1. Nedslag
Rammevilkår – Den lille og den store økonomi
Styring – national kampplads og en central bedømmelsesindikator
Budget, resultatstatus mv. – Fokus på roller både på den politiske
og administrative bane
Tre styringsparadigmer – et bud på mere klarhed
Chef-/lederrollen– Fremtidens krav
Wicked problems – Samfundsudviklingen
Governance – anslå input til nye politikerroller
Vision 2016 - Ledelse, strategi og samspil
Tidsplan for de igangværende processer
2. Krydspres mellem faglig tilgang og
økonomistyring
Standard
løsninger
Specialisering
og stærke
faglige miljøer
Rammefinansiering og
”retten til ventelister”
Rettighedsprincip og
aktivitetsbaseret
finansiering
7. Skrappe krav til den
økonomiske politik de
næste år(tier)!!
• Gældskrisen har forstærket
kravene til økonomiske politik
• Efterlønsreform mv. løser
ikke længere udfordringerne
– der skal mere til!
• Dansk og international fokus
på stram styring af de
offentlige budgetter:
– Finanspagt
– ….
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
2000 2010 2020 2030 2040 2050
Uden pensionsreform
Med pensionsreform
Der er stadig UNDERSKUD så
langt øjet rækker
Offentlig budgetsaldo i % af BNP
Ny 2020?
8. Et konstant pres på
velfærden de næste 30 år!
• Den demografiske modvind begynder nu!!
• Borgerne/vælgernes krav til velfærd
vokser med indkomsten – eks.
Sundhedsudgifter
• Efterspørgsel efter fritid vokser med
indkomst – kortere arbejdstid har været
historisk trend i 100 år –
skattegrundlaget skrumper
• Den offentlige sektor har ikke samme
produktivitetsstigninger som den private,
men samme lønudvikling –
enhedsomkostninger stiger i off. forbrug
... En vanskelig kombination for
politikerne, samtidig med at
medianvælgeren ældes og forsørges
stadig mere offentligt
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2011
2013
2015
2017
2019
2021
2023
2025
2027
2029
2031
2033
2035
2037
2039
Hele landet
66+
18-65
0-17
10. Iboende pres i
budgettet
• Implementering af nye arbejdsmarkedsreformer
• Medfinansiering på sundhedsområdet
• Indlagte effektiviseringer, centrale reformer mv.
• Bygningsmassen
• Manglende luft til forebyggelse og investeringer
15. Tættere styring
• Flere resultatstatus’er
• Tættere opfølgning –
Mikro / Makro
• Centralt
opmærksomhedspunkt
for direktion og
chefgruppe
• Større bevidsthed af
koncern-perspektivet
16. Successerne
□ Der er gennemført
markante besparelser
□ Der er en stærkere
forståelse for den
økonomiske situation
□ Kassetrækkene er blevet
mindre
□ Der er taget hul på
strukturtilpasningerne
17. Det der mangler
□ Vi har ikke stærkt nok skabt politisk og administrativt
ejerskab til problemerne og nødvendigheden af at
holde budgettet
□ Processen med budget 13 og demografitilpasningerne
var ikke køn, og ude af takt med de oprindelige
aftaler
□ Demografireguleringsmodel
□ Vi lægger stadig op på en måde som om der er
noget, der er uden for budgettet – senest
hverdagsrehabilitering og manglende
tilpasningsmulighed på børneområdet
18. Spillet på den ”tekniske” bane
- Selvevaluering (Krevi)
□ Økonomisk politik - klare mål og et flerårigt
perspektiv
□ Generelle principper for den økonomiske styring
□ Politisk ejerskab til politikken. Enighed om
principper men politisk uenighed om midlerne -
her er den politiske spillebane
□ Koncernfokus. Politikområder som
bevillingsniveau frem for udvalgsrammer.
□ Direktionen med et klart økonomistyrings-
mandat, der går på tværs
□ Forskel i tilrettelæggelse af budgetprocesserne.
Start tidligt kortlæg det økonomiske råderum.
