik Planlama
• Projeler, organizasyonun stratejik planına ulaşmak için bir yol
olarak değerlendirilebilir.
• Proje yapılma nedenleri:
• Pazardaki talep
• Stratejik Fırsat
• Müşteri talebi
• Teknolojik ilerleme
• Yasal zorunluluklar

Proje Yönetim Ofisi
• Kendi alanına giren projelerin merkezi olarak ve koordinasyon içinde
yönetimiyle bağlantılı çeşitli sorumluluklar üstlenen organizasyonel bir
organ ve birimdir.
• Sorumluluklar;
 Proje yönetimi destek fonksiyonları sağlamak
 Veya projenin doğrudan yönetimini duruma göre üstlenmek

Proje Yönetimi
• PYO’nun desteklediği veya yönettiği projeler arasında bir arada
yönetilmeleri dışında bir bağlantı olmak zorunda değildir.
• Bir PYO'ya her bir projenin başlangıcında ayrılmaz bir paydaş ve
başlıca karar alıcılardan biri olarak hareket etme, tavsiyelerde
bulunma, projeleri sona erdirme ya da iş hedeflerinin tutarlılığını
korumak için gerekli başka eylemlerde bulunma yetkileri verilebilir.
• Buna ek olarak, PYO, ortak kullanılan ya da projeye tahsis edilmiş
kaynakların seçimine, yönetimine ve konumlandırılmasına katkıda
bulunabilir.

PYO nun PY leri Desteklemeleri
• Proje yönetim metodolojisinin, en iyi uygulama ve standartların saptanması
ve geliştirilmesi;
• Koçluk, rehberlik, eğitim ve gözetim;
• PYO'nun idare ettiği tüm projelerde ortak kullanılan kaynakların
yönetilmesi;
• Proje denetimleri yoluyla proje yönetimi standartlarına, politikalarına,
prosedürlerine ve şablonlarına uyumun izlenmesi;
• Proje politikalarının, prosedürlerinin, şablonlarının ve diğer ortak belgelerin
(organizasyonel süreç varlıklarının) oluşturulması ve izlenmesi;
• Projeler arasındaki iletişimin koordine edilmesi.

PYO ve PY Arasındaki Farklar
• Proje yöneticisi belirlenmiş proje hedeflerine odaklanırken , PYO iş
hedeflerini daha iyi bir şekilde yerine getirmek için potansiyel fırsatlar
olarak görülebilecek büyük çaplı program kapsamı değişikliklerini
yönetir.
• Proje yöneticisi tahsis edilen proje kaynaklarını proje hedeflerini en iyi
şekilde yerine getirmek üzere kontrol ederken, PYO tüm projelerde
ortak kullanılan organizasyonel kaynakların kullanımını optimize eder.
• Proje yöneticisi kendi projesindeki kısıtları (kapsam, zaman çizelgesi,
maliyet, kalite vb.) yönetirken PYO projeler arasında işletme
düzeyindeki metodolojileri, standartları, toplam riskleri ve fırsatları ve
karşılıklı bağımlılıkları yönetir.

Proje Yöneticisinin Rolü
• Proje yöneticisi, projeyi yürüten organizasyonun, proje hedeflerine
ulaşılması görevini verdiği kişidir.
• Proje yöneticisinin rolü, bir fonksiyonel veya operasyonel yöneticinin
rolünden farklıdır. Genellikle, fonksiyonel yöneticiler idari bir alan
içinde yöneticilik gözlemi yaparken, operasyonel yöneticiler ana
faaliyetin bir yönünden sorumludur.
• Organizasyon yapısına göre proje yöneticisi bir fonksiyonel yöneticiye
bağlı olarak çalışabilir.

