O documento discute princípios para o primado do trabalho intelectual, abordando tópicos como comunicação, gerenciamento de atividades e tempo. O objetivo é melhorar o desempenho no escritório desenvolvendo habilidades de comunicação, gerenciamento de tempo e atividades.

1. Princípios do Primado do Trabalho Intelectual – Yokanam.

2. 1. PROVOCAÇÕES INICIAIS
2. FUNDAMENTOS
3. COMUNICAÇÃO
4. GERENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
5. GERENCIAMENTO DO TEMPO

3. Princípios do Primado do Trabalho Intelectual – Yokanam

4. Yokãnãm

5. Tenho alguma outra informação importante (profissional ou pessoal) para compartilhar?
Por que esses resultados são importantes para mim?
Que resultado pretendo obter ao final do workshop?
O que faz deste encontro relevante?

6. “Os que sabem dar a verdade à sua
pátria não a adulam, não a iludem, não
lhe dizem que é grande, porque tomou
Calicute; dizem-lhe que é pequena
porque não tem escolas. Gritam-lhe sem
cessar a verdade rude e brutal. Gritam-
lhe: tu és pobre, trabalha! tu és ignorante,
estuda!, tu és fraca, arma-te!” Eça de
Queiroz

7. Princípios do Primado do Trabalho Intelectual – Yokanam.

9. Qualquer atividade humana é guiada por uma tetralogia que
envolve 4 relações associadas aos operadores da
complexidade teremos as bases do pensamento complexo:
Ordem;
Desordem;
Interação;
(re)Organização.

10. “A mudança nunca é dolorida, somente a
resistência para a mudança é dolorida.” Buda
Mudar a realidade na verdade muda você.
Viver é mudar, mudança é estabilidade.

14. Kaikaku

15. Aqueles que conseguem se colocar e se
desenvolver nas empresas NÃO são os
mais brilhantes...
e sim os que possuem valores
semelhantes aos da empresa, ou que
possuem competências valorizadas pela
cultura da empresa.

16. Todo defeito é, potencialmente,
um tesouro!
Sempre que ocorrer uma falha
pergunte 5 vezes por que.

19. Níveis de cultura:
• Nível Nacional;
• Nível regional, étnico, religioso, linguístico;
• Nível sexo ou gênero;
• Nível geração;
• Nível Social;
• Nível profissional ou organizacional.

20. Distância Hierárquica
Individualismo
Masculinidade/Feminilidade
Controle da Incerteza
Orientação Curto e Longo Prazo

21. Pequena Distância Hierárquica
 O uso do poder deve estar legitimado;
 Competências, riqueza, poder e estatuto
não necessariamente juntos;
 A classe média é grande;
 Todos devem ter direitos iguais;
 As pessoas com poder tratam de parecer
menos poderosas do que de fato são;
 O poder baseia-se no cargo formal, na
experiência e na capacidade de
recompensas;
 Teorias locais sobre gestão, centram-se no
papel dos empregados.
Grande Distância Hierárquica
 O poder prevalece sobre o direito: quem
tem o poder tem razão e atua bem;
 Competências, riqueza, poder e estatuto
devem estar juntos;
 A classe média e pequena;
 Os poderosos têm privilégios;
 As pessoas com poder tratam de
impressionar o mais possível ;
 O poder baseia-se na família e nos amigos,
no carisma e na capacidade de fazer o uso
da força;
 As teorias locais sobre gestão acentuam o
papel dos chefes.

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23. Individualista
• Pessoal – Ter um trabalho que
proporcione tempo suficiente
para a vida pessoal e familiar;
• Liberdade – Ter considerável
liberdade para organizar o
trabalho com se entender;
• Desafio – Ter um trabalho
estimulante, que proporcione
um sentimento de realização
pessoal
Coletivista
• Formação – Ter oportunidades
de aprender ou de se
aperfeiçoar
• Condições de trabalho – Ter
boas condições físicas de
trabalho (ventilação,
iluminação, espaço de trabalho
adequado, etc)
• Utilização de competências –
Ter possibilidade de utilizar
plenamente as competências
possuídas no trabalho.

