Kunden werden anspruchsvoller und aktiver. Die Digitalisierung setzt zunehmend sicher geglaubte Regeln außer Kraft. Das stellt selbst starke Marken vor große Herausforderungen, die sie oft nicht mehr alleine meistern können. Ein Grund, warum 90 Prozent der Marketingmanager(innen) von einer zunehmenden Bedeutung von Markenkooperationen ausgehen. Beispiele geglückter Partnerschaften, insbesondere in Marketing und Vertrieb, gibt es mittlerweile zahlreiche. Denn Marken als Co-Brands bieten einen echten Mehrwert. Was macht die DNA erfolgreicher Marketingkooperationen aus? Wie schafft man echten Mehrwert für die eigenen Kunden? Wie lassen sich Marken zukunftssicher weiterentwickeln? Antworten darauf liefern Deutschlands führende Wissenschaftler und Praktiker im Bereich Markenkooperationen in diesem neuen Standardwerk. Der Praxisreport verbindet wissenschaftliche Forschung und unternehmerische Praxis, bildet den Status quo ab und zeigt, wie sich die Markenwahrnehmung stärken lässt, man geeignete Kooperationspartner findet und die Beziehungsqualität evaluiert und verbessert, die Digitalisierung neue Kooperationsformen ermöglicht.

1. PARTNERSCHAFTEN
IM ZEITALTER
DER DIGITALISIERUNG
BusinessVillage
MEHR ERFOLG MIT
MARKEN
KOOPERATIONEN
Karsten Kilian • Nils Pickenpack (Hrsg.)
Leseprobe

2. BusinessVillage

3. BusinessVillage
PARTNERSCHAFTEN
IM ZEITALTER
DER DIGITALISIERUNG
MEHR ERFOLG MIT
MARKEN
KOOPERATIONEN
Karsten Kilian • Nils Pickenpack (Hrsg.)

4. Karsten Kilian, Nils Pickenpack (Hrsg.)
Mehr Erfolg mit Markenkooperationen
Partnerschaften im Zeitalter der Digitalisierung
1. Auflage 2018
© BusinessVillage GmbH, Göttingen
Bestellnummern
ISBN 978-3-86980-425-5 (Druckausgabe)
ISBN 978-3-86980-426-2 (E-Book, PDF)
Direktbezug www.BusinessVillage.de/bl/1044
Bezugs- und Verlagsanschrift
BusinessVillage GmbH
Reinhäuser Landstraße 22
37083 Göttingen
Telefon: +49 (0)5 51 20 99-1 00
Fax: +49 (0)5 51 20 99-1 05
E–Mail: info@businessvillage.de
Web: www.businessvillage.de
Layout und Satz
Sabine Kempke
Druck und Bindung
www.booksfactory.de
Copyrightvermerk
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung
außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages
unzulässig und strafbar.
Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspei-
cherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben, Ergebnisse usw. wurden von dem Autor nach
bestem Wissen erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Verlages.
Er übernimmt deshalb keinerlei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene Unrich-
tigkeiten.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem
Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche
Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten
wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.

5. Inhalt | 5
Inhalt
Vorwort ......................................................................................... 9
1. Markenkooperationen systematisieren und managen
1. von Nils Pickenpack ...................................................................... 13
1.1 Der Begriff der Markenkooperation ........................................... 14
1.2 Kooperationen systematisch unterscheiden ................................ 15
1.3 Der Managementprozess der Markenkooperation ......................... 24
2. Markenidentitäten und Imagetransfers optimal gestalten
2. von Karsten Kilian ........................................................................ 35
2.1 Markenidentitäten als Basis .................................................... 36
2.2 Markendesigns als Herausforderung .......................................... 40
2.3 Markenanalysen als Aufgabe .................................................... 42
2.4 Imagetransfers als Konsequenz................................................. 50
3. Markenanreicherung durch Markenkombinationen und
3. Co-Promotions von Jörn Redler...................................................... 55
3.1 Kooperationen als Mittel der Markengestaltung........................... 56
3.2 Marken aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht ........................... 57
3.3 Prinzip und Arten der Markenanreicherung ................................. 61
3.4 Markenanreicherung durch unternehmensübergreifende
Markenkombinationen............................................................. 63
3.5 Markenanreicherung durch interne Markenkombinationen.............. 68
3.6 Markenanreicherung durch Co-Promotions .................................. 71
3.7 Fazit ................................................................................... 74
4. Erzielung gewünschter Image- und Absatzeffekte durch
4. Markenkooperationen von Daniel Althaus....................................... 77
4.1 Forschung zu Markenkooperationen........................................... 78
4.2 Studiendesign und getestete Kooperationen .............................. 79

6. 6 | Inhalt
4.3 Ergebnisse der Markenkooperationsstudie................................... 81
4.4 Fazit ................................................................................... 89
5. Erfolgsfaktoren bei der Suche nach Kooperationspartnern
5. von Nils Pickenpack....................................................................... 91
5.1 Prozess der systematischen Partnersuche ................................... 92
5.2 Grobkonzept mit ersten Kooperationsideen ................................ 94
5.3 Projektbezogenes Anforderungsprofil formulieren ........................ 97
5.4 Systematische Vorauswahl potenzieller Partner ......................... 101
5.5 Kooperationsangebots-Präsentation erstellen ........................... 108
5.6 Kontaktaufnahme mit potenziellen Partnern ............................ 109
5.7 Eignung des potenziellen Partners prüfen ................................ 111
6. Operationalisierung der Zusammenarbeitsqualität und
6. Instrumentarium zur Messung von Michael Wirtz .......................... 117
6.1 Notwendigkeiten der Verbesserung der Zusammenarbeit ............. 118
6.2 Herausforderungen bei der Verbesserung der Zusammenarbeit ..... 121
6.3 Eine gemeinsame Leitidee ordnet die Zusammenarbeit ............... 126
6.4 Die Leitidee im Diskurs mit der Praxis ..................................... 128
6.5 Das Instrumentarium zur Messung .......................................... 130
6.6 Fazit und Ausblick................................................................ 136
7. Markenallianzen in dynamischen Zeiten von Andrea Honal ............ 139
7.1 Rahmenbedingungen für die Markenführung in dynamischen
Zeiten ............................................................................... 140
7.2 Markenallianzen als attraktive Strategieoption im Rahmen
des agilen Markenmanagements ............................................. 143
7.3 Zentrale Studienerkenntnisse und Folgerungen für die agile
Markenführung .................................................................... 149
8. Online-Markenkooperationen von Bruno Kollhorst ......................... 155
8.1 Die Bedeutung von Online für Markenkooperationen .................. 156
8.2 Ziele von Online-Kooperationen ............................................. 160
8.3 Partnerwahl und Kooperationsformen ...................................... 163
8.4 Fazit ................................................................................. 181

