Презентация Александра Орлова (бизнес-консультант) на тренинге Школы гражданского лидерства в Краснодаре 2016-07-23.

1. 23 июля 2016 г.
Как продуктивно
управлять
проектом?

2. | 1
Что означает «работать продуктивно»?
Время –
невосполнимый
ценный ресурс,
поэтому работать
продуктивно
означает:
выполнять необходимый объем
работ за минимальное время
с необходимым качеством
получая удовольствие как от
процесса, так и от результата работы

3. | 2
Начнем с нескольких общих принципов
▪ Планируйте задачу, которую предстоит выполнить, для чего
рассмотрите её под увеличительным стеклом – разбив на части так,
чтобы её можно было просто и понятно описать
▪ Используйте инструменты планирования: записную книжку,
приложения на iPhone, программы-планировщики
▪ Ответе на вопрос, перед началом выполнения задачи, зачем вы это
делаете? Какой результат ожидается? Когда? В чем успех работы?
▪ Старайтесь меньше делать дел, которые вы не любите: делегируйте,
отложите задачу, сократите её объем. Но не избегайте тех
"неприятных" дел, которые действительно нужны
▪ Научитесь контролировать свою пиковую производительность –
в критические моменты нужно уметь выдавать абсолютный максимум
▪ Поддерживайте свою среднюю "интеллектуальную" форму на
хорошем уровне (по аналогии со "спортивной" формой)
2
3
4
5
6
1

4. | 3
Внешние
раздражители
Стиль работыПодход к работе Взаимодействие Слабости
ИСТОЧНИК: Lothar J. Seiwert
Для начала, надо избавиться от "убийц времени"
▪ Отсутствуют
планы, цели
▪ Работа сразу
по многим
направлениям
▪ Попытки всё
успеть
▪ Телефонные
звонки
▪ Социальные
сети
▪ Встречи
▪ Неожиданные
посетители
▪ Шум
▪ Нечеткие
просьбы
▪ Малый уровень
делегирования
▪ Слабое
информирован
ие других
▪ Нежелание
говорить "нет"
▪ Откладывание
"на потом"
▪ Низкая
дисциплина
▪ Перфекционизм
▪ Слишком много
бумаг, окон на
рабочем столе
▪ Беспорядок
дома,
в офисе
6
7
8
12
1
2
3
4
5
9
10
11
Время

5. | 4
Как бороться с основными "убийцами времени"? (1/3)
1
2
Перфекционизм3
Когда нас
прерывают
или отвлекают
Медлительность
и откладывание
дел на потом
▪ Отложить свою реакцию на помеху
– Срочность отвлекающего фактора не всегда обоснована
– Перед выполнением важного задания определить для себя
2-3 людей, которым можно вас прерывать
– Отвести определенное время для обработки телефонных
звонков, проверки почты, соцсетей
– Не планировать дела очень плотно друг к другу
– Всегда заранее планировать определенное количество часов
сосредоточенной работы над самыми важными делами
▪ Устранить помехи внутри нас
– Заранее решить вопрос с питанием
– Иметь всегда блокнот под рукой для записи новых мыслей
и идей
– Делать пометки/записи во время встреч
– Отводить время на разминку
▪ Сократить внешние помехи
– Поставить стол и стул таким образом, чтобы избежать
прямого зрительного контакта с другими людьми, особенно
с проходящими мимо
– Надевать наушники
– Сообщать окружающим о периодах концентрации с просьбой
не отвлекать в это время
– Открывать электронные письма 1 раз и сразу принимать
решение, что с ним делать

