Este documento apresenta os resultados de uma pesquisa realizada com 66 executivas brasileiras que ocupam cargos de liderança em diversos setores. Os achados mostram que as executivas assumiram posições de comando em idades mais jovens do que o esperado e têm altos níveis de escolaridade. Além disso, a maioria recebe remuneração fixa e variável e tem autonomia para tomar decisões estratégicas, embora compartilhe as decisões com seus times.

1. Por José Geraldo Recchia (Presidente da Caliper do Brasil), perfil da executiva brasileira
pesquisa
pesquisa
George Andrew Brough (Diretor de Desenvolvimento Organizacional) e
Alessandra dos Santos Moura (Gerente de Desenvolvimento Organizacional)
O primeiro dado a ser apresentado se refere à mais diversos segmentos, com destaque pa-
perfil da
distribuição das participantes por setor de ra alimentação, educação e consultoria, co-
atividade econômica. Os leitores poderão no- municação e mídia, saúde e telecomunica-
tar que há uma ampla representatividade dos ções.
executiva brasileira Setor
Acessórios e Cosméticos
Quantidade
3
Percentual
4,5%
A Caliper em parceira com a HSM realizou Automotiva 1 1,5%
Executivas Brasileiras, a fim de compará-lo
uma pesquisa inédita, pela sua abrangência, Comidas e Bebidas 11 16,7%
ao perfil das Executivas Americanas e do
com 66 mulheres que ocupam cargos de Comunicação e Mídia 7 10,6%
Reino Unido em posição semelhante.
Presidência, Vice-Presidência e Diretoria em Educação e Consultoria 10 15,2%
organizações dos mais variados setores da Participaram da pesquisa 66 mulheres. A Energia - Elétrica e Petróleo 2 3,0%
economia, atuando em diversos Estados do análise dos dados foi feita com base nos Esportes 1 1,5%
país. resultados de 63 avaliações com o Perfil Fabricação e Construção 3 4,5%
Caliper (veja quadro explicativo abaixo) e de Impressão, Papéis e Pacotes 2 3,0%
Os resultados que iremos apresentar a seguir 55 entrevistas individuais. Saúde - Produtos e Serviços 7 10,6%
demonstram que alguns mitos sobre a Seguradoras 1 1,5%
carreira feminina devem ser repensados Adicionalmente elas foram entrevistadas Serviços Financeiros 4 6,1%
como, por exemplo, o de que para ascender para obter informações de evolução de Serviços Governamentais 1 1,5%
profissionalmente a mulher tem que abrir carreira, tão amplas quanto “quem teve mai- Serviços em Tecnologia da Informação 3 4,5%
mão da família e, princi- or influência em sua Telecomunicações 7 10,6%
palmente, da materni- PERFIL CALIPER carreira, obstáculos que Transportes 1 1,5%
dade. Além disso, o tal enfrentou até alcançar a Viagem, Hotéis e Lazer 2 3,0%
preconceito em relação a O Perfil Caliper consiste em uma ampla l i d e ra n ç a , q u a i s a s Total 66 100%
ter mulheres em cargos avaliação de personalidade que permite diferenças no estilo de
de gestão, embora ainda analisar um profissional e identificar seu gestão masculino e femi-
tenha marcado a carreira potencial e a possível adaptação a um nino, etc.”, além de da- Com relação ao número de colaboradores nas buição de 50% entre Presidentes, Diretoras
dessas executivas, está cargo ou equipe. dos demográficos tipo empresas em que as Executivas trabalham, Gerais, Sócias e Vice-Presidentes e outros
cada vez mais ficando no “faixa etária, formação, tivemos 26% oriundas de empresas com até 50% de Diretoras. Na análise comparativa de
passado. Quando no Mediante um conjunto de 150 questões, estado civil, tempo no 200 funcionários, 22% entre 200 e 1.000 e, a perfis, mais adiante, exploraremos as sutis
início do século 20 as o Perfil Caliper define, com precisão, cargo atual, número de grande maioria (52%), oriunda de empresas diferenças entre o primeiro e o segundo gru-
mulheres começaram a competências fundamentais para o subordinados, etc.”, da- com mais de 1.000 empregados. po. Notem que algumas têm o título genérico
mostrar sua cara no mer- sucesso profissional, como: liderança, dos estes que serão am- de Diretoras, sem vinculação à uma área de
cado de trabalho, tremen- habilidades em relacionamentos, plamente analisados nas Quanto aos cargos ocupados pelas Execu- especialidade.
