Balanced Scorecard Guide for Strategy Execution

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BALANCED SCORECARD [JOÃO PAULO PINTO, 2018] 2 de 133 BALANCED SCORECARD [JOÃO PAULO PINTO, 2018] 3 de 133
"You can either take action
or wait for a miracle to happen.
Miracles are great but
they are unpredictable.“
“Você pode agir ou esperar
que um milagre aconteça.
Milagres são óptimos, mas
são imprevisíveis.”
Peter Drucker (1909-2005)
BALANCED SCORECARD [JOÃO PAULO PINTO, 2018] 4 de 133
PORQUE É QUE AS ORGANIZAÇÕES FALHAM NA
EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA?
Sabia que:
• Menos de 10% das estratégias formuladas são eficazmente executadas;
• 95% dos colaboradores da Empresa não compreendem a Estratégia;
• 70% das empresas não associa Sistemas de Incentivos da gestão ao
sucesso da Estratégia;
• 60% das empresas não associa os Orçamentos à Estratégia;
• 85% das equipas executivas passa menos de uma hora/mês
a discutir a Estratégia.
David P Norton (Revista Fortune)
O CONCEITO DE ESTRATÉGIA
 O conceito de estratégia é milenar, entre 300 e 420 aC, através do General chinês Sun Tzu,
surgiram os primeiros escritos sobre a «Arte da guerra», os quais se baseavam essencialmente na
apresentação e divulgação de estratégias militares;
 Contudo é a partir dos anos 1950’s, que o conceito planeamento estratégico chega ao mundo
dos negócios e às principais universidades americanas;
 No final dessa década desenvolve-se o primeiro modelo de análise de forças e fraquezas,
ameaças e oportunidades (Análise SWOT);
 Em 1965 é editado o primeiro livro sobre estratégia empresarial (Corporate Strategy, Igor Ansoff);
 A introdução dos conceitos de planeamento estratégico e gestão estratégica no meio empresarial
deu origem a diversas correntes de pensamento;
 Desta diversidade de opiniões destacam-se dois aspetos fundamentais:
 O futuro das Organizações é claramente influenciado pela estratégia;
 Os processos de definição dos objetivos, dos meios e das formas de os atingir, bem como a
sua concretização na prática, não podem ser desligados, devendo ser pensados como um
conjunto de processos integrados e coerentes.
 Muitas vezes, o problema não reside na má definição da estratégia, mas sim na má
execução da mesma (por indecisão, comportamentos erráticos, ou mesmo dificuldade
em traduzir as ideias da estratégia em acções concretas);
 Para explicar a diferença entre a estratégia formulada e a sua concretização, é útil
distinguir entre: Estratégia Deliberada (definida a priori, de acordo com a antecipação
que a empresa faz dos acontecimentos do meio ambiente) e Estratégia Emergente (que
incorpora respostas e adaptações não previstas à realidade enfrentada);
 Os últimos 40 anos foram férteis no desenvolvimento de ferramentas de planeamento
estratégico, ex:
 O conceito de Tableau de Bord (TBD, França 1970’s) - um sistema tradicionalmente usado
para avaliação do desempenho financeiro do negócio (mais do que usado para comunicar
a estratégia do negócio e orientar a atenção para os fatores críticos que condicionam os
resultados futuros);
 Os sistemas tradicionais de controlo de gestão, assentes em critérios financeiros, apenas
refletem os resultados do passado, tornando a informação incompatível com os objetivos
estratégicos…
 Estes sistemas levam as empresas a ignorar outros indicadores menos tangíveis. Os activos
intangíveis das empresas são cada vez mais significativos e não são revelados pelas
Demonstrações Financeiras, ex:
 Fidelização de clientes e fornecedores, inovação dos produtos, qualidade dos processos,
motivação e conhecimento técnico dos colaboradores, capacidade de resposta a
problemas, etc.;
 Os activos intangíveis tornam-se factores decisivos para a competitividade das Organizações,
estes atuam de forma indireta, através das relações de causa e efeito;
 Em 1992, Robert S Kaplan, (Harvard Business School) e David P Norton (Renaissance
Solutions), apresentaram um modelo de gestão (Balanced Scorecard, BSC), cujo objectivo
consistia em avaliar, através de indicadores de curto e de longo prazo, internos e externos,
financeiros e não-financeiros, o desempenho da Organização numa perspetiva de
relacionamento com a Estratégia;
 O conjunto de medidas considerava medidas financeiras que
espelhavam os resultados de ações passadas;
 Estas foram complementadas com medidas não-financeiras (ex. satisfação dos clientes,
processos internos, inovação e actividades de melhoria operacional, indutoras (drivers)
do desempenho financeiro.
Robert Kaplan
David Norton
O LEGADO DE KAPLAN E NORTON
BSC has been selected by the editors of Harvard Business Review as one of the most influential business ideas of the past 75 years.
A ESTRUTURA DO BALANCED SCORECARD
 O BSC está organizado em quatro perspetivas: FINANCEIRA; CLIENTE; PROCESSOS INTERNOS
(PI) e APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO (AC);
 BSC é um sistema de gestão estratégica, caracterizado pelas relações causais existentes
entre as várias (4) perspetivas do negócio;
 BSC visa o desenvolvimento de processos de decisão, assentes na transformação da Visão e
da Estratégia, vinculação aos Objectivos e Indicadores Estratégicos, Planificação e
estabelecimento de objectivos associados a Iniciativas Estratégicas;
 A declaração da MISSÃO é o ponto de partida da formulação Estratégica e deve definir
claramente a Empresa e a sua actividade;
 BSC coloca a Estratégia e a VISÃO no centro, em vez do controlo, e deixa aos níveis
operacionais a adoção dos comportamentos e ações adequadas para atingir os objectivos;
 A implementação BSC implica que o pensamento estratégico que seja traduzido num mapa;
 O BSC não garante o sucesso da Organização, mas ajuda os gestores a compreenderem
melhor a estratégia e os respetivos factores críticos de sucesso, acompanhando-os através da
definição de indicadores apropriados.
 O BSC não é apenas uma coletânea de indicadores estruturados nas suas 4 perspetivas, é
sim um sistema coerente de objetivos e indicadores que garantam um controlo interactivo e
a reflexão e aprendizagem estratégicas que incentivem uma actitude dinâmica perante as
permanentes mudanças do mercado e da sociedade;
 Constitui um instrumento de melhoria e aprendizagem contínua, porque permite aos
gestores monitorizar a sua acção e obter o feedback permanente das suas práticas e dos seus
impactos sobre a realização dos objetivos estratégicos;
 BSC caracteriza-se como um quadro balanceado em várias vertentes:
 Ambiente Externo (representado pelos acionistas e clientes, com interesse nas medidas de
desempenho financeiro) e Interno (aspetos como os processos de negócio, a inovação e a
aprendizagem);
 Medidas Financeiras (ex. Resultados operacionais, a rentabilidade das vendas e ROI) e
Operacionais (ex. Prazos de pagamento ou recebimento e % das vendas de novos produtos).