24. Sociedades Coletivistas
 As pessoas nascem em famílias alargadas
ou outros grupos, que as protegem em troca
da lealdade
 A identidade é função do grupo social a que
cada um pertence
 A criança aprende a pensar em termos de
“nós”
 Há que manter sempre a harmonia formal e
evitar os confrontos diretos
 Comunicação de elevado contexto
 A finalidade da educação é aprender a fazer
 Os títulos e diplomas permitem o acesso a
grupos de status mais elevado.
Sociedades Individualistas
 Cada um deve ocupar-se de si próprio e da
sua família mais próxima;
 A identidade está baseada no individuo;
 A criança aprende a pensar em termos de
“eu”;
 Dizer o que pensa é característico das
pessoas honestas;
 Comunicação de baixo contexto;
 A finalidade da educação e aprender como
aprender;
 Os títulos e diplomas aumentam o valor
econômico e/ou valor próprio.

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26. Sociedades Femininas
 Valores dominantes: atenção e cuidado pelos
outros;
 Importância das pessoas e das relações
calorosas;
 Todos devem ser modestos;
 Os homens e as mulheres podem ser ternos;
 Na família, tanto o homem quanto a mulher se
ocupam dos fatos e dos sentimentos;
 Rapazes e moças podem chorar, mas não
agredir;
 Simpatia pelos mais fracos;
 O estudante médio constitui a norma;
 Trabalha-se para viver.
Sociedades Masculinas
 Valores dominantes: o sucesso e progresso
material;
 A importância do dinheiro e das coisas;
 Os homens mostram autoconfiança
ambição e dureza;
 As mulheres devem ser ternas e ocupar-se
das relações;
 Na família os fatos são domínio do pai e os
sentimentos domínio da mãe;
 As moças podem chorar, não os rapazes, as
moças não devem bater;
 Simpatia pelos mais fortes;
 O estudante excelente é a norma.

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28. Baixo Controle da Incerteza
 A incerteza é inerente à vida e vive-se o dia a
dia;
 Pouco estresse, sentimento subjetivo de bem
estar;
 As emoções e a agressão não devem mostrar-
se;
 Confortável com situações ambíguas e riscos
não familiares;
 Educação flexível relativamente ao que é sujo e
tabu;
 O que é diferente e curioso;
 Os professores tem o direito de não saber;
 Deve existir o menor numero possível de
regras.
Elevado Controle da Incerteza
 A incerteza é inerente a vida é percebida como
ameaça que se deve combater diariamente;
 Estresse elevado, sentimento subjetivo de
ansiedade;
 As emoções e a agressão podem ser
exteriorizadas em publico, no momento e lugar
apropriado;
 Aceitação de riscos familiares; medo de situações
ambíguas e de riscos pouco familiares;
 Normas estritas para as crianças sobre o que é
tabu e sujo;
 O que é diferente é perigoso;
 Os professores devem ter todas as respostas;
 Necessidade emocional de regras, mesmo que
sejam ineficazes.

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30. Curto Prazo
 Respeito pelas tradições;
 Respeito pelas obrigações sociais e de
estatuto, independentemente do seu custo;
 Pressão social para “não ser menos que o
vizinho”, mesmo que isso implique em gastos
excessivos;
 Taxas de poupança baixa, poucos fundos
disponíveis para novos investimentos;
 Esperam-se resultados imediatos;
 Preocupação com a “face”;
 Preocupação em possuir a Verdade.
Longo Prazo
 Adaptação das tradições ao contexto moderno;
 Respeito pelas obrigações sociais dentro de
certos limites;
 Austeridade, economia de recursos;
 Elevada taxa de poupança, fundos disponíveis
para novos investimentos;
 Perseverança face a resultados tardios;
 Vontade em subordinar-se a si mesmo face a
um objeto superior;
 Preocupação com respeito as exigências da
Virtude.

