Conférence Cesi : lean + qualité = performance

Programme de la conférence
• 8h45 - Accueil des participants
• 9h00 - Ouverture de la conférence
• 9h10 - Stéphane Mathieu, Afnor
Lean et ISO 9001, des démarches cohérentes et complémentaires au service de la
performance
• 9h45 - Alain Coupeté, A2C
Le Lean, ou mettre la Qualité au coeur de la performance
• 10h20 - Pause
• 10h35 - Stéphane Lefèvre, OI Manufacturing
Synergie Lean-Qualité : retour d’expérience au sein d’une unité de production de
tiges de forage
• 11h10 - Débat : Questions / Réponses
• 11h40 - Clôture de la conférence
• 11h45 - Bonus : présentation d’un court-métrage et de jeux pédagogiques
27/06/2013

Lean & ISO 9001 : des démarches
cohérentes et complémentaires au
service de la performance
Blanquefort, le 27 juin 2013
Stéphane MATHIEU
Directeur du Réseau Régional

5
Le Groupe AFNOR :
4 métiers pour développer et valoriser vos performances …
Opérateur central du système français de normalisation
Gamme de services, de formation/conseil sur les normes, la
réglementation, les systèmes de management et leur évaluation
Solutions et services d’informations professionnelles et
réglementaires
Prestations de services et d’ingénierie en certification et
évaluation de produits, systèmes, services, personnes

6 6
Une synergie … quel enjeu ?
● La synergie des démarches Lean
Management et ISO 9001 a un effet
positif de complémentarité dans une
organisation.
● Elle incite à agir ensemble pour créer
un effet plus grand que la somme des
effets attendus si les deux démarches
sont opérées indépendamment.
● Cela crée un effet que chacune d'entre
elles n'aurait pas créé isolément.

7 7
Une synergie … quel enjeu ?
L’enjeu de mettre en synergie Lean et
ISO 9001 est de faire plus de « Qualité
Rentable » en développant la
performance opérationnelle tout en
préservant :
● la satisfaction des clients,
● les relations avec les fournisseurs et
● les facteurs humains.

8 8
FD X 50-819 : un guide AFNOR pour
valoriser la synergie Lean & Iso 9001
● « Lignes directrices pour
mettre en synergie Lean
Management et ISO 9001 »
● Publié en juillet 2011
● Promu au niveau international
(ISO/TC 176)

9
FD X 50-819 : L’approche utilisée
2) Pour chaque exigence, identifier s’il y a
un point de synergie avec une
démarche « Lean Management » et si
oui, préciser les apports mutuels.
3) Décrire sous forme de
recommandations, la pratique de
synergie Lean et 9001 attendue en
réponse à chaque point de synergie.
« FIL ROUGE » utilisé tout au long des travaux
1) Se caler par rapport à la structure de la norme ISO 9001,
du chapitre 4 au chapitre 8.
4) Proposer une version de l’ISO 9001 enrichie des apports du Lean
5) Définir dans un glossaire les termes, les méthodes et les outils utilisés