 Perspetivas: Passada (resultados obtidos de acções passadas) e Futura (desempenhos
futuros);
 Prazos: Objectivos de curto prazo (ex. resultado líquido mensal), Objetivos de médio-longo
prazo (ex. Satisfação dos Clientes e maximização do valor da Empresa para os accionistas).
PERSPECTIVA DA
APRENDIZAGEM E
CONHECIMENTO
PERSPECTIVA
DO CLIENTE
(utente)
PERSPECTIVA
INTERNA (PI)
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
Como nos
veem os
nossos
Clientes?
Em que nos
devemos
distinguir?
Seremos
capazes de
continuar a
melhorar e a
criar valor?
Como nos veem
os nossos
accionistas/
investidores?
Financeira: Para satisfazer os accionistas, que objectivos
financeiros devem ser atingidos?
Cliente: Para satisfazer os objectivos financeiros,
que necessidades dos Clientes devem ser atendidas?
Processos internos: Para satisfazer os Clientes e Accionistas,
que processos internos devem ser excelentes?
Aprendizagem: Para atingir as metas, como a Organização deve
aprender e inovar?
As quatro perspectivas estão explicitamente relacionadas, pois:
 Excelente desempenho nos objectivos da aprendizagem induz…
 Melhorias nos processos internos, gerando por sua vez...
 Melhorias na Organização aos olhos dos Clientes e finalmente...
 Impacto positivo nos resultados financeiros!
DESAFIO AOS PRESENTES
 Trabalho em grupo (max. 4 colegas);
 Considere as quatro anteriores
perspectivas…
 Procure dar resposta às quatro
anteriores questões;
 Como está a “nossa Organização”
actualmente a medir as quatro
perspectivas?
 Numa escala de 1 a 10, qual a
importância que atribui a cada uma
das perspectivas?
 Apresentação e discussão.
12.3 min
RELEMBRANDO AS QUATRO PERSPECTIVAS DO BSC
PERSPECTIVA DO CLIENTE
COMO NOS VEEM OS NOSSOS CLIENTES?
Factores Críticos Possíveis Indicadores de Desempenho
Rendibilidade - garantir uma carteira de
clientes que contribuam para o valor da
empresa.
EVA - Economic Value Added/Cliente
RVC - Rendibilidade vendas/cliente
Satisfação - atingir elevados níveis de
satisfação dos Clientes.
Índice de satisfação dos clientes;
Tempos de entrega / resposta;
Cumprimento de prazos e de promessas.
Retenção - capacidade para cativar novos
clientes ou crescer nos clientes actuais.
Quota de mercado;
Volume de negócios novos clientes.
Fidelização - capacidade para manter os
clientes actuais.
Crescimento vol. neg. clientes actuais;
No of Repeat buyers / Nº clientes por ano.
PERSPECTIVA INTERNA (PROCESSOS INTERNOS)
 Em todas as Organizações existem procedimentos, circuitos e regras que constituem
os processos internos operacionais (PI) que definem a sua cadeia de valor;
 A identificação das actividades e dos PI’s garante o cumprimento dos objetivos do
cliente e financeiros;
 Os PI’s mais relevantes são aqueles com maior impacto na satisfação do cliente (ie,
os mais contribuem para a obtenção de vantagens competitivas);
 Factores como tempo de resposta, qualidade do serviço, e custos dependem muito da
forma como a Entidade organiza os seus PI’s e executa as suas atividades;
 No BSC são criadas medidas para avaliar o desempenho de toda a cadeia de valor.

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Em que nos devemos distinguir?
FACTORES CRÍTICOS POSSÍVEIS INDICADORES DE DESEMPENHO
Organização - reconhecer que a empresa existe
para assegurar processos e não para acumular funções.
Tempos de resposta, tempos de ciclo, prazos de
execução, etc.
Racionalização - eliminar as actividades que
não são criadoras de valor.
Custo unitário dos produtos ou serviços;
Eficiência dos processos.
Eficiência e eficácia - optimizar a utilização dos
recursos da qual dependem os resultados.
Eficiência, Produtividade
Taxa utilização da capacidade, etc.
Qualidade - assegurar elevados índices de aceitação
dos produtos ou serviços pelo Cliente.
Taxa de defeitos/reclamações;
Conformidade legal,
Inovação - novas oportunidades de negócio e
desenvolvimento de novos produtos ou serviços.
Nº de novos produtos/serviços
Percentagem de vendas de novos produtos.
MAIS EXEMPLOS DE INDICADORES
 Custo médio por produto/serviço;
 Tempo médio de resposta;
 Rotação do inventário (stocks);
 Taxas utilização do equipamento;
 Percentagem de defeitos;
 Processos de reclamação;
 Identificação de utilizadores-chave;
 Retorno do Investimento (ROI);
 Índice de redução de desperdícios;
 Rigor do planeamento e controlo.
PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
 A aprendizagem pode ser considerada como a perspetiva do futuro,
é a base do crescimento da Organização;
 Assim, grande atenção deve ser dada às Pessoas: promover, incentivar e motivar;
 Nesta perspetiva, consideram-se as pessoas como um dos principais activos intangíveis
de qualquer Organização, dos quais depende o seu sucesso;
 As capacidades (skills), a motivação, o empenho e o desenvolvimento dos colaboradores
(ie, o “capital intelectual”) condiciona o desempenho das Organizações;
 Dificilmente a Organização obterá sucesso com uma constante entrada e saída de
colaboradores - a saída de um colaborador implica também a saída de capital de
conhecimento que não é transferível sendo um bem que se perde...
 O reconhecimento do valor dos RH como um recurso diferente dos demais é recente.
Muitas Organizações ainda consideram que a constante substituição de pessoas, não
provoca perturbação e perda de Valor para a Organização...
PERSPETIVA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
Seremos capazes de continuar a melhorar e criar valor?
Satisfação - garantir elevados índices de
satisfação e empenho das pessoas.
Índice de satisfação pessoal;
Montante de prémios e incentivos.
Qualificação - assegurar níveis de
conhecimento adequados a todos os
colaboradores. Reter os melhores!
Colaboradores qualificados, Matriz de
Competências, Índice de satisfação pessoal.
Tecnologia - aproveitar o potencial tecnológico
ao dispor.
Postos de trabalho com acesso às TI’s;
Investimento nas TI’s
 Custos de formação e treino;
 Percentagem de colaboradores com formação superior;
 Taxa rotação;
 Satisfação dos colaboradores;
 Nível de comunicação interna;
 Trabalho em equipa;
 Polivalência dos Recursos Humanos;
 Produtividade por colaborador;
 Horas formação por colaborador;
 Projectos de melhoria contínua;
 Despesa com I&D.