damente hostil à sua en- resolução de problemas, tomada de páginas seguintes. tivas, encontramos uma equilibrada distri-
trada, tiveram que en- decisões, organização pessoal,
frentar um sem número administração do tempo e outras. Os resultados das avalia-
de desafios, desde apren- ções de personalidade
der as poucas profissões
Distribuição por Cargo
das Executivas Brasilei-
que se lhe abriram as portas, até o machismo ras foram também comparados com os
e assédio que perduraram por décadas. Os obtidos com suas congêneres Americanas e Diretora Comercial
ventos da modernidade, porém, puseram por do Reino Unido, bem como com Executivos Diretora de 5%
terra muitos estereótipos e hoje encontra- Marketing Outros
em posição semelhante. 5%
mos mulheres em praticamente todas as 8%
áreas de atuação profissional e, embora
ainda poucas, já encontramos líderes RESULTADOS Diretora de RH
femininas em cargos de Presidência e VP de 8%
muitas empresas Brasil afora! As entrevistas geraram uma grande Presidente/Diretora
quantidade de informações que revelam Geral
39%
muitas facetas das mulheres que ocupam
METODOLOGIA cargos de comando de organizações nacio-
nais e multinacionais. As mesmas serão a Diretora
A Caliper, Consultoria de atuação global em seguir apresentadas e discutidas, juntamen- Adm./Financeiro
gestão estratégica de talentos, em parceria te com os resultados das avaliações com o 8% Vice-Presidente
com a HSM, convidou algumas centenas de Perfil Caliper, os quais serão segmentados 11%
mulheres que ocupam cargos de Presidência, Diretora
por cargos, com comparações entre execu-
Vice-Presidência e Diretoria em empresas 16%
tivas e executivos e brasileiras versus outros
públicas e privadas, a participarem de pes- países.
quisa inédita que visava traçar o perfil das
01 02

2. perfil da executiva brasileira perfil da executiva brasileira
Perguntadas sobre a forma de remuneração 20% variável como bônus e participação nos
adotada pelas empresas em que atuam, no lucros. Todavia há que se ressaltar o grande Tempo no Cargo
seu nível de gestão, considerando a média número daquelas que recebem somente re-
dos últimos 3 anos, encontramos uma maior muneração fixa (28%), mesmo considerando
concentração em 80% fixa como pró-labore e o nível hierárquico das pesquisadas. Menos de 1 ano
Mais de 10 7%
De 1 a 3 anos
anos
31%
20%
% de Remuneração
Fixa - Variável
De 7 a 10 anos De 3 a 5 anos
50 - 50 60 - 40 10% De 5 a 7 anos 20%
100 - 0
4% 12% 12%
28% 70 - 30
4%
30 - 70 A grande maioria tem liberdade para definir que boa parte das entrevistadas, mesmo no
8% os rumos da organização, embora na sua cargo de Presidentes ou Vice-Presidentes,
80 - 20 quase totalidade o façam de forma participa- são responsáveis pela gestão das contas de
24% tiva, compartilhando as decisões com seu seus principais clientes.
10 - 90 corpo diretivo. Outro ponto digno de nota é
4% 85 - 15
16%
Principais Áreas de Respo nsabilidad e
Idade topo do poder. Aquelas que constituíram suas
Um dos destaques dessa pesquisa se refere à próprias empresas contrariaram um paradig-
faixa etária das Executivas, que em geral as- ma vigente de seguir um ciclo relativamente
sumiram posições de comando muito jovens, longo para despontar no mercado. Como Fornec e direção es tratégic a para a empres a
o que foi inclusive, para algumas, um obstá- titulares de suas empresas, são verdadeiras Res ponsabilidade direta por clientes ex ternos
culo, dificultador do seu crescimento profis- baluartes em seu segmento, muitas vezes as
sional (55% com idade abaixo de 44 anos). É únicas mulheres entre muitos homens ainda Res pons abilidade pela v is ão da empres a
impressionante como algumas tiveram car- maioria em Sindicatos de Classe e outros Liberdade para tomar decis ões estratégic as
reira relâmpago, com poucos anos em cargos órgãos de representação profissional.
Respons abilidade por lucros
de posição intermediária, antes de chegar ao
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Idade das Participantes Sim Não
60 ou mais abaixo de 30
entre 55 e 59 2% 4%
7% Ainda na análise demográfica das pesqui- práticas do mercado e talvez essa situação
entre 30 e 34 sadas, notem que 39% se mantém com uma encontrada seja reflexo de um estilo mais
13% linha de subordinação direta superior a 10 inclusivo de gestão. Naturalmente o tamanho
colaboradores. Vale lembrar que o gerencia- total das equipes de Presidentes e VPs em
entre 50 e 54 mento direto de um número muito grande de geral supera várias centenas e mesmo milha-
18% entre 35 e 39 subordinados não faz parte das melhores res de colaboradores.
