1. „Shared Leadership“ -
Führung ist teilbar!
Prof. Dr. Jürgen Wegge, TUD
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2.  Was bedeutet das Wort „Führung“?
 Erkenntnisse zur Persönlichkeit von Führern
und der Rolle von Geführten
 Verteilte Führung in Organisationen: Ein
neuer Ansatz
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3. Führung
Das Wort „Führung“ wird als ein Sammelbegriff für solche
Interaktionsprozesse verwendet, in denen eine absichtliche
(mehr oder weniger unmittelbare) soziale Einflussnahme von
Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer
Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation zu
Grunde liegt (vgl. Wunderer & Grunwald, 1980, S. 62).
Solche Einflussprozesse können – grob betrachtet – in drei
Bereiche verschiedener Reichweite eingeteilt werden, in denen
zur Einflussnahme eher unterschiedliche
Mittel und Wege genutzt werden...
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4. Personale Führung
Die personale Führung umfasst alle unmittelbaren,
wechselseitigen und tendenziell eher nichtsymmetrischen
Interaktionsprozesse im Dienste der Unternehmensführung,
die zwischen einem oder mehreren Führern und einem oder
mehreren gleichzeitig anwesenden Geführten stattfinden,
wobei diese Prozesse von jedem Mitglied und jeder Gruppe
einer Organisation ausgehen können, auch im
Sinne einer „lateralen Führung“ unter Gleichgestellten oder als
„Führung von unten“.
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5. Verschiedene Formen der personalen Führung auf individueller Ebene: Führung von oben (a), laterale Führung (b),
Führung von unten (c und d) und Führung durch den höheren Vorgesetzten (e)
I
(b)
II
III
(a) (c) (d) (e)
Ebene der
I - III Individuum Anweisung
Hierarchie Einfluss
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6. Personalmanagement
Das Wort Personalmanagement umfasst alle
Interaktionsprozesse (Entscheidungen, Handlungen, Gespräche
etc.) im Dienste der Unternehmensführung, die auf die
Steuerung (Verfügbarkeit, Nutzung, Entwicklung etc.) der
humanen Ressourcen (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen,
Kompetenzen) der Organisationsmitglieder zielen, etwa die
Personalgewinnung und alle Maßnahmen der
Personalentwicklung.
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7. Teilfunktionen des Personalwesens
nach Hornung (1997)
• Ermittlung des Personalbedarfs in • Personaleinsatz: Eingliedern von
quantitativer, qualitativer und zeitlicher Personal in betriebliche
Hinsicht Leistungsprozesse und Anpassen der
• Personalbeschaffung in quantitativer, Arbeitssituation
qualitativer und zeitlicher Hinsicht an den Menschen
• Personalentwicklung: Erweitern und/oder • Personalerhaltung: Erhalten und
Vertiefen des organisationsinternen Fördern der menschlichen
Angebots an menschlicher Arbeitsleistung Arbeitsleistung (Entgelt, Urlaub,
im Sinne von Ausbilden, Fortbilden, Altersvorsorge)
Weiterbilden und Umschulen • Personalfreistellung: die Freistellung
von Personal zur Beseitigung einer
personellen Überdeckung
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8. Unternehmensführung
Unternehmensführung umfasst alle Interaktionsprozesse (z.B.
Entscheidungen, Handlungen, Strategieplanungen) mit Blick auf
die Beschaffung, Verteilung, Nutzung, Kontrolle und Entwicklung
einzelner Ressourcen (wie z.B. Kapital, Personal, Informationen,
Technik) einer Organisation, die mit der Absicht erfolgen, das
Erreichen der wesentlichen Unternehmensziele zu befördern,
etwa das Bilden von Allianzen, der Entschluss zum Börsengang,
Entwicklung einer Unternehmenskultur oder die Wahl
der Hierarchie.
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9. Zentrale Unternehmensziele
Qualität
(„gut“)
Kosten Zeit
(„billig“) („schnell“)
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11. Einige unnötige Missverständnisse
• Führung erfolgt nur „von oben“ (es gibt nur einen Akteur)
• Führung ist erfolgreiche Führung, kann also nicht misslingen
• Führungserfolg kann an einem Kriterium abgelesen werden
• Führung ist immer nur personale Mitarbeiterführung
• die Interaktionsabsicht des Führenden ist belanglos, weil nur
die Deutung (Wahrnehmung) des Geführten zählt...
...aber: man kann wohl nicht nicht-symbolisch führen
• Die Ziele der Führungskraft sind legitimer und / oder (moralisch) wertvoller als die
Ziele der Geführten
• Man kann auf (personale) Führung in Organisationen verzichten
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12.  Was bedeutet das Wort „Führung“?
