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Workshop_Yokanam_Fundação_Estudar

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Material utilizado em workshop para a Fundação Estudar no dia 13/08/2016, em Belo Horizonte. Primado do trabalho do conhecimento, como tornar o trabalho intelectual produtivo.

Publicado en: Desarrollo personal
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Workshop_Yokanam_Fundação_Estudar

  1. 1. Princípios do Primado do Trabalho Intelectual – Yokanam.
  2. 2. 1. PROVOCAÇÕES INICIAIS 2. FUNDAMENTOS 3. COMUNICAÇÃO 4. GERENCIAMENTO DAS ATIVIDADES 5. GERENCIAMENTO DO TEMPO
  3. 3. Princípios do Primado do Trabalho Intelectual – Yokanam
  4. 4. Yokãnãm
  5. 5. Tenho alguma outra informação importante (profissional ou pessoal) para compartilhar? Por que esses resultados são importantes para mim? Que resultado pretendo obter ao final do workshop? O que faz deste encontro relevante?
  6. 6. “Os que sabem dar a verdade à sua pátria não a adulam, não a iludem, não lhe dizem que é grande, porque tomou Calicute; dizem-lhe que é pequena porque não tem escolas. Gritam-lhe sem cessar a verdade rude e brutal. Gritam- lhe: tu és pobre, trabalha! tu és ignorante, estuda!, tu és fraca, arma-te!” Eça de Queiroz
  7. 7. Princípios do Primado do Trabalho Intelectual – Yokanam.
  8. 8. Qualquer atividade humana é guiada por uma tetralogia que envolve 4 relações associadas aos operadores da complexidade teremos as bases do pensamento complexo: Ordem; Desordem; Interação; (re)Organização.
  9. 9. “A mudança nunca é dolorida, somente a resistência para a mudança é dolorida.” Buda Mudar a realidade na verdade muda você. Viver é mudar, mudança é estabilidade.
  10. 10. Kaikaku
  11. 11. Aqueles que conseguem se colocar e se desenvolver nas empresas NÃO são os mais brilhantes... e sim os que possuem valores semelhantes aos da empresa, ou que possuem competências valorizadas pela cultura da empresa.
  12. 12. Todo defeito é, potencialmente, um tesouro! Sempre que ocorrer uma falha pergunte 5 vezes por que.
  13. 13. Níveis de cultura: • Nível Nacional; • Nível regional, étnico, religioso, linguístico; • Nível sexo ou gênero; • Nível geração; • Nível Social; • Nível profissional ou organizacional.
  14. 14. Distância Hierárquica Individualismo Masculinidade/Feminilidade Controle da Incerteza Orientação Curto e Longo Prazo
  15. 15. Pequena Distância Hierárquica  O uso do poder deve estar legitimado;  Competências, riqueza, poder e estatuto não necessariamente juntos;  A classe média é grande;  Todos devem ter direitos iguais;  As pessoas com poder tratam de parecer menos poderosas do que de fato são;  O poder baseia-se no cargo formal, na experiência e na capacidade de recompensas;  Teorias locais sobre gestão, centram-se no papel dos empregados. Grande Distância Hierárquica  O poder prevalece sobre o direito: quem tem o poder tem razão e atua bem;  Competências, riqueza, poder e estatuto devem estar juntos;  A classe média e pequena;  Os poderosos têm privilégios;  As pessoas com poder tratam de impressionar o mais possível ;  O poder baseia-se na família e nos amigos, no carisma e na capacidade de fazer o uso da força;  As teorias locais sobre gestão acentuam o papel dos chefes.
  16. 16. http://www.clearlycultural.com
  17. 17. Individualista • Pessoal – Ter um trabalho que proporcione tempo suficiente para a vida pessoal e familiar; • Liberdade – Ter considerável liberdade para organizar o trabalho com se entender; • Desafio – Ter um trabalho estimulante, que proporcione um sentimento de realização pessoal Coletivista • Formação – Ter oportunidades de aprender ou de se aperfeiçoar • Condições de trabalho – Ter boas condições físicas de trabalho (ventilação, iluminação, espaço de trabalho adequado, etc) • Utilização de competências – Ter possibilidade de utilizar plenamente as competências possuídas no trabalho.
  18. 18. Sociedades Coletivistas  As pessoas nascem em famílias alargadas ou outros grupos, que as protegem em troca da lealdade  A identidade é função do grupo social a que cada um pertence  A criança aprende a pensar em termos de “nós”  Há que manter sempre a harmonia formal e evitar os confrontos diretos  Comunicação de elevado contexto  A finalidade da educação é aprender a fazer  Os títulos e diplomas permitem o acesso a grupos de status mais elevado. Sociedades Individualistas  Cada um deve ocupar-se de si próprio e da sua família mais próxima;  A identidade está baseada no individuo;  A criança aprende a pensar em termos de “eu”;  Dizer o que pensa é característico das pessoas honestas;  Comunicação de baixo contexto;  A finalidade da educação e aprender como aprender;  Os títulos e diplomas aumentam o valor econômico e/ou valor próprio.