PERSPECTIVA FINANCEIRA
 Objectivos de longo prazo  a Estratégia está a produzir os efeitos pretendidos?
 Antes (?), os resultados financeiros eram considerados a única forma de medir…
 BSC procura enquadrar os objectivos financeiros de uma forma mais ampla, através da
interação com as outras perspetivas, para ser mais fácil aos gestores identificar em quais
perspetivas devem actuar num dado momento de forma a atingir os objetivos financeiros;
 Cada métrica utilizada no BSC faz parte integrante de uma teia de relações causa-efeito, que
culmina na concretização dos objetivos de desempenho financeiro;
 No sector privado, a perspetiva financeira é determinante, porque pretende dar resposta à
forma como a Organização deve ser vista pelos investidores e accionistas;
 Neste sector, objectivos como o lucro, produtividade e rentabilidade são de maior
importância, razão pela qual figuram no topo do BSC, articulados com outros objetivos que
de forma direta ou indireta contribuem para o resultado final de natureza financeira;
 No sector Público e Organizações sem fins lucrativos, a perspetiva financeira surge mais
como adjuvante ou barreira de implementação da Missão. Objectivo: criar valor a um custo
mínimo, procurando continuamente o suporte das entidades financiadoras.
 Kaplan e Norton consideram que a criação de valor para
os acionistas depende de:
 Estratégia de Crescimento dos Proveitos –
pressupõe o incremento dos proveitos, vendas em
novos mercados e novos clientes;
 Estratégia da Produtividade – através da redução
dos custos de estrutura e uso mais eficiente dos
activos.
 As medidas e objetivos a definir para esta perspetiva do
BSC são variados e dependentes do tipo de negócio que
a Organização desenvolve;
 Kaplan e Norton sugerem a adaptação dos indicadores
financeiros à fase do ciclo de vida do sector da
Organização e ao seu contexto particular.
PERSPETIVA FINANCEIRA
Como nos veem os nossos investidores?
Crescimento - novos produtos alcançando novos
mercados ou aumentando os actuais.
Quota de mercado; Volume de negócios e Taxa
de Crescimento Anual.
Rendibilidade - capacidade de gestão de activos
e dos resultados.
RCI - Rendibilidade do capital investido;
RCP - Rendibilidade dos capitais próprios;
RV - Rendibilidade das vendas;
RPA - Resultados por acção.
Criação de valor - capacidade para a criação
de valor para o acionista.
EVA – Economic Value Added
VA – Valor acrescentado.
 Total dos Activos;
 Activos por trabalhador;
 Índice de Receitas por total de activos;
 Despesa com I&D;
 Rendimento líquido;
 Receitas por trabalhador;
 Retorno de Investimentos;
 Taxa de crescimento;
 Fluxos de caixa;
 Custos totais;
 Dias de crédito e débito;
 Passivo.
POSSÍVEIS ESTRATÉGIAS:
 Estratégias para a Perspectiva Financeira:
 Rápido crescimento (associada ao ciclo de vida do produto ou da empresa);
 Manutenção (manter o crescimento, maturidade do negócio/produto);
 Colheita (não se fazem investimentos… obter fluxo de caixa).
 Estratégias para a Perspectiva do Cliente:
 Liderança do produto (obter a melhor quota de mercado, features do produto);
 Relação com o cliente (serviço, atendimento, tempos de resposta, after sales…);
 Imagem de marca (fidelização do Cliente).
 Estratégias para a Perspectiva Financeira:
 Processo de inovação, Processo operacional e Processo serviço pós-venda.
 Estratégias para a Perspectiva de Crescimento e Aprendizagem:
 Desenvolvimento de competências estratégicas e uso de tecnologias estratégicas;
 Desenvolvimento de pessoas, autonomia, motivação e retenção.
BSC E O MAPA ESTRATÉGICO
 BSC implica estabelecer relações de causa e efeito entre as quatro perspetivas;
 O mapa estratégico permite estabelecer tais relações através dos objetivos e dos
indicadores de desempenho;
 O processo causa e efeito consiste na elaboração de perguntas simples que
conduzirão à formulação dos objetivos e estratégias;
 Ex. para que o objectivo da rendibilidade seja atingido, ao nível financeiro, é
essencial que se verifique uma cadeia de relacionamento entre as perspetivas:
 Elevados níveis de qualificação e motivação dos colaboradores e utilização de
tecnologia avançada (PAC) permitem maior qualidade nos processos com menores
desperdícios (PPI);
 Isto permitirá reduzir as reclamações/devoluções e deste modo o Cliente ficará com
um maior nível de satisfação (PC) que se irá traduzir num aumento do volume de
vendas (PF).
MAPAS ESTRATÉGICOS – ASPECTOS GERAIS
 São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC, numa cadeia de
causa-efeito que associa os resultados desejados com os respectivos impulsores;
 É a projeção de futuro da Empresa: É o desenho da sua estratégia;
 É um elemento que permite:
 Localizar os objectivos que queremos alcançar;
 Localizar o que queremos prestar atenção especial (focalizar);
 Devem ser os elementos que nos comprometam com a acção diária.
 Deve ser um elemento de discussão e aprendizagem;
 Um elemento dinâmico e em constante evolução...
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
PERSPECTIVA
DO CLIENTE
PERSPECTIVA
INTERNA
PERSPECTIVA DO
CRESCIMENTO E
APRENDIZAGEM
Motivação do
Colaboradores
Eficiência dos
Processos
Internos
Uso de novos
Sistemas de
Informação
Fidelização dos
Clientes
Cumprimento
dos prazos de
entrega
Resultado
por acção
RELAÇÕES DE CAUSA-EFEITO (mapa estratégico para empresas)
PERSPECTIVA
DO CLIENTE
PERSPECTIVA
INTERNA
PERSPECTIVA DO
CRESCIMENTO E
APRENDIZAGEM
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
Financiamento
RH
Qualificados
Desenvolvimento
de novos serviços
Melhoria da
Produtividade
Satisfação
dos Utentes
RELAÇÕES DE CAUSA-EFEITO (Organização s/ fins lucrativos)
A vantagem de não nos guiarmos pelo mapa (estratégico) é
que não temos de admitir que estamos perdidos.
To satisfy our
shareholders and
customers, what
business processes
must we excel at?
Objectives Measures
PERSPECTIVA INTERNA
Targets
To satisfy our
shareholders and
customers, what
business processes
must we excel at?
Objectives Measures
PERSPECTIVA INTERNA
Targets
To achieve our
strategy, how
should we appear
to our customers?
Objectives TargetsMeasures
To achieve our
strategy, how
should we appear
to our customers?
To achieve our
strategy, how will we
sustain our ability to
change and
improve?
PERSPECTIVA DO CRESCIMENTO
E DA APRENDIZAGEM
Objectives TargetsMeasuresTo achieve our
strategy, how will we
sustain our ability to
change and
improve?