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32. “Só um guerreiro é capaz de suportar o caminho do
conhecimento. Um guerreiro não pode se queixar
nem lamentar. Sua vida é um permanente desafio e
os desafios não são bons nem maus. Os desafios
são simplesmente desafios. A diferença básica entre
um homem comum e um guerreiro é que o guerreiro
toma tudo como um desafio, enquanto o homem
comum toma tudo como uma bênção ou como uma
maldição.”
(DON JUAN, XAMÃ TOLTECA)

34. Timbuca Gamuss 5 Porquês
Espinha
de peixe
Kamishibai Kanban Kaizen
Just in
Time
5 Ss A3

35. PLAN
DO
CHECK
ACT
PLAN
PLAN
PLAN
ACT
ACT
DO
DO
CHECK
CHECK
Estudar
Perguntar
Formular
hipótese
Testar
hipótese
Obter
resultados
Concluir
Publicar

36. RESULTADOS/BENEFÍCIOS
PLAN
DO
CHECK
ACT
PLAN
PLAN
PLAN
ACT
ACT
DO
DO
CHECK
CHECK

39. Keep
It
Simple
Stupid

42. Em média, cerca de 150 gramas (54 quilos por ano,
cerca de quatro toneladas ao longo da vida).
(SUPERINTERESSANTE)

43. Missão Visão
Crenças
Valores
Objetivos
Comportamentos
Resultados
Processos
Comportamentos

44. 1. Qual é a sua visão e o estado futuro que você aspira alcançar?
2.Qual é a missão principal, o propósito, que dá sentido a sua
existência?
3.Quais são os 3 valores fundamentais que te orientam?
4.Qual é a sua estratégia para realizar a sua missão em harmonia com
seus valores e foco na sua visão ?
5.Quais são os objetivos intermediários quantificáveis e as metas
específicas que você deveria alcançar no curto prazo (1 ano)?

45. Os trabalhadores do conhecimento analisam problemas, descobrem
alternativas, moldam o pensamento e criam soluções inovadoras;
As palavras e ideias se tornam elementos básicos do trabalho que
podem ser moldados e voltados para mudar a maneira como as
pessoas pensam e agem;
Quem gosta do trabalho intelectual gostam de debates sobre como
formular problemas e descobrir soluções interessante.
• Concentra-se em tornar o conhecimento
produtivo;

46.  Privilegia o contato com outras pessoas e o cumprimento do
trabalho por meio de outras pessoas.
 Inclui ajudar as pessoas a refletir ou aprender, organizar
pessoas para realizar uma tarefa, ou simplesmente reunir
pessoas .
 Aqueles predispostos ao trabalho relacional gostam de
trabalhar em equipe, compartilhar ideias com outras pessoas e
criar redes sociais, são conectores e facilitadores que engajam
e envolvem as pessoas.
 Os lideres que reconhecem esse gene social podem ajudar
empregados sociáveis a se tornarem guardiões de redes
sociais e das relações de trabalho.

47. Enfatiza resultados tangíveis que são
visíveis e rastreáveis.
Pode incluir descobrir que materiais
usar em um projeto, fazer maquete e
acompanhar os produtos nos
processos de fabricação e venda.
Pode incluir visitas para observar
como o trabalho ocorrer.
Quem gosta do trabalho físico se
orgulha de executar projetos, ou seja,
transformar ideias em ações.