Proje Yöneticisinin Sahip Olması Gereken
Özellikler
• BİLGİ: Proje yöneticisinin proje yönetimi hakkında bilgi sahibi olması
• PERFORMANS: PY nin projeyi yönetimi bilgilerini uygularken neler
yapabildiği
• KİŞİSEL ETKİNLİK: Tutum, karakter ve liderlik özellikleri ile proje
ekibine rehberlik etme becerisi
Liderlik, Takım kurma, Motivasyon, İletişim, Etki yaratma, Karar alma,
Politik ve Kültürel Farkındalık, Uzlaşma

Organizasyon
• Bir organizasyonun kültürü, tarzı ve yapısı, projelerin nasıl
yürütüleceği üzerinde etkili olur.
• Organizasyonun proje yönetimi konusunda sahip olduğu olgunluk
seviyesi ve proje yönetim sistemleri de projeyi etkileyebilir.
• Üst yönetimin onay vermesiyle proje faaliyetlerine başlanır. Ancak
daha önceden proje ekibinin seçilmiş ve proje organizasyonunun
yapılmış olması gereklidir.

Proje Yönetiminde Organizasyon
• Karmaşık yapıda uzun süreli büyük projelerin gerçekleştirilmesi farklı
uzmanlık alanlarında çalışanları gerektirir.
• Projelerin amacına uygun olarak başarılı bir şekilde yürütülmesi ve
tamamlanabilmesi için etkin bir proje organizasyonu ve yönetimi
gerekir. Proje Organizasyonu:
 Sorunları çözebilme deneyimi
 Değişen duruma çabuk uyabilme
 İlerlemenin ve harcamaların etkili kontrolünü içermelidir.

Organizasyonun Proje Üzerindeki Etkisi
• Ortak vizyonlar, değerler, normlar, inançlar ve beklentiler
• Politikalar, yöntemler, prosedürler,
• Yetki ilişkilerine bakış
• İş etiği ve saatleri
PY projesini etkileyebilecek farklı organizasyon tarzlarını ve kültürlerini
anlamalıdır. Örneğin bir organizasyon şemasının en tepesinde olan kişi
aslında geçici bir yönetici olup gerçek bir yetkiye sahip olmayabilir. PY,
organizasyonda kimlerin gerçek karar alıcılar olduğunu bilmek ve projenin
başarısı için onlarla birlikte çalışmak zorundadır.

Organizasyonun Proje Üzerindeki Etkisi
Organizasyon yapısı bir çevresel işletme faktörüdür. Temel organizasyon yapılarının
proje bağlantılı başlıca özellikleri;

Geleneksel Yönetim
• Projelere, proje yöneticisi veya yöneticilerinin atanmasına karar
vermek, geleneksel yönetimin modelinde önemli değişikliklere yol
açar.
• Geleneksel yönetim, hiyerarşik bir kuruluş ve çeşitli fonksiyonlar
etrafında uzmanlaşmaya dayanan teşkilat biçimlerini, aşağıdan
yukarıya dikey bir komuta zincirini ve yetkinin merkezileşmesini esas
alır.

Projenin Kapsamına Göre Organizasyonlar
Proje bazlı organizasyon
Fonksiyonel yapılanmada proje organizasyonu
Hibrid organizasyon
Matris organizasyon

Proje Bazlı Organizasyon

Fonksiyonel Organizasyon

Hibrid Organizasyon

Matris organizasyon

Proje Yönetimi ve Operasyon Yönetimi
• Operasyonlar, aynı ürünü üreten aktiviteleri sürekli olarak yürüten ya
da tekrarlanan bir hizmet üreten organizasyon fonksiyonlardır.
Örnek; üretim operasyonları, imalat operasyonları, muhasebe operasyonları
vb.
• Projeler, proje yönetimi gerektirirken, operasyonlar iş süreci yönetimi
ya da operasyon yönetimi gerektirir.

Operasyon ile Proje Arasındaki Farklar
• Operasyonların doğaları gereği süreklilik arz etmelerine karşılık
projeler geçici girişimlerdir.
• Operasyonlar, tekrarlanan çıktılar üreten kalıcı girişimlerdir ve bir
ürünün yaşam döngüsünde kurumsallaştırılan standartlara uygun
şekilde, esas itibariyle, aynı görevler kümesini yerine getirmek için
tahsis edilmiş kaynakları kullanırlar.

