Reflexão sobre a liderança, o nosso tempo e os desafios da mudança

1. Julho de 2017

2. http://www.easyonlinesystems.com/gswongwebsite/page0/styled-7/files/sensemaking.jpg

3. Perspectiva
do Líder
V
U
C
A
3
Volátil
Incerto
Complexo
Ambíguo

4. Problemas Integração
Silos
Organizacionais
Falta de propósito

5. PARA MUDAR PARADIGMAS...
É preciso evoluir...

6. Estratégia Estrutura
Sistemas
PROPÓSITO
PROCESSO PESSOAS
... E IR ALÉM.
PARA ALÉM DA...

7. A empresa deve difundir e alavancar o conhecimento
que detém usando a capacidade e iniciativa das
pessoas para criar soluções inovadoras e novas
oportunidades para melhorar o desempenho
O objetivo não é rejeitar o passado e sim ir além de
uma visão focada em estratégia, estrutura e
sistemas, migrando para uma visão de propósitos,
processos e pessoas

8. - Estratégia
+ Propósito

10. A decisão estratégica mais significativa não é uma resposta a um plano corporativo,
mas sim formada por decisões comerciais e de investimento tomadas por gestores
de linhas de frente que realmente sabem o que esta acontecendo com a empresa.
Estratégias só conseguem gerar reações emocionais sólidas e duradouras quando
fazem parte de um propósito organizacional mais amplo.
O maior desafio da liderança é criar significado para os funcionários de forma que
eles possam se identificar e do qual se orgulhem.

12. Hierarquiavistadecima
Vistadebaixo

13. Dos processos para a rede...

15. Propósito
Processos
Pessoas
Desempenho
Pessoas
Pessoas
Pessoas

16. Gestão
Liberada
Propósito
Pessoas
Processo
s
Prontidão Liderança
Fornecedores
Conhecimento
Requisitos
Negócio
Riscos
Planejamento
Visão
compartilhada
Valores
compartilhados
Que tipo de empresa
desejamos ser?
Fonte de orgulho e
Identidade Pessoal

18. Auto Conhecimento Heroísmo
Engenhosidade Amor
Resultados
empresariais
Comprometimento
confiabilidade
Persistência
Aprendizado
Iniciativa
Colaboração

19. Coisas por
fazer
Recursos
Reais
Coisas
feitas
$
Sistema
Monetário
Recursos
Reais
Recursosreais
Equipamento
Gente
Tecnologia
ATIVOS

21. Fonte:http://www.onortao.com.br/noticias/confucio-visita-usina-hidreletrica-de-santo-antonio-e-conversa-com-
trabalhadores-sobre-plano-de-governo,22456.php

22. Dependente Independente
Interdependente

23. MUDA =
Desperdício
MURA = Variação
MURI = Sobrecarga

24. Mono
•Fábrica
•Forças Funcionais (Sev. Terceiros)
•Tecnologia
Hito
•Talento Gerencial;
•Concepção de idéias;
•Elaboração de Projetos
Kane
•Dinheiro distribuído entre programas
Equilíbrio sem Superfluidade ou
desperdícioOhmae, Kenichi - 1985

25. Ohmae, Kenichi - 1985

26. Parte
1
Parte
2
Parte 3
Parte
4
Parte
5

27. Parte
1
Parte 3
Parte
4

28. Parte
1

29. Parte
1
Parte
2
Parte 3
Parte
4
Parte
5

30. Coisas a
fazer
Recursos
reais
Coisas
feitas
Recursos
financeiros

31. Importância – o que eu
acho que deve ser feito
(ânsia de importar)
Relevância – o que os
outros acham que tem
qualidade no contexto em
que é feito (ânsia de
relevar)

32. Elas são feitas a partir da perspectiva de quem faz a gestão
•são incompletas pois não falam sobre a perspectiva dos que são gerenciados, os
colaboradores RESPONSÁVEIS por atingir os resultados.
Elas promovem uma visão muito racional da natureza humana
•Existem evidências de que nos comportamos de maneira imprevisível e irracional, até
mesmo sem perceber.
As recomendações presumem que o trabalho de gestão vai acontecer em um
ambiente organizacional razoavelmente sensato
•Os gestores costumam ter sucesso apesar do sistema e não por causa dele. As pessoas
buscam suas próprias metas, subvertem decisões e modificam as regras.

33. Entenda seus colaboradores
Seus medos e aspirações tácitas
Coloque-se no lugar deles
Desenvolva técnicas para se tornar
mais atencioso e receptivo
Entenda a si mesmo
Suas tendências e fragilidades
subconscientes
Reconheça os comportamentos
“artificiais” que você precisa
trabalhar
E invista tempo para melhorá-los
Entenda a organização
Suas limitações e patologias
intrínsecas
Construa experimentos de gestão
Para fazer pequenas melhorias na
execução do trabalho.

34. Sabemos como gerar desempenhos de alta sustentabilidade nas
empresas?
•Sim.
As empresas seguem de forma consistente essa fórmula
estabelecida?
•Não.
A “fórmula” estabelecida para se obter um alto desempenho é o
que se chama de gestão centrada na equipe ou Entreprise Liberee.

35. Investir em pessoas
Criar um alto nível de envolvimento dos colaboradores
Colaboradores comprometidos faltam menos, apresentam
altos níveis de bem estar e até menor incidência de doenças

36. Reciclar as
mentes
gerenciais
Soltar ainda
mais a
imaginação
humana
Despolitizar a
tomada de
decisão
Desenvolver
medidas
holísticas de
desempenho
Reduzir o medo
e aumentar a
confiança

37. Capacidade limitada: tempo insuficiente,
pouquíssimos recursos)
Pensamento antiquado e ortodoxo
Falta de incentivo a ações: medo da mudança,
executivos agindo em interesse próprio.