  19. 19. http://www.clearlycultural.com
  20. 20. Sociedades Femininas  Valores dominantes: atenção e cuidado pelos outros;  Importância das pessoas e das relações calorosas;  Todos devem ser modestos;  Os homens e as mulheres podem ser ternos;  Na família, tanto o homem quanto a mulher se ocupam dos fatos e dos sentimentos;  Rapazes e moças podem chorar, mas não agredir;  Simpatia pelos mais fracos;  O estudante médio constitui a norma;  Trabalha-se para viver. Sociedades Masculinas  Valores dominantes: o sucesso e progresso material;  A importância do dinheiro e das coisas;  Os homens mostram autoconfiança ambição e dureza;  As mulheres devem ser ternas e ocupar-se das relações;  Na família os fatos são domínio do pai e os sentimentos domínio da mãe;  As moças podem chorar, não os rapazes, as moças não devem bater;  Simpatia pelos mais fortes;  O estudante excelente é a norma.
  21. 21. http://www.clearlycultural.com
  22. 22. Baixo Controle da Incerteza  A incerteza é inerente à vida e vive-se o dia a dia;  Pouco estresse, sentimento subjetivo de bem estar;  As emoções e a agressão não devem mostrar- se;  Confortável com situações ambíguas e riscos não familiares;  Educação flexível relativamente ao que é sujo e tabu;  O que é diferente e curioso;  Os professores tem o direito de não saber;  Deve existir o menor numero possível de regras. Elevado Controle da Incerteza  A incerteza é inerente a vida é percebida como ameaça que se deve combater diariamente;  Estresse elevado, sentimento subjetivo de ansiedade;  As emoções e a agressão podem ser exteriorizadas em publico, no momento e lugar apropriado;  Aceitação de riscos familiares; medo de situações ambíguas e de riscos pouco familiares;  Normas estritas para as crianças sobre o que é tabu e sujo;  O que é diferente é perigoso;  Os professores devem ter todas as respostas;  Necessidade emocional de regras, mesmo que sejam ineficazes.
  23. 23. http://www.clearlycultural.com
  24. 24. Curto Prazo  Respeito pelas tradições;  Respeito pelas obrigações sociais e de estatuto, independentemente do seu custo;  Pressão social para “não ser menos que o vizinho”, mesmo que isso implique em gastos excessivos;  Taxas de poupança baixa, poucos fundos disponíveis para novos investimentos;  Esperam-se resultados imediatos;  Preocupação com a “face”;  Preocupação em possuir a Verdade. Longo Prazo  Adaptação das tradições ao contexto moderno;  Respeito pelas obrigações sociais dentro de certos limites;  Austeridade, economia de recursos;  Elevada taxa de poupança, fundos disponíveis para novos investimentos;  Perseverança face a resultados tardios;  Vontade em subordinar-se a si mesmo face a um objeto superior;  Preocupação com respeito as exigências da Virtude.
  25. 25. http://www.clearlycultural.com
  26. 26. “Só um guerreiro é capaz de suportar o caminho do conhecimento. Um guerreiro não pode se queixar nem lamentar. Sua vida é um permanente desafio e os desafios não são bons nem maus. Os desafios são simplesmente desafios. A diferença básica entre um homem comum e um guerreiro é que o guerreiro toma tudo como um desafio, enquanto o homem comum toma tudo como uma bênção ou como uma maldição.” (DON JUAN, XAMÃ TOLTECA)
  27. 27. Timbuca Gamuss 5 Porquês Espinha de peixe Kamishibai Kanban Kaizen Just in Time 5 Ss A3
  28. 28. PLAN DO CHECK ACT PLAN PLAN PLAN ACT ACT DO DO CHECK CHECK Estudar Perguntar Formular hipótese Testar hipótese Obter resultados Concluir Publicar
  29. 29. RESULTADOS/BENEFÍCIOS PLAN DO CHECK ACT PLAN PLAN PLAN ACT ACT DO DO CHECK CHECK
  30. 30. Keep It Simple Stupid
  31. 31. Em média, cerca de 150 gramas (54 quilos por ano, cerca de quatro toneladas ao longo da vida). (SUPERINTERESSANTE)
  32. 32. Missão Visão Crenças Valores Objetivos Comportamentos Resultados Processos Comportamentos
  33. 33. 1. Qual é a sua visão e o estado futuro que você aspira alcançar? 2.Qual é a missão principal, o propósito, que dá sentido a sua existência? 3.Quais são os 3 valores fundamentais que te orientam? 4.Qual é a sua estratégia para realizar a sua missão em harmonia com seus valores e foco na sua visão ? 5.Quais são os objetivos intermediários quantificáveis e as metas específicas que você deveria alcançar no curto prazo (1 ano)?