 Erkenntnisse zur Persönlichkeit von
Führern und der Rolle von Geführten
 Verteilte Führung in Organisationen: Ein
neuer Ansatz
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13. Merkmale erfolgreicher Führer
und Vorgesetzte laut Alltagstheorie
mutig intelligent
gebildet berufserfahren
innovativ
teamfähig
erfolgreiche sozial
interkulturell Führer kompetent
offen sind...
kundenorientiert
flexibel
verbal geschickt
mobil
belastbar
fast wie Unternehmer
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14. Der „Great Man-Mythos“
• “Der Vorgesetzte hat alles im Griff”
• “Es gibt einen ‚one best way‘ der Führung“
• “Erfolgreiche Führung beruht hauptsächlich
auf der Kunst direkter Menschenführung”
• “Führer sind begnadete Helden”
• „Ob jemand erfolgreich führen kann, ist
angeboren oder doch zumindest ein festes
nicht leicht änderbares Persönlichkeitsmerkmal“
• „Ist es nur der richtige Führer, wird aus einem
Heer von Feiglingen ein Heer von Löwen!“
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15. Die „Persönlichkeit“ des
erfolgreichen Führers
• hoch ausgeprägte Intelligenz (r liegt um .30)
• stark ausgeprägte Leistungs- und Machtmotivdisposition und Extraversion
(Metaanalyse, Judge et al., 2002, JAP)
• männlich; starke Unterrepräsentation von Frauen im Management: 2% = Top, 8
% = mittleres Management; Ursache = (Selbst-)Fremdselektion und Sozialisation
• evtl. auch „Charisma“ und emotionale Intelligenz ?
• .... es gibt noch viele Mess- und Theorieprobleme, weil die Erfassung der
Dispositionen oft strittig ist und weil die vermittelnden Prozesse und
Moderatorvariablen zumeist „im Dunkeln“ bleiben, die Zusammenhänge aber
ohne Frage aufgaben- und situationsspezifisch variabel ausgeprägt sind
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16. Zur „Persönlichkeit“ und Rolle der
„Führermacher“
• Ängstliche Geführte schätzen partizipative Führung mehr als nicht-ängstliche
(Wegge, 2004)
• Zentrale Strategien der Führung von unten sind: einschmeicheln, rational
argumentieren, Druck machen und übergeordnete Instanzen einschalten (Blickle
& Gönner, 1999)
• es gibt kulturell unterschiedlich ausgeprägte Schemata von „erfolgreicher“
(wirksamer) Führung (Lord & Maher, 1991 und das GLOBE-Projekt)
• Das Erlebnis, einem charismatischen Führer zu begegnen, ist immer auch
Wahrnehmungsleistung der Geführten (Haslam, 2001). Die Ähnlichkeit der
Werte und Einstellungen (mit Blick auf den Führer) befördert das Erlebnis von
Charisma (Klein & House, 1995)
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17. Wen wählt man zum Führer ?
• männliche, gruppen(-prozess)-dienlich agierende, extravertierte und intelligent
wirkende Vielredner
• Gerecht und vertrauensvoll agierende Personen Ausnahme: der Wettbewerb
mit anderen Fremdgruppen fördert die Bereitschaft, parteiische, gegenüber
Sympathisanten der Fremdgruppe ungerechte Führer zu unterstützen
• Führer werden dann eher unterstützt, wenn sie (z.B. auch durch den
Akt/Prozess der Ernennung, z.B. Wahl, Ernennung, Zufall, Rotation) als Prototyp
der Gruppe wahrgenommen werden: Sie symbolisieren dann das aktuelle
Selbstverständnis der Gruppe (sehr kontextspezifisch). Zufällig ernannte Führer
können daher effizienter sein als nach Verdiensten ernannte Führer; und
Gruppen wählen - auch deshalb - nicht immer diejenigen Personen, die für die
Aufgabe am besten qualifiziert sind
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18.  Was bedeutet das Wort „Führung“?
 Erkenntnisse zur Persönlichkeit von
Führern und der Rolle von Geführten
 Verteilte Führung in Organisationen: Ein
neuer Ansatz
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19. Vertikale Führung
Traditionelles Führungsverständnis:
Eine ernannte Führungskraft steht hierarchisch über dem
Team, hat die formale Autorität und ist verantwortlich für
die Teamprozesse sowie die Teamergebnisse
(Druskat & Wheeler, 2003; Kozlowski, Gully, Salas & Cannon-Bowers, 1996).
Geteilte Führung
Polyzentrisches Führungsverständnis:
Geteilte Führung ist ein dynamischer, interaktiver
Beeinflussungsprozess zwischen Individuen einer Gruppe
mit dem Ziel, Gruppen- oder Organisationsziele oder
beides zu erreichen. Die Führung ist unter den
Gruppenmitgliedern aufgeteilt, anstatt in den Händen = Führungskraft
= Gruppenmitglied
einer einzelnen Führungskraft zentralisiert zu sein
(nach Pearce & Conger, 2003).
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21. “An interactive and
dynamic process which
individuals in teams or in
groups use to influence
each other to achieve a
stated goal or
Objective” (Pearce &
Conger, 2003).