6. | 5
Как бороться с основными "убийцами времени"? (2/3)
1
2
3
Когда нас
прерывают
или отвлекают
Перфекционизм
Медлительность
и откладывание
дел на потом
Причины медлительности, которые легко устранить
▪ Неготовность сделать сейчас: нужно подумать, а что
сделать, чтобы быть готовым?
▪ Подавленность объемом предстоящей работы
– Разбить задачу на мелкие части
– Сосредоточиться на выполнении лишь одного шага
– "Просто делай это!"
"Если не сейчас, то когда"
▪ Чувство отвращения к выполненной задаче
– Найти способ сделать задачу более привлекательной
– Наградить себя чем-нибудь после её выполнения
– Концентрироваться на конечном результате
– Ограничить выполнение коротким промежутком времени
▪ Неуверенность и нерешительность: Как ускорить принятие
решений?
– Доверять своему здравому смыслу, опыту и интуиции
– Смотреть на дело стратегически
– Советоваться с теми, кто умнее и опытнее

7. | 6
Как бороться с основными "убийцами времени"? (3/3)
1
2
3
Когда нас
прерывают
или отвлекают
Перфекционизм
Медлительность
и откладывание
дел на потом
Перфекционизм – серьезный отвлекающий фактор в работе
▪ Принцип Парето – 80/20
▪ Задать себе вопрос: Каков смысл шлифовать конечный
результат в течение еще 30 минут, часа?
▪ Всегда планировать срок завершения задачи
6
7
8
12
1
2
3
4
5
9
10
11
80
20

8. | 7ИСТОЧНИК: Seven Habits of Highly Effective People by Stephen R. Covey
▪ Расстановка приоритетов в работе
означает сознательно управлять
своим временем, чтобы больше
времени оставалось на самые
главные дела
▪ Цели расстановки приоритетов –
поднять производительность
и уменьшить стресс
▪ Расставляя приоритеты,
концентрируешься на самых
важных вещах, делая меньше
работы
▪ Обычно можно управлять собой,
поэтому важна самодисциплина
"Главное, это не пытаться
спланировать все дела, а
составить план работ для
самых важных из них"
– Stephen R. Covey
Что означает "расставлять приоритеты"?

9. | 8
Как именно расставить приоритеты?
Быстрая схема оценки приоритетов
▪ Составить единый список всех задач, которые необходимо выполнить
▪ Определить очередность выполнения задач, задав себе три вопроса
– Какова ожидаемая польза выполненной работы?
– Сколько времени это займет?
– Каков предельный срок выполнения?
▪ Если нет времени на выполнение этой задачи,
использовать правило трех D
– D – delete/delay: отказаться от её выполнения
или отложить
– D – delegate: перепоручить её
– D – diminish: сократить объем работы
D
DD
Когда дел много, важно сосредоточиться на работе первостепенной важности

10. | 9
Правило трех D: delete/delay и diminish
▪ Говорить нет
▪ Предложить "заказчику" вместе расставить
приоритеты
▪ Узнать, а почему нужно именно к этому сроку,
а не позже
DD
D
D
DD
Delete/delay: отказаться от выполнения
задачи или отложить её
Diminish: сократить объем работы, например
за счет упрощения рутинных задач
▪ Договориться уменьшить необходимый
результат
▪ Автоматизировать
▪ Упростить организацию рабочего места,
"всё под рукой"

11. | 10
Правило трех D: delegate
▪ Рутинные повторяющиеся задачи, выполняемые
регулярно и не требующие творческого подхода
▪ Специальные проекты, разовые и нечасто
повторяющиеся задания
▪ То, что у другого человека получается лучше, чем у вас
▪ При делегировании имеет смысл рассказать, какие
задачи в это время будут стоять перед вами
▪ Постановка задачи
▪ Доступность для обращений
за помощью и для
консультаций
▪ Обзор и оценка конечного
результата
1
2
3
D
D
D
▪ Делегирование строится на основе здоровой
взаимозависимости между людьми и эффективной командной
работы
▪ Причины, по которым делегирование иногда вызывает
затруднения
– Нам кажется, что мы слишком заняты, чтобы делегировать
– Чувство вины, сваливая работу на других. Но иногда то,
что неприятно делать нам, вызовет больший энтузиазм у
другого человека
– Нам трудно положиться на других и зависеть от них
– Мы боимся потерять свою важность и значимость
в глазах других
3 этапа делегированияЧто делегировать