7. Inhalt | 7
9. Markenkooperationen mit Influencern von Karsten Kilian ............ 185
9.1 Kooperationen mit Influencern............................................... 186
9.2 Definition des Phänomens Influencer ..................................... 187
9.3 Typologie prominenter Influencer .......................................... 189
9.4 Auswahl geeigneter Influencer .............................................. 195
9.5 Ansprache potenzieller Influencer .......................................... 202
9.6 Rechtliche Rahmenbedingungen für Influencer ......................... 204
10. Kunst-Marken-Kooperationen als innovatives Co-Branding
10. von Carsten Baumgarth ............................................................. 213
10.1 Kunstvolle Kooperationsmöglichkeiten ................................ 214
10.2 Potenziale durch den Art-Infusion-Effekt ............................. 220
10.3 Erfolgsfaktoren von Kunst-Co-Brands .................................. 222
10.4 Herausforderungen für Kunst-Co-Brands .............................. 229
11. Kooperationen zwischen Wirtschaft und Wissenschaft
11. von Christiane Wolframm ........................................................... 235
11.1 Kooperationsmöglichkeiten zwischen Wirtschaft und
Wissenschaft.................................................................... 236
11.2 Arten von Forschungsinstitutionen ..................................... 238
11.3 Zielsetzungen und Formen von Wirtschafts-Wissenschafts-
Kooperationen................................................................. 243
11.4 Empfohlenes Vorgehen für Wirtschafts-Wissenschafts-
Kooperationen................................................................. 248
11.5 Fazit .............................................................................. 255
Die Autoren................................................................................. 259
Nils Pickenpack ....................................................................... 260
Karsten Kilian.......................................................................... 261
Daniel Althaus ........................................................................ 262
Carsten Baumgarth .................................................................. 263
Andrea Honal .......................................................................... 264
Bruno Kollhorst ....................................................................... 265
Jörn Redler ............................................................................ 266
Michael Wirtz ......................................................................... 267
Christiane Wolframm ................................................................ 268

8. Vorwort

9. 10 | Vorwort
In den nächsten Jahren wird das Thema Markenkooperation sowohl in der
Wissenschaft als auch in der unternehmerischen Praxis weiter an Bedeu-
tung gewinnen, nachdem es bereits in den letzten zehn Jahren deutlich
relevanter geworden ist. In einer aktuellen Studie von connecting brands
(2017) gaben mehr als 90 Prozent der befragten Marketingmanager an,
dass sie eine steigende Bedeutung von Markenkooperationen für ihr Ge-
schäft erwarten. Immer mehr Unternehmen setzen insbesondere in Marke-
ting und Vertrieb auf Partnerschaften mit anderen Unternehmen. Für das
Management dieser Partnerschaften werden zunehmend speziell geschulte
Kooperationsmanager benötigt. Das spiegelt sich auch in der wissenschaft-
lichen Forschung und Lehre wider. An immer mehr betriebswirtschaftlichen
Fakultäten an Hochschulen und Lehrstühlen an Universitäten rücken die
Themen Markenallianzen und Unternehmenskooperationen in den Fokus
der Forschung und werden in den Lehrplan aufgenommen.
Die Autoren dieses Buches sind führende Kooperationsexperten aus Wis-
senschaft und Unternehmenspraxis. Das Buch vereint Expertenwissen aus
unterschiedlichen Bereichen und Perspektiven. Jeder Experte behandelt
ein bis zwei Themen aus dem Fachbereich, in dem er über besondere Ex-
pertise verfügt.
Das Management von Markenkooperationen wird in diesem Buch praxisori-
entiert und umfassend eingeordnet und vorgestellt. Im Zeitalter der Digi-
talisierung unterliegt auch das Kooperationsmanagement einem spürbaren
Wandel. Mit diesem Buch bringen wir Sie auf den neuesten Stand der wis-
senschaftlichen Forschung und unternehmerischen Praxis.

10. Vorwort | 11
Sie erfahren:
• Wie Sie Markenkooperationen systematisch auswählen und erfolgreich
managen.
• Wie Kooperationen die Wahrnehmung Ihrer Marke durch Imagetransfers
anreichern können.
• Wie Sie Ihren Wunsch-Kooperationspartner finden können.
• Wie Sie die Qualität der Zusammenarbeit mit bestehenden
Kooperationspartnern messen und verbessern können.
• Wie Sie vorab ermitteln können, von welcher Partnerschaft Ihr
Unternehmen am meisten profitiert.
• Wie Markenallianzen die Agilität Ihres Markenmanagements fördern
können.
• Welche Online-Kooperationsformen heute möglich sind.
• Wie Sie Influencer als Kooperationspartner auswählen und rechtssicher
für Ihre Marke nutzen können.
• Welche Möglichkeiten sich durch Kunst-Marken-Kooperationen
ergeben.
• Wie Sie durch Kooperationen mit der Wissenschaft innovative Produkt-
und Marketingideen entwickeln können.
Schon der Industrielle Henry Ford wusste vor über hundert Jahren: »Zu-
sammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ist ein Fortschritt, Zu-
sammenarbeiten führt zum Erfolg.«
Im Sinne dieser bleibenden Erkenntnis wüschen wir Ihnen »mehr Erfolg
mit Markenkooperationen«.

11. 1.
Markenkooperationen
systematisieren und managen
von Nils Pickenpack

12. 14 | Markenkooperationen systematisieren und managen
1.1 Der Begriff der Markenkooperation
Das Wort Kooperation leitet sich ab vom lateinischen Wort »cooperatio«
und bedeutet so viel wie Zusammenarbeit. Dabei ist das Phänomen der
Kooperation seit Millionen von Jahren in der Natur verbreitet und älter
als die Menschheitsgeschichte. Der Mensch ist erst im Laufe der Evoluti-
on durch kooperatives Verhalten zu dem geworden, was er heute ist. Erst
durch die Zusammenarbeit miteinander konnten unsere frühen Vorfahren
erfolgreicher jagen, sich gemeinsam gegen Feinde schützen, voneinander
lernen und sich letztendlich weiterentwickeln.
Der Begriff der Markenkooperation beschreibt die Zusammenarbeit zwi-
schen Marken, wie Abbildung 1 deutlich macht. Synonym werden häufig
auch Begriffe wie Markenallianz, Markenpartnerschaft oder Co-Branding
verwendet. Auch Unternehmenskooperationen werden häufig dem Begriff
der Markenkooperation gleichgesetzt.
Abbildung 1: Begriff der Markenkooperation
Begriff der Markenkooperation
Partner 1 Partner 2Kunden
Markenkooperation ist die freiwillige und partnerschaftliche
Zusammenarbeit zwischen mindestens zwei rechtlich
selbstständigen Unternehmen beziehungsweise Marken zum Nutzen
der Kooperationspartner und der eingebundenen Kundengruppen.
Dem Grundprinzip einer erfolgreichen Kooperation liegt die Idee zu-
grunde, dass das gemeinsame Potenzial die Leistungen des Einzelnen
übersteigt