Operasyon ile Proje Arasındaki Benzerlikler
• Organizasyonlarda gerçekleştirilen işler proje ya da operasyon
çalışması olarak sınıflandırılır. Bu iki tür çalışmanın ortak özellikleri
şunlardır;
• Bireyler tarafından gerçekleştirilirler
• Kısıtlarla sınırlandırılırlar (kaynak kısıtları dahil)
• Planlanır, yürütülür, izlenir ve kontrol edilirler.
• Organizasyonun hedeflerine ve stratejilerine ulaşmak için gerçekleştirilirler.

Projenin Fazları
• Bir proje fazı, bir veya daha fazla teslimatın tamamlanmasıyla
sonuçlanan mantıksal ilişkili proje aktivitelerinin bir bütünüdür.
• Bir proje çok sayıda faza bölünebilir
• Bir proje fazı, bir proje yönetimi süreç grubu değildir.
• Fazlı yapı, yönetimi, planlamayı ve kontrolü kolaylaştırmak için
projenin mantıksal alt kümelere ayrılmasına izin verir.
• Fazların sayısı, projenin büyüklüğüne, karmaşıklık düzeyine ve
potansiyel etkisine bağlıdır.

Projenin Fazları - Örnek

Fazlar Arası İlişkiler
• Projeler çok fazlı olduğunda, fazlar, projenin uygun şekilde kontrol
edilmesini ve istenen ürün, hizmet ya da sonuca ulaşılmasını
sağlamaya yönelik tasarlanmış, genellikle sıralı bir sürecin parçalarıdır.
• Ancak iç içe geçen ya da eş zamanlı fazların proje açısından daha
önemli olduğu durumlar da vardır.

Fazlar Arası 3 Temel İlişki Türü
• Sıralı, bir önceki fazın bitmesi gereken müteselsil fazlar
• İçi içe geçmiş fazlar
• Bir fazın planlanıp diğer fazların planlama ve teslimatları ilişkin
çalışmaların sürmesi

Müteselsil Fazlar (3 Fazlı bir örnek)

İç İçe Geçmiş Fazlar

Proje Yaşam Döngüsü
• Bir proje yaşam döngüsü, projenin başlangıcından tamamlanmasına
kadar içinden geçtiği fazlar serisidir.
• Projeler, boyut ve karmaşıklık düzeyleri açısından farklılıklar gösterir.
Ancak tüm küçük büyük projeler şu yaşam döngüsüne oturabilir;
Projeye başlamak
Organizasyon ve hazırlık işleri
Proje işlerini yerine getirmek
Projeyi kapatmak
Projenin ayrıntılarına vakıf olmayan yüksek yönetim kademeleriyle ya da başka
kuruluşlarla iletişime girildiğinde çoğu zaman bu genel yaşam döngüsüne atıfta
bulunulur. Bu yüksek düzeyli bakış açısı, doğaları gereği birbirine benzemeyen projeleri
bile karşılaştırmak için ortak bir referans çerçevesi sağlayabilir.

Proje yaşam döngüleri fazların sıralanışına göre 3 şekilde olabilir:
• Öngörücü Proje Yaşam Döngüsü
• Tekrarlanan ve Artan Yaşam Döngüleri
• Uyarlanabilir Yaşam Döngüleri (Agile – Çevik)

Öngörücü Proje Yaşam Döngüsü
• Proje kapsamının ve bu kapsamın teslimi için gerekli zaman ve maliyetin, proje
yaşam döngüsünün olasılıklar dahilinde en erken safhalarında belirlendiği yaşam
döngüleridir.
• Her bir fazın genellikle proje
aktiviteleri ve proje yönetim
süreçlerinin bir alt kümesine
yoğunlaştığı, sıralı veya iç içe
geçen bir fazlar serisi üzerinden
ilerler

