Apresentação de Giuseppina Maria Fulco, realizada no Festival ABCR 2019, entre os dias 09 e 11 de junho de 2019, em São Paulo.

1. LIDERANÇA E MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS
Giuseppina Maria Fulco

2. Giuseppina Maria Fulco
Formação:
Italiana, há 27 anos no Terceiro Setor , na Associação Casa
Família Rosetta em Rondônia.
Formação Serviço Social na Itália, Elaboração e Gestão de
Projetos e Captação de Recursos, PMD, Coaching e PNL, Gestão
de Pessoas e Psicologia Organizacional, Politicas Publicas e
Projetos Sociais.
Cursando Graduação em Gestão de Organizações do Terceiro
Setor e Curso em Constelações Familiares Sistêmicas.

3. Liderança e Mobilização de recursos.
● As Pessoas são o recurso mais importante de uma Organização da
Sociedade Civil-OSC.
● A mobilização de recursos é construir relacionamentos, envolver e engajar
pessoas, empresas e organizações para uma causa social, de forma
sustentável.
● A Liderança de uma organização é peça chave neste processo, requer
habilidades e competências para lidar com as diferentes situações e
mudanças impostas pelos fatores internos e externos .

4. Mobilização de recursos ...
Papel de todos na organização!

5. Mobilização de Recursos :
Fatores Internos e Externos
Fatores Externos
 Transparência
 Parcerias
 Comunicação
institucional
Fatores Internos
 Missão
 Causa social
 Formas de captação
 Gestão dos recursos
 Papel do responsável
pela captação

6. RECURSOS
São todos aqueles necessários para o desenvolvimento de uma organização.
Físicos
Financeiros
Tangíveis
Cultura
Tecnologia
Reputação
Intangíveis
Conhecimento
Comunicação
Motivação
Humanos

7. MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS
É educar e engajar politica e economicamente a sociedade na causa , formando uma base social de apoio para a organização.
PLANEJAMENTO , estar alinhada à Missão e à Cultura organizacional
e não afetar a identidade da instituição.
ESCOLHA das estratégias, dos parceiros pode reforçar ou fragilizar a
autonomia da entidade ; clareza dos valores e dos princípios
organizacionais.
ENVOLVER todos os membros da OSC para desenhar estratégias
capazes de promover mudanças na Cultura organizacional, para
implantação de uma Cultura da sustentabilidade.
Criar ESPAÇOS DE DIALOGO entre as OSC, empresas, poder
público, num processo de reconhecimento mutuo, aproximação,
aprendizagem interinstitucional, identificando pontos em comum.

8. SUSTENTABILIDADE & DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
Sustentabilidade
Organizacional
Política
Capacidade de articulação
Protagonismo político;
Adequação às políticas públicas
Participação social
Técnica
Existência de talentos humanos
dentro e fora da organização
conhecimentos, comunicação
Financeira
Identificando nossas “riquezas”;
Identificação de fontes de
financiamento; Conhecimento dos
procedimentos e condições das
fontes de recursos

9. SUSTENTABILIDADE & DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
Sustentabilidade
Visibilidade
Credibilidade
Legitimidade

10. Stakeholders Sustentabilidade
A Teoria dos Stakeholders propõe a ideia de que “a sustentabilidade de
longo prazo das empresas depende da capacidade do gerente de
reconhecer e equilibrar os interesses das várias partes interessadas,
respondendo a eles, não só dos acionistas “ (Freeman, 1984).
Stakeholders Primários: proprietários (fundadores), público,
colaboradores, fornecedores.
Stakeholders Secundários : governos, mídia, comunidade, organizações
sem fins lucrativos, instituições financeiras, etc.

11. Quais são os
Stakeholders
da sua
Organização?

12. Stakeholders Sustentabilidade
 Desenvolver relações sólidas com financiadores e
parceiros.
 Motivar os colaboradores a partilhar a missão da
organização e promover o seu comprometimento
com a melhoria contínua.
 Cultivar o apoio da comunidade para propiciar o
desenvolvimento sustentável da OSC.
 Compreender que as organizações não são
autossuficientes mas “dependem“ de seus
funcionários, fornecedores, parceiros.