18%
entre 45 e 49 entre 40 e 44
18% Número de subordinados diretos Tamanho da Equipe
20%
Acima de 10
39% Mais de 100 Até 50
Até 10 40%
44%
Tempo no Cargo entre 1 e 5 anos, tempo na verdade usual- 61%
Os leitores poderão confirmar o que mencio- mente comum nos dias de hoje, com tantos
namos acima quanto ao crescimento rápido job-rotations e, no caso das entrevistadas,
nas carreiras, observando o gráfico. 58% das com carreira ascendente na sua maioria. De 50 a 100
Executivas estão nos seus respectivos cargos 16%
03 04

3. perfil da executiva brasileira perfil da executiva brasileira
É surpreendente o percentual de doutoras e maior competência que os homens. Muitas
mestres na população pesquisada. Soman- lembraram que a presença das mulheres nas Estado Civil Nada menos de 65%
do-se àquelas que têm MBA, temos a Universidades já superou a dos homens e
constatação de que as mulheres estão inves- ainda mais à frente nesse estudo poder-se-á Divorciada
Viúva das pesquisadas se
3%
tindo fortemente na sua formação, como
forma de melhor se preparar para o mundo
ver que mesmo assim elas colocam como
ponto de desenvolvimento pessoal o aprimo-
9% encontram
extremamente competitivo e talvez como ramento técnico. atualmente casadas
reflexo da necessidade de ter que provar
e somente 28%
moram sozinhas
Grau de Escolaridade Solteira
23% Casada ou com os pais.
65%
Doutorado Ensino
8% Superior
24%
Pós-
Com quem mora
Graduação - Marido, com filhos
MBA Sozinha Marido, sem filhos independentes
Mestrado 40% 19% 9% 9%
28%
Marido, com filhos
Com pais maiores de 18
9% anos
9%
Área de Formação Com filhos Marido, com filhos
A presença das maiores de 18 menores de 18
mulheres nas Outras
Ciências da
Computação
anos
6%
anos
39%
11% Engenharia e
Universidades já 19%
Arquitetura
15%
superou a dos Economia/Ciências
Contábeis
Todavia as entrevistadas também destaca- homens. As mulheres, segundo sua própria
homens 7%
ram a necessidade das organizações adota- avaliação, têm muitas qualidades que as dis-
Administração rem uma política mais flexível quanto à jor- tinguem dos homens em cargos de comando
Direito Publicidade e
Comunicação
22% nada de trabalho para que elas possam (veja quadro sobre estilos de gestão mais
11%
15% cumprir o papel de mães em situações como adiante).
doença dos filhos e outras “emergências”.
Igualmente essa ocupação de espaço no Segundo estudo da Caliper realizado nos
Entre as áreas de formação das participantes a pesquisa revelou. Notem nos quadros abai- mundo dos negócios vem acompanhada de Estados Unidos e Reino Unido (www.
dessa pesquisa ressalta-se o fato de que as xo que nada menos de 65% das pesquisadas uma mudança no perfil dos maridos/pais, caliperonline.com/womenstudy) , as
mulheres não se limitam aos currículos das se encontram atualmente casadas! E somen- que apóiam e dão a retaguarda necessária líderes femininas são mais persuasivas,
ciências humanas e encontramos Presiden- te 28% moram sozinhas ou com os pais! Em- quando surgem reuniões e viagens de assertivas e dispostas a se expor a riscos do
tes e VPs com formação de origem em Di- bora algumas estejam em um segundo negócios. que os líderes masculinos. As líderes
reito, Engenharia, Administração, Computa- casamento, essa estatística não foge da rea- femininas também demonstraram ter mais
ção, Estatística e Psicologia, entre outras. A lidade masculina, afinal homens e mulheres O fato é que 100% das entrevistadas confir- empatia, flexibilidade e denotaram
competência profissional mais generalista e nesse aspecto são as duas faces da mesma maram que há hoje em dia muito pouco es- habilidades de relacionamento mais fortes do
menos técnica, exigida de quem ocupa a moeda. Portanto as mulheres podem e estão paço para mulheres que queiram se sobres- que seus parceiros. “A combinação dessas
cadeira de Presidente, independe na verdade construindo uma vida de sucesso profissional sair no mundo dos negócios adotando um qualidades cria um estilo de liderança que é
da área em que a executiva se graduou. e conjugal/familiar ao mesmo tempo! Muitas comportamento “masculinizado”. Pelo con- inclusivo, aberto, participativo, colaborativo
delas inclusive citaram a família como uma trário, fazendo uso da feminilidade elas aca- e educativo”, de acordo com Dr. Herbert
Estado Civil das maiores conquistas pessoais. bam tendo vantagem em meio a um grupo de Greenberg, Presidente mundial e CEO da
Aqui está a grande quebra de paradigma que diretores no “board” ainda predominante de Caliper.