12. | 11
Как организовать
подготовку
диплома?
Если вы записываете все "вещи", которые приходят вам в голову,
вы освобождаете ваш мозг для продуктивной деятельности
и получаете единое "хранилище" дел
Записывая ВСЕ идеи, планы и задачи вы будете
▪ Быстрее думать
▪ Лучше концентрироваться
Где провести
каникулы?
10
0
20
30 40 50
60
70
80
Дело
Задача
Работа
План Мечта
Где найти место для
тренировок команды
по футболу?

13. | 12
Как сортировать планы, задачи, идеи из записной книжки
Процесс обработки мыслей
ИСТОЧНИК: "Getting things done" by Allen
Нет
Сделать сейчас
Ежедневник (вы-
полнить в опре-
деленное время)
Следующие дейст-
вия (выполнить как
только, так сразу)
Проекты
(планирование)
Планы проектов
(конкретные
действия)
Многошаговые
проекты
Отложить
(delay)
Мусор
"Может быть
когда-нибудь"
Справочные
материалы
НетДа
Нет
Какое следующее
конкретное
действие?
Что это?
Требует ли это
действий?
Перепоручить
(delegate)
Ожидающие (кто-то
должен выполнить)
Записанные
входящие мысли
Да
Это займет меньше
двух минут?

14. | 13
Нечеткие задачи
Важно формулировать четкие действия и результат
Конкретные действия
▪ Обновить резюме
▪ Написать письмо знакомым
с вопросом о вакансиях
▪ Разослать его
▪ Узнать, презентации каких компаний
планируются
▪ Записаться на тренинг по
прохождению интервью
▪ Узнать площадь комнаты (Хм2)
▪ Позвонить в магазин кондиционеров,
узнать стоимость кондиционера для
комнаты Х м2
▪ Зайти в книжный напротив и купить
кулинарную книгу
▪ Договориться с друзьями куда поедем
▪ Купить билет
▪ Найти стажировку на лето
(проект)
▪ Решить проблему жары
в комнате (проект)
▪ Подарок Наташе
(непонятен следующий шаг)
▪ Каникулы в конце августа
(проект)

15. | 14
Четыре вопроса помогут расставить приоритеты и составить план
▪ Узнать площадь комнаты
▪ Позвонить в магазин
кондиционеров, узнать
стоимость кондиционера
для комнаты Х кв.м.
▪ Зайти в книжный напротив
и купить кулинарную книгу
▪ Договориться с друзьями
куда поедем
▪ Купить билет
Конкретное действие
1
2
3
4
5
Сколько
времени займет
действие?
▪ 1 мин.
▪ 5 мин.
▪ 15 мин.
▪ 2 часа
▪ 1 час
Насколько
важно добиться
результата?
▪ Не очень
важно
▪ Не очень
важно
▪ Важно
▪ Важно
▪ Не очень
важно
Какой результат
необходим?
▪ "Х" – кв. м.
▪ "У" –
стоимость
кондиционера
▪ Купленная
книга
▪ Область,
страна
▪ Билет
Когда крайний
срок?
▪ 30 мая
▪ 15 июня
▪ 15 мая
▪ 1 августа
▪ 15 августа

16. | 15
Как это получилось?
Планирование лучше начинать "с конца":
что я хочу получить в итоге?
Начать планирование от срока окончания работы,
представив, что ясно обозначенная цель уже достигнута
Начало
работы
Четкая
цель
работы
Планирование
Исполнение
Планирование
"наоборот" с даты
окончания проекта
позволяет
▪ Видеть "лес за
деревьями" – что
реально важно, а
что нет
▪ Определить
необходимые
ресурсы (а не
ставить цель в
зависимости от
ресурсов)

