1. CAPITOLUL 13
CONTEXTUL NEGOCIERII MANAGERIALE
Obiective de performanta:
Dupa studierea acestui capitol, veti fi în masura:
• sa întelegeti dimensiunile contextului negocierii manageriale
• sa explicati rolul negocierii în procesele de adoptare a diferitelor tipuri de decizii
din organizatie
• sa explicati rolul negocierii în introducerea schimbarii
• sa cunoasteti tipurile de conflicte din organizatie si sa explicati rolul negocierii
pentru tratarea acestora
• sa explicati continutul negocierii cooperante si conflictuale din organizatie
• sa explicati dificultatile negocierii manageriale sub aspectul definirii obiectului si
al libertatii de negociere
Negocierea mangeriala reprezinta procesul prin care cadrele de conducere
solutioneaza divergentele dintre indivizi si grupuri în legatura cu îndeplinirea
sarcinilor de munca din cadrul organizatiei, prin realizarea unui acord reciproc
avantajos. Implicarea cadrelor de conducere poate sa fie directa, ca parte în negociere,
sau indirecta, atunci când ei decid si organizeaza desfasurarea acesteia.
13.1 Contextul organizational
Negocierea manageriala vizeaza relatiile de munca si îndeplinirea sarcinilor
din cadrul organizatiei. Ea apare ca o forma de reglementare a acestor relatii, de pilda
cele dintre sef si subaltern, dintre angajati care conlucreaza la îndeplinirea unei
sarcini de munca comune, dintre grupuri etc. În organizatie, între sef si subaltern
exista un raport acceptat de parteneri iar negocierea vine sa restructureze regulile ce îl
guverneaza (ex: salariul, timpul de lucru, cantitatea de efort etc.). De asemenea între
colegii de munca exista rapoarte si reguli relativ bine determinate; ceea ce nu exclude
totusi reasezarea lor periodica.
Organizatia, cu atributele sale, reprezinta componenta cea mai importanta a
contextului general, asa cum, în negocierea comerciala, piata ofera cadrul de referinta
al procesului si cea care sanctioneaza rezultatele. Întreprinderea reprezinta o forma de
organizare a activitatii umane, care respecta anumite reguli instaurate prin lege sau
prin cutume si functioneaza dupa norme interne si principii manageriale aplicate.
Reglementarile juridice (ex: referitor la desfacerea contractului de munca), normele
interne (ex: raporturile de putere instituite de structura ierarhica), principiile de
conducere (ex: consultarea personalului la adoptarea unor decizii) influenteaza
desfasurarea procesului de negociere.
În ceea ce priveste functiile negocierii evidentiate de Faure – rezolvarea
conflictelor, adoptarea deciziilor si introducerea schimbarii -, acestea se regasc si în
cadrul organizatiei.

2. 13.1.1 Procesul decizional si negocierea
Procesul decizional presupune alegere, dintre mai multe posibilitati, a unui
curs de actiune prin care este rezolvata o problema sau este valorificata o oportunitate.
Prin urmare este vizat de catre decident fie prezentul (problemele), fie viitorul
(oportunitatile).
Realizând o sistematizare a tipurilor deciziilor din organizatie, Victor Vroom
(1973) si colaboratorii le grupeaza în trei categorii:
• decizia unilaterala, atunci când managerul (decidentul) alege singur cursul de
actiune, prin exercitarea autoritatii conferite de pozitia ierarhica. Aceasta se
bazeaza pe informatiilor de care dispune în acel moment. Într-o alta varianta,
decizia este luata dupa obtinerea informatiei necesare de la subordonati (acestia
putând sa nu stie în ce scop le transmit). Chiar si în a doua situatie, ceilalti nu
contribuie decât în calitate de furnizori ai informatiei si nu participa în procesul de
generare si de evaluare a solutiilor. Deciziile unilaterale au avantajul ca sunt luate
rapid si mizeaza pe competenta decidentului, care este obligat sa aiba o buna
expertiza si sa-si asume reponsabilitatea. Pe de alta parte însa nu iau în
considerare punctele de vedere si interesele celorlalti, pot fi interpretate gresit sau
pot provoca rezistenta.
• decizia consultativa este adoptata singur de decident dar dupa ce împartaseste
problema altora si se consulta cu acestia (fie cu câtiva membrii, fie cu întreaga
echipa), cerând informatii, evaluari sau sugestii, de care poate tine cont sau nu.
Avantajul acestor tipuri ale deciziilor este ca sporesc sansa ca interesele si
punctele de vedere ale celorlalte persoane sa fie luate în considerare. Prin aceasta
creste si probabilitatea de a fi întelese si acceptate.
• decizia participativa (numita de Vroom decizie de grup) presupune ca
decidentul sa discute problema si sa caute solutii împreuna cu alte persoane sau cu
echipa sa. Avantajul incontestabil este ca decizia va fi rodul confruntarii punctelor
de vedere si intereselor si va fi înteleasa si acceptata. Pe de alta parte au
dezavantajul ca sunt consumatoare de timp, mai ales daca întrunirea grupului nu
este bine organizata.