48. Princípios do Primado do Trabalho Intelectual – Yokanam.

49. Falta de
reconhecimento
da empresa ou do
chefe
Falta de recursos
Falta de
cooperação
Falta de
conhecimento e
discernimento
Falta de tempo
Falta de
Informação

50. I. Melhorar o
ambiente de trabalho
II. Explicitar os
requisitos de
qualidade do
trabalho a ser
executado
III. Melhorar os
procedimentos de
trabalho e o uso da
tecnologia
IV. Desenvolver e
compartilhar os
métodos de trabalho
V. Aperfeiçoar a
comunicação

51. Todos
alinhados ao
mesmo
propósito
Maior
eficiência
Simplificação
Processos
claros e
planejamento

52. Para melhorar o desempenho no
escritório, precisamos desenvolver
três grupos de habilidades:
Comunicação
Gerenciamento
do tempo
Gerenciamento
de atividades

53. Eficiência
Guerrilha de 30 minutos Max 2
Planejamento e Processamento
Planejamento Lei 5P Resolvendo Urgências Disciplina
Comunicação
Entendimento dos Objetivos Orientação Explícita

55. Qualidade, ou seja, os REQUISITOS
Custo para completar a tarefa, seja FINANCEIRO,
RECURSO ou a DEDICAÇÃO necessária.
Prazo, ou seja, o DEADLINE da tarefa.

56. Receba
Aprecie
Sintetize
Apure

57. Está “subentendido” que...
Eu “acho” que ele entendeu...
Isso é “óbvio”! Não precisa nem escrever...
Para quem sabe ler “um pingo é letra”...
“Todo mundo” sabe que....

58. Reportar
Entender
Indagar
BarganharEmpenhar
ExplorarResultados

59. OUÇA EXAMINE NEGOCIE
INFORME-
SE
REQUISITEOPERE

60. Visão
Objetiva e
clara
Decisão
Rapidez
nas
mudanças
Coerentes
com a visão
Ação
Colocar em
prática a
decisão
Baseada na
visão
Paixão
Executar
com paixão
Envolvido
com a visão

61. HO, de
Hokoku =
relatório
REN, de
Renraku =
comunicação
SO, de Sodan
= consulta

63. Reportar – Reportar a informação ao líder do projeto ou da equipe, para
comunicar a situação ou o estado do projeto, ou procurar informação ou
orientação se necessário.
Atualizar – Atualizar os membros da equipe sobre a situação do projeto, de
modo que todos saibam o que está acontecendo. Isso irá facilitar a tomada de
ação
Consultar – Consultar as demais partes interessadas (stakeholders)
envolvidas no projeto de forma a avaliar se os resultados estão de acordo com
o esperado ou se é necessário intervir para ajustar e corrigir.

64. R A C
Tarefa/desenvolvimento/
atualização
JOAO MARIA PEDRO RENATO JOSE ANA MIGUEL CARLOS MARCO
Planejar ações         
Reunião de kick-off do
projeto
        

65. A abordagem recomendada é a mesma aplicada nas artes marciais, esportes
em geral e na música.
A disseminação e aculturamento deve-se à prática disciplinada e na melhoria
contínua.
Os conceitos para melhoria da eficiência no escritório somente serão
internalizados na organização por meio da repetição contínua dos conceitos.
Para facilitar que o conhecimento seja internalizado deve-se criar modelos e
formulários que permitam a aplicação e disseminação dos fundamentos.

68. A partir do planejamento mensal, semanal e
diário será possível:
Tornar mais
ordenada e
eficiente a
realização das
tarefas;
Ter uma melhor
compreensão
das atividades
da equipe;
Aumentar a
produtividade da
equipe, além de
evitar o atraso
na realização de
tarefas por
esquecimento ou
omissão;
permitir o
gerenciamento
visual e
avaliação da
verdadeira
capabilidade da
equipe.

69. Compreenda suas demandas
Se você
entendeu o
que foi
pedido sabe
a
prioridade.
Economize o seu tempo
É Possível
aproveitar a
execução
de outra
tarefa para
realizar
esta?
Cumpra os prazos acordados
Combinou
prazo?
Então
Cumpra!
Preencha as lacunas
Intercale
tarefas nas
lacunas
entre uma
atividade e
outra.
Determine o valor
da atividade
Priorize a
tarefa que
vai agregar
mais valor
para a
Organização.