38. Se desejarmos provocar mudanças
duradouras na maneira com que as empresas
funcionam, precisamos tratar o problema dos
dois lados: temos de repensar a arquitetura
da gestão para estimular e motivar os
colaboradores como pessoas, mas também
temos de repensar a prática da gestão, uma
pessoa por vez, para garantir que todos
estejamos agindo de modo a apoiar essas
mudanças mais abrangentes.

39. O melhor gestor
• Ao mesmo tempo me desafia, me apoia de forma
incrível;
• Faz com que eu saía da zona de conforto e me cobra,
mas se importa comigo como uma pessoa;
• Me apoia demais, desvia de seu caminho para me
ajudar, possui uma capacidade contagiante de trazer
confiança para os colaboradores
• Faz a equipe parecer uma família – estamos todos no
mesmo barco, nos protege da interferência superior
O pior gestor
• Trata as pessoas de forma calculista e manipuladora
e as exaure.
• Nunca esta disponível, sabe apenas dar ordens, suas
ideias são as únicas que contam: ofuscava a equipe
• É um autocrata, arrogante e mandão, não receia em
humilhar as pessoas em público, todos são
descartáveis para ele.

40. É essencialmente, como uma
pessoa se apresenta diante das
outras e o sucesso é definido em
termos de quantidade e qualidade
dos seguidores que ela obtém .

41. Um gestor avarento busca riqueza, status e crescimento para ser notado
A luxuria também inclui projetos de vaidade – investimentos ou aquisições que não fazem sentido, mas
que figuram entre os desejos do gestor
A ira não precisa de muita explicação
A gula no mundo corporativo acontece quando um gestor acumula coisas demais em seu prato
O orgulho saudável transforma-se rapidamente em arrogância – uma superestima de suas próprias
habilidades
A inveja se manifesta mais claramente quando o gestor leva os créditos pelas conquistas dos outros
A preguiça é a apatia no ambiente de trabalho – os gestores que caem nas garras da preguiça
simplesmente não estão fazendo seu trabalho

42. Esta sempre disponível para conversar quando preciso de aconselhamento
Sabe dar apoio ao trabalho do subordinado quando preciso
Estimula a tomada de decisão nos níveis mais baixos, sempre que possível
Trabalha para atender interesses e habilidades individuais
Entende bem os pontos fortes e fracos dos subordinados
Comunica rapidamente as informações para a equipe
Estrutura projetos para torna-los interessantes e desafiadores
Procurar forma de ajudar a melhorar a eficácia dos subordinados

43. É rápido em punir falhas
Não dá feedback sobre o trabalho que estou realizando
Envolve-se muito nos detalhes do trabalho
Prefere guardar informações importantes para si
Não articula visões claras
Esta ocupado demais com outras responsabilidades para me ajudar
Muda de ideia sobre as prioridades

44. Dar aos colaboradores tarefas desafiadoras
Criar espaço para que eles as executem
Dar apoio quando necessário
Reconhecer e elogiar
Não ter medo de tomar decisões complicadas

46. Tarefas desafiadoras
• Objetivos confusos e obscuros
• Ele não é sensato e quer tudo imediatamente
• As metas não são claras para dizer o mínimo, ele não sabe priorizar
Apoio quando necessário
• Um chefe egoísta, preocupado consigo mesmo
• Não compartilha as decisões tomadas nas reuniões
• Que impõe suas ideias sem nenhuma explicação
• Nunca tinha tempo para a equipe, diz estar muito ocupado preocupa-se
apenas com o seu bem estar
• Emocionalmente desligado “o empregado vai trabalhar com gesso na perna e
ele nem perguntou o que houve com ele”

47. Espaço para trabalhar
•Micro gestão e intromissão
•Gestor obsessivamente focado no detalhe.
•Não sabe nomear as prioridades certas para as tarefas.
•Não da a menor confiança às pessoas
Reconhecimento e elogios
•Feedbacks limitados e quase sempre negativos
•Rebaixa as pessoas com comentários venenosos e escolhe determinadas pessoas
•Demonstrava pouco respeito aos que o cercam
Um gestor que não tenha medo de tomar decisões difíceis
•Um gestor hesitante
•Não consegue tomar decisões
•Parece seguir sempre o conselho da última pessoa com quem conversa

48. Identidade
Como
entendo
meu papel
no ambiente
de trabalho
Motivações – o
que me faz
trabalhar duro
Pontos fortes –
em que sou bom
Medos – o que
me tira o sono à
noite

49. Condutores
materiais
•Salário, bônus, promoções e
recompensas
Condutores
sociais
•Reconhecimento pelas conquistas,
status e ter bons colegas
Condutores
pessoais
•Liberdade para agir, oportunidade
para criar especialização e
trabalhar por uma causa justa

50. Desafio
intelectual
Oportunidades
de crescimento
Trabalhar com
bons chefes
Nível de
responsabilidade
Reconhecimento
de meu trabalho
Estabilidade
Salário
Equilíbrio vida-
trabalho

51.  Perder o emprego
 Falta de oportunidades de
crescimento pessoal
 Mostrar desempenho abaixo das
expectativas
 Falta de clareza sobre a visão, a
estratégia da empresa
 Excesso de mudança ou turbulência
no ambiente de trabalho
 Falta de recursos para realizar o que
esperam de você
 Falta de adequação as normas de
comportamento da organização
 Incompetência ou atitudes negativas
dos colegas
 Parecer tolo na frente dos colegas
quando
 Falta de entendimento sobre o que se
espera de você na
 Interferência excessiva em meu
trabalho pelo chefe ou pelos colegas
 Pressão para trabalhar muitas horas
 Sentir constrangido ou intimidado
pelos colegas