Se ha denunciado esta presentación.
Utilizamos tu perfil de LinkedIn y tus datos de actividad para personalizar los anuncios y mostrarte publicidad más relevante. Puedes cambiar tus preferencias de publicidad en cualquier momento.

New Nordic Leadership - dansk

226 visualizaciones

Publicado el

  • Sé el primero en comentar

  • Sé el primero en recomendar esto

New Nordic Leadership - dansk

  1. 1. + Management i en nordisk kontekst Author Birgitte Rufford Probst
  2. 2. + Det er erstatter ikke den gældende praksis – det bygger videre… Åhhh Nej Nu kommer de med noget nyt igen
  3. 3. + Baggrund  Der er mange fordele ved den herskende praksis i dag hvor der gives ansatte, ledere og direktion personlige mål at forfølge, bl.a. Virker det motiverende og tydeliggør forventningerne til den personlige præstation  Men uanset om målene forsøger også at adressere fællesmål, er dette udelukkende muligt ved at uddelegere personligt ansvar (mål) for en fælles indsats, og dermed er målet stadig personligt  Fordelen ved disse mål er, at alle i virksomheden er top motiveret, da de taler til menneskets stræben efter at gøre det så godt som muligt på det individuelle niveau for at opnå goder eller fordele (Bonus, forfremmelse, ros, anerkendelse, indflydelse, magt etc.)
  4. 4. + Baggrund Men denne tilgang kommer også med en pris:  Prisen for den enkelte med de personlige mål er, at godt nok er succesen individuel men det er fiaskoen også, og da både sejr og tab er den enkeltes, vil fællesskabet ikke virke som det sikkerhedsnet, vi som sociale eksistenser har behov for at trives. Og som gør at fejltrinene er nemmere at bære. Når fællesskabets opbakning udebliver vil det medføre demotivation, stress, opsigelser etc. Prisen for teamet er at der umiddelbart ingen sammenhængskraft findes i teamet - da alle forfølger egne mål. Dermed vil teamet miste synergier, udvikling og resultater i sidste ende. Og da de fleste opgaver i dag er af så høj kompleksitet, at en høj grad af velfungerende samarbejde er påkrævet, vanskeliggøres opnåelse af målet, da der intet incitament findes til at arbejde for gruppen (at tage en for holdet findes ikke) Prisen for virksomheden er at performance bliver mere uforudsigeligt - hvilket er præcist det modsatte af hvad man ønskede da man satte i gang
  5. 5. + Baggrund  Altså er alle motiverede og målsatte men resultaterne udebliver stadig, da fællesskabet ikke fungerer  Dette ses tydeligst i servicevirksomheder eller andre virksomhedstyper med stor afhængighed af team- præstationen, og mindre i producerende virksomheder, hvor produktionen kan opdeles i så små enheder at den enkelte ikke kan influere på det totale resultat
  6. 6. + Visionen  Effekten kan modvirkes og måske helt elimineres ved at arbejde med sammenhængskraft og forskellige motivationsfaktorer. Ved at arbejde med kompetencer i et team-perspektiv og ved gennem ledelse at skabe forståelse af at teamet skal supplere hinanden ikke konkurrere mod hinanden for at skabe store resultater - reduceres det kollektive stress niveau og fundamentet for succes er lagt  Hvorfor arbejde med kompetencer? Det er gennem arbejdet med kompetencer, lederen kan give hver enkelt de bedst mulige betingelser for at trives og dermed performe max Derudover kan ledelsen arbejde med den nødvendige adfærd der skal sikre opnåelse af målene på tværs af hele virksomheden  En anden effekt er at modet vil blive større, og uden mod ingen innovation eller udvikling
  7. 7. + New Nordic Leadership ™ by Rufford Hvorfor  Øge evnen til at navigere i en kompleks verden  Tåle det uforudsigelige - tolerere og rumme kaos  Høj kompleksitet med flere specialerede områder skal arbejde koordineret sammen for at levere Hjørnesten  Ligeværd og sammenhængskraft  Udelegering og medinddragelse  Kollektive mål  Kompetencestyring og -udvikling
  8. 8. + Ligeværd Ligeværd betyder:  Kort afstand mellem topledelse og "manden på gulvet"  Reel involvering af medarbejderne  Involvering af medarbejderne i beslutninger der vedrører dem og/eller deres opgaver  Det er medarbejderen der er "eksperten" ikke lederen Nærhed Involvering Beslutning Ekspert
  9. 9. + Uddelegering og medinddragelse Uddelegering og medinddragelse betyder  Stor frihedsgrad til medarbejderne i opgaveløsningen  Respekt for den enkelte og for gruppen - og det går begge veje Respekt Frihed
  10. 10. + Kollektive Mål Kollektive mål:  Konsensus (ikke for at undgå konflikt, men for at fremme samarbejdet)  Ingen kan nå målet (og 'præmien') uden også at arbejde for samarbejdet  Ingen kan kannibalisere på kolleger, for at opnå egne mål Konsesus Arbejde for gruppen
  11. 11. + Kompetencestyring Kompetencestyring og - udvikling  Lederne ser medarbejderne som den vigtigste opgave - og dermed fokus  Lederen påtager sig fuldt ansvar for medarbejdernes viden og kvalifikationer Leder for medarbejdere
  12. 12. +  Personlige mål  Offentlige måltavler m. resultater  Tæt målopfølgning  Lineær tankegang (klar årsag/virkning forståelse)  Personlig succes + fiasko  Generation X  Fælles mål  Offentlige visioner og fælles mål  Tæt aktivitetsopfølgning  Systemisk tankegang (omnivers)  Fællesskabets succes + fiasko  Generation Babyboomers + Y Nutidig (LEAN) Nordisk Nutidig ledelsesstil vs. Nordisk ledelsesstil
  13. 13. Vision Strategi Kritiske aktiviteter Målinger Mission Hvorfor er vi her? Hvor vil vi hen? Hvordan når vi målet? Hvad skal vi være gode til? Strategiske temaer Hvad vil vi fokusere på? Initiativer Hvordan gør vi det? Resultater Hvad er succes? Økonomi og resultater Kunder Interne Processer Læring og udvikling Måling? Virksomhedens behov
  14. 14. + Know Can Do
  15. 15. + The perfect match of employer & employee Can Know DoCritical actions Strategy Vision Mission Values Employer Employee
  16. 16. + New Nordic Management Ydelser  Selvstændiges Udviklings Samtale  Sparrings sessioner - individuelt  Kompetenceudvikling  Kompetence Styring  Personale afvikling  Outplacement /Komme-videre-forløb
  17. 17. + Henvendelse: kontakt@Rufford.dk Tak for opmærksomheden!

×