17. | 16
Матрица управления временем: 4 способа расходования времени
Квадрат обмана
▪ Критические ситуации
▪ Неотложные проблемы
▪ Проекты с горящим сроком
исполнения
▪ Профилактические
действия
▪ Установление связей
▪ Поиск новых
возможностей
▪ Планирование
▪ Восстановление сил
Срочные Несрочные
Важные
▪ Посторонние разговоры
и телефонные звонки
▪ Корреспонденция и
сообщения не
первостепенной важности
▪ Некоторые встречи
▪ Предстоящие неотложные
дела
▪ Мелочи, отнимающие
время
▪ Корреспонденция, соцсети
▪ Звонки
▪ Пустая потеря времени
Неважные
Квадрат качества и
личного лидерства
Квадрат зря
потраченного времени
Квадрат
необходимости
2
4
1
3

18. | 17
Организованность
▪ Отделяйте нужную информацию
от ненужной
▪ Если вы не можете найти какие-то
файлы, возможно, стоит пересмотреть
систему организации и именования
файлов
▪ Приведите в порядок свой почтовый
ящик и папки: сохраняйте только
окончательные версии документов
▪ Рассортируйте содержимое рабочего
стола на три области
– "Входящее" (новый материал)
– "Рабочее" (в процессе работы)
– "Исходящее" (завершенная работа)
Организуйте свое пространство
Полезные советы
Беспорядок на рабочем месте = беспорядок в голове

19. | 18
Еще несколько советов по разумному использованию времени
Не читать электронную почту утром
Выключать телефон на важных
мероприятиях и во время
интенсивного мышления
Поддерживать состояние бодрости
(делать перерывы в работе, вставая
с рабочего места каждые 1,5 часа)
1
2
3

20. | 19
Ясно обозначенная последовательность взаимосвязанных событий,
необходимых для, и направленных на достижение ясной, измеряемой, и
стимулирующей цели, ограниченной определенными временными и ресурсными
рамками
Типичные составляющие проекта
▪ Ограничения по времени
▪ Ограничения по ресурсам
▪ Неопределенность (объем работы, время, затраты, наличие ресурсов)
▪ Смещение целей, когда под-проекты становятся проектами
▪ Ответственные за проект подразделения – временные
▪ Менеджер проекта обычно не является прямым начальством над членами
команды
▪ Требует интерактивного управления процессом, для контроля за
изменяющимися целями, отношениями и конфликтами
Методология, состоящая из концепций и методов, используемых для
продвижения проектов и достижения желаемых целей и конечных продуктов
▪ Целенаправленна
▪ Тщательно спланирована
▪ Обеспечивает качество и сроки
Что такое проект?
Проект
Управление
проектом

21. | 20
Управление проектами – нелегкая работа
Проектные
сроки
Успех
Провал
Энтузиазм
Стресс
Запускать проекты достаточно просто
▪ Рабочая группа сплочена и полна энтузиазма
▪ Экономическое обоснование выглядит отлично
▪ Все согласны, что проект – это отличная идея
Наступает суровая действительность
▪ Конфликты с вовлеченными сторонами,
не заинтересованными в успехе проекта
▪ Расширяющаяся сфера охвата проекта
угрожает срокам проекта
▪ Сложность возрастает
▪ Частые изменения условий
▪ Выход за рамки бюджета
Окончательный успех или провал
проекта определяется в самом
начале: качеством планирования и
организации

22. | 21
Часто упоминаемые препятствия управлению проектами
▪ "Наш проект не похож на другие. Эти концепции не будут
работать"
▪ "Занимает слишком много времени"
▪ "Мы и так слишком заняты занимаясь настоящей работой"
▪ "Это - стрельба по воробьям из пушки, мы вполне
справляемся и без этого"
▪ "Слишком сложно"
▪ "У нас недостаточно ресурсов для всего этого"