19. Krevi
> Omstillingskataloger som svar på råderum
> Budgetproces spredt ud over længere tid
> Tidlig opfølgning med omplaceringer i første
budgetopfølgning
> Direktionerne indstiller konkrete handlinger i fht
udfordringer
> Forskelligt syn på udg., hvad er styrbart / ikke styrbart
> Den politiske styringer helt afgørende
> Skab større gennemsigtighed om de økonomiske
udfordringer og de muligheder, der er
> Tillægsbevillinger skal været et fremmedord
> Synliggør de tekniske ændringsforslag
22. Hvad bør vi blive bedre til?
□ Koncern tænkning på en markant anden måde. Etablere
forståelse for sammenhænge, der ikke er begrundet i
andet end det forhold, at pengene skal passe
□ At kunne forklare besparelser. Vores træning i at kunne
illustrere og forstå effekter af nedjusteringer skal klart
fremmes
□ At kunne beskrive effekter og styre herpå i den politiske og
administrative proces – Udvikle målepunkter og afvikle
datarapporter
□ At orientere økonomistyringen mod økonomiudvalget
□ Kommunikation
□ AT EKSEKVERE
23. The Clintons
□ Ham – It’s the economy, stupid
Brutal økonomistyring er overligger for arbejde med
kvalitet, produktivitet, civilsamfund osv
□ Hende – Never Waste a Good Crises
Nytænkningen bør have gode kår
24. Definere afsættet, forskellige
styringsparadigmer og undgå at kritisere
det, der kører fint
Forskellige afsæt
• Myndighedsstyret – fx
anbringelser
• Markedsstyret – fx
undervisning
• Netværksstyret – fx
det gode børneliv,
bosætning, KRAM
Roller
• Standarder og regler
• Konkurrence,
transparens
• Innovation og
inddragelse
• Fra faste til uklare
roller
25. Definere afsættet – forskellige
styringsparadigmer. Udfordringen
• At vide, hvor vi er. Der er ikke noget
afsæt, der er finere eller mere relevant
men udfordringen er afsættene blandes
sammen i vores kommunikation
• At kunne organisere og håndtere
netværksstyringen.
– Fra permanent KUFU til et, der dannes
efter mening og behov
• Workshops i chefgruppe er eks. på hvordan
behovet er der
• Vi skal kunne håndtere civilsamfund,
erhvervsliv og andre politikerroller
26. Netværksstyring udfordrer
det bestående
• Tænk i sammenhæng for borgeren frem for ydelser
• Ligeværdige deltagere, der ikke er i et hierarkisk forhold til
hinanden
• Sæt holdet – skab fælles forståelse for problemstillingerne
• Gør op med repræsentationstankegangen
• Aktørerene autoriserer hinanden
• Attraktive mødestrukturer med porøse grænser
• Giv slip på kontrol, vil tillid
• Hav medarbejderne med fra starten
• Væk fra Rådhuset, giv det operationelle niveau kompetence
• Genfind ”kaldet”. Insister på den gensidige afhængighed i den
fælles højere målsætning
…det starter hos den øverste ledelse…
27. Hvad står vi overfor?
Et – måske – lidt pessimistisk perspektiv....
-Borgeres umættelige behov
-0-vækst
-Store demografiske ændringer
-Arbejdsmarkedet
-Produktiviteten
-Kompetencer
-Reformer eller ”kratten i overfladen” eller?
28. Hvad står vi overfor?
Et – måske – optimistisk perspektiv...
- borgernes eget ansvar for eget liv:
hverdagsrehabilitering...
- civilsamfundet: 50 af danskerne skal....
- Det hele menneske: ”afdiagnosticering”
- ”Flexibilisering”: fra standardiserede retskrav og
ydelser til...
- Fælles ansvar for fællesskabet: kommunens rolle
redefineres
29. Hvor ender vi?
Fortællling 1:
Borgerne skaber velfærd for sig selv og de fællesskaber de deltager i ved at
uddanne sig, arbejde og ved at deltage i frivilligt arbejde – og de
fællesskaber de naturligt er en del af: familie, lokalsamfund, kulturliv,
nabofællesskaber, daginstitution og skole. De offentlige organisationer
skal udvikle rammerne for at det kan ske gennem gode uddannelsestilbud,
infrastruktur....m.v. Og de skal især hjælpe med til at de borgere, som
ikke naturligt kan skabe velfærd for sig selv støttes og inkluderes i
fællesskaberne.
30. Hvor ender vi?
Fortælling 2:
”Det offentlige skal producere velfærdsløsninger af høj kvalitet og med stor
effekt til brugerne. Herunder sikre korrekt myndighedsudøvelse sådan at
brugerne sikres lige adgang til offentlige ydelser. Samtidig skal det
offentlige sikre, at regeringens mål om at 50% af borgerne deltager i
frivilligt arbejde.... og sikre at andelen af unge der gennemfører en
ungdomsuddannelse øges til 95%”
31. Nogle lidt mere sikre
tendenser
• 0-vækst i det offentlige – som min. Alternativerne er
fraværende – i hvert fald svære at få øje på
• De borgere som virkelig har behov for hjælp skal
have det – øvrige må klare sig selv med ”konsultativ
hjælp” (uddannelse, vejledning, genoptræning m.v.)
• Fra bruger til borger og borgerne har som ”citizens”
et ansvar for sig selv og fællesskabet
• Dermed bliver borgerne og deres netværk en del af
værdikæden og ikke bare slutbrugere.
• Hvilke krav stiller det egentlig til de offentligt ansattes
og ”kommunens” selvforståelse og kompetencer?