Interactiunile asociate adoptarii acestor tipuri diferite de decizii pot fi foarte
diferite:
• o prima categorie o reprezinta deciziile impuse celorlalti în mod unilateral, prin
decizia unui superior ierarhic, prin mecanismul votului sau a unei alte terte
instante (ex.: un expert, seful ierarhic).
• interactiunea de tipul “rezolvarea problemelor”, pertinenta atunci când
participantii în procesul de adoptare a deciziei au interese si obiective identice.
Am aratat care sunt principalele sale puncte de distinctie fata de interactiunea de
tipul negocierii; acestea se refera în principal la modul de conlucrare a partilor.
• negocierea este considerata ca un tip de interactiune adecvata adoptarii deciziei
daca se considera ca realizarea consensului este cel mai indicat demers în
conditiile date, când exista divergente de interese sau conceptii în legatura cu
problema respectiva, divergente reclamând un efort de armonizare între decident
si persoana sau persoanele care pot pierde ceva. În mod evident, negocierea apare
în cazul deciziilor participative.

3. 13.1.2 Introducerea schimbarii si negocierea
Introducerea schimbarii în organizatie este însotita, de regula, de aparitia sau
activarea unor forte de rezistenta.
Pentru reducerea rezistentei, Kotter si Schlesinger (1979) indica mai multe
modalitati de abordare, cum ar fi:
• informarea oamenilor asupra tuturor aspectelor relevante ale schimbarii propuse,
• implicarea lor în pregatirea si realizarea schimbarilor,
• instruirea celor care au nevoie de noi competente reclamate de conditiile
modificate,
• diverse alte metode de sprijinire (ex: program mai scurt, recuperari de refacere
dupa o perioada de activitate intensa etc.).
Alteori, mai ales în cazul în care intervine presiunea timpului, metodele
potrivite se pot baza pe constrângere si manipulare (ex: liderii de opinie sunt cooptati
în diverse comitete).
În numeroase situatii, negocierea este necesara atât pentru înfrângerea
rezistentei cât si la punerea în practica a masurilor, deoarece programul de schimbare
are sanse mai mari sa fie realizat în conditii corespunzatoare daca va reflecta
interesele divergente ale partilor implicate. De asemenea, când nu pot fi facute
suficiente adaptari ale acestor planuri, astfel încât sa nu fie afectate negativ interesele
unor persoane sau grupuri, este normal ca acestea sa primeasca anumite compensatii
pentru pierderile pe care le vor suferi. De exemplu planul de restructurare al unei
sectii va afecta salariatii, care vor fi obligati sa-si însuseasca tehnici de lucru noi
(consum suplimentar de timp si energie), sa-si modifice practicile mai lejere de
munca, sa-si schimbe postul sau chiar locul de munca. Acestia se vor opune
schimbarii daca nu sunt gasite cai prin care sa fie recompensati în mod satisfacator.
13.1.3 Rezolvarea conflictelor si negocierea
Conflictul exista în viata oricarei organizatii, aceasta este o realitate care nu
poate fi ignorata. Rezultatele unor cercetari în mai multe întreprinderi americane au
aratat ca managerii consacra 20% din timp rezolvarii conflictelor.
Conflictele din organizatie îmbraca forme diferite.
În functie de efectele pe care le au asupra performantei activitatii, se disting:
• Conflictul constructiv contribuie la cresterea performantei, deoarece prin
manifestarea libera a punctelor de vedere se ofera sansa identificarii unor aspecte
cu implicatii valoroase, care altfel ar fi fost neglijate. Unanimitatea punctelor de
vedere si coincidenta obiectivelor tuturor nu reprezinta o stare naturala a
lucrurilor, iar practica arata ca organizatiile lipsite de conflict sunt condamnate la
stagnare.
• Conflictul distructiv conduce la scaderea, cel putin temporara, a performantei
prin deteriorarea cooperarii dintre persoane sau grupuri iar în forme mai grave se
poate ajunge pâna la blocarii activitatii. Este însa tot mai larg acceptata idea ca si
acesta are efecte pozitive, deoarece scoate la lumina ceea ce nu merge bine si
trebuie corectat. Prin adoptarea unor decizii corecte se poate evita agravarea
lucrurilor si, mai mult, se poate îmbunatati performanta organizatiei în viitor.
În ambele situatii, negocierea se recomanda ca un mod de concretizare a
interactiunii ce poate da un plus de valoare solutiei finale, la care contribuie toate
partile interesate sau doar protagonistii conflictului.