05 06

4. perfil da executiva brasileira perfil da executiva brasileira
Entrevista com Helena Machado Ribeiro
Evolução da Carreira também sobre seus comportamentos. Vejam
A presença de um mentor em sua vida ultra- abaixo os principais ensinamentos apreen- Presidente do Grupo Empreza
passa 50% do número de entrevistadas. O didos pelas entrevistadas, que contribuíram Quais obstáculos você enfrentou até alcançar a E acima de tudo sucesso é fazer o que gosta, ser capaz de usar
mentor é via de regra um profissional mais de forma significativa para a evolução de liderança? seus pontos fortes e criar situações favoráveis para aplicar as
sênior, que orienta os mais jovens em geral suas carreiras, como a “necessidade de tratar Eu acredito que o obstáculo que se tem ao liderar é estar suas habilidades.
tecnicamente, mas que exerce influência as pessoas como um bem muito precioso!”. presente, aberto para aprender sempre com as pessoas, ouvir.
Se você não estiver aberto para relacionamentos você nunca Qual foi o momento decisivo de sua carreira?
vai ser um bom líder. E o que te mantém na liderança eu Quando eu decidi sair do mundo corporativo como executiva de
acredito é um aprendizado contínuo, que tem a ver com carreira, confortavelmente ganhando bem, tinha recebido um
mercado, com pessoas e com seu negócio. O que vai te manter prêmio como “profissional do ano de RH” pela ABRH, prêmio
na liderança é principalmente ouvir o que as pessoas têm para amplamente divulgado. Resolvi largar tudo e abrir minha
te dizer, saber gerir e transferir conhecimentos e própria empresa, começar a empreender minhas próprias
principalmente fazer acontecer. Planejar e articular é muito idéias. Esse momento foi decisivo para a minha carreira. Bateu
Já tiveram mentor mais fácil do que “fazer acontecer” e ainda, sob pressão, gerar insegurança, mas eu nunca deixei de ganhar o que eu ganhava
resultados. antes como empregada, não me arrependi nunca do que deixei.
Na verdade no começo da minha carreira, como eu escolhi
atuar na área de RH que é usualmente ocupada por mulheres O que você considera seus pontos fortes?
eu não tive tantos problemas, mas quando eu fui competir Determinação, quando eu quero uma coisa eu vou atrás. Eu sou
Não como consultora e depois como empresaria no mercado uma pessoa de execução, tenho velocidade para fazer
corporativo, às vezes tive que atuar em situações usualmente acontecer. Considero-me ousada e inovadora, prefiro e gosto
43% dominadas pelos homens. Senti certa dificuldade de entrar, de ir atrás do que tem de diferente, do que ainda ninguém fez.
porém sempre me vi ser bem remunerada em relação à média Sou brutalmente sincera e direta, isso me poupa tempo, sou
geral e acima de tudo busquei conquistar meu espaço otimista, vejo muito mais oportunidades do que ameaças,
provocando mudanças positivas aos negócios com prefiro acreditar sempre na vitória do que na derrota.
Sim criatividade, otimismo e senso de oportunidades, reagindo
57% imediatamente antecipando as mudanças. O que você considera seus motivadores?
O motivador de algumas pessoas pode ser dinheiro. Para mim é
Você considera o estilo de gestão da mulher diferente do ter realização e sucesso naquilo que empreendo. Isso para mim
estilo masculino? Se sim, quais as diferenças? é muito importante, eu não gosto de lidar com fracassos. Então
As características de homem e mulher são diferentes na vida e o meu motivador é vencer obstáculos e ter sucesso. Dinheiro é
isso não poderia ser diferente no trabalho. Eu vejo que a uma conseqüência, ele vem depois. E gostar muito do que eu
T
mulher tem uma capacidade de perceber, ouvir e entender faço, eu realmente sou apaixonada pelo que eu faço.
palavras, controlar muito mais variáveis do que o homem. Eu
vejo que o homem tem uma ação mais direcionada e O que você considera suas maiores conquistas?
determinada para um ponto fixo, a mulher parece ter mais Meus filhos, não sei se podemos denominar de conquista, é
O que aprendeu com seu mentor? recursos e flexibilidade para estar observando outros aspectos. muito mais uma realização como mulher, ser mãe é plenitude.
Entender o contexto para poder avaliar uma situação e ter serenidade para aguardar o momento certo de agir. Com certeza isso acaba influenciando na tomada de decisão. Para mim meus filhos em primeiro lugar. Depois meu negócio.