PERSPECTIVA DO CRESCIMENTO
E DA APRENDIZAGEM
To succeed
financially, how
should we appear to
our shareholders?
Objectivos MetasMétricasTo succeed
financially, how
should we appear to
our shareholders?
Objectivos MetasMétricas
ESTRATÉGIA
E VISÃO DO
NEGÓCIO

MISSÃO, VISÃO E VALORES
 MISSÃO é o nosso ponto de partida. É uma declaração interna;
 Define o propósito central da Organização  razão da sua existência.
 VISÃO é uma declaração (externa) que define para onde a Organização
pretende ir no futuro.
 VALORES são os princípios intemporais que guiam a Organização;
 Representam as crenças mais profundas demonstradas através do
comportamento dos trabalhadores.
 ESTRATÉGIA define a gestão criteriosa dos seus recursos para criar produtos e
serviços que alcancem uma aceitação no mercado superior à da concorrência.
TRADUÇÃO DA MISSÃO NOS
RESULTADOS DESEJADOS
MISSÃO
Porque é que existimos?
VISÃO
O que queremos ser?
Para onde nos dirigimos?
VALORES FUNDAMENTAIS
Aquilo em que acreditamos
ESTRATÉGIA
O nosso plano de jogo
FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO
O que de excelente tenho?
BALANCED SCORECARD
Implementação e focalização
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
O que nós precisamos de fazer?
OBJECTIVOS PESSOAIS/METAS
O que eu preciso de fazer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
1. Accionistas satisfeitos;
2. Clientes encantados;
3. Processos eficazes;
4. Força de trabalho
preparada e motivada.
O ROADMAP GERAL DO BSC
VISÃO E ESTRATÉGIA
OBJECTIVOS
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS
ACÇÕES | ORÇAMENTO
Traduzidas em:
Monitorizados por:
Associados a:
Impulsionadas por:
Desdobradas em
PRINCIPAIS FASES DO BALANCED SCORECARD
Missão e Visão
Mercado e
contexto
Análise
ambiental
Formulação
estratégia
Objetivos e indicadores Planos de acção
Comunicação Implementação Acompanhamento
Construção do Scorecard
Desenvolvimento da Estratégia
Implementação
COMPONENTES-CHAVE DO BSC
 MAPA ESTRATÉGICO - Descreve a estratégia da Empresa através de objectivos
relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (ie, as quatro perspectivas).
 OBJETIVO ESTRATÉGICO - O que deve ser alcançado e o
que é crítico para o sucesso da Organização;
 INDICADOR - Como será medido e acompanhado o alcance do(s) objective(s) (aka, kpi);
 META - O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários (aka, target);
 PLANO DE ACÇÃO - Programas de acção-chave necessários
para se alcançar os objetivos;
 SCORECARDS - Explicam quanto bem estamos e
fornecem orientação para o que fazer a seguir;
 BUDGETS (orçamentos) - dizem-nos como alocamos os recursos.
CONSTRUÇÃO DO BALANCED SCORECARD
1. Capacitar a equipa de desenvolvimento estratégico;
2. Mapear a Estratégia;
3. Definir e detalhar indicadores;
4. Definir metas;
5. Definir e prioritizar as iniciativas;
6. Criar e comunicar o mapa estratégico.
“BSC is like the dials in an airplane cockpit: it gives managers complex information at a glance”
“O BSC é como os mostradores de um cockpit de avião: dá aos gestores informações complexas de relance”
BSC é …
VANTAGENS DA IMPLEMENTAÇÃO DO BSC
 Traduz a estratégia em objectivos e acções concretas;
 Promove o alinhamento dos indicadores-chave (kpi) com os objectivos estratégicos a
todos os níveis organizacionais;
 Proporciona à gestão uma visão sistematizada do desempenho operacional;
 Constitui um processo de avaliação e actualização da estratégia;
 Facilita a comunicação dos objectivos estratégicos, focalizando os colaboradores na
sua realização;
 Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua;
 Suporta a atribuição de incentivos em função do desempenho individual e da
contribuição para os resultados do negócio.
BSC NO SECTOR PÚBLICO
A DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS
 O desenvolvimento do BSC nas empresas com fins lucrativos inicia-se com a definição
dos objetivos financeiros;
 Nas Organizações não-lucrativas começa com a definição da missão da Organização;
 As relações de causalidade dependem da estratégia e da natureza da
actividade da Entidade, ou seja:
 Empresa – primeiro a perspetiva financeira, perspetiva dos clientes, dos processos
internos e da aprendizagem e crescimento  Maximização do valor para o
acionista;
 Organismo Público – perspetiva do cliente, dos processos internos, da
aprendizagem e desenvolvimento e financeira. Ex. Satisfação dos Munícipes para
uma Camara Municipal;
 Fundação – perspetiva da aprendizagem e desenvolvimento, dos processos
internos, dos clientes e financeira. Ex. Divulgação do conhecimento e cultura.
O BSC NO SECTOR PÚBLICO
DIFERENÇAS FACE AO SECTOR PRIVADO:
 A missão é imposta do exterior e não desenvolvida por vontade dos gestores;
 Existem condicionantes legais de decisão em todo o ciclo produtivo;
 Ausência de pressão competitiva, o que implica deficiências na estrutura
produtiva;
 O cálculo dos custos e preço dos serviços é muito complexo;
 Processos internos devem estar vocacionados para o Cliente (utente)
medidos com indicadores que são função da satisfação do cliente;
 Motivação, competências e ferramentas adequadas são factores de
aprendizagem e crescimento.
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO SECTOR PÚBLICO
 Recursos humanos menos flexíveis às mudanças do ambiente,
administrados legalmente e de motivação mais difícil;
 Estruturas orgânicas e competências profissionais fixadas por leis orgânicas;
 Serviços que nem sempre se sabe quem os utiliza;
 Ausência de competição e princípios de marketing;
 Ausência de “margem de lucro”;
 Serviços que deveriam ser mais baratos porque não têm a “margem de
lucro” nem “custos de marketing” como drivers...
RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO, PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE O SECTOR PÚBLICO E PRIVADO
OBJECTIVO
FINAL
No topo do
BSC
Filosofia
subjacente à
perspetiva
financeira
Aumento do valor para os
investidores, através da
obtenção de resultados
financeiros crescentes.
Perspetiva Financeira,
servindo de fio condutor às
outras três perspectivas.
A rendibilidade financeira
é o principal objetivo.
Acima de tudo
responsabilidade pelos seus
clientes (cidadãos e
empresas).
Perspetiva do cliente, com
gestão eficiente dos recursos.
Restrição orçamental.
SECTOR PRIVADO SECTOR PÚBLICO
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
Relatórios Anuais;
Análise de
desempenho;
Auditorias.