Tekrarlanan ve Artan Yaşam Döngüleri
• Ürünün anlayışının artmasıyla, proje fazlarının (tekrarlamalar olarak da bilinir) bir
veya daha çok proje aktivitesini planlı olarak tekrar ettiği döngülerdir
• Bir sonraki tekrarlamanın planlaması, mevcut iş ilerlerken gerçekleştirilir.
• Her tekrarlamanın sonunda
bir veya bir grup teslimat
tamamlanır

Uyarlanabilir Yaşam Döngüleri
• Yüksek seviyeli değişimleri ve sürekli paydaş katılımını karşılamak adına
tasarlanmıştır
• Uyarlanabilir metotlar da tekrarlanan ve artan metotlardır, ancak tekrarlamaların
çok hızlı olması (genellikle 2-4
haftalık süreler) ve zaman ve
maliyet açısından sabitlenmiş
olması bakımından bu iki metottan
ayrılır.
• Değişim güdümlü veya çevik
metotlar olarak da bilinir

Yaşam Döngülerinin Karşılaştırılması
Konu Öngörülen Tekrarlanan ve Artan Uyarlanabilir (Çevik)
Fazlar Sıralı, üstüste binen Sıralı, üstüste binen
Sıralı, üstüste binen
paralel
Yüksek Seviye Kapsam Evet Evet Evet
Detaylı Kapsam Projenin başında Sadece her faz için Her faz veya iterasyon için
Yüksek Seviye Planlama Evet Evet Evet
Detaylı Planlama Projenin başında Sadece her faz için Her faz veya iterasyon için
Ne zaman kullanılır Ürün iyi anlaşıldığında
Büyük ve karmaşık
projelerde
Ürün iyi anlaşılmadığında,
hızlı değişen ortamlarda
Müşterinin katılımı
Başlangıçta, kapsam
değişikliği olduğunda ve
proje sonunda
Periyodik Sürekli

Proje Yaşam Döngüsü Boyunca Maliyet ve
Efor Düzeyleri

Proje Süresine Bağlı Olarak Etkilerin Azalması

Ürün Yaşam Döngüsü ve Proje Yaşam
Döngüsü Arasındaki İlişkiler
• Ürün yaşam döngüsü, genellikle, organizasyonun imalat ve kontrol
ihtiyacının belirlediği, sıralı olan ve birbiri içine geçmeyen ürün
aşamalarından oluşur. Bir ürün için ürün yaşam döngüsünün son
aşaması ürünün devre dışı bırakılmasıdır.
• Proje yaşam döngüsü, çoğu zaman bir ya da daha çok ürün yaşam
döngüsünün bir parçasıdır.
 Proje yaşam döngüsü, ürün yaşam döngüsünden bağımsızdır
 Fakat proje, ürünün mevcut yaşam döngüsü fazını dikkate almak
durumundadır.

Ürün Yaşam Döngüsü ve Proje Yaşam
Döngüsü Arasındaki İlişkiler

Yaşam Döngüsü Boyunca Proje Yönetişimi
• Proje yönetişimi (Project governance), Proje hedeflerinin proje sponsoru ve proje
ekibi tarafından daha büyük organizasyon stratejisiyle uyumlu hale getirilmesidir
• Proje Yönetişimi yaklaşımı, proje yönetimi planında açıklanmalıdır.
• Projede birden fazla fazın olup olmayacağına karar verilmelidir. Birden fazla faz
olursa o proje uygun faz yapısının belirlenmesi gerekir.
• Bir fazın bitimi, yürütülen işlerin yeniden değerlendirilmesi ve gerekiyorsa
projenin değiştirilmesi ya da sona erdirilmesi için doğal bir noktadır.
1. Projenin devamına ve bir sonraki faza geçilmesine karar verilmesi
2. Hataların maliyet açısından etkin bir şekilde saptanıp düzeltilmesi için teslimatların ve
proje performansının gözden geçirilmesi iyi bir uygulama olarak değerlendirilmelidir.
(Resmi faz kapanışı her zaman bir sonraki fazın onaylanmasını kapsamaz. Örneğin
projeye devam edilmesinin risklerinin çok büyük olduğu düşünülürse ya da hedeflere
artık ihtiyaç duyulmuyorsa, faz başka bir fazın başlatılmaması kararı ile sonlanabilir)