32. Morgendagens chefer
Evne at være i ”det komplekse”
(wickedproblems)
Agere i netværk og netværksorganisering
Skabe sammenhæng i organisationen
Fortolke og oversætte – det narrative
Indsigt i kerneprocesserne – udvikling skal
tilføre værdi
Undre sig - og fællesgøre undren – innovation
Effektivitet og kortere procesforløb – eksekvere
og samtidig arbejde vidensbaseret og sikre
legitimitet i politiske beslutninger. (Ikke nemt)
33. Wicked problems
o Modsætningsfyldte mål
o Forskellige interesser opfatter
problemerne helt forskellig
o Kompleks indre afhængighed
mellem flere problemer
o Dilemma at løsning af eet
problem skaber andre
o Problemet kan ikke løses
fuldstændig
34. Wicked problems
o Den responsive kommune – løsning på alle problemer
o Vær attraktiv som kommune i en besparelsestid
o Mest sundhed, til de mest usunde, for færrest penge
o Erhvervsudvikling på nye måder
o Nye veje om samspil og styring
o Nyt ”mindset” om indsatserne på det specialiserede område
o Fasthold højt velfærdsniveau med stadig færre til at betale
o Brems fraflytningen og styrk bosætningen
o Fedme/sundhed
o Færre til at betale skat men et stigende behov for velfærd
35. Desperate Governance
o På den ene side ønsker man at sætte alle de nye
bæredygtige enheder fri - og mægtiggøre den
professionelle ledelse.
(Fx. Vestagers tillidsreform)
o På den anden side ønsker man
samordning, standardisering, kontrol - og nul-fejlskultur
(Finans- og Beskæftigelsesministeriet)
o Risiko for mere ansvarsforskydning.
36. Overstyring - 2 eksempler
Evaluering af læreplaner i børnehaverne:
Kun ½-delen af kommunerne har samlet op, kun 1/3
har forelagt politisk i opsamling : procedurer og
arbejdsformer, men børnene forsvinder
Status børnesager
-83% lever ikke op til lovens krav
…hvor er børnenes tarv – det oprindelige afsæt?
37. 37
Hvad skal der til?
• Erkendelse af krisens alvor
– Fra krise til præmis
• Bedre ledelse
• Bedre styring
(fra SLIP-projektet)
• Andet politikafsæt
o Demokrati / civilsamfund
o Effektivisering
o Innovation
38. Ønsket!
• Skabe en ramme,
hvor det er
relevant og nyttigt
at være politiker i
Guldborgsund
Kommune
39. Kommunale problemer og løsninger
• NPM problemer:
– Politikerne er isoleret i
toppen, og udøver svagt
politisk lederskab
– Strategiske topledelse
mangler politisk opbakning
– Administrative ledere har
problemer med policy
implementering og føler sig
afkoblede
– Medarbejdernes indre
motivation og faglighed
fortrænges pga. mistillid og
kontrol
– Borgerne er krævende
og ansvarsløse
• NPG løsninger:
– Politikerne skal i dialog med
omverdenen og lede frem
for at styre
– Involvere politikere i team-
baseret politikudvikling
– Større inddragelse af
implementeringsniveauet og
private interessenter i policy
design
– Sikre at måling opleves
understøttende frem for
kontrollerende og udvikle
ny fagprofessionalisme
– Udvikling af nyt aktivt
medborgerskab
41. Vision 2016 -
Guldborgsundmodellen
• Hverdagsbeslutninger er gennemsyret af sammentænkt retning
og fælles strategiforståelse
• Strategi relateret til praksis
• En organisation, der forstår kompleksiteten for den offentlige
sektor og agerer heri
• Ledernetværk, kompetenceudvikling mv. – Rød tråd
• Handlekraft og samstemthed med det politiske rum
• Enighed om banen og spilleregler – Effektivitet og eksekvering!
42. Strategi og styring
• Strategier står ikke
på reoler, de bruges
i dagligdagen
• Træne i fælles brug
af begreber og
lignende
• Afsættet skal være
at vi på alle
områder ved hvor vi
er og hvor vi gerne
vil være
43. Nøgletal og
organisationsovervejelser –
hvad er i spil?
• Struktur og tværgående orientering
• Organisering – decentralisering, områdeinddeling
• Faglige valg
• Arbejdsdeling i fht serviceniveau
• Strategi og Styring
• Løbende forbedringer
• Starten på processer, der vil løbe over lang tid
44. 10 Antagelser
1. Fluebenskultur
2. Ikke integreret
styring
3. Ingen entydig
tilgang til roller,
strategi og retning
4. Pol/adm
arbejdsdeling kan
forbedres
5. Det tværgående
kan forbedres
6. Behov for mere
samtænktkompeten
ceudv. og mere kt.
6
7. Manglende
flerårsfokus
8. Manglende
effektiviseringsfokus
9. Manglende fokus på
ledelse
10. Bremsende MED-
struktur