10
Exemple : Engagement [et implication] de la direction
Apport Lean Apport ISO 9001
Le Lean incite :
- la direction à développer son leadership de proximité
et d’exemplarité.
- l’encadrement à animer et ancrer dans la durée
l’amélioration continue sur le terrain.
- à communiquer sur les enjeux de performance dans
un souci d’impliquer le personnel
Il apporte des méthodes et des outils au management pour
atteindre les résultats attendus en termes d’efficience.
L’ISO 9001 engage :
- la direction au plus haut niveau à définir la politique
Qualité de l’entreprise
- la direction à communiquer sur le respect des
exigences des clients, réglementaires et légales
- l’ensemble du management dans l’amélioration
continue de l’efficacité
Recommandations
Parmi les pratiques de synergie, il convient que la direction :
- ait la pleine connaissance des fondamentaux du Lean pour mieux s’engager dans la démarche, donner du sens et la faire
accepter ;
- s’implique personnellement en s’intéressant aux travaux d’amélioration et en rencontrant régulièrement le terrain (Gemba
Walk) ;
- assure la convergence entre le système de management de la qualité et les pratiques d’amélioration de la performance de
l’entreprise ;
- réalise l’allocation des ressources en lien avec les objectifs stratégiques tout en s’assurant du redéploiement des
ressources libérées par les actions d’amélioration.
- communique sur :
- la nécessité de satisfaire le client en lui apportant la valeur ajoutée dont il a besoin,
- l’importance de la réduction des gaspillages,
- l’accélération des flux physiques et d’informations,
- les résultats obtenus et plus particulièrement les succès.
- élabore la politique qualité en prenant en compte la notion d’amélioration de la performance.
- organise la déclinaison des objectifs (hoshin kanri – déploiement de la stratégie vers les processus) en associant les
parties prenantes.

11
11
Introduction des points de synergie dans l’exigence 5.1 de la norme ISO
9001
Afin de fournir la preuve de son engagement au développement et à la
mise en œuvre du système de management de la qualité [et de la
performance de l’organisme] ainsi qu'à l'amélioration continue de
l’efficacité [et de l’efficience], la direction doit [s’impliquer et] :
a) communiquer au sein de l'organisme l'importance à satisfaire les
exigences des clients [et les enjeux de performance] ainsi que les
exigences réglementaires et légales;
b) établir la politique qualité [et d’amélioration de la performance et
déployer la stratégie] ;
c) assurer que des objectifs qualité [et de performance] sont établis,
[déclinés en intégrant les contributions des parties prenantes, et suivis].
d) mener des revues de direction
e) assurer la disponibilité, [la juste adéquation et l’éventuel redéploiement]
des ressources
Exemple : Engagement [et implication] de la direction

12
Les apports mutuels en résumé
Le LEAN agit comme un
booster de l’ISO 9001
Il permet :
de rendre les processus
plus efficients, plus fluides,
plus réactifs et plus agiles,
de se recentrer sur la
qualité du produit et sur
« le terrain »,
de donner du sens à
l’action en utilisant des
outils pragmatiques.
L’ISO 9001 agit comme un
régulateur du Lean
Elle permet :
d’agir sur des processus
stabilisés,
de préserver
la satisfaction des clients
et la maîtrise des
fournisseurs,
d’organiser la montée en
compétence du
personnel,
de pérenniser les gains
et les bonnes pratiques
Lean.

13 13
Les Solutions LEAN du Groupe AFNOR
L’audit ISO 9001avec FOCUS LEAN
La norme FDX 50-819
Mise en synergie du LEAN
et de l’ISO 9001
Thématique
LEAN
L’évaluation AFAQ Lean Mgt
intégrant la mesure de l’impact sur les RH
- Modèle industrie
- Modèle service
La norme NF X06-091
Compétences des experts
Lean – 6sigma
La gamme LEAN COMPETENCES
constituée de 18 formations pour
transférer le savoir-faire en entreprises.
- L’approche Lean processus,
- Lean office selon le modèle Afnor,
- Les outils Lean : Value Stream
mapping,
Kaizen, 5S, Kanban, SMED, TPM, etc..
Certifications de personnes selon la
NF X06-091 et l’ISO 17024 :
LEAN Black Belt (experts)
LEAN Green Belt (Leaders)
Normalisation
Certification
Edition
Compétences
Publication d’ouvrages

Les DIRES D’EXPERT sur le Lean

15 15
● Les bonnes questions à se
poser avant de lancer une
démarche Lean Management
● Faites converger Lean et
ISO 9001 pour une Qualité
rentable