Por outro lado estas características não são determinadas pelo Ser pessoalmente realizada é ser reconhecida naquilo que
Ampliar a visão estratégica.
sexo e sim pelo estilo. O feminino parece possuir não sei se é escolhi fazer, sinto que sou em minha carreira, em meu negócio
Ter um lado político. Saber me posicionar dentro da empresa. um sexto sentido ou sensibilidade e capacidade de resolver e isso para mim é uma grande conquista. Isto se traduz em se
Necessidade de resgatar o simples e o direto. conflitos e assumir mais de um papel em contra partida ao sentir bem. Tenho realização material, familiar e profissional.
estilo masculino, mais direto, focado e racional. Acho que é isso que as pessoas buscam.
Trabalhar em equipe.
Que dinheiro "honesto" só se ganha trabalhando muito. Qual é a sua definição de sucesso? Através de seu trabalho, o que você gostaria que ficasse
Sucesso é você conseguir colocar as pessoas em lugares onde marcado na história de sua empresa? Qual você gostaria
Justiça e honestidade. elas possam estar felizes e satisfeitas e possam aplicar o seu que fosse seu legado para sua empresa?
Amar o que faz. talento e gerar resultados. Coloque uma boa equipe na minha Crescer sempre! Chegar primeiro! Mas eu não gostaria de
mão e eu terei sucesso. Daí o grande desafio de todo gestor: perder nunca a alma de pequena empresa no relacionamento
Gerenciar o tempo.
gerir pessoas é gerir o intangível e reter talentos. com clientes. Grandes empresas têm mais recursos do que
Equilíbrio entre humildade e postura mais firme. Atribuo sucesso às pessoas estarem satisfeitas com o que alma. Não desanimar diante de desafios, estar preparada para
Ser perseverante e determinada. fazem sim, mas sucesso também se traduz em lucros, em começar do zero se for necessário, mas principalmente ser
resultados desejados. Eu não consigo acreditar apenas em reconhecida com o diferencial de atendimento que hoje nosso
Tratar as pessoas como um bem muito precioso. sucesso individual, vamos assim dizer. O sucesso pode ser cliente percebe. Eu não gostaria que a nossa empresa perdesse
resultante de uma ação empreendedora em cima de um grupo, essa característica de acessibilidade e de simplicidade de tratar
cuja medida pode ser percebida a partir da diferença entre os o cliente como realmente o mais importante. Esse é o nosso
resultados planejados e os verdadeiramente alcançados. principal valor.
Para Helena Machado Ribeiro, Presidente do e às vezes decisões muito bem pensadas
Grupo Empreza e uma de nossas entrevis- dependendo do assunto você fica para trás.
tadas, sua mentora lhe ensinou muito: “A- Em um mercado competitivo como o nosso
prendi que no nosso trabalho temos que agilidade nas decisões é fundamental. Acho Maior Influência na Carreira e reconhecimento das suas qualidades para
resgatar sempre o simples e o mais fácil e o que isso absorvi dela (mentora), que eu digo Pais e superiores são as pessoas que mais ser uma líder bem sucedida.
mais direto. E temos que ser rápidos. Às ve- que é algo que é bem nosso, de ser pioneiro, exerceram influência na carreira das entre-
zes tomar decisões rápidas e intuitivas é tão de inovar, de sempre nos moldarmos de vistadas. De uma maneira geral contribuíram Muitas mulheres construíram suas carreiras
bom quanto tomar decisões planejadas e acordo com o que o mercado sinaliza ser com seu exemplo de valores, estilo de gestão de forma solitária, observando o comporta-
pensadas, porque nos garante pelo menos necessário”. (veja outros trechos da entre- e demonstrando a necessidade de muito mento de profissionais com os quais convive-
estar chegando na frente e estar participando vista no quadro). empenho e trabalho, envolvimento da equipe ram, aprendendo o que fazer e o que não fa-
07 08

5. perfil da executiva brasileira perfil da executiva brasileira
zer pela análise dos resultados das decisões marco em suas carreiras, 32% do total, Momento Decisivo na Carreira
tomadas por tais pessoas. Não tiveram um disseram que seu pai foi o exemplo de va- Não tem momento decisivo. É todo dia. É a hora que dou a devida atenção para minha equipe e para meu cliente.
mentor ou um coach que as dirigisse, alguém lores, de ética, da necessidade de trabalhar Foi quando decidi morar nos EUA. Quando decidi mudar de emprego.
que foi um marco decisivo em suas carreiras, duro e de construir algo a partir das próprias Quando decidi estudar fora do país e mudar de área: de RH para Comercial.
sem o(a) qual teriam seguido outro rumo. competências. Muitas tiveram como Foi quando tive uma dificuldade financeira e decidi lutar. O 2º momento foi quando decidi ser mãe.