23. | 22
Этапы и аспекты управления проектом
Стратегия и
руководство
Организационная
инфраструктура
Процесс
решения
проблем
Информационная
политика
Развитие
персонала
Система оценки
результатов
▪ Строго придерживаться
изначально определенного
масштаба проекта
▪ Принимать необходимые
компромиссные решения
▪ Осуществлять
координацию всех
служб
▪ Избегать утечки
ресурсов
▪ Пересмотреть
направление и планы
исходя из новых фактов
▪ Выявлять проблемы и
принимать активные
меры по их решению
▪ Обеспечить контроль
качества
▪ Проверять
соблюдение сроков
▪ Оперативно решать
вопросы/ проблемы с
соответствующими
членами группы/
затрагиваемыми
сторонами
▪ Развивать
сплоченность и
потенциал команды
▪ Отпраздновать успех
▪ Оценить и поощрить
результаты командного и
индивидуального труда
▪ Задокументировать и
распространить
приобретенный опыт
▪ Оценить результаты
относительно достигнутых
целей
▪ Дать конструктивную оценку
работы
▪ Использовать управление
проектами как основу для
обучения и подготовки
менеджеров
▪ Широко распространить
результаты и приобретенный
опыт
▪ Поддерживать и
напоминать о
стратегии и целях
▪ Определить
необходимые ресурсы
и профессиональные
навыки
▪ Создать
специализированные
межфункциональные
группы
▪ Определить детальный
формат решения
▪ Определить ключевые
действия, сферы
ответственности и
сроки выполнения
▪ Определить ключевые
этапы и критерии
оценки работы
▪ Выработать систему
поощрений
▪ Скоординировать
рабочие планы и
выработать план
взаимодействия между
членами проектной
группы
▪ Организовать тренинг
по ключевым навыкам
▪ Заполнить пробелы в
навыках за счет
внешних ресурсов (по
необходимости)
▪ Выбрать руководителя
проекта
(куратора проекта)
▪ Определить общее
направление и сферу охвата
▪ Определить
пользователей, партнеров,
затрагиваемые стороны
▪ Создать управляющий
комитет для отслеживания
целей и хода работа
▪ Выбрать способного
менеджера проекта
▪ Определить проблемы
▪ Разработать альтернативы
решений
▪ Выбрать решение и узнать
мнение о нем
затрагиваемых сторон
▪ Установить измеряемые,
реальные и четкие цели
▪ Провести анализ эффекта
и затрат
▪ Информировать о
целях проекта и
обеспечить поддержку
со стороны
затрагиваемых сторон
Определение целей и
ресурсов
Планирование
проекта
Руководство
проектом
Оценка результатов
работы

24. | 23
Важно обеспечить наличие следующих факторов успеха на этапе
определения целей и ресурсов проекта
Совпадение со
стратегической
линией
▪ Удостоверьтесь, что проект четко совпадает с общей бизнес-стратегией:
– Помогает привлечь "покровителей" в компании
– Обеспечивает заинтересованность со стороны затрагиваемых сторон
▪ Убедитесь что он совпадает с текущими инициативами по улучшению процессов или
усиливает их
Экономическое
обоснование и
бюджеты
▪ Приведите четкое экономическое обоснование, которое
– Четко демонстрирует, какие проектные мероприятия приводят к какому эффекту
– Учитывает полные затраты по привлечению работников к проекту
▪ Выработайте бюджет, который покрывает все расходы и разбит по фазам проекта
Организация
проектов
▪ Обеспечьте заинтересованность со стороны затрагиваемых сторон, и по необходимости,
включите их в состав управляющего комитета
▪ Всегда заручайтесь поддержкой сильного "покровителя"
▪ Для крупных проектов организуйте штаб квартиру проекта для управления всеми аспектами
Планирование
проектов
▪ Значительная часть проектного времени (10%-30%) обычно отводится исключительно
под планирование
▪ Планируйте проекты в интервалах, которыми реально управлять (порядка 3 месяцев)
▪ Отводите достаточно времени для тестирования и доводки концепций
▪ Тестируйте концепции небольшими пилотными проектами и затем расширяйте рамки
внедрения
Управление
рисками
▪ Старайтесь выявлять риски во всех возможных аспектах, напр., организация, ИТ
▪ Определяйте меры по работе с рисками и предлагайте пути их внедрения
▪ Отслеживайте риски на регулярной и частой основе
Примеры