16 16
● Objectifs
Intégrer simplement la dynamique Lean à votre Système de Management
de la Qualité avec le nouveau FD X50-819
Obtenir une planification de l’activité plus centrée sur le juste besoin pour
garantir la satisfaction de vos clients
Acquérir une vision globale de l’organisation où les processus sont
organisés et gérés par la Valeur Ajoutée
Bâtir la feuille de route pour faire converger Lean et votre SMQ ISO 9001
● Dates et lieux :
Paris, les 3 juillet, 18 octobre et 13 décembre 2013
Lyon, le 25 septembre 2013
● Renseignement & inscription :
01 41 62 76 22 - info.inscription@afnor.org
Faites converger Lean et
ISO 9001 pour une Qualité rentable

18 18
Focus Lean
C’est ?
Une évaluation couplée aux audits de certification Q, QE, QS,
QSE :
Installer l’efficience dans son système de management,
Pérenniser la démarche de réduction des gaspillages et des
cycles,
Les + de Focus Lean
Rapide, durée réduite.
Une préparation facilitée avec

19
Référentiel d’évaluation
Quels critères d’évaluation?
Référentiel d’évaluation élaboré en
lien avec le FDX 50-819 et constitué de
44 points de synergie entre ISO 9001
et Lean Management.
A chaque point de synergie
correspond 4 niveaux de pratiques
mettant en œuvre les principes, les
méthodes et les outils du LEAN (VSM,
JAT, Mgt visuel, Qualité au poste,
Kaizen, Standardisation, Elimination
des MUDAs, etc.).
Les points de synergie sont associés
à chaque chapitre de la norme ISO
9001 (présenté en totalité dans le
guide d’évaluation).
C’est le document de référence de
l’évaluation Focus Lean

20
20
Méthodes et outils d’évaluation
Déroulement de l’évaluation
●Les points principaux :
Un processus d’évaluation totalement intégré dans l’audit de
certification.
Une collecte des pratiques « Lean » dès la préparation et durant
la revue des activités et des exigences ISO 9001 de l’auditeur.
L’usage de la solution en ligne pour préparer et réaliser
l’évaluation.
Un guide pédagogique : référentiel d’évaluation, méthodes,
vocabulaire, …
●Les avantages :
Une préparation optimale de l’évaluation avec l’aide de l’auditeur.
Sollicitation unique des interviewés durant l’audit et l’évaluation.
Durée complémentaire d’évaluation réduite.
Un rapport focus Lean précisant les niveaux de maturité des
pratiques Lean et le niveau de synergie LEAN & ISO 9001.

21
Focus Lean
●Un rapport Focus Lean.
Distinct du rapport d’audit de certification
Pédagogique
Des pistes de progrès, votre maturité
Le degré de convergence Lean – 9001.
●Une Attestation d’évaluation sur
demande.
Quels livrables ?

22
Focus Lean
quels retours d’expériences ?
« Ces démarches, spécialement l’ISO 9001, nous ont permis de
structurer notre organisation et notre système de management. Je
considère l’ISO 9001 comme une sort de minimum vital. En cherchant à
dynamiser le système, j’ai eu connaissance des apports du Lean.
Au travers de l’évaluation Focus Lean, nous avons gagné en agilité, ce
qui nous permis d’adapter plus facilement nos processus à la
croissance. Le Groupe a aussi pu rapatrier une partie de la sous-
traitance, accroître sa productivité et sa surface de stockage a été
diminuée. Cette évaluation nous a permis de mettre en lumière de
nombreuses pistes d’amélioration notamment en terme de
communication interne »»
Angelique LAVOREL- Responsable Amélioration Continue
Extrait de la revue « Action & Performance » n°°°°13

23
Focus Lean
quels retours d’expériences ?
« L’ISO 9001 est orientée conformité et efficacité mais elle ne pousse
pas obligatoirement à l’efficience contrairement au Lean qui vise à faire
mieux avec moins de gaspis, indispensable dans ce nouvel
environnement économique.
Si nous n’avions pas travaillé en même temps ces 2 outils, nous ne
serions pas parvenus, aussi rapidement, à mettre en phase les
processus supports et les processus des réalisation tout en intégrant
dans notre réflexion l’ensemble des partenaires de la Supply Chain.
Et sans les retours de Focus Lean, nous aurions eu du mal à identifier
aussi finement les leviers d’amélioration de notre organisation »
Marc JEGADEN – Dirigeant
Extrait de la revue « Action & Performance » n°°°°19