Conflictele se manifesta la diferite niveluri ale organizatiei:

4. • Conflictul intrapersonal este experimentat de individul care traieste o stare de
competitie între scopuri sau stari emotionale divergente si apare cel mai frecvent
atunci când trebuie sa aleaga între doua alternative de valoare egala. În general,
conflictul intrapersonal se asociaza unei stari definite de psihologi ca disonanta
cognitiva. Disonanta cognitiva este resimtita de individ atunci când percepe
inconsistenta logica între gândurile, sentimentele sau comportamentele sale. Daca
aceasta stare depaseste o anumita limita de suportabilitate, devine inconfortabila si
stresanta si, de aceea, individul încearca sa readuca echilibrul interior necesar. În
acest scop actioneaza fie pentru a-si schimba gândurile, sentimentele sau
comportamentul, fie cauta mai multe informatii despre problema care îl framânta.
• Conflictul interpersonal este o forma frecvent întâlnita în organizatie. Persoanele
implicate se pot situa pe niveluri ierarhice diferite (conflict vertical) sau se afla pe
acelasi palier ierarhic (conflict orizontal). Un alt tip de conflict interpersonal
vizeaza rolurile în munca, aparând discrepante între comportamentele efective ale
posesorului rolului si asteptarile celor din jur (conflict de rol). Aceasta situatie
este datorata fie neîntelegerii corecte a atributiilor de catre titular, fie interpretarii
eronate a celorlalti.
• Conflictul în cadrul grupului se refera la divergentele aparute între membrii
unor echipe formale (compartimente functionale, echipe de proiect, echipa de
conducere, echipe care temporar desfasoara o activitate comuna) sau chiar
informale (grup de prieteni).
• Conflictul între grupuri este cel în care sunt angajate grupuri distincte sau
organizatia în ansamblu în relatiile cu alte organizatii (furnizori, clienti etc.)
Conflictele intrapersonale se asociaza unor cai de abordare psihologica,
implicând însa si aspecte organizationale, legate adesea de modul în care sunt
repartizate sarcinile, de încarcarea excesiva cu sarcini ale unor posturi sau alte cauze
de stres. Pentru toate celelalte forme de conflict, negocierea poate apare ca o
modalitate de abordare valoroasa.
Dupa amploarea si intensitatea conflictelor, acestea se pot clasifica în:
• Mini-conflicte - care reprezinta o realitate permanenta a vietii în organizatie, din
cauza ca oamenii si grupurile au interese si obiective diferite, care adesea îi pun în
situatie de competitie si din cauza ca au perceptii si interpretari diferite asupra
aceleiasi realitati. Ca urmare este natural sa apara divergente, de amploare si
intensitate redusa în comparatie cu relatiile de cooperare care exista între ei. Ca
urmare ei parcurg o serie nesfârsita de conflicte minore, secundare, pe care stiu de
regula sa le rezolve printr-o comunicare adecvata sau prin chiar prin negocierea
unor puncte în divergenta.
• Conflictele majore angajeaza un numar mare de persoane, de regula acestea
aparând între grupuri, si au o intensitate ridicata, ceea ce poate pune în cauza
cooperarea dintre partile implicate si performanta organizatiei. Adversarii se
gasesc într-o situatie de lupta deschisa, interactiunea dintre ei fiind de tipul
confruntarii pure, iar finalitatea este victoria sau înfrângerea. Deoarece acestea
risca sa devina distructive, este necesar sa fie rezolvate prin reconstruirea
întelegerii, pe baza armonizarii intereselor tuturor adversarilor.
Abordarea prin negociere a conflictelor majore si minore, ori ale celor
constructive si distructive, fie acestea la nivel interpersonal, în cadrul grupului sau
între grupuri, este diferita. Cel mai adesea conflictele distructive si cele majore se
asociaza unor interactiuni conflictuale si pun problema trecerii de la conflict la
negociere. Pentru celelalte forme, mai “blânde, de conflict, abordarea cooperanta este
fireasca.

5. 13.2 Negocierea cooperanta si conflictuala în organizatie
13.2.1 Negocierea manageriala cooperanta
Negocierea cooperanta se caracterizeaza prin preponderenta intereselor
comune ale partilor, în comparatie cu interesele divergente, minore. Ea se situeaza în
vecinatatea imediata a tipului “rezolvarea problemelor” de interactiune umana si este
adecvata atunci când partile sunt angajate într-un proiect comun, dar se afla într-o
stare de conflict asupra intereselor secundare.
Interdependenta lor poate fi determinata de situatia în care se afla sau ca
rezultat al propriei vointe. Legaturile dintre membrii organizatiei sunt determinate de
relatia ierarhica în care se afla, de sarcina comuna de îndeplinit (indiferent de
raporturile ierarhice dintre ei) sau de faptul ca rezultatele muncii unora depinde de
activitatea altora. În alte cazuri, interdependenta apare ca rezultat al deciziei libere de
asociere, de exemplu între salariatii care decid sa creeze un sindicat.