25. | 24
Типичная структура проекта
Проектная группа A
члены группы
Управляющий
комитет проекта
Куратор проекта
Менеджер
проекта
Проектная группа Б
члены группы
Проектная группа В
члены группы
Ресурсы
поддержки
(по необходимости)

26. | 25
Роли и обязанности в управлении проектом
Роли и
обязанности
Опыт
Степень
занятости
Руководитель проекта
В соответствии с
размером и рамками
проекта
▪ Разработать план
проекта
▪ Управлять ресурсами
▪ Организовать и
структурировать
командный анализ
▪ Отслеживать и
оценивать ход
реализации проекта
▪ Интегрировать работу
и вырабатывать
рекомендации
▪ Регулярно
встречаться с
куратором и УК для
решения
возникающих проблем
▪ Информировать
затрагиваемые
проектом стороны и
взаимодействовать с
ними
Выделен под проект
(в идеале)
Управляющий
комитет проекта
▪ Регулярно
отслеживать
состояние работ по
проекту
▪ Выявлять проблемы
на
межфункциональном
уровне
▪ Устанавливать
приоритеты между
конкурирующими
возможностями
▪ Настаивать на
расширении /
углублении проекта,
если необходимо
▪ Участвовать в
решении проблем на
высшем уровне
▪ Координировать
работу с другими
проектами
▪ Устранять
препятствия на пути к
успеху
Руководители
высшего звена
1 заседание в неделю
Куратор проекта
▪ Выявлять/
приоритезировать
возможности, на
реализацию которых
будет направлен
проект
▪ Назначать
руководителя проекта
▪ Быть "капитаном"
проекта / защищать
интересы проекта
▪ Решать проблемы на
проекте с
руководителем
проекта
▪ Информировать
затрагиваемые
проектом стороны и
взаимодействовать с
ними
▪ Контролировать
процесс внедрения
Руководитель высшего
звена в составе
управляющего комитета
1 день в неделю
▪ Сбор информации
(факты и мнения)
▪ Проводить анализ
▪ Разрабатывать
рекомендации
▪ Разрабатывать
детальные схемы и
решения
▪ Вырабатывать
консенсус по
рекомендациям
▪ Намечать планы
действий
▪ Направлять и
внедрять изменения в
бизнес- процессах
Член проектной группы
Эксперт в своей области,
с более широким кругом
интересов
Выделен под проект
(по необходимости)

27. | 26
Часто для успеха проекта важны те, кто напрямую в нем не
участвует. Как обеспечить их поддержку?
Общайтесь
▪ Выслушивайте! Они являются ключевыми фигурами, потому что проект
затрагивает их напрямую, и они наверняка обладают ценной информацией
▪ Тщательно информируйте ключевые фигуры на всем протяжении проекта
(разработайте отдельный план для этого)
Проявляйте инициативу
▪ Приобщите их к формулировке целей проекта на самых ранних стадиях
работы
▪ Определите возможные проблемы как можно раннее (особенно там где
ключевые фигуры могут иметь противоположное мнение)
▪ Организуйте встречу всех ключевых фигур (и спонсоров проекта при
необходимости) в одном помещении для проработки сложных иили
неоднозначных проблем
Понимайте "чужие проблемы"
▪ Обозначьте, какие из планируемых результатов могут быть затронуты
проблемами ключевых фигур, и определите, насколько
▪ Определите степень вовлечения каждой из ключевых фигур (нужно ли их
просто проинформировать? Согласовать решение? Добиться полной
поддержки?)