24
MERCI DE VOTRE ATTENTION
Portail Groupe AFNOR
www.afnor.org
Accès aux normes
www.boutique-normes.afnor.org
www.qualileo.org
Pour toute information complémentaire :
• Stéphane MATHIEU, directeur du réseau régional, Groupe AFNOR :
stephane.mathieu@afnor.org
• Jean-Marie REILHAC, responsable du développement « Qualité et Performance » :
stephane.mathieu@afnor.org

Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 26 / 32
Le Lean,
ou mettre la qualité au cœur
de l’entreprise
27 juin 2013
Alain Coupeté

D’où vient le le Lean

Être Lean, devenir Lean, c’est « coller » au
marché en fabriquant des produits que les
clients achètent.
C’est quoi le Lean ?

Le Lean est la stratégie.
il est au service de la vision et incorpore les
objectifs nécessaires au succès.
Le Lean est la stratégie pour tous les éléments
du compte de résultat :
VENTES - CASH-EBIT - CAP EX – Climat Social
Le Lean est la stratégie :

Le Lean est la stratégie
VENTES
Fonct° (Qualité du produit et services) … et
c’est tout
CASH
Fonct° (du Lead Time –Temps de traversée)
EBIT
Fonct° (Gaspillages) => La marge
CAPEX
Fonct° (Auto-qualité + Flexibilité)
CLIMAT SOCIAL
Fonct° (Objectifs partagés, Formation,
Développement personnel)
Le Lean n’est pas une boite à outil.
Voir le Lean comme une boite à outil, c’est ne pas
comprendre la globalité de la chose.

Deux Grands Facteurs de la Croissance :
1. L’amélioration et la réduction du lead time
client (taux de service et temps de passage)
2. La Qualité des produits et des services
SATISFACTION CROISSANCE
Le Lean Moteur de la Croissance

Devenir Lean c’est se désengluer de la poisse
des problèmes qualité
Devenir Lean
La Qualité des produits et des services est le
premier moteur de croissance

Devenir Lean c’est résoudre
et passer des problèmes qui
font obstacles aux objectifs
ciblés
Devenir Lean
Comment y arriver ?

La Qualité est dans le Lean
la qualité c’est résoudre des
problèmes en équipes:
• première des choses c’est de le
mettre en évidence,
• un problème qui reste caché n’a
aucune chance d’être solutionné

• Le progrès c’est de résoudre un à un les
problèmes de qualité, les problèmes
techniques.
• Cela doit devenir une routine; c’est un
travail de tous les jours… et ….ce n’est pas
des actions « chantiers » périodiques.
Change
Bon
Kata
Kaizen JOB = WORK + KAIZEN

Le but premier du système est de développer
l’esprit qualité chez chaque personne afin de
construire la qualité au fur et à mesure du
processus.
Change
Bon

L’amélioration et la réduction du lead time client:
L’ennemi c’est le poids: les stocks et les en cours, les
procédures superflues, dans une société c’est sa
« graisse », son inertie à l’agilité à s’adapter à une
demande du client
« Light is right »
Colin Chapman
Le Lead time est dans le Lean

Le Lean ou l’efficacité
Le secret du Lean c’est l’efficacité.
La vrai efficacité c’est de coller à la demande du client en
lui livrant le produit où il le veut, quand il le veut , avec la
quantité qu’il veut et dans la vrai qualité.

Devenir Lean
Comment édifier et consolider la démarche Lean?
Devenir Lean, cela ne se fait pas tout seul !

Devenir Lean
Le Lean c’est pour développer des
produits… mais avec une nuance de
taille,….. pour développer des produits il
faut développer les gens.