CRESCIMENTO e
APRENDIZAGEM
Dados dos RH;
Formação;
Resultados da
actividade, etc.
PERSPECTIVA
DO CLIENTE
Relatórios de
satisfação;
Listas de Espera;
Auditorias, etc.
PERSPECTIVA
PROC INTERNOS
Relatórios
operacionais;
Mapeamento de
processos;
Auditorias, etc.
Como nos
apresentamos aos
contribuintes?
Como nos
vêm os
Utentes?
Onde
podemos
melhorar?
Como
aumentar o
valor
acrescentado?
MISSÃO, VISÃO, VALORES E
ESTRATÉGIA
Declaração de Missão e Visão;
Plano Estratégico
FONTES DE INFORMAÇÃO
PARA ELABORAR O BSC
EXEMPLO PARA
UMA ESCOLA
PÚBLICA
VISÃO E
ESTRATÉGIA
 O Duke Children’s Hospital (DCH) é um hospital pediátrico localizado na Carolina do Norte (USA).
Trata-se de uma Organização de fins não lucrativos;
 Lotação de 134 camas, 28 especialidades pediátricas e 800 funcionários;
 O DCH apresentou $4M de perdas operacionais em 1992 ($11M em 1996);
 Em 1996 registo um um aumento de 35% no custo face a 1995, e uma demora média de 8 dias
que excedia em 20% a média nacional (6 dias);
 Estes resultados levaram a cortes orçamentais, o que levou alguns a
considerar que a qualidade dos cuidados também tinha diminuído;
 A insatisfação era crescente e o descontentamento generalizado,
o que originou até demissões de pessoal clínico...
 Numa primeira fase, identificou-se o que estava a conduzir a tão maus resultados:
 Os serviços prioritários não estavam claros;
 Os objectivos da Administração, pessoal clínico e não-clínico não eram coerentes e alinhados;
 O DCH estava com dificuldades em equilibrar objectivos financeiros com atendimento de
qualidade, satisfação de pacientes, satisfação do pessoal e actividades de investigação.
CASE STUDY #1

 Um dos problemas do hospital consistia no desfasamento de objectivos que existiam entre a
Administração, as Direcções dos serviços não-clínicos e serviços clínicos;
 A preocupação dos médicos e enfermeiros na prestação dos melhores cuidados de saúde, sem olhar a
custos, entrava em colisão com os objectivos dos administradores hospitalares que se centravam no
controlo das despesas crescentes;
 A gestão do DCH deveria pensar menos em termos de organização não-lucrativa e mais como uma
qualquer organização que necessariamente teria que obter resultados financeiros positivos;
 O desenvolvimento e implementação do BSC começou com a selecção de um serviço piloto (UCI);
 Após isto, a Missão definida foi “Prestar aos pacientes e seus familiares cuidados de elevada
qualidade numa Organização eficiente”;
 Seguiu-se a definição da Estratégia que incidiu essencialmente no melhoria da comunicação e
atendimento com o objectivo de aumentar a satisfação dos Utentes;
 Procurou-se também reduzir custos e a demora média de internamento de forma a restaurar a
viabilidade financeira. Seguiu-se o desenvolvimento dos objectivos estratégicos, estabelecidos por
uma equipa de pessoal clínico e administrativos;
 Os objectivos foram divididos pelas quatro perspetivas “saúde financeira”, “satisfação dos clientes”,
“processos internos” e “satisfação dos colaboradores”.
 Associados aos objetivos geraram-se indicadores, metas e iniciativas correspondentes.
 Resumidamente, quatro grandes objetivos emergiram:
1. Analisar o proveito gerado por cada Utente, sendo que o custo era superior.
O custo médio por Utente em 1996 era de 15.000 dólares;
2. Pretendia-se obter um elevado grau de satisfação dos Utentes;
3. Diminuir a demora média de um doente no hospital, que era de oito dias;
4. Pretendia-se prestar cuidados de saúde com elevados índices de qualidade.
 De entre as iniciativas tomadas, destaca-se a criação de equipas multidisciplinares focadas
em casos específicos, as chamadas unidades clínicas de negócio;
 Outra iniciativa: Alteração do treino dos pais para o dia imediatamente após a cirurgia. A
prática comum era ensinar apenas no momento da alta. A nova estratégia era fazer o ensino
mais cedo, levando os pais a participar mais cedo na recuperação;
 O envolvimento precoce dos pais conduziu a uma recuperação mais rápida dos pacientes, a
alta hospitalar tornou-se mais rápida e os custos com o internamento reduziam 28%;
 Destaca-se ainda que os médicos passaram a receber mensalmente estatísticas relativas aos
custos por caso e nível de satisfação dos Utentes e médicos, o que permitia comparação e
procura de melhores desempenhos.
 Uma das dificuldades encontradas foi reunir com fiabilidade a informação necessária à
definição e acompanhamento dos objetivos definidos;
 Tal como muitos hospitais, o DCH reunia uma grande variedade de indicadores, contudo
consistia em informação errada, em excesso, desnecessária ou sem relevância;
 Foi criada para cada unidade clínica, um sistema de medição para as perspetivas do BSC;
 Assim passou a registar-se todo o historial clínico do Utente, bem como o acompanhamento
financeiro de cada caso e comparados os resultados com médias nacionais, permitindo
identificar áreas de actuação prioritárias;
 Após quatro anos do início da implementação do BSC, foi apurado o seguinte:
Ano Margem Líquida Custo por Utente
1997 -11 Milhões 13,000
1998 - 8 Milhões 12,500
1999 - 6 Milhões 12,500
2000 + 4 Milhões 10,650
 Em 2002, o Governo Inglês implementou o BSC no sistema de saúde (NHS), com o objetivo
de obter melhorias na qualidade dos serviços e avaliar os resultados dos hospitais;
 Principais críticas dos cidadãos ingleses: falta de recursos, médicos e enfermeiros e a
necessidade de encurtar os tempos de espera para aceder aos cuidados de saúde;
 Para responder à demora para aceder ao NHS e à baixa qualidade dos cuidados prestados,
o governo decidiu aumentar o orçamento do sistema de saúde em 2004;
 O valor do orçamento passou de £47B em 2001, para um valor de £64B em 2004;
 A injeção de mais fundos não foi suficiente para resolver os problemas,
eram necessárias outras reformas;
 Em Julho de 2002 foi apresentado um plano para reformar o NHS.
Este plano assentava em três grandes objetivos:
1. Diminuir os tempos de acesso aos cuidados de saúde;
2. Aumentar a eficiência do sistema;
3. Responsabilizar os administradores pela implementação das melhorias.
CASE STUDY #2
PERSPECTIVA MEDIDAS / OBJECTIVOS
Clientes (Utentes)
Lista de espera para internamento mais baixa
Redução da lista de espera em ambulatório
Tempo de espera para consulta <18 meses
Tempo de espera tratamento cancro da mama <2 semanas
Tempo de espera no serviço de urgência <12 horas
Financeira Posição financeira satisfatória
Processos Internos
Operações canceladas no dia da cirurgia (objectivo: redução)
Limpeza das instalações.