Dessa forma se prepararam de forma invo- exemplo, principalmente no início da car- Quando os donos da empresa me chamaram e disseram que eu tinha que agir como diretora, “mudar a postura” e
delegar mais.
luntária para a posição do líder que, embora reira, seu superior imediato, que as orien-
Quando assumi uma área de atuação totalmente nova.
compartilhe com a equipe problemas e taram e, por exemplo, mostraram a impor- Um episódio na relação com uma coordenadora.
alternativas de soluções, sabe que a tomada tância de identificar na equipe qualidades e Quando decidi sair do mercado corporativo como empregada e abrir a minha empresa.
de decisão final, a definição dos rumos da talentos individuais ou mesmo a reconhecer Quando consegui demonstrar maturidade profissional e pude administrar sozinha a abertura da minha empresa.
organização, o “voto de Minerva” compete a seus próprios talentos. Quando decidi entrar para a empresa da minha família. Tinha mais de 35 anos e atuava em uma área totalmente
ela. Daquelas que tiveram alguém que foi um diferente do ramo de atuação da empresa familiar.
Uma palestra que dei, cujo tema foi o Case da minha empresa. Isto nos destacou no mercado e aumentou minha
responsabilidade em manter a nossa imagem.
Quando fui trabalhar em determinada instituição. Tinha acabado de concluir o curso normal (magistério). Se não
Pessoa de Maior Influência na Carreira tivesse o apoio de todos de lá teria escolhido outra profissão.
Foi quando estávamos em uma Feira Internacional. Foi ali que eu percebi que a maioria das empresas não era
profissional e que sendo uma empresa diferenciada no mercado, era o que o
Irmão mercado precisava. Elas não tinham
Superior comprometimento e nossa empresa foi a ún
11% ica que fez a diferença. Foi quando eu tive a certeza da minha carreira.
29% Foi o momento em que eu saí de uma empresa na qual estava indo bem, onde eu tinha uma carreira e decidi mudar e
vir para o grupo em que estou. Porque na época eu entendia que existia um estilo de liderança que era o estilo de
liderança agressivo, focado unicamente nos dados e que essa era a única maneira de ter sucesso. E aqui no grupo eu
Ninguém
descobri que existem outras formas de trabalhar.
21%
Colega de Chegou um determinado momento em que os clientes começaram a demandar consultoria para implantar um novo
produto. Nesse momento eu deixei de fazer o que era meu cotidiano e investi em algo novo. Nesse momento eu tive
trabalho
que pensar se era mesmo o que eu queria e apostei nisso.
7%
Quando obtive o título de doutora.
Pai
A primeira vez que assumi a gestão de pessoas.
32%
Quando mudei o foco profissional.
Quando fui fazer doutorado no exterior e deixei minha família aqui por 1 ano e meio.
Quando mudei para o nordeste para entrar em uma nova empresa.
Quando fiz Mestrado. Me capacitou para olhar a organização de outro jeito.
O que aprendeu com quem exerceu maior influência na carreira? Todo momento de mudança, por exempl o, quando você muda de emprego.
Identificar qualidades e talentos nas pessoas. Quando decidi fazer comércio exterior. Quando decidi mudar de emprego.
Quando decidi iniciar esse empreendimento - identifiquei o potencial de mercado e convenci os investidores.
Ensinou pelo exemplo e orientações.
Mostrou o que é ser um líder nato (participante, integrador de equipe) e a "abrir meus horizontes". Quando fiz a escolha entre estar trabalhando em vários pequenos negócios ou dirigir um grande negócio.
Seguir modelos positivos e evitar modelos negativos.
A importância de você construir algo com sua própria capacidade.
Conciliar as escolhas a serem feitas. Obstáculos para alcançar a liderança do gênero. Nas categorias saúde e educação
Influenciou no estilo de liderança pelo seu modelo de gestão. Atualmente inúmeros estudos realizados as diferenças devidas ao gênero são pra-
Ensinou valores. Ética. Trabalhar duro. mundo afora vêm confirmando a redução das ticamente inexistentes, em termos globais.