More than one actor will
collaborate to prepare or
make decisions. (e.g. co-
workers, work council)
(Wegge et al., 2010)
Broad-based and
institutionalized employee
influence processes
(Wegge et al., 2010)
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22. „Geteilte Führung“ –
Jetzt auch in der Nationalmannschaft?
Wer führt Podolski?
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23. Gegenseitige Beeinflussung und Führung von Teammitgliedern
Podolskis Spielleistung
Podolskis Tore
Spielleistung von Özil,
Schweinsteiger u.a.
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24. Messung geteilter Führung
(nach Piecha & Wegge, in Vorbereitung)
Transformational Leadership Transactional Leadership
• Intellectual Stimulation • Contingent reward
• Inspiring Leadership • Management by exception (active)
Empowering Leadership Aversive Leadership
• Participative decision-making • Intimidation
• Delegation of authority • Abuse
• Information sharing
• Skill development Laissez-faire Leadership
Directive Leadership • Non-presence
• Assigning goals • Non-activity and non-engagement
• Instruction and command / Non-concern
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25. Bisherige Befunde zur geteilten Führung I
Einschlägige Befunde liegen derzeit für die Bedeutung geteilter Führung für die
Effektivität von Arbeitsgruppen vor.
In folgenden Kontexten konnten positive Zusammenhänge zwischen geteilter
Führung und der Effektivität von Teams bisher gezeigt werden:
 Prozessoptimierungsteam (Pearce & Sims, 2002),
 Top Management Teams (Ensley, Hmieleski & Pearce, 2006),
 Konventionellen Teams (Carson, Tesluk & Marrone, 2007; Hiller, Day & Vance, 2006)
 Virtuellen Teams (Carte, Chidambaram & Becker, 2006; Pearce, Yoo & Alavi, 2004)
Studie von Pearce und Sims (2002):
 Effektive Team nutzen geteilte Führung genauso oft wie vertikale Führung
 Geteilter Führung ist der vertikalen Führung hinsichtlich deren Wirkung auf die
Effektivität des Teams sogar überlegen
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26. Bisherige Befunde zur geteilten Führung II
Zusammenhang geteilter Führung mit der Leistung im Team
(SuGA-Projekt; N = 212 Altenpfleger/Innen)
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27. Bisherige Befunde zur geteilten Führung III
Gründe für die leistungsförderliche Wirkung geteilter Führung
• Autonomie und Partizipation  affektive und motivationale Prozesse
von Arbeitnehmern werden angeregt
• Teilung von Führungsaufgaben in der Arbeitsgruppe  wirkt positiv auf die
Arbeitszufriedenheit
• Geteilte Führung stärkt das Vertrauen der Mitarbeiter in ihre
Arbeitsgruppe (team potency), geforderten Anforderungen zu erledigen
• Mitglieder in Gruppen mit viel geteilter Führung sind stärker gewillt:
• zusätzliche Anstrengungen zu investieren
• Aufgaben zu übernehmen, die nicht vertraglich vorgeschrieben sind
• auch Networking-Verhalten in ihrer Arbeitsgruppe zu zeigen
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28. Bisherige Befunde zur geteilten Führung IV
• nach dem Job-Demand-Ressources-Model (JDR-Model, Demerouti, Bakker,
Nachreiner & Schaufeli, 2001) kann geteilte Führung als Ressource betrachtet werden,
die Arbeitsanforderungen puffert
 gestärkte Selbstmanagementfähigkeiten  Reduzierung von Stress und
Steigerung des Wohlbefindens
 erhöhte soz. Unterstützung  puffert negative Arbeitsbelastungen
 erweiterter Tätigkeitsspielraum fördert die Gesundheit
 erhöhte Selbstbestimmtheit und Einflussnahme sind signifikant bedeutsam für
die psychische und physische Gesundheit
• eine Unterscheidung der Wirkung der verschiedenen Führungsfacetten auf die
Gesundheit ist unumgänglich
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29. Bisherige Befunde zur geteilten Führung V
Zusammenhang geteilter Führung mit Gesundheit und Wohlbefinden der
Teammitglieder (SuGA-Projekt; N = 212 Altenpfleger/Innen)
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30. Förderung geteilter Führung
• die Entwicklung von Selbstführungsfähigkeiten der Gruppenmitglieder
• die Vermeidung von Bestrafung und die Befürwortung von Lernen aus Fehlern
• das Formulierung von Fragen, statt Antworten zu liefern
• die Förderung von Initiative und Kreativität sowie Reduzierung von Befehlen
• die Schaffung von Interdependenz
• die Förderung von Entscheidungsfindungen auf Gruppenebene
• die Auswahl von Gruppenmitgliedern hinsichtlich Fachwissens und
Führungsfähigkeiten
• die Unterstützung, falls nötige Fähigkeiten in der Gruppe nicht vorhanden sind
• die gezielte Grenzregulation zwischen der Gruppe und der sie umgebenden
Organisationseinheiten.
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