În acelasi timp, situatia de negociere presupune existenta divergentelor, fara de
care partile s-ar angaja într-un simplu proces de adoptare a unor decizii. Interesele
divergente sunt însa secundare si se afla sub dominatia neta a interesului general
comun. Motivele divergentelor secundare, în cadrul proiectului comun, pot fi:
concurenta deschisa dintre interese, perceptii si conceptiile diferite, concurenta închisa
pentru resurse.
Contextul negocierii cooperante se circumscrie, pe de o parte, situatiilor
manageriale, caracterizate prin complexitate si un grad înalt de interdependenta,
reclamând un efort de delimitare a problemei care urmeaza sa fie tratata. În al doilea
rând este circumscris mini-conflictelor, care au un caracter de permanenta, facând
dificila, de regula, izolarea evenimentului între repere precise de timp.
Prin aceasta negocierea cooperanta se deosebeste de cea conflictuala, în cazul
careia se pot înscrie mai usor în timp momentele de început si de sfârsit (ex:
declansarea si terminarea grevei). Distinctia este întrucâtva similara celei dintre
munca de rutina, aceeasi în fiecare zi si realizarea unui proiect, care are un termen
precis de finalizare.
Un alt aspect al contextului negocierii cooperante este existenta unui climat de
încredere între participanti, deoarece acestia sunt puternic preocupati de proiectul
comun. Partile au încredere una în cealalta, deoarece au încredere în reusita actiunii
comune.
Raportul de forte si raportul de interese au de asemenea un caracter aparte în
negocierea cooperanta. Recurgerea la utilizarea fortei de catre negociator în scopul
adjudecarii unui câstig cât mai mare nu corespunde spiritului acestei interactiuni.
Puterea de negociere este interpretata ca fiind capacitatea de a obtine rezultatele dorite
si de a crea avantaje si pentru partener, ceea ce poate defini termenul de putere
cooperanta.
Cel puternic trebuie sa învete sa renunte la o tentanta ipostaza de “opresor”,
care impune altora ce trebuie sa faca doar pe considerentul ca “asa vrea el” (chiar daca
declarativ, justificarea publica este alta). Pasul principal pe care îl va face este acela
de ascultare si respectare a punctelor de vedere ale partenerului (subalternului). Mai
mult, în cadrul organizatiei functioneaza norme, reguli si proceduri, formale sau
informale, prin care este limitata posibilitatea utilizarii puterii.
Divergentele secundare dintre parti pot fi de natura si de intensitate diferita,
dar faptul ca mai presus de acestea se situeaza interesul partilor de a coopera interzice
recurgerea la orice forma de actiune conflictuala. Pe de alta parte, si cel slab, opresat,

6. va trebui sa paraseasca starea de victima care se lasa dominata, abordând întâlnirea
printr-un comportament de autoimpunere. Asupra acestor aspecte vom reveni ulterior,
la negocierea conflictuala.
Puterea cooperanta se fundamenteaza pe abilitatea negociatorului de a defini
nevoile, atât ale sale proprii, cât si ale partenerului. Aceasta îi permite sa realizeze
obiectivul de a echilibra beneficiile între participantii la negociere, tinând cont de
faptul ca un manager are obligatii fata de organizatie, fata de sine dar si fata de
subordonatii.
Obiectul negocierii cooperante are un caracter fluid, în sensul ca este definit,
de regula, provizoriu; noi discutii între parteneri, noi reflectii asupra problemei si o
delimitare diferita a acesteia pot sa modifice cu usurinta configuratia sa. Un nou
element aduce dupa sine o alta problema de solutionat. Prin urmare obiectul
negocierii, depinzând de problemele manageriale abordate, urmeaza regimul acestora:
se poate vorbi de obiecte multiple, interconectate si schimbatoare, ceea ce îi imprima
caracterul de fluiditate.
Negociatorii pot fi cei care au o implicare în problemele abordate.
Identificarea lor este tot atât de dificila ca si definirea obiectului negocierii si, de
asemenea, ei pot sa se schimbe permanent.
13.2.2 Negocierea cooperanta a mini-conflictelor
Mini-conflictele reprezenta forma rutiniera a conflictului în organizatie.
Rezolvarea unei situatii particulare nu le poate înlatura definitiv, deoarece
divergentele din organizatie, datorate concurentei deschise, închise ori diferentelor de
opinii, vor continua tot atât cât functioneaza aceasta.
Rezolvarea mini-conflictelor din organizatie se realizeaza prin modalitati
diferite, care pun accentul pe autoritate, pe comunicare sau pe negociere. Cel mai
adesea divergentele se solutioneaza pe cale ierarhica, prin decizia unilaterala a
superiorului. Acesta face apel la autoritatea sa iar subordonatii se supun, în virtutea
recunoasterii acestei autoritati. De exemplu daca serviciul financiar are dificultati cu
cei de la vânzari, care nu transmit la timp facturile, directorul va hotarî masurile
corective si nu va lasa ca problema sa fie negociata între cele doua compartimente. În
alte situatii, divergentele sunt rezolvate nu prin decizie ierarhica ci prin realizarea unei
mai bune comunicari între parti. În ambele cazuri este vorba de un proiect comun
(îndeplinirea unor sarcini de munca) si este vorba de manifestarea unor divergente,
secundare în comparatie cu interesul comun.