Crescimento e Aprendizagem Melhoria da qualidade de vida dos profissionais.
NHS - Mapa das nove medidas implementadas para cada objetivo.
 A cada Hospital foram atribuídas “estrelas” para cada um dos nove objectivos;
 Três estrelas = pontuação máxima e Zero estrelas = muito abaixo do esperado ;-(
 Incentivos e penalizações de acordo com as estrelas recebidas…
 Hospital nacional na Tailândia: 600 camas;
 Localizado numa região servida por outros três hospitais (aprox. 30 min entre eles);
 45% a 75% dos utentes entram pelo Serviço de Urgências (SU);
 O SU tornou-se uma fonte de receitas de maior importância;
 Tempo de espera para atendimento médico elevado;
 Tempo de espera para transferir do SU para internamento elevado;
 Tempo de espera para obter resultados analíticos laboratoriais elevado;
 Resultado disto: SU com frequência fica saturado  reclamações e abandono;
 Abordagem seguida:  Escolha dos Kpi’s  Definir parâmetros de qualidade e serviço 
Identificar fontes de informação  Determinar os níveis de desempenho adequados;
 Tal como no caso NHS, foram definidos nove objectivos para construir o BSC;
 O quadro que segue identifica as fontes de informação usadas no projecto BSC:
CASE STUDY #3
Um aspecto interessante:
Foi definido um sistema de
incentivos em que por cada
recomendação positiva por parte
de um utente, o serviço
receberia $1.00 e por cada
reclamação seria descontado
$1.40.
O slide que se segue mostra os
resultados dos nove indicadores
ao fim de dois anos de
implementação do BSC.
BALANCED SCORECARD [JOÃO PAULO PINTO, 2018] 57 de 133 BALANCED SCORECARD [JOÃO PAULO PINTO, 2018] 58 de 133
QUESTÕES DE DEBATE COM OS PARTICIPANTES
 Encontrou alguma semelhança com o Hospital Sra da Oliveira com alguns destes casos?
 Fará sentido usar modelos de gestão empresarial para gerir um Hospital Público?
 Devem os serviços de saúde ser avaliados (medidos)?
 Devemos estabelecer metas de desempenho aos profissionais de saúde?
 Devemos estabelecer metas de desempenho aos serviços de suporte (back-office)?
DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA(nota: a “esperança” não é uma estratégia)
O QUE É A “ESTRATÉGIA”?
ONDE
ESTAMOS
AGORA!
PARA ONDE
QUEREMOS
IR!
ESTRATÉGIA
POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO ACTUAL
MISSÃO, VISÃO,
OBJECTIVOS
Decisões estratégicas
(ex. lançamento de novos produtos)
O QUE É A “ESTRATÉGIA EMPRESARIAL”?
 Estratégia Empresarial é um conjunto de acções
orientadas por objectivos para ganhar e manter
vantagens competitivas;
 A Estratégia Empresarial tem tudo a ver o “como”:
 Como atrair e manter Clientes;
 Como responder às mudanças do mercado;
 Como ser melhor que a concorrência;
 Como gerir as peças funcionais do negócio;
 Como satisfazer todas as partes interessadas
(stakeholders).
 É um processo de decisão de longo prazo:
DECISÕES
ESTRATÉGICAS
DECISÕES
TÁCTICAS
DECISÕES OPERACIONAIS
CONFLITOS DE
INTERESSES
INCIATIVA E
PROACTIVIDADE
CRIATIVIDADE
E AUDÁCIA
CONSIDERAR
RISCOS E
INCERTEZAS
VISÃO DO
TODO E NÃO
DAS PARTES
SENSO
CRÍTICO POR
PARTE DOS
GESTORES
CARACTERÍSTICAS
DAS DECISÕES
ESTRATÉGICAS
Questões aos presentes:
1. É possível comparar estratégias?
2. Podem estratégias diferentes obter o
mesmo resultado?
3. Como podemos avaliar o desempenho
de uma estratégia?
Questões aos presentes:
1. Que podemos fazer para
minimizar Riscos e
Incertezas?
2. O que são planos de
contingência?
Questões de debate:
1. A definição da estratégia é
uma prática de magia?
2. É algo feito em isolamento?
DESAFIO AOS PRESENTES
 Trabalho em grupo (max. 4 colegas);
 Escolham uma destas possíveis Empresas:
 Residência Geriátrica
 Clinica de Reabilitação
 Transporte de Doentes
 Catering Hospitalar
 Recolha e Trata/ de Resíduos Hospitalares
 Definam os vossos Stakeholders:
 Quem são? Que valorizam?
 Que impacto têm no vosso Negócio?
 Apresentação e discussão.
15.1 min
O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
MISSÃO,
VISÃO E
OBJECTIVOS
Análise
SWOT
Análise do Ambiente
Interno: Pontos Fortes e
Pontos Fracos
Análise do Ambiente
Externo: Ameaças e
Oportunidades
ANÁLISE
ESTRATÉGICA
FORMULAÇÃO
DA ESTRATÉGIA
Implementação
da ESTRATÉGIA
(Execução e
Controlo)
BSC

DEFINIÇÃO DA MISSÃO DO NEGÓCIO
 A missão é a razão de ser da Empresa;
 Resulta da resposta às seguintes questões:
 Quem é o nosso Cliente?
 Qual o nosso negócio?
 Quem vamos satisfazer?
 O que vamos satisfazer?
 Como vamos satisfazer?
 Explica os motivos pelo qual a Empresa existe;
 Explique porque actua desta forma e não de outra;
 É o ponto de partida para a definição de outros objectivos mais
concretos e específicos que a própria Missão;
 Está na origem da definição da Estratégia, de prioridades, de planos, funções e acções.
TRABALHO PRÁTICO:
Para a sua Empresa defina a sua Missão
(mas antes procure responder às questões
e às do slide que se segue).
PAPEL GERAL
Que tipo de Empresa
ou Organização
queremos ser?
DOMÍNIO
Em que domínios
somos eficientes?
Em qual delas
queremos actuar?
VALORES
O que é importante
para nós?
Como queremos ser
conhecidos?
FACTORES CRÍTICOS
Em que somos bons?
Em que somos maus?
Como nos vêm?
Que podemos fazer?
FOCO
GAMADEACTIVIDADES
INTERNO EXTERNO
ESTREITAALARGADA
DEFINIÇÃO DA MISSÃO DA SUA EMPRESA
1
2
3
4
5
6
7
8
Diferenciação
Diferenciação
Focalizada
Arriscado
Elevadas
Margens
Monopólio
Preço Elevado
Perda de margem
de mercado
Baixo preço e
baixo valor
acrescentado
Baixo
preço
Posição
Híbrida
?