13. Markenkooperationen systematisieren und managen | 15
Kooperationen finden in Unternehmen entlang der gesamten Wertschöp-
fungskette statt. So gibt es Kooperationen im Bereich der Forschung und
Entwicklung, im Einkauf, bei Finanzierungen, in Produktion, Logistik und
Distribution sowie in Marketing und Vertrieb. Auch der Begriff Marketing-
kooperation wird häufig synonym zum Begriff der Markenkooperationen
verwendet. Da aber das Marketing nur ein möglicher Bereich der Koopera-
tion ist, stellt die Markenkooperation den übergeordneten Kooperations-
begriff dar.
Die Inhalte der Kooperation können unterschiedlicher Art sein, gleich ist
aber stets, dass das oberste Motiv einer Markenkooperation die freiwillige
und partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen mindestens zwei recht-
lich selbstständigen Unternehmen beziehungsweise Marken zum Nutzen der
Kooperationspartner und der eingebundenen Kundengruppen ist (Picken-
pack et al. 2013: 14). Die Zusammenarbeit ist in der Regel auf einen Un-
ternehmensbereich beschränkt, zeitlich befristet und durch einen Vertrag
geregelt.
Eine Kooperation ist nur dann erfolgreich, wenn sowohl die beteiligten
Partner ihre gesteckten Ziele erreichen als auch für die gemeinsame Ziel-
gruppe ein Mehrwert durch die Zusammenarbeit geschaffen wird. Man
spricht in diesem Zusammenhang von Win-win-win-Situationen oder auch
von einem Triple-Win. Es sollen durch die Kooperation Synergien geschaf-
fen werden. Dem Grundprinzip einer erfolgreichen Kooperation liegt die
Idee zugrunde, dass das gemeinsame Potenzial die Leistungen des Einzel-
nen übersteigt (Pickenpack et al. 2013: 15).
1.2 Kooperationen systematisch unterscheiden
Der Einsatz von Kooperationen kann entlang der gesamten Wertschöp-
fungskette erfolgen, wobei der Fokus im Folgenden auf den unterschied-
lichen Arten von Markenkooperationen in den Bereichen Marketing und

14. 16 | Markenkooperationen systematisieren und managen
Vertrieb liegt. Eine systematische Unterscheidung hilft, den Überblick zu
behalten und das für sich geeignete Kooperationsfeld zu finden. Marken-
kooperationen lassen sich in ihrer Richtung und Form voneinander unter-
scheiden. Die Form der Kooperation richtet sich nach Dauer und Intensität
der Zusammenarbeit.
Die Richtung der Markenkooperation
Markenkooperationen können unterschiedliche Richtungen haben und
nach Branchenzugehörigkeit sowie Wertschöpfungsebene des Kooperati-
onspartners unterschieden werden. Man spricht von vertikalen, horizonta-
len und lateralen Kooperationen (vergleiche Abbildung 2). Kooperierende
Unternehmen müssen nicht zwangsläufig aus der gleichen Branche stam-
men. Außerdem kann die Kooperation innerhalb und außerhalb der eige-
nen Wertschöpfungskette stattfinden.
Abbildung 2: Richtungen einer Kooperation
 Mit Zulieferern oder Handelspartnern
 Innerhalb der Wertschöpfungskette
 Branchennah
Vertikal
Horizontal
Lateral
 Mit einem branchenfremden
Unternehmen
 Außerhalb der
Wertschöpfungskette
 Branchenfern
 Mit einem Wettbewerber
 Auf derselben
Wertschöpfungskette
 Branchengleich

15. Markenkooperationen systematisieren und managen | 17
Vertikale Kooperationen bezeichnen die Zusammenarbeit zwischen Marken
oder Unternehmen derselben Branche, die auf unterschiedlichen Stufen
der Wertschöpfungskette tätig sind. Dabei kann die Kooperation mit ei-
ner vorgelagerten Wertschöpfungsstufe, zum Beispiel einem Zulieferer,
oder mit einer nachgelagerten Wertschöpfungsstufe, zum Beispiel einem
Handelspartner, erfolgen. Zu den bekanntesten Beispielen für vertikale
Kooperationen zählen die Markenkooperationen des Chip-Produzenten
Intel mit zahlreichen PC-Herstellern. 1991 entwickelte Intel die Intel-In-
side-Kampagne. Im Rahmen der Kooperation sorgte Intel dafür, dass das
Intel-Inside-Logo auf dem PC platziert wurde und Intel in die Werbung der
PC-Marke integriert wurde. Damit wurde die Marke Intel bekannt und der
Intel-Prozessor für den Kunden zu einem unverzichtbaren Bauteil des PCs.
Diese Form der Markenkooperation nennt man auch »Ingredient Branding«
(Keller 2008: 1ff.; Keller 2013: 482f.).
Eine Kooperation mit einem Wettbewerber innerhalb der gleichen Branche
und auf derselben Wertschöpfungsstufe nennt man demgegenüber horizon-
tale Kooperation. Die Kooperation mit einem Konkurrenten birgt ein hohes
Konfliktpotenzial, kann aber durchaus Sinn machen, um durch Bündelung
von Kompetenzen und Ressourcen einen gemeinsamen Wettbewerbsvorteil
gegenüber anderen Wettbewerbern zu erzielen. Im Englischen wird die-
se Form der Zusammenarbeit treffenderweise auch als »Coopetition« be-
zeichnet, was eine Kombination der Worte »Cooperation« (Kooperation)
und »Competition« (Wettbewerb) ist (Nalebuff/Brandenburger 1996). Ho-
rizontale Kooperationen findet man häufig bei Einkaufskooperationen, bei
denen Wettbewerber ihre Einkaufsvolumen bündeln, um bei Lieferanten
bessere Einkaufskonditionen zu erhalten. Auch im Bereich Forschung und
Entwicklung schließen sich Wettbewerber häufiger zusammen. Im Marke-
ting und Vertrieb sind horizontale Kooperationen seltener. Ein Beispiel für
eine horizontale Kooperation in diesem Bereich liefert die Modekette H&M,
die schon mit verschiedenen Stardesignern kooperiert hat. Die erste De-
signer-Kooperation führte 2004 zu einer Kollektion von Karl Lagerfeld.
Aufgrund des großen Erfolges dieser Kooperation hat H&M eine solche Ko-

