1. +
Management
i en nordisk kontekst
Author Birgitte Rufford Probst

2. +
Det er erstatter ikke
den gældende praksis
– det bygger videre…
Åhhh Nej
Nu kommer de med
noget nyt igen

3. + Baggrund
 Der er mange fordele ved den herskende praksis i dag
hvor der gives ansatte, ledere og direktion personlige
mål at forfølge, bl.a. Virker det motiverende og
tydeliggør forventningerne til den personlige
præstation
 Men uanset om målene forsøger også at adressere
fællesmål, er dette udelukkende muligt ved at
uddelegere personligt ansvar (mål) for en fælles
indsats, og dermed er målet stadig personligt
 Fordelen ved disse mål er, at alle i virksomheden er top
motiveret, da de taler til menneskets stræben efter at
gøre det så godt som muligt på det individuelle niveau
for at opnå goder eller fordele (Bonus, forfremmelse,
ros, anerkendelse, indflydelse, magt etc.)

4. + Baggrund
Men denne tilgang kommer også med en pris:
 Prisen for den enkelte med de personlige mål er, at godt nok er
succesen individuel men det er fiaskoen også, og da både sejr og
tab er den enkeltes, vil fællesskabet ikke virke som det
sikkerhedsnet, vi som sociale eksistenser har behov for at trives.
Og som gør at fejltrinene er nemmere at bære. Når fællesskabets
opbakning udebliver vil det medføre demotivation, stress,
opsigelser etc.
Prisen for teamet er at der umiddelbart ingen
sammenhængskraft findes i teamet - da alle forfølger egne mål.
Dermed vil teamet miste synergier, udvikling og resultater i sidste
ende. Og da de fleste opgaver i dag er af så høj kompleksitet, at
en høj grad af velfungerende samarbejde er påkrævet,
vanskeliggøres opnåelse af målet, da der intet incitament findes
til at arbejde for gruppen (at tage en for holdet findes ikke)
Prisen for virksomheden er at performance bliver mere
uforudsigeligt - hvilket er præcist det modsatte af hvad man
ønskede da man satte i gang

5. + Baggrund
 Altså er alle motiverede og målsatte men resultaterne
udebliver stadig, da fællesskabet ikke fungerer
 Dette ses tydeligst i servicevirksomheder eller andre
virksomhedstyper med stor afhængighed af team-
præstationen, og mindre i producerende virksomheder,
hvor produktionen kan opdeles i så små enheder at den
enkelte ikke kan influere på det totale resultat

6. + Visionen
 Effekten kan modvirkes og måske helt elimineres ved at
arbejde med sammenhængskraft og forskellige
motivationsfaktorer.
Ved at arbejde med kompetencer i et team-perspektiv og
ved gennem ledelse at skabe forståelse af at teamet skal
supplere hinanden ikke konkurrere mod hinanden for at
skabe store resultater - reduceres det kollektive stress
niveau og fundamentet for succes er lagt
 Hvorfor arbejde med kompetencer? Det er gennem
arbejdet med kompetencer, lederen kan give hver enkelt
de bedst mulige betingelser for at trives og dermed
performe max
Derudover kan ledelsen arbejde med den nødvendige
adfærd der skal sikre opnåelse af målene på tværs af hele
virksomheden
 En anden effekt er at modet vil blive større, og uden mod
ingen innovation eller udvikling

7. + New Nordic Leadership ™
by Rufford
Hvorfor
 Øge evnen til at navigere i en kompleks verden
 Tåle det uforudsigelige - tolerere og rumme kaos
 Høj kompleksitet med flere specialerede områder skal arbejde
koordineret sammen for at levere
Hjørnesten
 Ligeværd og sammenhængskraft
 Udelegering og medinddragelse
 Kollektive mål
 Kompetencestyring og -udvikling

8. + Ligeværd
Ligeværd betyder:
 Kort afstand mellem topledelse og "manden på gulvet"
 Reel involvering af medarbejderne
 Involvering af medarbejderne i beslutninger der
vedrører dem og/eller deres opgaver
 Det er medarbejderen der er "eksperten" ikke lederen
Nærhed
Involvering
Beslutning
Ekspert

9. + Uddelegering og
medinddragelse
Uddelegering og medinddragelse betyder
 Stor frihedsgrad til medarbejderne i opgaveløsningen
 Respekt for den enkelte og for gruppen - og det går
begge veje
Respekt
Frihed

10. + Kollektive Mål
Kollektive mål:
 Konsensus (ikke for at undgå konflikt, men for at
fremme samarbejdet)
 Ingen kan nå målet (og 'præmien') uden også at
arbejde for samarbejdet
 Ingen kan kannibalisere på kolleger, for at opnå egne
mål
Konsesus
Arbejde for gruppen

11. + Kompetencestyring
Kompetencestyring og - udvikling
 Lederne ser medarbejderne som den vigtigste opgave -
og dermed fokus
 Lederen påtager sig fuldt ansvar for medarbejdernes
viden og kvalifikationer
Leder for
medarbejdere

12. +
 Personlige mål
 Offentlige måltavler m. resultater
 Tæt målopfølgning
 Lineær tankegang (klar
årsag/virkning forståelse)
 Personlig succes + fiasko
 Generation X
 Fælles mål
 Offentlige visioner og fælles mål
 Tæt aktivitetsopfølgning
 Systemisk tankegang (omnivers)
 Fællesskabets succes + fiasko
 Generation Babyboomers + Y
Nutidig (LEAN) Nordisk
Nutidig ledelsesstil vs. Nordisk
ledelsesstil

13. Vision
Strategi
Kritiske aktiviteter
Målinger
Mission
Hvorfor er vi her?
Hvor vil vi hen?
Hvordan når vi målet?
Hvad skal vi være gode til?
Strategiske temaer
Hvad vil vi fokusere på?
Initiativer
Hvordan gør vi det?
Resultater
Hvad er succes?
Økonomi og
resultater
Kunder
Interne
Processer
Læring og
udvikling
Måling?
Virksomhedens
behov

14. +
Know
Can
Do

15. +
The perfect match of
employer & employee
Can
Know
DoCritical actions
Strategy
Vision
Mission
Values
Employer Employee

16. + New Nordic Management
Ydelser
 Selvstændiges Udviklings Samtale
 Sparrings sessioner - individuelt
 Kompetenceudvikling
 Kompetence Styring
 Personale afvikling
 Outplacement /Komme-videre-forløb

17. +
Henvendelse:
kontakt@Rufford.dk
Tak for opmærksomheden!