PREÇO DO PRODUTO OU SERVIÇO
baixo elevado
VALORPERCEBIDOPELOCLIENTE
baixoelevado
TRABALHO PRÁTICO:
Qual o
posicionamento
estratégico do vosso
negócio?
3.6 min
DIFERENÇAS ENTRE MISSÃO E VISÃO
 Missão – statement interno (serve de guia ou orientação), refere-se ao presente;
 Visão – statement externo, longo-prazo. Representa a trajectória estratégica da
Organização em relação ao futuro;
 A Visão traduz a “aspiração ambiciosa” que desafia e motiva os colaboradores
proporcionando-lhe significado (meaning);
 Visão responde a:
 Para onde nos dirigimos?
 Qual o nosso foco futuro?
 O que queremos ser (ex. daqui a 5 anos)?
 A Visão é um conceito próximo da Missão (esta propõe-se a alcançar a Visão do(s)
fundador(es) da Organização ou Empresa ).
TRABALHO PRÁTICO:
(Re)definam a Missão e a Visão para a Vossa Empresa.
DA MISSÃO AOS OBJECTIVOS
MISSÃO OBJECTIVOS
Devem ser SMART:
Specific, Measurable , Attainable
Realistics e Timed
Podem ser destas categorias:
Económicos – sobrevivência, crescimento, proveitos;
Serviço – criação de benefícios para a Sociedade, SA
Pessoal – de pessoas ou grupos na Organização.
TRABALHO PRÁTICO:
Apresentem três exemplos de cada. Verifiquem se são SMART…
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO DA EMPRESA
 Trabalho Prático: Aplique a análise PESTE à sua Empresa;
 Pretende-se que considere o seguinte modelo:
Variáveis PESTE A NOSSO FAVOR CONTRA NÓS
Politico-Legais Ex. Estabilidade do Governo
DL 65/2018 que nos proíbe de
leccionar PG’s…
Económicas Estabilidade económica na UE
Reduzido poder económico das
famílias
Socio-culturais
Taxa de crescimento da
população idosa
Sociedade mais exigente
Tecnológicas
Apoios estatais para a
digitalização das empresas
Custos de manutenção das TI’s
Ambientais (Environment)
Oportunidades com a
reciclagem
Taxas ambientais
MAPA DE OBJECTIVOS INTERMÉDIOS
OBJECTIVO GLOBAL
DA EMPRESA
A meta a
alcançar
Clientes
Satisfeitos
Aumento
das Vendas
Redução de
Custos
RH estáveis
e motivados
Reduzidos
Stocks
Cumprimento
de Prazos
Qualidade
Elevada
Bom serviço
Pós-Venda
[…] […]
Formação
adequada
Regalias
Sociais
[…]
Factores
críticos de
Sucesso
Condições
necessárias
Um bom SI
(ex. SAP)
Compromisso
com a Qualidade Plano de Formação
Ajustado às necessidades
Orçamento da
Empresa
Sistemas e
meios
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO DA EMPRESA
 Aplique a análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threaths) à sua Empresa;
 Pretende-se que considere o seguinte modelo:
POSITIVO NEGATIVO
INTERNOEXTERNO
S W
O T
Pontos Fortes
(reforçar)
Pontos Fracos
(minimizar/evitar)
Ameaças
(minimizar/evitar)
Oportunidades
(aproveitar)
AJUSTAR
TRABALHO PRÁTICO:
Numa folha A3, apliquem a
Análise SWOT à vossa
Empresa e expliquem como
pretendem anular os
pontos negativos e reforçar
os positivos (25.4 min)
AS 3 ESTRATÉGICAS GENÉRICAS DE M PORTER
1. LIDERANÇA
EM CUSTOS
Liderança em Custos
2. DIFERENCIAÇÃO
Diferenciação
3. FOCO
V A N T A G E M C O M P E T I T I V A
custo diferenciação
MERCADO
restritoalargado
Há ainda a possibilidade de estratégias híbridas…
Produzir ou fornecer
ao menor custo
relativamente à
concorrência.
Low-cost
Produzir ou fornecer
produtos/serviços
superiores (ex.
qualidade e design,
status, imagem, etc.)
aos da concorrência.
Aposta num dado
segmento de mercado,
produto ou serviço.
Mercados
mais restritos
TRABALHO
PRÁTICO:
Qual a vossa
estratégia?
Vantagens?
Riscos?
Incertezas?
DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA GLOBAL DO NEGÓCIO
 Não é nada fácil dar resposta a esta questão:
 Em que mercados e com que produtos ou serviços devemos concorrer?
 As Empresas crescem com base no produto ou com base no mercado (ou ambos);
 Analisemos a Matriz de Ansoff para identificar possíveis estratégias de crescimento:
PRODUTOS OU SERVIÇOS
ACTUAIS
NOVOS PRODUTOS OU
SERVIÇOS
MERCADO ACTUAL
Estratégia proposta:
PENETRAÇÃO NO MERCADO
DESENVOLVIMENTO
DO PRODUTO
NOVOS MERCADOS
DESENVOLVIMENTO
DO MERCADO
DIVERSIFICAÇÃO E INTEGRAÇÃO
VERTICAL
Mercados
Produtos
TRABALHO PRÁTICO:
Analisem com atenção as propostas que a Matriz Ansoff (aka, Matriz
Produto/Mercado) que se segue;
Que Estratégias consideram ser as mais adequadas à Vossa Empresa?
Que Dificuldades anteveem na sua implementação?
Quais os Riscos associados?
Apresentem os vossos comentários.
Duração: 6.12 min
MERCADOS
PRODUTOS
OU SERVIÇOS
ESTRATÉGIAS ACÇÕES
ACTUAIS
Actuais
Penetração de
Mercado
Aumentar o consumo dos Clientes;
Atrair clientes da concorrência;
Atrair novos Clientes para o Produto ou Serviço.
Novos
Desenvolvimento
do Produto
Desenvolver novas características;
Criar “gamas” ou “classes” de qualidade;
Desenvolver novos modelos ou tamanhos.
NOVOS
Actuais
Desenvolvimento
do Mercado
Expandir em novas áreas geográficas;
Atrair novos segmentos de mercado.