Paydaşlar
• Paydaşlar, projeye aktif olarak katılan ya da projenin yürütülmesinden
ya da tamamlanmasından olumlu yada olumsuz yönde etkilenen kişi
ya da kuruluşlardır.
• Başarılı bir proje yöneticisi çeşitli paydaşların proje gereksinimleri ile
ilgili etkisini yönetmelidir.

Paydaşlar ve Proje Arasındaki İlişki

Proje Paydaşları
• Müşteriler/Kullanıcılar
• Sponsor
• Portföy Yöneticileri
• Program Yöneticileri
• Proje Yönetim Ofisi
• Proje Yöneticileri
• Proje ekibi
• Fonksiyonel Yöneticiler (Daire Başkanları)
• Operasyon Yönetim
• Satıcılar/iş ortakları

Çevresel İşletme Faktörleri
• Çevresel işletme faktörleri, proje ekibinin kontrolünde olmayıp,
projeyi etkileyen, sınırlayan ya da yönlendiren koşullardır. Çevresel
işletme koşulları, proje yönetim seçeneklerini iyileştirebilir veya
sınırlayabilir; projenin sonuçları üzerinde olumlu veya olumsuz
etkilere sahip olabilir.
• Organizasyonel kültür, yapı ve süreçler
• Devlet yada sektör standartları
• Altyapı (mevcut tesisler, sermaye teçhizatı)
• Mevcut İnsan Kaynakları (Beceriler, disiplinler,
hukuk, satınalma…)
• Personel yönetimi (işe alma, işte tutma, eğitim)
• Şirketin iş onay sistemleri
• Pazar koşulları
• Paydaşların risk toleransları
• Siyasi ortam
• Organizasyonların iletişim kanalları
• Ticari veritabanları (standartlaştırılmış maliyet
tahmin verileri, sektör risk bilgileri vs.)
• Proje yönetim bilgi sistemleri (Proje yönetimi için
araçlar)

Organizasyonel Süreç Varlıkları
• Organizasyonel süreç varlıkları, projeyi yürüten organizasyona özgü
olan ve bu organizasyon tarafından kullanılan planlar, süreçler,
politikalar, prosedürler ve bilgi tabanlarıdır.
• Kanun, yönetmelik, yönerge, özelge, resmi ve gayri resmi planlar,
politikalar, prosedürler, kılavuzlar, bu süreç varlıklarına dahildir.
• Tamamlanan zaman programlarını, risk verilerini ve kazanılmış değer
verilerini de içine alabilir.
• Proje sonunda alınan dersleri ve tarihsel bilgileri de içerir.

Proje Sürecinde Oluşturulabilecek
Kurumsal Hafıza
• Süreçler ve prosedürler
• Organizasyonun standart süreçleri, örneğin standartlar ve politikalar (örneğin, sağlık ve güvenlik politikası ,
etik politikası ve proje yönetimi politikası), standart ürün ve proje yaşam döngüleri, kalite politika ve
prosedürleri (örneğin, süreç denetimleri, iyileştirme hedefleri , kontrol listeleri ve organizasyon içinde
kullanılacak süreç tanımları);
• Standartlaştırılmış kılavuzlar, iş talimatları, teknik teklif değerlendirme kriterleri ve performans ölçüm
kriterleri;
• Proje kapanış kılavuzları ya da şartları (örneğin, nihai proje denetimleri, proje değerlendirmeleri, ürün
onaylamaları ve kabul kriterleri);
• Sorun ve kusur kontrollerini, sorun ve kusur saptama ve çözümünü ve eylem öğesi izlemeyi içeren sorun ve
kusur yönetimi prosedürleri;
• Kurumsal Bilgi Tabanı
• Süreç ve ürünlere ilişkin ölçüm verilerini toplamak ve hazır hale getirmek için kullanılan süreç ölçüm
veritabanları,
• Proje dosyaları (örneğin, kapsam, maliyet, zaman çizelgesi)
• işgücü saatleri, gerçekleşen maliyetler, bütçeler ve proje maliyet aşımı gibi bilgiler içeren mali veritabanları.