Estar sempre muito atenta ao redor, às oportunidades, às sugestões de todos. discriminações raciais e de gênero, embora Todavia em termos mundiais as diferenças de
presentes ainda de forma acentuada em oportunidades na área econômica entre ho-
Que é preciso respeitar a hierarquia e se adequar à cultura da empresa.
algumas culturas e países. Um dos estudos mens e mulheres foi reduzida em somente
mais abrangentes, o Global Gender Gap um pouco mais do que 50% e na área política
Momento Decisivo Report (Relatório Global sobre as Diferenças a desigualdade é tão grande que somente
tionar seus superiores, serem ousadas e
Qual foi seu momento decisivo, aquele que entre Gêneros) de 2006, publicado pelo cerca de 15% do poder político está em mãos
apontar um novo rumo também foram
foi um marco, que te despertou e direcionou World Economic Forum (www.weforum.org) femininas.
essenciais para o crescimento profissional e
para uma área de atuação que nem mesmo com a colaboração de professores da Harvard
das empresas nas quais trabalharam e ou
imaginara na sua infância seguir e que, por University e da London Business School O Brasil nesse estudo ocupa a 67ª posição na
trabalham. Coragem também para criar seu
conta da escolha feita naquele momento, sua apresenta estatísticas detalhadas sobre as média das 4 categorias, com grande peso ne-
próprio negócio, para enfrentar o mundo
carreira seguiu um rumo que te levou ao diferenças entre homens e mulheres em gativo devido às desigualdades de gênero
corporativo predominantemente masculino
sucesso? quatro grandes categorias (econômica, nas áreas educacional e política.
naquele momento, para provar sua
educacional, política e saúde), a partir de
competência para atuar em determinado
As respostas são as mais variadas, mas têm pesquisa feita em 115 países, com metodo- Outro estudo também sumamente
segmento ainda não explorado pelas mulhe-
um lugar comum: a coragem para mudar de logia específica do WEF. importante foi o realizado pela Catalyst
res. Vejam mais exemplos de momentos
profissão, mudar de emprego, mudar de país, ( www.catalystwomen.org ), organização
decisivos, nas palavras das próprias entre-
mudar para assumir a maternidade e a famí- Seus resultados demonstram que nenhum americana sem fins lucrativos, que realiza
vistadas, no quadro a seguir.
lia! Transgredir com valores vigentes, ques- país ainda eliminou as diferenças em função pesquisas e trabalhos de consultoria que
09 10

6. perfil da executiva brasileira perfil da executiva brasileira
visam construir ambientes inclusivos bem ções, enfrentam 3 tipos de barreiras rara- Segundo notícia veiculada na Gazeta Mercan- servado, com 42% das respostas). Todavia,
como expandir as oportunidades de trabalho mente encontradas por homens para til de 16 de Outubro de 2007, mais um estu- no decorrer das entrevistas pudemos cons-
para mulheres. O Censo de 2005 realizado ascenderem ao topo da hierarquia do, desta vez da McKinsey, recém publicado, tatar que as mesmas executivas vêem um
por essa instituição, com mulheres em posi- organizacional: também demonstra que empresas européias horizonte promissor para as mulheres, pois
ção de comando nas 500 empresas mais bem que possuem mulheres em posições-chave percebem um decréscimo nessa discrimina-
classificadas pela revista Fortune (2005 - estereótipo baseado no apresentam melhores resultados financeiros, ção, mesmo porque os estudos citados
Catalyst Census of Women Corporate gênero; operacionais e crescimento do preço das demonstraram um crescimento no número
Officers and Top Earners of the Fortune 500) - exclusão de redes de relaciona- ações. O relatório será divulgado no Women de mulheres em cargos gerenciais o que sem
apresenta estatísticas interessantes: “as mento (networks) informais; Forum for the Economy & Society, na França. dúvida irá influir no panorama cultural das
empresas classificadas entre as 500 ainda - ausência de modelos para organizações. Além disso dados como o da
tinham mais mulheres em posições de linha e Imitar. A presente pesquisa confirma os estudos ci- Catalyst corroboram que organizações
poucas em posição de comando. Os estudos tados anteriormente, pois as nossas execu- comandadas por mulheres tendem a apre-
demonstraram que ainda existiam barreiras Essas barreiras são combinadas para afastar tivas relataram que tiveram que vencer o sentar melhores resultados financeiros e isto
para o avanço das mulheres para as posições as mulheres das posições top, “engavetando” preconceito de gênero e provar a compe- certamente irá pesar quando os acionistas
do topo das organizações. Todavia, empresas seus talentos, restringindo seu acesso a tência para acender a posições de comando tiverem que optar por a quem deixarão o
onde as mulheres representavam 49% ou informações essenciais e desencorajando nas suas organizações (maior obstáculo ob- cetro do poder das suas organizações.
mais da força de trabalho tinham no seu suas ambições.
organograma mais mulheres do que a média
em posição de comando.” Em contrapartida, outro estudo da mesma
instituição extremamente recente, divulgado
Obstáculos para atingir a liderança
Segundo estudos da Catalyst as mulheres, em 1º de outubro de 2007, demonstra que
embora estudem mais do que os homens e empresas com mais mulheres no seu Comitê Competição entre Competição
ocupem mais da metade das posições Executivo têm apresentado alta performance
as próprias independente do
gerenciais e técnicas em muitas organiza- financeira (veja quadro abaixo).
mulheres sexo
Conciliar família e
8% 3%
empresa Provar competência
Empresas com mais mulheres na Diretoria vivenciam uma performance 3% (preconceito)
financeira maior, de acordo com o último relatório Bottom Line da Catalyst 42%
Manter postura
O relatório mostra que três ou mais podem ser o charme.