Devenir Lean
Pour devenir Lean, il faut changer…
Changer son modèle de management à
180°

Devenir Lean – 3 questions fondamentales.
Sur combien de cerveaux vous vous appuyez ?

Comment voyez vous votre personnel?

Comment voyez vous votre entreprise?

Devenir Lean.
Devenir Lean c’est s’engager dans des
changements de valeurs radicaux
Avant de vouloir transformer l’entreprise
il faut se transformer soit même.

Devenir Lean.
Le modèle du Lean et le secret du Lean :
• la croissance est portée par la satisfaction
des clients
• la satisfaction de nos clients ne peut être
portée que par la satisfaction de nos
employés.

Devenir Lean.
Pour devenir Lean il faut donner une méthode
pour satisfaire les employés :
• Enrichir le travail intellectuellement, en les
impliquant dans l’amélioration continue des
produits, des procédés et de leurs propres
conditions de travail.

Changer au niveau le plus haut
Le chef d’entreprise doit mettre en place le Lean
lui même.
Il n’y a pas d’alternative à cela

Dans le Lean le boulot du chef d’entreprise c’est
« APPRENDRE »
• Apprendre c’est acquérir par un travail
intellectuel ou par l’expérience
• Apprendre c’est aussi donner de la
connaissance ou du savoir à quelqu’un,
enseigner, expliquer, inculquer

Une Vérité, Un truisme!!!
Changer seul est quasiment mission impossible,
comme pour les sportifs de haut niveau :
il faut être aidé, coaché par un SENSEÏ
senseï

Changer au niveau de l’entreprise
Fabriquer de gens avant de fabriquer des pièces
en créant une équipe, la meilleure, par la
formation.
Un bon moyen:
s’inspirer du TWI.

L’astuce du Lean :
Amener ces changements par des
changements individuels par petits pas.
Amélioration étape
par étape par une
routine de Kai zen

Savoir mesurer les changements
Une méthode et 14 principes donnés par W.Edwards DEMING
dans son livre: Out of Crisis (1982)
ACT PLAN
CHECK DO
Je choisi le
sujet
Nous choisissons
l’action

MODÈLE TOYOTA
Même orientation vers
les objectifs de l’entreprise
Pour aligner la réussite des employés à la valeur pour les clients
Apprendre ensemble sur les bons sujets

L’entreprise Lean
SATISFACTION
CROISSANCE
Autonomie, sens, appartenance
Aligner la réussite de chacun avec la valeur pour les clients

L’entreprise Lean
Le Lean est une méthode empirique, s’appuyant sur
l’expérience et l’observation, de découverte de la valeur
du point de vue du client, des possibilités des processus
techniques et des idées novatrices de tout le personnel

Pour aller plus loin
Aquitaine-Amélioration Continue de la Compétitivité
http://a2c-lean.fr/
http://www.lean-aquitaine.fr/

Synergie Lean & Qualité :
retour d’expérience au sein d’une unité
de production de tiges de forage

Agenda
contexte & problématique
enjeux & objectifs du projet Apollo
le système de production & les principes de
management de la qualité
le filtre du standard & la matrice de priorités
la tension des flux & la réduction des stocks
les résultats obtenus
le management de la qualité pour pérenniser

30 30
25
20 20
12
2007 2008 2009
délais offerts délaisattendus
Contexte & problématique
Usine de fabrication de tiges de forage & 2 unités de production
à 1000 kms de distance
Forte variabilité de la demande clients
& délais demandés de plus en plus courts

Enjeux & objectifs du projet
Apollo
Nécessité de modifier le système de production pour :
o réduire l’impact de la baisse de volume sur les coûts de
fabrication
o offrir un service compatible avec la demande du marché
o préserver la pérennité de l’unité de production
réduction du temps
d'écoulement et des délais de
livraison
réduire les coûts de
fabrication
diminuer la sur production
de 25 à 12 semaines
augmenter la productivité
directe & indirecte de 10%
réduire la sur production de
80%