Totusi negocierea nu a aparut ca modalitatea de rezolvare adecvata. Nici n-ar
fi posibil sau dezirabil sa fie negociate orice decizie si actiune din organizatie, pentru
ca ar însemna sa se consume timp si energie în mod inutil, facând ca performanta sa
scada în loc sa creasca. Din acest motiv, atunci când se pune problema rezolvarii
mini-conflictelor, managerul sau orice alta persoana interesata va trebui sa decida mai
întâi daca este indicat ca situatia sa fie “tratata” prin negociere.
Negocierea este modalitatea adecvata de rezolvare a mini-conflictelor atunci
când proiectul comun poate fi realizat doar pe baza unei solutii care sa fie rodul
conlucrarii si consensului partilor interesate, purtatoare a unor interese (secundare)
divergente.
Se considera ca solutia comuna obtinuta pe calea negocierii ofera mai multe
garantii. În primul rând probabilitatea este mai mare ca ea sa fie corecta, deoarece ia
în considerare interesele si punctele de vedere ale tuturor persoanelor sau grupurilor
implicate. În al doilea rând creste siguranta ca va fi pusa în practica în mod adecvat,

7. fara sa apara fenomene de respingere tacita sau chiar de sabotare. În al treilea rând
este vizat si un efect indirect, acela de îmbunatatire a interdependentei dintre membrii
individuali si grupurile din organizatie.
Alteori negocierea devine necesara la presiunea exercitata de una sau mai
multe dintre partile; este cazul salariatului sau salariatilor care formuleaza anumite
cereri într-o plângere facuta superiorului ierarhic. Aceasta cuprinde si argumentele
care motiveaza recurgerea la negociere.
Combinarea dintre autoritate, comunicare si negociere poate sa apara în cazul
aceleiasi probleme.
Întelegerea modalitatilor de rezolvare a mini-conflictelor trebuie completata cu
o atitudine adecvata de abordare a acestor situatii. Un bun început pentru manager ar
fi sa înteleaga rolul diversitatii si conflictului în organizatie. În esenta trebuie înteles
ca acestea sunt lucruri normale în viata organizatiei si, mai mult, care se pot dovedi
benefice pentru progresul acesteia. Pentru a putea rezolva conflictul într-o maniera
cooperanta, este nevoie ca managerul (sau orice alt angajat) sa învete cum sa trateze
corect, în mod creativ, asemenea situatii.
Tratarea creativa a conflictului se bazeaza pe patru principii:
• evitarea reactiei instinctive fata de oponent: Individul, daca se simte atacat,
contra-ataca sau abandoneaza. Aceste comportamente blocheaza tratarea creativa
a conflictului si nu permit sa se deruleze procesul de negociere,
• acceptarea situatiei: Conflictul este neplacut, deoarece el are o componenta
emotionala negativa. O sursa importanta de neliniste este comportamentul
oponentului. În general opozitia fata de celalalt se bazeaza pe un anumit etalon al
perfectiunii, cu care oamenii obisnuiesc sa masoare atitudinea si comportamentul
celorlalte persoane. Alternativa cautarii perfectiunii este acceptarea situatiei asa
cum este, ca un dat al problemei ce trebuie rezolvata.
• extragerea unor învataminte din situatia data: Orice experienta de viata poate
sa devina o sursa de învataminte, deoarece ofera o posibilitate de a privi o situatie
familiara dintr-o perspectiva noua.
• extragerea unor avantaje : Însasi cunoasterea realitatii din organizatie poate fi
considerat un beneficiu adus de conflict. În plus însa, discutarea problemelor si
negocierea unei solutii îi ofera sansa sa introduca anumite schimbari care sa
conduca la sporirea performantei.
Cele patru principii pot fi sintetizate printr-un singur precept: “sa profitam de
conflict pentru a îmbunatati lucrurile”. Aceasta este opus aplanarii de moment a
neîntelegerilor care lasa însa surse conflictului neatinse.
13.2.3 Negocierea conflictuala
Negocierea conflictuala se caracterizeaza prin existenta unor divergente
majore asupra unei probleme importante pentru partile implicate. Spre deosebire de
negocierea cooperanta, participantii nu au sentimentul ca participa la un proiect
comun ci, din contra, percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele
divergente sunt cele dominante iar interesele comune, care exista în mod inerent, sunt
puse, pentru moment, între paranteze. Aceasta determina accentul pus pe forta,
singura care poate sa asigure victoria în confruntarea cu adversarul.