íntegra
NOVA IORQUE, NY (1º de outubro, 2007)– As 500 em- O relatório encontrou uma maior performance financeira 5%
presas da Fortune com a maior representação de para empresas com maior representação de mulheres
mulheres na diretoria conseguiu uma performance na diretoria em três medidas importantes:
significativamente maior, na média, do que aquelas com Não teve Outros
a representação mais baixa de mulheres na diretoria, de
· Retorno sobre o Patrimônio: Na média, as
Pouca idade ao
acordo com a o relatório mais recente da Catalyst, obstáculos 18%
empresas com os maiores percentuais de mu- assumir o cargo
[Desempenho Corporativo e a Representação das 8%
lheres no Comitê Executivo apresentaram me- 13%
Mulheres nos Comitês Executivos]. Ainda, o relató-
lhor performance do que aquelas com menos
rio aponta, na média, notória performance superior à
em 53 por cento.
média em empresas com três ou mais mulheres nos
· Retorno sobre Vendas: Na média, as em-
Comitês.
presas com os maiores percentuais de mulhe-
res no Comitê Executivo apresentaram melhor Outros obstáculos destacados pelas entrevis- maior dificuldade que eu encontrei e é uma
O estudo, que é o segundo dos relatórios Bottom Line da performance do que aquelas com menos em 42 tadas foram a pouca idade ao assumir o cargo coisa que você vai vencendo com o tempo,
Catalyst, analisou três medidas críticas financeiras: por cento.
de líder e a competição entre as próprias porque não adianta você falar ou fazer qual-
retorno sobre o patrimônio, retorno sobre vendas e re- · Retorno sobre o Capital Investido: Na
média, as empresas com os maiores percen- mulheres, fatores que as fizeram ter que quer apologia da mulher. Tem que ser a partir
torno sobre o capital investido, e comparou a perfor-
mance das empresas com a maior representação de tuais de mulheres no Comitê Executivo apre- “redobrar” o esforço na luta pelo poder. Por de seus resultados, paulatinamente você vai
mulheres nas suas diretorias com aquelas com a menor sentaram melhor performance do que aquelas terem tido muitas uma carreira relâmpago, comprovando que talento não tem sexo”.
representação. com menos em 66 por cento.
carece-lhes a experiência profissional na (citação de uma das entrevistadas)
gestão de pessoas, por exemplo, fato só
A correlação entre a diversidade do gênero nas perfor-
“Claramente, as medidas financeiras se sobressaem mances de diretorias e empresas pode também ser ob- superado pelo próprio tempo. Já, depois de “Eu acho que não seria preconceito o fato da
onde as mulheres atuam nos comitês corporativos,” servada na maioria das indústrias — do consumidor atingirem certo patamar na hierarquia, mui- mulher não estar em alguma posição, mas
disse Ilene H. Lang, Presidente da Catalyst. “Este reservado à tecnologia de informação. tas se queixaram dos ciúmes das próprias uma questão de competência, seja homem
estudo da Catalyst demonstra novamente a forte
correlação entre a performance financeira corporativa e companheiras como fator de interferência no ou mulher. Hoje a mulher estuda mais que o
diversidade de gênero. Sabemos que a diversidade, bem Este estudo, patrocinado pela The Chubb Corpo- seu progresso profissional. homem, antigamente não era assim, então
gerenciada, produz resultados melhores. E empresas ration, segue o relatório Bottom Line da Catalyst 2004 com isso as mulheres vão ocupando espaço.
inteligentes avaliam que a diversificação de suas na correlação entre o percentual de mulheres em cargos
“O fato de achar que mulher era muito mole, Eu acho que é questão de tempo”. (Rosalina
diretorias com mulheres pode levar a uma maior corporativos de comando e a performance financeira das
independência, inovação e boa administração e empresas. muito sensível, muito emotiva, para poder Cardoso Vilela Dir. do CAD da Erlan Ind. de
maximizar a performance de sua empresa”. estar em um mundo tão duro como o de Alimentos)
negócios. Esse foi o maior preconceito, a
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