Süreçler
• Süreç, önceden belirlenmiş bir
ürün, sonuç ya da hizmete
ulaşmak için yerine getirilen
birbiri ile bağlantılı eylemler ve
aktiviteler kümesidir.

Projenin Başarılı Olması için Gerekenler
• Proje hedeflerine ulaşmak için gerekli ve uygun olan süreçleri seçmek,
• Gereksinimleri karşılamak için benimsenebilecek tanımlanmış bir
yaklaşım kullanmak,
• Paydaşların ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılamak için
gereksinimlere uymak,
• Belirlenen ürünü, hizmeti ya da sonucu üretmek için kapsamın ,
sürenin, maliyetin, kalitenin, kaynakların ve riskin birbiri ile çekişen
taleplerini dengelemek.

Proje ve Ürün Süreçleri
1. Proje Yönetim Süreçleri
Beceri ve yeteneklerin uygulanmasında kullanılan araç ve teknikler.
2. Ürün Geliştirme Süreçleri
Projenin kapsamı, belirlenen ürünün nasıl yapılacağı konusunda temel
bir anlayış olmadan tanımlanamaz . Örneğin, inşa edilecek bir evin
genel karmaşıklık düzeyi belirlenirken çeşitli inşaat teknikleri ve araçları
değerlendirilmelidir.

Proje ve Ürün Süreçleri
Proje Yönetim Süreçleri Ürün Geliştirme Süreçleri

Proje Süreçleri
• Ürüne yönelik süreçlerin de proje yöneticisi tarafından göz ardı
edilmemesi gerekir.
• Proje yönetimi süreçleri ve ürüne yönelik süreçler, bir projenin yaşam
süresi boyunca iç içe geçer ve etkileşirler.
• Proje yönetimi süreçleri küresel ölçekte ve her sektör grubunda
geçerlidir. İyi uygulama, proje yönetimi süreçlerinin uygulanmasının
çok çeşitli projelerde başarı olasılığını artırdığı yönünde genel bir fikir
birliği olması anlamına gelir.

PROJE YÖNETİMİ SÜREÇ GRUPLARI

Proje Yönetimi Süreç Grupları
İzleme
Kontrol
Kapanış
•Yeni bir Proje
ya da yeni bir Faz
tanımlama
•Paydaşları
belirleme
•Yetkilendirme
alma
•Proje
hedeflerini
gerçekleştirmek
amacıyla
entegre bir
Proje Yönetim
Planı oluşturma
•İşi
gerçekleştirme
•Proje
objektiflerini
yerine getirme
•Proje
ilerlemesini
kaydetme ve
gözden geçirme
•Proje
performansını
kaydetme ve
gözden geçirme
•Değişiklik ve
sapmaları
yönetme
•Tüm aktiviteleri
sonlandırma
•Resmi olarak
Projeyi ya da
Fazı kapatma

Başlangıç Süreç Grubu
İzleme
Kontrol
Kapanış
• Yeni bir projeye ya da faza başlamadan önce, konuyla ilgili ihtiyaç
analizleri yapılır ve talepler listelenir. Bu belgeler projeye başlamak
için gereken sözleşmenin yapılmasına yardımcı olur.
• Başlangıç sürecine müşterilerin ve diğer paydaşların davet edilmesi
projenin gerçekleştirilebilir hedeflerine, kabulüne ve memnuniyet
düzeyine katkıda bulunur.