  34. 34. Os trabalhadores do conhecimento analisam problemas, descobrem alternativas, moldam o pensamento e criam soluções inovadoras; As palavras e ideias se tornam elementos básicos do trabalho que podem ser moldados e voltados para mudar a maneira como as pessoas pensam e agem; Quem gosta do trabalho intelectual gostam de debates sobre como formular problemas e descobrir soluções interessante. • Concentra-se em tornar o conhecimento produtivo;
  35. 35.  Privilegia o contato com outras pessoas e o cumprimento do trabalho por meio de outras pessoas.  Inclui ajudar as pessoas a refletir ou aprender, organizar pessoas para realizar uma tarefa, ou simplesmente reunir pessoas .  Aqueles predispostos ao trabalho relacional gostam de trabalhar em equipe, compartilhar ideias com outras pessoas e criar redes sociais, são conectores e facilitadores que engajam e envolvem as pessoas.  Os lideres que reconhecem esse gene social podem ajudar empregados sociáveis a se tornarem guardiões de redes sociais e das relações de trabalho.
  36. 36. Enfatiza resultados tangíveis que são visíveis e rastreáveis. Pode incluir descobrir que materiais usar em um projeto, fazer maquete e acompanhar os produtos nos processos de fabricação e venda. Pode incluir visitas para observar como o trabalho ocorrer. Quem gosta do trabalho físico se orgulha de executar projetos, ou seja, transformar ideias em ações.
  37. 37. Princípios do Primado do Trabalho Intelectual – Yokanam.
  38. 38. Falta de reconhecimento da empresa ou do chefe Falta de recursos Falta de cooperação Falta de conhecimento e discernimento Falta de tempo Falta de Informação
  39. 39. I. Melhorar o ambiente de trabalho II. Explicitar os requisitos de qualidade do trabalho a ser executado III. Melhorar os procedimentos de trabalho e o uso da tecnologia IV. Desenvolver e compartilhar os métodos de trabalho V. Aperfeiçoar a comunicação
  40. 40. Todos alinhados ao mesmo propósito Maior eficiência Simplificação Processos claros e planejamento
  41. 41. Para melhorar o desempenho no escritório, precisamos desenvolver três grupos de habilidades: Comunicação Gerenciamento do tempo Gerenciamento de atividades
  42. 42. Eficiência Guerrilha de 30 minutos Max 2 Planejamento e Processamento Planejamento Lei 5P Resolvendo Urgências Disciplina Comunicação Entendimento dos Objetivos Orientação Explícita
  43. 43. Qualidade, ou seja, os REQUISITOS Custo para completar a tarefa, seja FINANCEIRO, RECURSO ou a DEDICAÇÃO necessária. Prazo, ou seja, o DEADLINE da tarefa.
  44. 44. Receba Aprecie Sintetize Apure
  45. 45. Está “subentendido” que... Eu “acho” que ele entendeu... Isso é “óbvio”! Não precisa nem escrever... Para quem sabe ler “um pingo é letra”... “Todo mundo” sabe que....
  46. 46. Reportar Entender Indagar BarganharEmpenhar ExplorarResultados
  47. 47. OUÇA EXAMINE NEGOCIE INFORME- SE REQUISITEOPERE
  48. 48. Visão Objetiva e clara Decisão Rapidez nas mudanças Coerentes com a visão Ação Colocar em prática a decisão Baseada na visão Paixão Executar com paixão Envolvido com a visão
  49. 49. HO, de Hokoku = relatório REN, de Renraku = comunicação SO, de Sodan = consulta
  50. 50. Reportar – Reportar a informação ao líder do projeto ou da equipe, para comunicar a situação ou o estado do projeto, ou procurar informação ou orientação se necessário. Atualizar – Atualizar os membros da equipe sobre a situação do projeto, de modo que todos saibam o que está acontecendo. Isso irá facilitar a tomada de ação Consultar – Consultar as demais partes interessadas (stakeholders) envolvidas no projeto de forma a avaliar se os resultados estão de acordo com o esperado ou se é necessário intervir para ajustar e corrigir.
  51. 51. R A C Tarefa/desenvolvimento/ atualização JOAO MARIA PEDRO RENATO JOSE ANA MIGUEL CARLOS MARCO Planejar ações          Reunião de kick-off do projeto         
  52. 52. A abordagem recomendada é a mesma aplicada nas artes marciais, esportes em geral e na música. A disseminação e aculturamento deve-se à prática disciplinada e na melhoria contínua. Os conceitos para melhoria da eficiência no escritório somente serão internalizados na organização por meio da repetição contínua dos conceitos. Para facilitar que o conhecimento seja internalizado deve-se criar modelos e formulários que permitam a aplicação e disseminação dos fundamentos.