13. Hoje mais do que nunca ...
Pode-se dizer que o desenvolvimento
sustentável das organizações vai depender
da sua capacidade de e gestão
dessa rede de interações complexas entre as
partes interessadas.

14. Refletindo sobre novo cenário...
 Para promover mudanças internas o desafio principal é
mudar as pessoas, torná-las mais eficientes e eficazes,
mais integradas, mais produtivas .
 A mudança intensa e contínua tira o referencial das
pessoas, fazendo com que elas percam a segurança a
respeito do que estão fazendo.
 Nunca como agora, as pessoas precisaram tanto de
relacionamentos estáveis e seguros que lhes permitam
balizar seu comportamento e direcionar seu mutável e
cambiante futuro.

15. É a habilidade de influenciar pessoas
para trabalharem entusiasticamente
visando atingir aos objetivos identificados
para o bem comum.

16. Chave da Liderança .....
É executar as tarefas enquanto se
constroem os relacionamentos. Tudo na vida gira em torno dos
relacionamentos, construídos
a partir da confiança .

17. CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER
(Luis Vabo Jr. , diretor da Stone 2019)
Ensinar o que sabe:
Generosidade Mental
Praticar
o que ensina:
Coerência Ética
Perguntar
o que
ignora:
Humildade

18. Líder no mundo contemporâneo deve cada vez mais ...
(Posner e Kouzes ,2013)
 Ser capaz de integrar e interagir as responsabilidades da organização com as funções de liderança
 Ampliar sua visão nos ambientes político, econômico e social.
 Ter características do educador, do negociador,
 Aquele que faz a diferença
 Capaz de um bom relacionamento interpessoal,
 Criar um ambiente interno onde os liderados possam aprender e errar de forma construtiva,
encarando os desafios e ajudando as pessoas em sua volta a fazerem o mesmo com confiança.
O mais importantes do trabalho do líder é
PASSAR SEU CONHECIMENTO E EXPERIÊNCIA PARA A PRÓXIMA GERAÇÃO DE LÍDERES.

19. Nível Estratégico :
é aquele onde se determina os objetivos
a serem atingidos da organização como
um todo, seu propósito e direção.
Nível Tático (Média Gerência):
ocupado normalmente por gestores da
organização, que dizem respeito o
desenvolvimento de ações com
determinado objetivo.
Nível Operacional (Gestor de primeira
linha/líder de equipe): voltado para como
o trabalho deve ser executado.

20. Nova forma de gestão de pessoas...
 Boa parte do conhecimento organizacional
ainda reside na cabeça das pessoas; são elas
que dão inteligência, saber e competência para a
organização.
 O desafio principal é fazer com que pessoas
aprendam a realizar coisas extraordinárias a
partir do conhecimento construído.

21. Há muito desperdício de talentos, conhecimentos,
habilidades e de competências das pessoas, que
envolve os processos internos e externos da
organização.
Precisa pensar em um novo relacionamento com
os próprios gestores e funcionários, com os parceiros.
Nova forma de gestão de pessoas...

22. Para adotar o Empowerment, a Liderança deve utilizar:
Autoridade
(delegar) Informação
Competências
CHA
Recompensas

23. De fato.....
 São as pessoas que transformam as visões e
estratégias em ações que conduzem a
resultados .
 A aprendizagem é o combustível principal que
move as pessoas e organizações em direção à
atualização constante e à excelência gradativa.
 Antes de desenvolver a organização em si, a
tarefa prioritária está em desenvolver os líderes
e buscar incrementar as competências
humanas.

24. Aprender a conviver ....
● Aprender a conviver com as mudanças : com
estruturas organizacionais mais horizontais,
onde as pessoas possam trabalhar em redes
dentro e fora de sua organização .
● Aprender a ampliar sua rede de
relacionamentos: cada vez mais as
organizações estão se integrando em
alianças, redes, ações compartilhadas, até
com “concorrentes”.