Başlangıç Süreç Grubu
• Bu sürecin ana çıktıları aşağıdaki gibidir:
• Proje Başlangıç Belgesi
• Paydaş Listesi
• Proje başlangıç belgesi onaylanınca, proje için resmi onay alınmış olur.

Planlama Süreç Grubu
• Planlama, kapsam, maliyet, kalite ve proje zamanlaması konularını
ayrıntılandırmakla ilgilidir. Bu süreçte proje yönetim planı geliştirilir.
• Proje yaşam döngüsü boyunca gerçekleşen önemli değişiklikler,
yeniden planlama süreçlerinden birine ya da birkaçına, hatta belki
başlangıç süreçlerinin bazılarına dönülmesi ihtiyacını doğurabilir.
• Proje yönetimi planının bu şekilde giderek daha ayrıntılı hale gelmesi,
çoğu zaman "yaklaşan dalga planlaması" (Rolling wave planning)
olarak adlandırılır. Bu ifade, planlama ve belgelemenin tekrarlamalı ve
kesintisiz süreçler olduğunu gösterir
İzleme
Kontrol
Kapanış

Planlama Süreç Grubu
Ana Çıktılar:
• Proje Planı (veya Proje Tanımlama Belgesi) – son hali
• Proje Zaman Çizelgesi (örneğin MS Project vb gibi)
• Takım (Proje Yönetişimi – son hali)
• İş Kırılım Yapısı (İKY)
• Risk Takip Kayıtları, Risk Azaltma Stratejileri ve Yedek Planlar
• Tüm Ekip Üyelerinin katılımıyla gerçekleşen kapsamlı bir Başlangıç
Toplantısı (Kick-Off Meeting)

Yürütme Süreç Grubu
• Bu Süreç Grubu, proje yönetim planını dikkate alarak kişiler ve
kaynaklar arasındaki koordinasyonu sağlar.
• Yürütme aşaması proje hedeflerine
ulaşabilmek ve müşteri gereksinimlerini
karşılayabilmek için projenin zaman, maliyet
ve kapsam açısından planlandığı
şekliyle yürütülmesidir.
İzleme
Kontrol
Kapanış

• Yürütme sırasında Proje Yöneticisinin zamanının büyük bir kısmı Proje
boyunca, bütçe kısıtlarına uygun olarak, belirlenen kapsam dahilinde ve
planlanan kalite düzeyinde tamamlanmasını sağlamak için gerekli
kontrol faaliyetlerini yapmakla geçer.
• Proje Yöneticisi tarafından proje ekibi üyelerinin de işbirliğiyle bir dizi
belge güncellenir ve/veya tamamlanır. Bu belgeler bilgiyi toplamaya ve
iletmeye yardımcı olur; böylece PY projenin başarılı bir şekilde yaşama
geçirilme sürecini “ölçebilecek”, “izleyebilecek” ve “düzenleyebilecektir”.

Bu sürecin ana çıktıları aşağıdaki gibidir:
• Karar Kayıtları
• Proje Durum Raporu
• Risk Takip Kayıtları
• Risk Azaltma Stratejileri ve Yedek Planlar
• Proje Değişiklik Kayıtları
• Ara Değerlendirme Raporları

İzleme (Kontrol) Süreç Grubu
• İzleme ve kontrol süreç grubunda uygulamaları kontrol edebilmek ve
gerektiğinde düzeltici önlemleri alabilmek için olası sorunları ve
yapılacak değişiklikleri önceden tanımlamak gerekir.
• Projenin yolunda gitmesini sağlamak için
projenin ilerlemesi sürekli kontrol altında tutulur.
• Bir proje karmaşıklaştıkça riski ve kaliteyi kontrol altında tutabilmek
için gereken kontrol ve yürütme düzeyi de artırılmalıdır.
İzleme
Kontrol
Kapanış