70. Chefe Subordinados Clientes Colegas Sede Coleguismo

71. O quanto essa tarefa é valiosa para a
empresa?
Até que ponto posso deixar isso de lado?
Quanto valor pessoal eu obtenho ao fazer
isso?
Até que ponto outra pessoa poderia fazer
isso em meu nome?

72. "A": Atacar = Inclua a tarefa na sua programação e realize-a o mais
rápido possível, dentro de 30 minutos;
"P": Prevenir = Se a possibilidade de alguma alteração na demanda é
considerável, planeje-a para que seja executada posteriormente e
aguarde o momento certo de realizá-la;
"E": Evitar = Se você deseja focar na atividade planejada, tome
medidas para evitar a tarefa urgente que pode prejudicar seu
planejamento.

73. Reclamação – Desenvolva ações para garantir que os clientes e outros departamentos
não gerem reclamações;
Emergência dos Outros - Não se envolva nas emergências dos outros;
Negligência, erro, falha – Esteja consciente da possibilidade do erro e da importância
da análise de causa raiz e da devida ação corretiva;
Privado - Tenha em mente como lidar com situações de emergência na família, tais
como doença, acidentes, etc.
Acidente - Pense previamente em contramedidas a serem adotadas para evitar os
quase acidentes.

74. Qualidade
(O quê)
Você tem
autonomia
para alterar
a
qualidade?
Risco
(Quanto)
Você tem
autonomia
para
assumir
riscos?
Prazo
(Quando)
Você tem
autonomia
para alterar
a data de
entrega?
Benefícios
Você tem
autonomia
para alterar
o
combinado
com o
cliente?
Escopo
(Plataforma)
Você tem
autonomia
para mudar
a
plataforma?
Custo
Você tem
autonomia
para
resolver
problemas
associados
ao
orçamento?

79. Check-in de reunião:
• Que circunstâncias fazem deste encontro relevante (para mim
e para a equipe)?
• Que resultado pretendo obter ao final da reunião?
• Por que os resultados são importantes para mim (e para os
outros)?
• Tenho alguma outra informação importante (profissional ou
pessoal) para compartilhar?
Check-out da reunião
• Quais as tarefas que eu comprometi realizar ( e para quando)?
• Houve algum tema importante para mim que não foi tratado?
• Qual é a minha reflexão final sobre a reunião (sobre a tarefa, a
relação entre as pessoas e ao meu estado de ânimo)

83. Manhã
Período 9:00-9:30 9:30-11:30 11:30-12:00
Organização
do trabalho
Tarefas
Atividade
principal
Tarefas
Tarde
Período
13:00-
13:30
13:30-15:30 15:30-16:00 16:00-18:00
Organização
do trabalho
Tarefas
Atividade
principal
Tarefas
Atividade
principal

85. Qual é a minha reflexão final sobre o
workshop?
Houve algum tema importante para mim
que não foi tratado?

87. Carlos Alberto de Sousa – Macaubeiro@gmail.com
LinkedIn – Casal Sousa

88. Indicação clara dos
objetivos
30minutosparaas
tarefas
Anotações DIPS
Teoriada
resoluçãoda
urgência
Destacar
cada
conquista
Evitarser
dominadopor
tarefas
acessórias
Criando o
hábito
Paraliberar
aurgência
DIPS
Double IP System

90.  O organograma circular se refere à vida das irmãs.
 O organograma hierárquico se refere à atividade corporativa.
 Entre as relações das irmãs, tudo tende a ser circular, participativo e inclusivo,
mantendo-se a distinção e o respeito à missão que cada uma exerce para o bem da
congregação. Em resumo, as relações são de serviço fraterno.
 Já no organograma hierárquico, as relações são pautadas por alçadas e
competências e o modo de governar segue o preconizado pelos padrões de negócio
do mundo atual.