25. Desafio da qualidade ...
● Peter Drucker (2006) “A primeira prioridade
para o desenvolvimento do executivo da
instituição sem fins lucrativos é esforçar-se
pela EXCELÊNCIA”.
● A excelência nos resultados em todos os
níveis e de forma sustentável, é objetivo
da Liderança das OSC , que se revela na
capacidade de execução.

26. NESSA PERSPECTIVA, O QUE MOVE OS LÍDERES É:
 O carisma , os serviços .
 Sua tarefa é convocar para um projeto
e Mobilizar Parceiros
 A capacidade de criação de sinergia
entre as pessoas da organização.
 Transparência
 Engajar todas as partes interessadas.
 Tudo isso com profissionalismo e
competência.
• Transparência• Organização
• Serviços• Carisma
Convocar
pessoas
Mobilizar
Parceiros
Engajar os
Stakeholders
Sinergia das
pessoas e
recursos da
organização

27. O Líder e sua “Vulnerabilidade”
 Assumir sua vulnerabilidade, como forma de
disseminar a confiança e transparência entre
as pessoas, de se expressar de uma forma
autêntica.
 Quando as pessoas se desarmam e se
arriscam , se abrem para experiências com
propósito e significado em suas vidas.
 Ser autêntico de forma compassiva consigo
mesmo, para conectar-se aos outros.

28. O Líder deve ainda.....
● Definir metas claras e ser simples
● Concluir o que foi planejado, para criar a
cultura do Planejamento e gerar um sentido
de plenitude na organização e entre as
pessoas.
● Conhecer a si mesmo, ter autodomínio e
Inteligência Emocional.
● Orientar para ampliar as habilidades das
outras pessoas.

29. ● Ter maturidade emocional para
relacionar-se com pessoas diferentes.
● O Líder conhecer detalhes de seus
liderados, de sua vida profissional e
pessoal.
● Desenvolver líderes entre seus
seguidores, compartilhando
conhecimentos e experiências com
aqueles que ele lidera.

31. Estilos de Liderança
• O “chefe” é o centro de decisões, bastante centralizador. Estilo que causa
insatisfação entre os colaboradores, desmotivação e deixa o ambiente mais
sensível a conflitos.
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA (ÊNFASE NO LÍDER)
• Segue pressuposto de que os colaboradores já são maduros o suficiente e não
necessitam de um acompanhamento constante. O gestor não fornece tantas
orientações nem feedbacks e o grupo fica com poucas referências e baixo
desempenho
LIDERANÇA LIBERAL (ÊNFASE NO LIDERADO)
• Encoraja os colaboradores a participarem, incentiva-os a darem sugestões e
opiniões; busca ser um facilitador dos processos, ajudando a equipe a
desenvolver soluções. Se preocupa com a execução do trabalho, mas também
com a qualidade de vida e satisfação do time.
LIDERANÇA DEMOCRÁTICA (ÊNFASE NO LÍDER E LIDERADO)

32. Estilos de Liderança
Liderança Coaching
Liderança Situacional
Liderança Transformacional

33. • Reconhece potencialidades
Feedbacks construtivos
• Aperfeiçoa pontos fortes
Aprimora habilidades
Liderança
Coaching
• Atuação do Lider de acordo com a necessidade da
equipe.
Olha mais as competências disponíveis.
• Tira o melhor dos liderados;
Estágios de acordo com maior ou menor grau de apoio
aos liderados.
Liderança
Situacional

34. Perfil do Líder Situacional
 Flexibilidade
 Comunicação
 Relacionamento
 Resiliência
 Delegação
 Abordagem (sistêmica) – olha o todo

35. Liderança Transformacional
 Conduz grupos de pessoas diferentes em
direção a objetivos comuns.
 Estimula alta performance
 Influencia pelo exemplo, motivação
 Transforma o ambiente da organização e
otimiza equipes
 Compreende perfil de cada liderado
 Desenvolve estratégias para potencializar
talentos
 Mantem alinhadas as expectativas dos
liderados e da organização .
 Estrategista – Articulador – Visionário

37. Agradecemos a sua participação!
Giuseppina Maria Fulco
Contatos:(69) 98415.5928
E-mail: giusi.projetos@gmail.com