28. | 27
Необходимые шаги при создании плана работы
▪ Установите ключевые вехи с четким календарными датами
▪ Установите и разработайте последовательность задач и
подзадач
▪ Назначьте ответственного за каждую задачу
▪ Распределите ресурсы
▪ Установите даты начала и окончания задач

29. | 28
Ключевые вехи проекта должны быть легко определимыми
Что такое ключевые вехи?
Зачем нужны ключевые
вехи?
Какова частота ключевых
вех?
▪ Ключевые вехи это значительные даты/события, которые могут
быть легко распознаны даже теми, кто не участвует в проекте
(например: открытие цеха, запуск установки, запуск проекта)
▪ Ключевые вехи наступают не по календарю, а когда достигнут
определенный результат
▪ Ключевые вехи позволяют объективно отслеживать как
продвигается проект по сравнению с планом
▪ Ключевые вехи разделяют проект на более "мелкие", более
управляемые составляющие
▪ Ключевые вехи являются "движущей силой" при организации
проектных команд и процесса планирования
▪ Ответственность за ключевые вехи стимулирует подотчетность
▪ Количество ключевых вех зависит от специфики проекта
▪ Как правило, ключевые вехи разделены во времени как минимум
1 месяцем, но не больше 3
▪ Для миниатюрных проектов (меньше 1 месяца) ключевые обычно
вехи не нужны
Начало
проекта
Ясно
обозначен-
ная цель
Ключевые вехи

30. | 29
Установите задачи и подзадачи, которые необходимо выполнить для достижения
данной ключевой вехи. Составьте список задач и подзадач в соответствии с
необходимой степенью контроля. Помните, что чрезмерное или недостаточное
внимание к деталям может привести к провалу
Установите и разработайте последовательность
задач и подзадач
Определенные действия, которые должны быть
выполнены для достижения ключевой вехи
Составляющие отдельной задачи, которые могут быть
логически разделены
Логический порядок, в котором задачи и подзадачи
должны быть выполнены, чтобы достичь ключевой вехи
Задачи
Подзадачи
Последовательность

31. | 30
Назначьте ответственного за каждую задачу
Ответственный
(владелец задачи)
Ключевые шаги для
определения ответственных и
ресурсов (членов команды)
Лицо, отвечающее за выполнение задачи в срок
и в соответствии с поставленным заданию
▪ Определите необходимые знания для
выполнения задачи
▪ Получите информацию от ключевых фигур по
подходящим кандидатурам
▪ Привлеките к исполнению задачи членов
команды, обладающих опытом в области где
намечается основной объем работы
▪ До того как распределить ресурсы, продумайте
какой объем времени необходим

32. | 31
Установите даты начала и окончания задач
▪ Определите реалистичные предположения по продолжительности
задачи при данном распределении ресурсов
▪ Графически представьте временные интервалы выполнения задач в
форме отрезков-полос, где каждый отрезок представляет задачу, от
начала и до конца
▪ Примите во внимание зависимость одной задачи от другой (например,
Задача 2 не может начаться пока не окончена Задача 1)
▪ Возвратитесь к шагу 4 и проделайте его снова, по необходимости
перераспределяя ресурсы, чтобы обеспечить достижение ключевых
вех (см. предыдущую диаграмму)
Лидер проекта отвечает за своевременное достижение ключевых вех, а
владельцы задач (ответственные) отвечают за выполнение задач в срок.
Если ресурсов недостаточно, вовлеките спонсоров проекта на ранних
стадиях

33. | 32
"Стратегия трех вопросов" для определения
правильных временных рамок
Реалистичный взгляд
Каково наиболее вероятное
время для выполнения этой
задачи, при ожидаемом
балансе "хороших" и "плохих"
новостей?
Оптимистичный взгляд
Оптимистичный взгляд
Каково наименьшее время для
выполнения этой задачи, если
все будет двигаться лучше чем
предполагалось?
Пессимистичный взгляд
Каково наибольшее время для
выполнения этой задачи, если у
нас возникнет множество
проблем, и все будет двигаться
хуже чем предполагалось?
Используется для
плана проекта