  53. 53. A partir do planejamento mensal, semanal e diário será possível: Tornar mais ordenada e eficiente a realização das tarefas; Ter uma melhor compreensão das atividades da equipe; Aumentar a produtividade da equipe, além de evitar o atraso na realização de tarefas por esquecimento ou omissão; permitir o gerenciamento visual e avaliação da verdadeira capabilidade da equipe.
  54. 54. Compreenda suas demandas Se você entendeu o que foi pedido sabe a prioridade. Economize o seu tempo É Possível aproveitar a execução de outra tarefa para realizar esta? Cumpra os prazos acordados Combinou prazo? Então Cumpra! Preencha as lacunas Intercale tarefas nas lacunas entre uma atividade e outra. Determine o valor da atividade Priorize a tarefa que vai agregar mais valor para a Organização.
  55. 55. Chefe Subordinados Clientes Colegas Sede Coleguismo
  56. 56. O quanto essa tarefa é valiosa para a empresa? Até que ponto posso deixar isso de lado? Quanto valor pessoal eu obtenho ao fazer isso? Até que ponto outra pessoa poderia fazer isso em meu nome?
  57. 57. "A": Atacar = Inclua a tarefa na sua programação e realize-a o mais rápido possível, dentro de 30 minutos; "P": Prevenir = Se a possibilidade de alguma alteração na demanda é considerável, planeje-a para que seja executada posteriormente e aguarde o momento certo de realizá-la; "E": Evitar = Se você deseja focar na atividade planejada, tome medidas para evitar a tarefa urgente que pode prejudicar seu planejamento.
  58. 58. Reclamação – Desenvolva ações para garantir que os clientes e outros departamentos não gerem reclamações; Emergência dos Outros - Não se envolva nas emergências dos outros; Negligência, erro, falha – Esteja consciente da possibilidade do erro e da importância da análise de causa raiz e da devida ação corretiva; Privado - Tenha em mente como lidar com situações de emergência na família, tais como doença, acidentes, etc. Acidente - Pense previamente em contramedidas a serem adotadas para evitar os quase acidentes.
  59. 59. Qualidade (O quê) Você tem autonomia para alterar a qualidade? Risco (Quanto) Você tem autonomia para assumir riscos? Prazo (Quando) Você tem autonomia para alterar a data de entrega? Benefícios Você tem autonomia para alterar o combinado com o cliente? Escopo (Plataforma) Você tem autonomia para mudar a plataforma? Custo Você tem autonomia para resolver problemas associados ao orçamento?
  60. 60. Check-in de reunião: • Que circunstâncias fazem deste encontro relevante (para mim e para a equipe)? • Que resultado pretendo obter ao final da reunião? • Por que os resultados são importantes para mim (e para os outros)? • Tenho alguma outra informação importante (profissional ou pessoal) para compartilhar? Check-out da reunião • Quais as tarefas que eu comprometi realizar ( e para quando)? • Houve algum tema importante para mim que não foi tratado? • Qual é a minha reflexão final sobre a reunião (sobre a tarefa, a relação entre as pessoas e ao meu estado de ânimo)
  61. 61. Manhã Período 9:00-9:30 9:30-11:30 11:30-12:00 Organização do trabalho Tarefas Atividade principal Tarefas Tarde Período 13:00- 13:30 13:30-15:30 15:30-16:00 16:00-18:00 Organização do trabalho Tarefas Atividade principal Tarefas Atividade principal
  62. 62. Qual é a minha reflexão final sobre o workshop? Houve algum tema importante para mim que não foi tratado?
  63. 63. Carlos Alberto de Sousa – Macaubeiro@gmail.com LinkedIn – Casal Sousa
  64. 64. Indicação clara dos objetivos 30minutosparaas tarefas Anotações DIPS Teoriada resoluçãoda urgência Destacar cada conquista Evitarser dominadopor tarefas acessórias Criando o hábito Paraliberar aurgência DIPS Double IP System
  65. 65.  O organograma circular se refere à vida das irmãs.  O organograma hierárquico se refere à atividade corporativa.  Entre as relações das irmãs, tudo tende a ser circular, participativo e inclusivo, mantendo-se a distinção e o respeito à missão que cada uma exerce para o bem da congregação. Em resumo, as relações são de serviço fraterno.  Já no organograma hierárquico, as relações são pautadas por alçadas e competências e o modo de governar segue o preconizado pelos padrões de negócio do mundo atual.

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