16. 18 | Markenkooperationen systematisieren und managen
operation seitdem jedes Jahr mit einem anderen Designer wiederholt. H&M
konnte mit seinen Designer-Kollektionen in limitierter Auflage immer wie-
der hypeartige Aufmerksamkeit erzeugen. Die Artikel waren in kürzester
Zeit ausverkauft. Karl Lagerfeld hat es geschafft, durch die Kooperation
mit H&M sein Design einem jungen Publikum zugänglich zu machen.
Die laterale Kooperation kann als »Königsdisziplin« bezeichnet werden, da
die Markenpartner weder in der gleichen Branche arbeiten noch zunächst
in einem originären Verwendungszusammenhang zu stehen scheinen.
Erst durch ein spezifisches, auf die Markenkooperation zugeschnittenes
Kommunikationskonzept macht die Kooperation für die Kunden Sinn und
schafft einen Mehrwert (Vilmar 2006: 53). Die Partnerunternehmen ha-
ben im Vorfeld der Kooperation den weitesten Weg der Annäherung und
Abstimmung zu gehen. Gleichzeitig birgt die branchenfremde Zusammen-
arbeit auch das Potenzial, ganz neue Dienstleistungen und Produkte oder
Vermarktungskonzepte für neue Zielgruppen zu kreieren (Bruhn 2003:
1195ff.; Pickenpack et al. 2013: 22).
Bei Zugabe- oder Onpack-Promotions, auch Co-Promotions genannt, kom-
men laterale Kooperationen mit branchenfremden Partnern häufig zum
Einsatz. Hier wird das Produkt des einen Markenpartners mit einer Pro-
duktprobe oder einem Rabattgutschein des anderen Markenpartners ausge-
stattet, um für den Kunden einen Mehrwert zu erzeugen und das Produkt
im Regal vom Wettbewerb zu differenzieren. Wichtig dabei ist, dass beide
Marken ähnliche Zielgruppen haben und dass über eine Themenklammer
eine nachvollziehbare Verbindung zwischen beiden Marken geschaffen
wird. So wurden 2016, passend zum Valentinstag, »Die Besten« von Ferrero
auf der Produktverpackung durch einen Mydays-Rabattgutschein für ein
»Dinner für Zwei« aufgewertet (mydays.de 2017).

17. 2.
Markenidentitäten und
Imagetransfers optimal gestalten
von Karsten Kilian

18. 36 | Markenidentitäten und Imagetransfers optimal gestalten
2.1 Markenidentitäten als Basis
Ausgangspunkt für eine mögliche Kooperation zweier Marken bilden zwei
idealerweise klar definierte Markenidentitäten. Nicht Qualität, Innovation
und Kundenorientierung führen zum Ziel, da generisch und austauschbar,
sondern einzigartige Markenwerte, die »auf Kurs« sind.
Vermeidung austauschbarer Markenwerte
Das bedeutet nicht, dass Qualität, Innovation und Kundenorientierung
nicht bedeutsam für die Identität einer Marke sind. Sie sind es! Nur helfen
die abstrakten »Überbegriffe« selbst nicht weiter, da sie für viele erfolgrei-
che Unternehmen Gültigkeit besitzen, und damit nicht zur Differenzierung
beitragen, wie vier Studien anhand der prozentualen Häufigkeit der Ver-
wendung deutlich machen (vergleiche Tabelle 1).
Kleiner & Bold (2011)
Deutsche Mittelstandsunternehmen
Kilian (2012)
Deutsche Hightech-Unternehmen
Qualität 40 Qualität 39
Zuverlässigkeit 29 Innovation 30
Innovation 27 Deutsche Wertarbeit 23
Kundenorientierung 20 Tradition 18
Nachhaltigkeit 11 Präzision 18
Technologieführer 9 Zuverlässigkeit 18
Umweltbewusstsein 9 Kundenorientierung 7
Kompetenz 7 Know-how 7
Vertrauen 7 Hochwertigkeit 7
Respekt 7 Technologieführer 7

19. Markenidentitäten und Imagetransfers optimal gestalten | 37
Ecco (2013)
Internationale Unternehmen
Kilian/Keysser (2017)
Deutsche Börsen-Unternehmen
Innovation 34 Integrität 44
Qualität 30 Qualität 36
Kundenzufriedenheit 28 Innovation 28
Integrität 20 Verantwortung 27
Umwelt 17 Vertrauen 19
Know-how 16 Respekt 19
Verantwortung 14 Kundenorientierung 18
Teamgeist 12 Offenheit 16
Respekt 12 Unternehmerisch 15
Ehrgeiz 11 Zuverlässigkeit 15
Tabelle 1: Beliebte und damit beliebige Markenwerte (Angaben in Prozent); Quelle: Kleiner &
Bold 2011: 15; Kilian 2012a: 65; Ecco 2013: 4; Kleiner & Bold befragte branchenübergreifend
deutsche Mittelständler (n=55), Kilian befragte Manager aus der deutschen Hightech-Industrie
(n=44), Ecco analysierte Unternehmen aus elf europäischen Ländern, Australien und den USA
(n=4.348) und Kilian/Keysser untersuchten einhundertundzehn börsennotierte Unternehmen in
Deutschland (DAX, M-DAX und TEC-DAX), wobei in fünfundzwanzig Fällen keine Daten verfüg-
bar waren (n= 85)
Qualität wird im Mittel über alle vier Studien von 36 Prozent aller Unter-
nehmen als Markenwert verwendet, Innovation von 30 Prozent, weshalb
beide Werte als generische Markenwerte angesehen werden können. Sie
sind meist nicht geeignet, die Marke vom Wettbewerb abzugrenzen und
Präferenzen zu erzeugen. Das Gleiche gilt für Kundenorientierung bezie-
hungsweise Kundenzufriedenheit, was per se als Markenwert ungeeignet
erscheint, da es als grundsätzliche Unternehmensaufgabe gilt, die Kunden
in den Mittelpunkt der eigenen Arbeit zu stellen. Kundennähe wiederum
ist als Markenwert denkbar, da die Nähe zu den Kunden nicht selbstver-
ständlich ist – und differenzierend wirken kann.