34. | 33
Советы по определению дат начала и окончания
▪ Основывайтесь на ясно понятной цели проекта
▪ Не забудьте о непредвиденных обстоятельствах
▪ Будьте последовательны и применяйте общеупотребляемые
единицы измерения (5-ти или 7-ми дневная неделя)
▪ Планируйте для реального (а не желаемого) наличия
ресурсов
▪ Стремитесь к тому, чтобы ответственные за ключевые вехи и
задачи разделяли вашу оценку временных рамок
▪ Полагайтесь на:
– Опыт
– Лучшую практику
– Независимый взгляд со стороны

35. | 34
Пример плана проекта
Начало
▪ Решение о составе рабочей
группы
▪ Усиление рабочей группы
▪ Предложение гипотез
▪ Распределение обязанностей
Разработка гипотез
▪ Финансовая ситуация
▪ Рыночная ситуация
Поиск фактов и анализ
▪ Встреча с подгруппой
▪ Подготовка генерального
плана для управляющего
комитета
Заключения и рекомендации
▪ Совершенствование
производства
▪ Улучшение маркетинга
Осуществление изменений
▪ В производстве
▪ В маркетинге
Задачи Недели 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Управляющий комитет

36. | 35
План проекта можно составлять в специализированных
программах, например MS Project
▪ MS Project – это приложение для планирования и отслеживания проектов
▪ Пользователь может вносить и представлять данные рядом различных способов
▪ График Гантта (Gantt chart) – возможно самый полезный из способов
▪ MS Project также позволяет выполнять следующие функции:
- Планирование ресурсов
- Контроль за расходованием бюджета (путем устанавливаемых расходных ставок)
Другие важные возможности приложения:
▪ расчет затрат
▪ отчетность
Индикатор
выполнения
задачи
Ресурсы или
ответственные
лица
Выходные и
праздники
Возможно детально
отображать
взаимозависимости
Имеется
возможность
внесения
повторяющихся
задач
Возможность
применения
структур
(иерархии)

37. | 36
Критически важный фактор – регулярное отслеживание и
проверка хода проекта. Что важно делать?
▪ Стараться предусмотрительно выявлять проблемы и искать возможные
решения, ориентироваться на будущее
▪ Общаться и обмениваться информацией
– Проводить регулярные и незапланированные встречи (посещения)
– Постоянно подтверждать статус краткосрочных и долгосрочных инициатив
▪ Координировать процесс
– Поощрять членов рабочей группы к принятию решений
▪ Быть подготовленным
– Менеджер/руководитель проекта обновляет планы и графики событий и
распространяет информацию о них
– Встречи/заседания должны быть тщательно подготовлены и хорошо
проведены
▪ Развивать чувство ответственности за результат и ощущение важности работы
– Проводить официальные встречи для обсуждения хода работы по
внедрению проекта с целью обеспечения вертикального мотивирующего
механизма с четкими контурами подотчетности
– Распространять жесткий подход к управлению проектом
– Управлять проектом с учетом ожидаемых результатов (сроки, бюджет)

38. | 37
Основные уроки
Постарайтесь сделать максимально много в начале проекта (frontloading)
Формируйте команду из разных людей
Четко определите роли участников проектной группы, но обеспечьте
активное общение (например, все сидят в одной комнате) и гибкость, если
изменение ролей необходимо
Активно вовлекайте внешние (для проекта) ресурсы
"Планирование – всё, план – ничто": процесс планирования помогает
грамотно структурировать работу, однако план – не догма и должен
регулярно корректироваться
Визуализируйте: доска с перечнем встреч, проблем, гипотез в комнате
команды
Информируйте: коллег по рабочей группе, другие рабочие группы,
работающие над сходными проблемами, коллег из организации в целом