Negocierea conflictuala nu este caracteristica activitatii manageriale. Totusi
este posibil ca si în viata organizatiei sa apara conflicte majore, iar un exemplu clasic
este cel care opune conducerea si salariatii si care poate lua forme conflictuale
(greva). Conflictul din organizatie poate capata si forme mai ample decât cotidienele

8. mini-conflicte, prin evolutia divergentelor pâna la stadiul de criza si prin radicalizarea
pozitiilor partilor. Planurile de restructurare ale unei sectii, implicând o reducere
drastica de personal, pot fi întâmpinate prin amenintari si actiuni de protest, finalizate
eventual prin închiderea completa a sectiei.
Calea de rezolvare a conflictelor majore este obtinerea victoriei de catre partea
mai puternica, care îsi impune vointa, exact ca în cazul unui razboi terminat prin
capitularea unei parti combatante. Aceasta solutie nu este însa adecvata în contextul
organizational, negocierea aparând ca o alternativa valabila si necesara. Ea presupune
modificarea strategiei adversarilor, prin reorientarea actiunilor din zona conflictului în
zona întelegerii. Motivul principal al unei asemenea schimbari este interdependenta
dintre protagonisti, care constituie baza interesului comun. În functie de situatie pot
exista si alte motivatii, cum ar fi constientizarea dezavantajelor continuarii
confruntarii, al carei cost devine prea mare iar obtinerea victoriei îndoielnica. Adesea
angajarea în negociere este determinata prin interventia unui superior ierarhic, care
impune partilor sa puna capat neîntelegerilor în acest mod sau mediaza el însusi
tratativele.
Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu înseamna, în cele mai multe
cazuri, o trecere bine delimitata în timp de la un tip de interactiune la altul. Procesele
de confruntare si de negociere se asociaza unul cu celalalt, rezultând situatii complexe
si contradictorii: situatia conflict-negociere. Launay (1992) descrie mai multe
configuratii, valabile si în contextul organizational.
O astfel de situatie conflict-negociere este cea care descrie o pendulare de
episoade de natura diferita (figura 1). Conflictul latent evolueaza si dezvolta actiuni
conflictuale (ex: greva). Urmeaza o negociere preliminara în care partile adopta însa
pozitii intransigente si astfel esueaza. Ca urmare actiunile conflictuale se înaspresc, de
exemplu: se angajeaza în greva si alte sindicate din organizatie, se trece la manifestari
de strada. O a doua runda de negociere se concentreaza pe explorarea pozitiilor
fiecarui adversar si pe întelegerea nevoilor, astfel încât sa fie identificate posibilitatile
de acord. Sindicatul continua actiunile greviste, intensificând chiar forta acestora, cu
scopul de a exercita presiuni asupra administratiei. În sfârsit, partile convin sa
negocieze problemele de fond, care conduce la încheierea unui acord, punându-se
capat pentru moment conflictului.
Figura 1 - Situatie conflict-negociere pendulatorie
Alte situatii de conflict-negociere ofera o mai buna delimitare a actiunilor
(figura 2). Conflictul latent se continua prin exprimarea unor revendicari pe cale
oficiala, conform reglementarilor din cadrul organizatiei, fara însa ca partea
reclamanta sa obtina satisfactia dorita. Deoarece nu primeste un raspuns favorabil ci
doar promisiuni vagi si neconvingatoare, partea care se simte lezata actioneaza,
CONFLICT
LATENT
NEGOCIERE 1 NEGOCIERE 2 NEGOCIERE 3
ACTIUNI
CONFLICTUAL
ACTIUNI
CONFLICTUAL

9. provocând o stare conflictuala. Actiunea urmatoare este negocierea, când se reuseste
sa se ajunga la consens.
Figura 2 – Situatie conflict-negociere cu episoade delimitate
Este posibil de asemenea ca negocierea sa preceada conflictului, pe care îl
provoaca datorita esecului acesteia.
13.3 Dificultati specifice în negocierea manageriala
13.3.1 Definirea obiectului negocierii
Obiectul negocierii manageriale nu este întotdeauna evident, asa cum se
întâmpla în alte situatii, de pilda în domeniul comercial. Explicatia este aceea ca
problemele manageriale sunt interconectate si este necesar un efort de analiza pentru a
putea delimita doar o parte a realitatii, cea relevanta, dintr-o realitate mai larga si
complexa. Definirea problemei este o prima sarcina a negociatorului si presupune un
demers atent si bine structurat, ale carui etape sunt: recunoasterea, delimitarea si
analiza.
Recunoasterea problemei presupune acceptarea necesitatii de interventie
asupra unor factori de natura sa conduca la scaderea performantei muncii echipei sau
organizatiei. Conflictele si exprimarea unor nemultumiri constituie ocazii valoroase
de semnalare ca ceva nu este în regula si ca trebuie intervenit pentru corectarea
situatiei curente, cu alte cuvinte ca exista o problema de rezolvat.