20. 38 | Markenidentitäten und Imagetransfers optimal gestalten
Neben der häufigen Verwendung inhaltlich austauschbarer Markenwerte
lassen sich drei sprachliche Ursachen schwacher Markenidentitäten benen-
nen: Markenwerte sind häufig …
• vieldeutig,
• unrealistisch und/oder
• abstrakt und damit inhaltsleer.
Ein deutsches Unternehmen beispielsweise hatte als Markenkernwert
»Performance« gewählt. Neben der sich ergebenden sprachlichen Hürde
für einen überwiegend deutschen Mitarbeiterstamm zeigte sich, dass Per-
formance ein weites Bedeutungsspektrum mit über dreißig Bedeutungen
abdeckt, das von Arbeitsleistung über Leistungscharakteristik bis zu einer
Theateraufführung reicht. Einer der führenden europäischen Telekommu-
nikationsanbieter wiederum kündigte vor einigen Jahren an, sich auf die
Markenwerte Innovation, Kompetenz und Einfachheit zu konzentrieren.
Wie ein Unternehmen mit mehreren hunderttausend Mitarbeitern und ei-
nem großen Spektrum moderner IT- und TK-Dienstleistungen Einfachheit
realisieren möchte, bleibt unklar. Was den Markenwert Innovation betrifft,
so ist dieser zunächst abstrakt und inhaltsleer. Er erfordert zusätzlich ein
komplexes formales System, das den Markenwert für verschiedene Berei-
che und Abteilungen konkretisiert. Fallweise kommen hierfür Marken-Sco-
recards (Linxweiler 2004: 339ff.; Meyer 2007: 26ff.) zum Einsatz. Dieser
Ansatz ist grundsätzlich möglich, jedoch mit hohem administrativem Auf-
wand verbunden, der viel Zeit und Geld kostet.
Verwendung von KURS-Markenwerten
Es empfiehlt sich, stattdessen inhaltsstarke Markenwerte zu definieren,
die »für sich sprechen« und von den Mitarbeitern und Kunden schnell und
leicht verstanden und verinnerlicht werden können. Erreicht werden kann
dies, indem Teilaspekte der genannten generischen Werte markentechnisch
besetzt und glaubwürdig vermittelt werden. Qualität beispielsweise kann
hochwertig, langlebig, robust, wertstabil, zuverlässig oder sicher bedeuten,

21. Markenidentitäten und Imagetransfers optimal gestalten | 39
im übertragenen Sinne auch wertvoll oder kompetent (im Sinne von »der
beziehungsweise die versteht was von der Materie«). Bei Lebensmitteln
kommen Bedeutungen wie natürlich, nachhaltig, gesund, schmackhaft
und genussvoll dazu. Es ist deshalb immer besser, auf einen Teilaspekt von
Qualität als Markenwert zu setzen als auf »das große Ganze«, da letzteres
zu viel Interpretationsspielraum bietet und damit nicht für die notwen-
dige Klarheit und Orientierung im Unternehmen sorgt, geschweige denn
beim Kunden. Gute Markenwerte sind profilstarke Markenwerte, die aus
sich heraus Sinn ergeben und von jedem, Mitarbeiter wie Kunde, ohne
viele erklärende Worte und Workshops oder Werbespots verstanden werden
(Kilian 2017: 113).
Als Ansatzpunkt zur Ermittlung profilstarker Markenwerte bieten sich Kili-
ans KURS-Kriterien an. Die Markenwerte und der Markenkernwert müssen
konkret, ursächlich, relevant und spezifisch sein (Kilian 2009: 42f.; Kilian
2012a: 65). Sie sind bedeutungsvoll und inspirierend, im Unternehmen
begründet, für Kunden bedeutsam und im Vergleich zum Wettbewerb für
die eigene Marke charakteristisch.
Markenwerte auf KURS
Konkret: bedeutungsvoll und inspirierend – Die Markenwerte sind bildhaft und
griffig statt nebulös und abstrakt, das heißt, sie bieten nur wenig Interpretati-
onsspielraum.
Ursächlich: im Unternehmen begründet – Die Markenwerte werden mit den
eigenen Leistungen in Verbindung gebracht und lassen sich vom Unternehmen
exemplarisch belegen.
Relevant: für die Kunden – Die Markenwerte haben eine besondere Bedeutung
für die Kunden und finden bei Kaufentscheidungen Berücksichtigung.
Spezifisch: im Vergleich zum Wettbewerb – Die Markenwerte können idealer-
weise nur, zumindest aber besonders glaubhaft und überzeugend vom Unterneh-
men für sich reklamiert werden.
Quelle: Kilian 2012a: 65

22. 40 | Markenidentitäten und Imagetransfers optimal gestalten
Die zuvor genannten Markenwerte Qualität, Innovation und Kundenorien-
tierung sind alles andere als konkret. Auch sind sie nicht ursächlich für
einen Markenwert, sondern lediglich Resultat dahinterliegender Marken-
treiber, wie Brandmeyer et al. (2008: 152ff.) bereits vor vielen Jahren deut-
lich gemacht haben. Demgegenüber kann beispielsweise der Markenwert
»präzise« im Unternehmen sowohl die Bedeutung millimetergenauer Verar-
beitung betonen als auch eine klar verständliche Preispolitik sicherstellen.
Alles, was Präzision zuwiderläuft, passt nicht zur Marke und wird deshalb
nicht gemacht. Das verstehen alle: die Geschäftsführer, die Mitarbeiter in
der Produktion und am Empfang. »Relevant« wiederum bezieht sich pri-
mär auf die Zielgruppe, die Kunden. Nur wenn Präzision für den Kunden
relevant ist oder durch entsprechende Kommunikation Relevanz erlangen
kann, macht sie auch als Markenwert Sinn. Ist nun ein Unternehmen im
Handeln und in seiner Leistungserstellung präzise, stellt sich als Resultat
die Qualitätswahrnehmung von selbst ein. »Spezifisch« schließlich meint,
dass ein Markenwert nur beziehungsweise insbesondere für die eigene Mar-
ke Gültigkeit besitzt, zum Beispiel aufgrund der besonderen Unterneh-
menshistorie.
In vielen Corporate Identity Manuals werden jedoch keine klaren Aussagen
zur Markenidentität gemacht. Sie tragen »Identität« im Titel, sind aber
faktisch oft »nur« Design Manuals.
2.2 Markendesigns als Herausforderung
Design Manuals geben der Marke eine gestalterische Kontur, meist jedoch
ohne die darunterliegenden Werte explizit zu benennen und nachvollzieh-
bar zu begründen. Design ist notwendig und wichtig, aber ohne eine klare
verbale Identität meist nicht präzise genug. Schön anzusehen reicht nicht
aus. Starke Marken brauchen mehr. Sie brauchen Klarheit darüber, was
ihre Gestalt zum Ausdruck bringen soll: das Wertesystem der Marke, die
Verdichtung auf wenige zentrale Werte, die vom Wettbewerb differenzieren