DMAICS GAC intensifs
InnovationsStandardisation 5S TPM
Mgt Visuel
Sécurité & satisfaction du personnel
Service client
Réduction des coûts
Juste à temps
nivellement
Takt time
SMED
Jidoka
Arrêt de ligne
“managé”
Auto qualité
A
P
O
L
L
O
Le système de production et les
principes de mgt de la qualité
Orientation client
Implication du
personnel
Amélioration
continue
Approche
processus

Le filtre du standard & la matrice
de priorités
problem Is there any
« standard »
?
Is it clear ?
Is it respected ?
Is it sufficient
according the
problem
raised ?
Collect and
analyse data
NO
NO
NO
NO
Create a
standard
Make it clear
Train people
and make it
apply
Improve the
standard
YES
YES
YES
YES
1 3 7
2 4 8
5 6 9
IMPACT
DIFFICULTY

Situation existante
o Nombreux flux de production, déplacements et manutentions
o Processus de planification complexe
o Beaucoup de pièces en en cours (# 2500 pièces)
Objectifs et plan d’actions visuel
o Réduire les en cours et les temps d’écoulement
o Impliquer l’ensemble de l’équipe dans un Groupe d’Amélioration Continue
o Utiliser différents outils (5S/TPM, SMED &Value Stream Mapping)
Flux physiques
La tension des flux

8 am
A process B process
Pourquoi y-a-t-il des stocks?
noon3 pm2 pm
Machine A fabrique 1 / 2 heures
Machine B fabrique 2 / 2 heures
A & B doivent produire 8
Option 1 : arrêt de la machine B
Les stocks existent car il n’y a pas les mêmes
rythmes de productionsur toutes les machines
Parts
shortage
Option 2 : “set up” et fabrication de
Option 3 : augmentation des stocks

Nécessité d’imposer un rythme constant de production (Takt Time)
8 chgts de série4 chgts de série
Conséquences
o les “bonnes”: stocks réduits et diminution du tps d’écoulement
o “les “mauvaises” : nécessité de réduire drastiquement les tps de chgt de série
h/day 4h 5h 8h 9h 14h
1
1
4
3
3 1
2
1
2
1
1
2
1
2
2
2
2
2
3
4
Carnet de
commandes
D1 D2 D3 D4 D5
o 1er levier : établir en accord avec les ventes un contrat sur le volume à produire
o 2ième levier : prendre en compte le mix produit
1 3
31
4
1
1
1
2
1
1
2
2
2
2
2
2
2
3
4
1er lissage
sur le
volume qty = 400
2 2
32
1
4
1
1
1
3
2
1
1
4
2
2
2
2
3
1
2ième lissage sur
mix produit
8h 8h 8h 8h 8h
3 = 3 hrs /100 pcs
Comment réduire les stocks?

Les leviers de réduction des
stocks?
imposer un rythme constant de production égal à la
demande du marché
Réduire la variabilité du couple homme/machine (taux
de panne, non qualité …)

Nouveau “lay out”
o Flux de production “visuels”
o Planning simplifié et gèré dans l’atelier
Quels sont les bénéfices de ce nouveau lay out ?
o Diminution des stocks et des temps d’écoulement
o Moins de déplacements et de manutentions
o Augmentation de la productivité directe
Nouveau “lay out” d’atelier
Précédent “lay out”

Des objectifs atteints mais des
résultats à pérenniser
temps
rupture
Résolution
de pbs
standardisation
Amélioration
continue
le management par la qualité doit permettre de
pérenniser les résultats via :
o la standardisation
o les audits des processus
o la vérification permanente de l’adéquation de l’organisation et
des performances avec le marché
30 30
25
15
12
10
20 20
12 12 12
10
2007 2008 2009 2010 2011 2012
délais offerts délais attendus

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