În afara de aceasta, managerul mai dispune si de alti indici, cum ar fi cei
mentionati de Sturges si Minor (1997):
• abateri semnificative fata de plan;
• devierea în comparatie cu performanta trecuta;
• problema nu poate fi tratata prin simpla critica a unor persoane.
Dificultatea majora pentru recunoasterea problemelor manageriale o constituie
contradictia dintre simptom si cauza reala. Astfel atitudinea si comportamentul unor
subordonati nu sunt cel mai adesea cauzele reale ale problemelor aparute din aceste
circumstante, ci doar manifestari ale unor deficiente de natura structurala (ex:
deficiente de repartizare a sarcinilor). Acestea din urma constituie adevaratele cauze.
Delimitarea problemei înseamna izolarea ei din context. Dificultatea majora
consta în numeroasele interconexiuni, suprapuneri de diferite grade, legaturi directe
sau indirecte dintre subiectul în discutie si alte aspecte din organizatie sau din afara
acesteia. Dar fara a fi delimitata, problema nu poate fi analizata în mod eficace.
Analiza problemei presupune punerea în evidenta a caracteristicilor,
elementelor, relatiilor si proceselor relevante asupra carora se poate actiona. Din
perspectiva negocierii, caracteristicile principale avute în vedere sunt: amploarea,
intensitatea si complexitatea divergentelor asociate problemei.
• Amploarea divergentelor se apreciaza în functie de numarul persoanelor
implicate si depinde de nivelul la care se manifesta. Divergentele interpersonale
sunt de regula mai putin îngrijoratoare pentru manager decât cele la nivel de grup.
REVENDICAR
I
CONFLICT
LATENT
ACTIUNI
CONFLICTU
NEGOCIER
E

10. Amploarea cea mai mare o au divergentele între grupuri mari, cum ar fi cele dintre
administratie si sindicat.
• Intensitatea divergentelor este data de gradul opozitiei dintre scopurile sau
conceptiile partilor implicate si este influentata de stadiul evolutiei conflictului.
• Complexitatea divergentelor este data masura în care problema este izolata sau
are legaturi multiple cu alte probleme conexe. Ea este data mai ales de sursele
provenientei acestor divergente.
În ceea ce priveste intensitatea divergentelor, acesta depinde de stadiul de
manifestare a conflictului ce alimenteaza divergentele dintre parti. Conflictul se poate
afla într-unul din etapele urmatoare:
• Conflictul latent - situatie caracterizata prin existenta unor factori care, în ciuda
armoniei aparente dintre indivizi sau grupuri, actioneaza în sensul formarii si
intensificarii divergentelor. Astfel de factori pot fi: resursele deficitare, diferentele
de valori sau conceptii. Stadiul se poate percepe prin anumiti indici, cum ar fi:
disconfortul resimtit de partile implicate sau anumite incidente minore.
Negocierea poate interveni chiar în acest stadiu, cu scopul de a reglementa relatiile
dintre parti astfel încât sa fie create conditiile pentru realizarea în viitor a
proiectelor comune.
• Conflictul perceput presupune o modificare a situatiei, în sensul perceperii de
catre oameni a faptului ca ceva nu este în regula. Ei pot doar sa resimta acest
sentiment fara a putea spune exact despre ce este vorba (conflict intuit) sau pot
identifica problemele aparute (conflict resimtit). Schimbarea modului de a percepe
situatia are loc datorita interventiei unor cauze interne si externe, care conduc la
accentuarea crizei de resurse sau adâncirea diferentei punctelor de vedere.
• Conflictul deschis înseamna o accentuare a divergentelor, care sunt evidente
pentru toate partile interesate. Are loc escaladarea neîntelegerilor si a tensiunii
emotionale, pâna la nivelul aparitiei unei crize. Aceasta se caracterizeaza prin
slabirea periculoasa sau anularea cooperarii, distorsionarea comunicarii si
manifestarea unor comportamente mai putin normale.
13.3.2 Determinarea libertatii de negociere
Nu toate problemele manageriale sau nu toate aspectele unei probleme sunt
susceptibile de a fi negociate. Nu este adecvata o asemenea abordare daca managerul
are posibilitatea sa-si impuna decizia sa unilaterala De asemenea nu se pot negocia
principii si valori (ex: autoritatea superiorului, respectarea dispozitiilor legale privind
evidenta documentelor etc.). Un alt motiv al respingerii negocierii este ca partile nu au
ce sa ofere. Angajatul care ar dori o marire de salariu trebuie sa fie constient ca
trebuie sa ofere ceva în schimb.
Problemele care sunt susceptibile sa fie tratate cu ajutorul negocierii, definesc
obiectul acesteia. Stabilirea obiectului negocierii manageriale rareori reprezinta a
actiune unilaterala a unei parti, deoarece fiecare poate sa aiba o perspectiva proprie
asupra problemei, delimitând-o si definind-o în mod diferit. Din acest motiv obiectul
(si, legat de acesta, agenda discutiilor) poate ajunge sa fie negociat în prealabil,
eventual într-o întâlnire premergatoare.