23. Markenidentitäten und Imagetransfers optimal gestalten | 41
und den Kunden elektrisieren. Im Ergebnis erleichtert und verbessert eine
Markenidentität, die auf KURS ist, die Auswahl geeigneter Design- und
Gestaltungselemente (Markenelemente) maßgeblich.
Visuelle Design Manuals nicht ausreichend
Bis heute liegt der Fokus dabei meist auf visuellen Gestaltungsparametern,
allen voran Form, Farbe und Layout (Honal 2010: 132ff. und 246ff.), aber
auch Bildsprache, Symbolik und Schrift. Die übrigen vier Sinne werden
meist nur am Rande, wenn überhaupt, betrachtet – und noch viel seltener
markenkonform definiert. Ein Produkt wird aber von den Kunden nicht nur
gesehen. Es wird auch gehört, zum Beispiel beim Betätigen eines Schalters.
Es lässt sich auch riechen, zum Beispiel wenn Leder verwendet wird. Der
Geschmack ist demgegenüber auf Lebensmittel begrenzt, wenngleich zu
besonderen Anlässen, zum Beispiel auf Messen und bei Jubiläumsfeiern,
auch Nichtlebensmittelhersteller ihren Gästen gerne Essen und Trinken rei-
chen. Bei geschickter Auswahl können sie damit ihre Identität zusätzlich
unterstreichen. Sushi und schwäbische Maultaschen sind nun mal nicht
das Gleiche und werden auch nicht gleich dekodiert. Ähnliches gilt für
preiswerten Filterkaffee von ja! (REWE) im Vergleich zu Jacobs Krönung
(Kilian 2017: 113f.).
Gestalterische Freiheitsgrade notwendig
Hinzu kommt, dass es Markenkooperationen notwendig machen können,
dass Designvorgaben, analog zum Auftritt einer Marke in den sozialen Me-
dien, flexibler gehandhabt werden müssen (Dertinger 2013: 33f.), da mit
einer zweiten Marke auch ein zweites Manual mit Gestaltungsprinzipien
dazukommt. Wird hier auf den eigenen Vorgaben beharrt, wird meist schon
gestalterisch sichtbar, dass zwei Marken nicht zusammengehören. Entspre-
chend wenig erfolgreich sind Markenkooperationen dann meist, weil die
beiden Marken einander gestalterisch fremd sind – und bleiben. Es emp-
fiehlt sich deshalb, Designvorgaben grundsätzlich kompakter zu definieren
und mehr Gestaltungsspielraum zu ermöglichen (Lepel 2014: 289). Das
heißt nicht, dass es keine Vorgaben mehr geben sollte, sondern nur, dass

24. 42 | Markenidentitäten und Imagetransfers optimal gestalten
es möglich sein sollte, sie situationsadäquat anzuwenden und anzupassen.
Lepel spricht in diesem Zusammenhang von »empathischer Markenfüh-
rung« (2014).
Zahlreiche Studien haben gezeigt, dass eine »Variation des Gleichen« bei
Wahrung der Selbstähnlichkeit dazu führt, dass Abnutzungseffekte (We-
ar-Out-Effekte) vermieden werden können (zum Beispiel Schumann et al.
1990; Unnava/Burnkrant 1991). Es kommt mehr auf die inhaltliche Konsis-
tenz als auf formale Durchgängigkeit an (Dertinger 2013: 35). Dementspre-
chend gilt es einen gestalterischen Kompromiss zu finden, der ansprechend
ist und beide Marken ihrem Selbstverständnis gemäß berücksichtigt. Hier-
zu empfiehlt es sich, die Bedeutung der vorhandenen Designparameter zu
analysieren, miteinander zu vergleichen und mit den Zielen der Marken-
kooperation in Einklang zu bringen. Das gilt insbesondere für Farben und
Formen, die den Marken im Schriftbild des Namens und der Gestaltung des
Logos, in den verwendeten Symbolen, in ausgewählten Schlüsselbildern
und über das Layout Ausdruck verleihen (Kilian 2012b: 20).
2.3 Markenanalysen als Aufgabe
Erscheint eine gestalterische Stimmigkeit möglich, gilt es die Identitäten
der für eine Kooperation infrage kommenden Marken näher zu betrachten.
Zielsetzung der Kooperation
Erklärtes Ziel von Markenkooperationen sollte es sein, durch eine geschick-
te Vermengung beider Identitäten einen größtmöglichen Markterfolg zu
erreichen, der größer ist als der Erfolg bei alleiniger Marktbearbeitung. Vo-
raussetzung hierfür ist, dass beide Markenidentitäten, wie erläutert wurde,
auf KURS sind oder im Zuge der Kooperationsgespräche dahin gebracht
werden können. Dabei gilt es zu prüfen, mit welchen Werten beide Marken
zum gemeinsamen Angebot beitragen können, wobei zwischen zwei mögli-
chen Markeneffekten unterschieden werden kann:

25. Markenidentitäten und Imagetransfers optimal gestalten | 43
(1) Verstärkung
(2) Veränderung
Durch eine Markenkooperation können sich die beteiligten Marken im Hin-
blick auf Markenmerkmale und Zielgruppen gegenseitig verstärken oder
eine Veränderung (Erweiterung) herbeiführen. Dabei gilt es zu beachten,
dass zum Beispiel eine starke Marke eine schwache Marke verstärken und
damit positiv verändern kann mit der Gefahr, die eigene Wahrnehmung zu
schwächen beziehungsweise ungewollt zu verändern.
Erfassung der Markenbekanntheit
Ausgangspunkt von Kooperationsvorhaben sollten, neben der Kooperati-
onsidee und den vertraglichen Rahmenbedingungen, der Bekanntheitsgrad
und das Image der infrage kommenden Marken in der angedachten Ziel-
gruppe sein.
Bei der Bekanntheit kann ganz allgemein zwischen Recall (Erinnerung)
und Recognition (Wiedererkennung) unterschieden werden. Konkret kann
erstens die ungestützte Bekanntheit ermittelt werden, wobei zwischen
Erstnennung (Top-of-Mind) und Folgenennungen unterschieden wird. Da-
bei kann der abgefragte Bereich sehr breit oder sehr eng gefasst werden.
Bei einer Marke wie Coca-Cola beispielsweise kann allgemein oder spezi-
fisch gefragt werden, wie folgendes Beispiel deutlich macht:
Bitte nennen Sie mir alle …
• US-amerikanischen Marken
• Lebensmittelmarken
• Getränkemarken
• alkoholfreien Getränkemarken
• Cola-haltigen Getränkemarken,
… die Ihnen einfallen. Dabei gilt grundsätzlich: Je allgemeiner der be-
schriebene Kontext, in dem eine Marke genannt wird, umso besser.