Hazırlanıp takip edilen ve güncellenen ana belgeler şunlardır:
• Proje Paydaşlarının İletişim Bilgileri
• Durum Raporları
• Toplantı Tutanakları
• Faaliyet Planları
• Risk Takip Kayıtları
• Proje Değişiklik Kayıtları

Proje Yöneticisi aşağıdaki konular üzerinde durmalıdır:
• Gerekli değişikliklerin belirlenmesi
• Değişiklikler için farklı seçeneklerin aranması
• Değişikliklerin olumsuz etkilerinin en aza indirilmesi
• Değişikliklerin etkilerinin paydaşlara bildirilmesi
• Değişikliklerin yönetilmesi

Kapanış Süreç Grubu
• Proje kontratı kapatılır
• Bu son süreçte hataların ve eksiklerin belirlenebilmesi için proje
gözden geçirilmelidir. Bu, olası diğer projeler için de büyük önem taşır.
• Ayrıca, müşteri veya sponsordan
sonuçları kabul ettiğine dair resmi
onay alınmalıdır.
İzleme
Kontrol
Kapanış

Kapanış Süreç Grubu
• Proje süresince oluşan bilgiler “alınan dersler” adı altında
özetlenmelidir. Böylece bu bilgiler gelecekte gerçekleştirilecek yeni bir
proje için de kullanılabilir.
Ana Çıktılar:
• Proje Kapanış Raporu
• Proje Hedefleri
• Hedeflenen Sonuçlar
• Kapanış Önerileri
• Devir Etkinlikleri
• Alınan Dersler
• Arşiv

Proje Yönetimi Bilgi Alanları
• Entegrasyon yönetimi
• Kapsam yönetimi
• Zaman yönetimi
• Maliyet yönetimi
• Kalite yönetimi
• İnsan kaynakları yönetimi
• İletişim yönetimi
• Risk yönetimi
• Tedarik yönetimi
• Paydaş Yönetimi

İzleme
Kontrol
Kapanış
Proje Başlangıç
Belgesi
Hazırlama
Proje Yönetim
Planı
Oluşturma
Aktivite
Kaynak
Tahmini
Paydaşları
Belirleme
Kapsam
Yönetimi
Planlama
Aktivite Süre
Tahmini
Gereksinimleri
Toplama
Zaman
Çizelgesi
Oluşturma
Kapsamı
Belirleme
Maliyet
Yönetimini
Planlama
İş Kırılım
Yapısını
Oluşturma
Maliyetlerin
Tahmini
Zaman
Yönetimi
Planlanma
Bütçe Planı
Belirleme
Aktiviteleri
Belirleme
Kalite Yönetimi
Planlama
Aktiviteleri
İnsan
Kaynakları
İletişim
Yönetimi
Planlama
Risk Yönetimi
Planlama
Riskleri
Belirleme
Niteliksel Risk
Analizi
Niceliksel Risk
Analizi
Risk Yanıtları
Planlama
Tedarik
Yönetimi
Planlama
Paydaş
Yönetimi
Proje İşini
Yönlendirme
ve Yönetme
Kalite
Güvencesi
Sağlama
Proje Takımını
Oluşturma
Proje Takımını
Geliştirme
Proje Takımını
Yönetme
Bilgiyi İletme
Tedarikleri
Yürütme
Paydaş
Beklentilerini
Proje İşini
İzleme ve
Kontrol
Entegre
Değişiklik
Kontrolü
Kapsamı
Doğrulama
Risk Kontrolü
Tedariklerin
Kontrolü
Faz veya
Projeyi
Kapatma
Kapsamı
Kontrol Etme
Zaman
Çizelgesini
Kontrol Etme
Maliyet
Kontrolü
Kalite Kontrolü
İletişim
Paydaş Katılımı
Kontrolü
Tedarikleri
Kapatma

0 proje yonetimi egitimi

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (8)

Similar a 0 proje yonetimi egitimi

Similar a 0 proje yonetimi egitimi (20)

0 proje yonetimi egitimi