11. REZUMAT
Negocierea manageriala apare ca o forma de reglementare a relatiilor de
munca si a îndeplinirii sarcinilor din cadrul organizatiei. Îndeplineste functiile de
rezolvarea conflictelor, adoptarea deciziilor si introducerea schimbarii.
Deciziile din organizatie sunt foarte diverse, acestea pot fi, de pilda,
unilaterale, consultative sau participative. Negocierea poate interveni, ca modalitate
de interactiune, în cazul adoptarii deciziilor participative, în virtutea caracterului
acestui tip de interactiune de conlucrare pentru gasirea unei solutii comune.
Introducerea schimbarii în organizatie este însotita, de regula, de aparitia sau
activarea unor forte de rezistenta, pentru contracararea carora se poate recurge si la
negociere (existând si alte modalitati de abordare). În plus, negocierea poate fi utila si
în cursul implementarii schimbarii.
Negocierea îsi gaseste un câmp larg de aplicare în cazul rezolvarii
conflictelor din organizatie, acestea din urma prezentându-se sub forme diverse (ex.:
conflict constructiv sau distructiv, conflict interpersonal, în cadrul grupului sau între
grupuri, conflicte majore sau minore).
Negocierea din organizatie este cooperanta sau conflictuala; prima categorie se
refera la situatii în care interesele comune sunt preponderente sau la rezolvarea mini-
conflictelor. Tratarea creativa a conflictului se bazeaza pe patru principii (evitarea
reactiei instinctive fata de oponent, acceptarea situatiei, extragerea unor învataminte
din situatia data, extragerea unor avantaje).
Negocierea conflictuala se caracterizeaza prin existenta unor divergente
majore asupra unei probleme importante pentru partile implicate si pun accentul pe
raportul de forte. Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu înseamna, în cele
mai multe cazuri, o trecere bine delimitata în timp de la un tip de interactiune la altul.
Procesele de confruntare si de negociere se asociaza unul cu celalalt, rezultând situatii
complexe si contradictorii - situatia conflict-negociere – de tipuri diferite, de pilda
pendulatorii sau cu episoade delimitate.
Dificultatile negocierii manageriale se refera mai ales la definirea obiectului (a
problemei). Pentru aceasta este necesar un demers care cuprinde mai multe etape
(recunoasterea problemei, delimitarea problemei, analiza problemei). Pentru analiza
problemei, aspectele avute în vedere sunt: amploarea divergentelor, intensitatea
divergentelor, complexitatea divergentelor, etapele conflictului (latent, perceput,
deschis).
Un alt aspect al dificultatilor negocierii manageriale este si determinarea
libertatii de negociere, tinând cont de faptul ca nu toate aspectele unei probleme sunt
susceptibile de a fi negociate.
TERMENI CHEIE
negocierea manageriala
procesul decizional
decizia unilaterala
decizia consultativa
decizia participativa (de grup)
conflictul constructiv
conflictul distructiv

12. conflictul intrapersonal
disonanta cognitiva
conflictul interpersonal
conflict vertical
conflict orizontal
conflict de rol
conflictul în cadrul grupului
conflictul între grupuri
mini-conflicte
conflictele majore
negocierea cooperanta
negocierea conflictuala
situatia conflict-negociere
situatie conflict-negociere pendulatorie
situatie conflict-negociere cu episoade delimitate
recunoasterea problemei
delimitarea problemei
analiza problemei
amploarea divergentelor
intensitatea divergentelor
complexitatea divergentelor
conflictul latent
conflictul perceput
conflictul deschis
ÎNTREBARI SI EXPLICATII
1. Care sunt dimensiunile contextului negocierii manageriale?
2. Care sunt functiile negocierii în organizatie?
3. Mentionati tipuri de procese de adoptare a deciziilor si aratati cum se insereaza
negocierea în acest context.
4. Mentionati rolul negocierii în procesul de introducere a schimbarii în organizatie
5. Mentionati tipuri de conflicte în organizatie
6. Care este rolul conflictului în organizatie?
7. Care este rolul negocierii cooperante în organizatie?
8. Care este locul negocierii conflictuale în organizatie?
9. Explicati câteva forme de situatii conflict-cooperare care pot apare în organizatie
10. Explicati câteva dintre dificultatiile negocierii manageriale
11. Explicati model definirii problemei în cazul negocierii manageriale
12. Mentionati câtiva indici ai existentei unei probleme în organizatie
13. Explicati principalele dimensiuni ale problemei de negociere din organizatie
14. Aratati cum influenteaza etapa în care se afla conflictul negocierea manageriala
15. Explicati dificultatile asociate determinarii libertatii de negociere