26. 44 | Markenidentitäten und Imagetransfers optimal gestalten
In einem zweiten Schritt kann die gestützte Bekanntheit ermittelt werden,
wobei Hinweise (Cues) gegeben werden, ohne jedoch den Markennamen
selbst zu nennen. So kann zum Beispiel eine bestimmte Situation (bei-
spielsweise ein Kinobesuch) angeführt oder das Logo beziehungsweise eine
aktuelle Kampagne (Werbespot oder Printanzeige) beschrieben werden.
In einem dritten Schritt wird die Wiedererkennung erfasst, meist mit der
Frage »Kennen Sie die Marke …?« oder indem gefragt wird, ob der Befragte
die Marke in letzter Zeit gesehen hat (Kahn 2013: 63f.).
Erfassung des Markenimages
Bei der Imageanalyse wiederum empfiehlt es sich, die Images (Fremdbilder)
der Markenidentitäten (Selbstbilder) der für eine Kooperation infrage kom-
menden Marken in den relevanten Zielgruppen näher zu betrachten. Im
Hinblick auf die Identitäten werden hierzu meist – soweit vorhanden – die
Markenkernwerte, die Markenwerte und die langfristigen Markenclaims (im
Gegensatz zu den kurz- bis mittelfristig genutzten Kampagnenclaims) be-
trachtet und miteinander verglichen. Ergänzend werden die Kernzielgrup-
pen hinsichtlich Überlappung beziehungsweise Erweiterungsmöglichkeiten
analysiert. Auch eine Prüfung der Stimmigkeit im Hinblick auf Mission,
Vision und Strategie der Marken ist ratsam.
In der folgenden Tabelle 2 sind die markentechnisch zentralen Analysepa-
rameter für die infrage kommenden Marken wiedergegeben.

27. Markenidentitäten und Imagetransfers optimal gestalten | 45
Selbstbild Gestaltung Fremdbild
Identität
 Markenkernwert
 Markenwerte
 Markenclaim
Design
 visuell, insbesondere
- Farben
- Formen
- Schlüsselbilder
 akustisch
 haptisch
Image
 Leistungsattribute
 Kundennutzen
 Markenpersönlichkeit
- demografisch
- charakteristisch
Mission
Vision
Strategie
Bekanntheit
Während die Identität und das Design leicht auf Basis vorhandener Un-
terlagen beziehungsweise exemplarisch anhand ausgewählter Leistungen
(zum Beispiel Produkt, Broschüre oder Website) analysiert und miteinan-
der verglichen werden können, sind für die Erfassung des Images meist
Kundenbefragungen erforderlich, insbesondere im Hinblick auf die Mar-
kenpersönlichkeit. Demgegenüber sind die Leistungsattribute bekannt und
über den Kundennutzen liegen meist aktuelle Studien vor, zum Beispiel
als Ergebnis regelmäßig durchgeführter Kundenzufriedenheits- oder TQM-
Befragungen.
Zu den demographischen Aspekten der Markenpersönlichkeit zählen ins-
besondere die Herkunft, das »Alter«, das »Geschlecht« und die Zuordnung
zu einer »sozialen Klasse« aus Kundensicht. Während Mercedes-Benz als
typische deutsche Marke angesehen wird, wird Swatch als Schweizer Marke
wahrgenommen. Während Swatch als wenig funktionale, dafür aber als
sehr symbolische Marke empfunden wird, wird Aspirin als kaum symbo-
lisch, dafür aber sehr funktional eingestuft. Während Aspirin eine nahezu
geschlechtsneutrale Marke darstellt, wird Persil als weiblich empfunden,
wohingegen UPS als besonders männlich eingeschätzt wird.
Tabelle 2: Analyseparameter von Marken

28. 46 | Markenidentitäten und Imagetransfers optimal gestalten
Bei einer Verortung in den Sinus-Milieus werden der Lufthansa primär tra-
ditionelle Werte zugesprochen. Zudem wird die Marke in der oberen Mittel-
schicht beziehungsweise der Oberschicht verortet. Abweichend hiervon wird
die Grundorientierung von Swatch dem Bereich Modernisierung zugeordnet
und in sozialer Hinsicht primär die Mittelschicht genannt (Kilian 2011:
103 und 121ff.). In Abbildung 1 sind die prägenden Elemente des Marken-
images wiedergegeben.
Abbildung 1: Bestandteile des Markenimages; Quelle: In Anlehnung an Kilian 2011: 57
Bei den charakteristischen Aspekten der Markenpersönlichkeit können
zahlreiche Markenpersönlichkeitsinventare unterschieden werden (aus-
führlich Kilian 2011). Wie sich gezeigt hat, variieren die Inventare von
Land zu Land zum Teil deutlich. Während das US-Inventar von Aaker
(1997) die Faktoren Aufrichtigkeit, Erregung/Spannung, Kompetenz, Kul-
tiviertheit und Rauheit umfasst, enthält ihr mit zwei Kolleginnen ermit-
teltes Inventar für Spanien neben den Faktoren Aufrichtigkeit, Erregung/
Spannung und Kultiviertheit die Faktoren Friedlichkeit und Leidenschaft,
nicht aber die Faktoren Kompetenz und Rauheit (Kilian 2011: 39). Für
Deutschland liegen drei branchenübergreifende Inventare von Hieronimus
(2003), Mäder (2005) und Bosnjak et al. (2007) vor. Während das Inventar
von Hieronimus aufgrund methodischer Schwächen (Kilian 2011: 45) eine

29. Markenidentitäten und Imagetransfers optimal gestalten | 47
Generalisierbarkeit fraglich erscheinen lässt, bieten sich die beiden auf In-
dividualdatenbasis ermittelten Inventare von Mäder und Bosnjak et al. für
die Analyse von Marken im deutschsprachigen Raum an. Zentraler Unter-
schied beider Inventare ist, dass Bosnjak et al. auch eher negative Adjek-
tive mit berücksichtigten, wohingegen Mäder nur primär positiv besetzte
Adjektive verwendete (Kilian 2011: 52f.). Im Ergebnis konnte Mäder mit
Verlässlichkeit, Attraktivität und Kreativität drei Faktoren mit insgesamt
sechs Facetten ermitteln (2005: 115), wie Tabelle 3 zeigt.
Verlässlichkeit Attraktivität Kreativität
Vertrauenswürdigkeit
vertrauenswürdig
kompetent
glaubwürdig
überzeugend
Aufregung
aufregend
bezaubernd
reizvoll
unwiderstehlich
Kreativität
trendy
modern
pfiffig
kreativ
einfallsreich
Zuverlässigkeit
zuverlässig
sicher
leistungsfähig
Verführung
verführerisch
sinnlich
leidenschaftlich
erotisch
Professionalität
professionell
erfahren
angesehen
Tabelle 3: Markenpersönlichkeitsinventar von Mäder; Quelle: Mäder 2005: 115
Demgegenüber konnten Bosnjak et al. mit Antrieb, Gewissenhaftigkeit, Ge-
fühl und Oberflächlichkeit vier Faktoren extrahieren, von denen der Faktor
Oberflächlichkeit und die Facette Langeweile des Faktors Antrieb primär
negative Bedeutungen in sich tragen (2007: 310), wie Tabelle 4 deutlich
macht.

30. Markenkooperationen
Wer nicht kooperiert – verliert? Markenkooperationen liegen im Trend. Die Anzahl
der Markenkooperationen ist in den letzten Jahren um mehr als 50 Prozent
gestiegen. Besonders in Zeiten stagnierender Nachfrage, starken Preiskampfs und
knapper Budgets sind Markenkooperationen eine kostengünstige Alternative zu
klassischen Marketinginstrumenten, um Mehrwerte zu schaffen und neue Kunden
zu gewinnen.
Mit genügend Zeit, Geld und Glück können Sie alles allein machen. Aber wer
hat schon genug davon? Schon der berühmte Unternehmensberater Kenichi
Ohmae empfahl, sich der Unterstützung von Partnern zu bedienen. Nicht nur für
große Konzerne und bekannte Marken sind Markenkooperationen ein geeignetes
Instrument, um ihre Marketing- und Vertriebsziele effizient zu erreichen. Gerade
kleine und mittelständische Unternehmen mit knappen Budgets können von
Kooperationen profitieren. Denn wer kooperiert – profitiert.
Erfahren Sie in diesem Buch, wie Sie Ihr Unternehmen kooperationsfähig
machen und Kooperationspotenziale entdecken. Die Autoren zeigen, wie
Sie in einem Teich mit vielen Fröschen Ihren Traumprinzen als Partner
für eine erfolgreiche Kooperation finden und wie Sie zusammen mit dem
Partner ein Kooperationsprojekt gewinnbringend planen und umsetzen.
Dieses wird anschaulich anhand eines sechsstufigen Managementprozesses
für Markenkooperationen dargestellt. Abschließend werden praxisnah die
Besonderheiten von Markenkooperationen in unterschiedlichen Branchen
beleuchtet.
Nils Pickenpack (Hrsg.)
Markenkooperationen
Wer nicht kooperiert – verliert
248 Seiten; 2013; 24,80 Euro
ISBN 978-3-86980-224-4; Art-Nr.: 906
www.BusinessVillage.de

31. Digitale Disruption
Sie denken, die Digitalisierung der Wirtschaft ist vorbei? Nein, sie hat gerade
erst begonnen. Und sie wird alles, was Sie kennen, radikal auf den Kopf stellen.
Sie wird Ihren Beruf, Ihr Leben radikal verändern. So, wie Sie es kaum für
möglich halten.
Fitness-Apps, 3D-Drucker und der Onlinechat mit dem Arzt – das war nur der
erste Schritt: digitale Transformation. Das, was uns in der nächsten Stufe
erwartet, ist digitale Disruption. Sie wird ganze Branchen von Grund auf
erneuern. Sie wird menschliche Kompetenzen durch Algorithmen ersetzen, sie
wird das eigentliche Produkt zur Nebensache machen. Eine Entwicklung, die nicht
mehr aufzuhalten ist.
Das alles kommt Ihnen wie Zukunftsmusik vor? Dann sollten Sie dieses Buch
gelesen haben. Jens-Uwe Meyer illustriert, wie die nächste Stufe der Innovation
gerade Realität wird.
Muss Ihnen das Angst machen? Nein. Denn die digitale Zukunft wird nicht nur im
Silicon Valley gemacht. Sie und Ihr Unternehmen sind ein Teil davon. Wenn Sie
die Mechanismen der digitalen Disruption verstehen und sich auf die Logik der
digitalen Zukunft einlassen, werden Sie diese Zukunft mitgestalten.
Dr. Jens-Uwe Meyer ist Internet-Unternehmer, Top-Managementberater
und Keynote Speaker. Mit zehn Büchern gilt er als Deutschlands führender
Innovationsexperte.
Jens-Uwe Meyer
Digitale Disruption
Die nächste Stufe der Innovation
284 Seiten; 2016; 24,95 Euro
ISBN 978-3-86980-345-6; Art-Nr.: 1001
www.BusinessVillage.de

32. Das
Super-Buch
Notizen • Aufgaben • Projekte • Ideen
Vorteilspack:
4 Super-Bücher bezahlen
+1 Super-Buch gratis dazu!
Farbig sortiert oder gemischt
Jetzt in drei
neuen Farben!
39,90 €
Das Super-Buch ist Ihr Speicher für Ideen, Projekte, Telefonnummern, Reminder,
nützliche Gedanken, Notizen … all das, was sonst auf vielen kleinen Zetteln auf
dem Schreibtisch verloren geht. Das von vielen Experten empfohlene System der
Superbücher haben wir zum Super-Buch perfektioniert.
BusinessVillage GmbH
Das Super-Buch
112 Seiten
Einzelpreis: 9,90 €
www.businessvillage.de/Super-Buch
statt 49,50 €
nur
Flexcover mit
außergewöhnlicher
Wave-Struktur in
Lederoptik und
mit Lesebändchen!

33. Scale up!
Skalierende Geschäftsmodelle sind der neue Alphatrend und dem
Wettbewerb drei Schritte voraus. So kommen Unternehmen mit wenig
Aufwand in Schwung und wachsen signifikant.
Doch wie entwickelt man ein skalierendes Unternehmen? Klar, mit
einem Businessplan. Doch ausschlaggebend ist das Setting: Auf
welchen Wellen surfen skalierende Unternehmen wirklich? Welche
Modelle lassen sich von erfolgreichen, skalierenden Mittelständlern
übernehmen? Gibt es so etwas wie Gemeinsamkeiten und
wiederkehrende Muster – jenseits von Fleiß und Zufall?
Antworten darauf liefert Christian Kalkbrenner, prämierter Autor und
einer der führenden Experten für Wachstumsstrategien, in seinem
neuen Buch. Neben Rebellieren, bequem machen und Wissen bündeln
hat er neun weitere Alphatrends identifiziert, mit denen erfolgreiche
Unternehmen die Expansionskurve nach oben schrauben. Gerade
in Zeiten digitaler Disruptionen, Internationalisierung und anderer
gravierender Umbrüche bieten smarte, skalierende Konzepte neue
Wachstumsoptionen für agile Unternehmen.
Christian Kalkbrenner
Scale up!
Smarte Konzepte für agile Unternehmen
256 Seiten; Broschur; 24,95 Euro
ISBN 978-3-86980-367-8; Art.-Nr.: 1010
www.BusinessVillage.de