Novos
Integração Vertical
Diversificação
Integração a montante (ex. controlo do
fornecimento de MP e componentes);
Integração a jusante (ex. Agência de Viagens
compra Resort Turístico);
D: Concêntrica (ex. partilha de motores);
D: Conglomerada (nada em comum entre produtos)
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
Relacionado
(na mesma indústria ou sector)
Não relacionado
(indústria ou sector diferente)
Horizontal
(mesma fase na cadeia
de valor)
Vertical
(fase diferente na
cadeia de valor)
A jusante
(controlo sobre um
Cliente)
A montante
(controlo sobre um
fornecedor)
Concêntrico
(algumas competências
partilhadas)
Vertical
(poucas ou sem
competências partilhadas)
INTEGRAÇÃO DIVERSIFICAÇÃO
ANÁLISE DO PORTFÓLIO DA EMPRESA
 A matriz GE/McKinsey (1970’s) tem como objectivo analisar o portfólio da Empresa
considerando para cada produto a fase em que se encontra no seu ciclo de vida e a
curva de experiência (custo unitário vs. qntd produzida);
 A matriz considera duas variáveis:
(X: posição competitiva, e Y: atractividade da indústria ou sector);
 A matriz está dividida em nove células e cada produto, serviço ou área de negócio
que faça parte do portfólio da empresa é representado por um circulo;
 O diâmetro de cada circulo é proporcional ao volume de vendas (tendo por base o
negócio global da Empresa);
 Além disso, em cada circulo aparece ainda a cota de mercado de cada negócio em
relação ao mercado total (ie, fatia a sombreado no círculo);
 A figura que se segue é um exemplo de uma carteira composta por cinco negócios de
uma dada Empresa.
“Peso” do negócio
no volume de
vendas da Empresa.
Quota de mercado do
negócio (em relação
ao Mercado).
INVESTIR
(crescer)
INVESTIR
(crescer)
INVESTIR
SELECTIVAMENTE
INVESTIR
(crescer)
INVESTIR
SELECTIVAMENTE
INVESTIR
SELECTIVAMENTE
DESINVESTIR
(colher)
DESINVESTIR
(colher)
DESINVESTIR
(colher)
P O S I Ç Ã O C O N C O R R E N C I A L
ATRACTIVIDADEDAINDÚSTRIA
Forte
Forte
Média
Média
Fraca
Fraca
winner winner
winner
loser
loser
loser
average
?
?
TRABALHO PRÁTICO:
Analisem com atenção a Matriz
GE/McKinsey;
Coloque nela o seu porftólio de
produtos ou serviços;
Para cada produto ou serviço que
Estratégias consideram ser as
mais adequadas?
Que Dificuldades anteveem na
sua implementação?
Quais os Riscos associados?
Apresentem os vossos
comentários.
Duração: 4.74 min
R E S U M O F I N A L
 Aqui chegados, podemos reunir todo o trabalho até agora realizado:
 Conhecemos as quatro perspectivas do BSC (PF, PC, PPI e PCA);
 Temos o nosso negócio bem definido, conhecemos bem quem são os seus Stakeholders;
 Definimos a Missão e a Visão;
 Definimos o posicionamento estratégico do negócio;
 Definimos pelo menos três objectivos (SMART) para a Empresa;
 Aplicamos a Análise PESTE e o Mapa de Objectivos Intermédios;
 Fizemos a análise SWOT;
 Consideramos as três estratégicas genéricas de Porter;
 Analisamos a Matriz de Ansoff;
 E por fim a análise do portfólio com a Matriz GE/McKinsey.
 Já estamos em condições para assumir o leme da Empresa, certo?
 Qual é então o PLANO ESTRATÉGICO para a vossa Empresa?

OBRIGADO PELA ATENÇÃO
Fim da parte um do Curso Balanced Scorecard
CLT VALUEBASED SERVICES © 2018/19
PARTE 2/2
MISSÃO
Porque existimos?
VALORES
O que é importante para nós?
VISÃO
O que queremos ser?
ESTRATÉGIA - O PLANO DE JOGO
MAPA ESTRATÉGICO – Tradução da Estratégia
BALANCED SCORECARD – Medição e Focalização!
METAS E INICIATIVAS – O que precisamos de fazer?
OBJECTIVOS PESSOAIS – O que é esperado de cada um de nós?
Accionistas
Satisfeitos
Clientes
Encantados
RH
Motivados e
Formados
Processos
Eficientes
RESULTADOS ESPERADOS
A CRIAÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO
Passos a dar:
1. Escolher um objectivo maior para a empresa;
2. Definir a proposta de valor a entregar;
3. Definir as estratégias Financeiras (PF);
4. Definir as estratégias do Cliente (PC);
5. Definir as estratégias Internas (PPI);
6. Definir as estratégias Crescimento e Aprendizagem (PCA).
O QUE
QUEREMOS
ALCANÇAR?
COMO
PRETENDEMOS
ALCANÇAR?
Vejamos um exemplo de um Mapa Estratégico Genérico
PFINANCEIRAPdoCLIENTEPINTERNAPCreseApred
MAXIMIZAR O VALOR GLOBAL DA ORGANIZAÇÃO
Estratégia de
crescimento das Receitas
Estratégia de utilização
dos Recursos
Atrair/reter Clientes
de elevado valor
Aumentas as
Receitas por Cliente
Reduzir os Custos
por Cliente
Actuais Novos
Novos
produtos
Customizar
Serviços automáticos
ou na Web
Liderança no
Serviço ao Cliente
Inovação
Comercial
Operações internas
excelentes
Controlo de
processos
Percepção;
Relações
públicas
Recursos Humanos, qualificados, motivados e autónomos.
Estratégia de
Produtividade
Oquequeremosalcançar?Comovamosalcançar?
Vamos à explicação dos seis passos da criação do Mapa Estratégico
1. ESCOLHA DO OBJECTIVO PRIMORDIAL
 A definição deste objectivo é o primeiro passo na criação do Mapa Estratégico;
 Comece com esta questão:
Nos próximos anos, o que teremos de fazer para sermos bem sucedidos?
 Responder a esta questão é ligar o Mapa Estratégico com a Missão, os Valores e a Visão;
 Este passo tem de diferenciar o que a Organização entende como seu “grande objectivo”
e as estratégias que pretende implementar;
 Para empresas com fins lucrativos este objectivo poderá ser “apenas” económico. Ex:
Aumentar o retorno do capital em 5% em 3 anos;
Aumentar a margem de lucro de 8 a 12% e o net cash flow de €500k a €750k em 5 anos;
Aumentar os dividendos aos Accionistas em pelo menos 10% em dois anos.
2. ESCOLHA DA PROPOSTA DE VALOR
 Qual a proposta de valor que nos ajudará a conquistar o mercado?
 Alternativas válidas a considerar:
 Excelência Operacional (aka, “best total cost”)
 Liderança no Produto ou Serviço;
 Intimidade com o Cliente (aka, “customer solutions”).
 Estas alternativas são desenvolvidas na tabela que se segue:
Excelência Operacional Liderança no Produto Intimidade c/ Cliente
Preço
Foco: Baixo Preço (low cost);
Imagem: “Best deal”
Preço alto a elevado.
Atributos únicos
Responde aos padrões
mínimos.
Foco: Atributos únicos.
Imagem: O melhor produto!
mínimos.
Nível de relacionamento
Contacto mínimo com o
Cliente.
mínimos.
Foco: Elevada intimidade.
Imagem: “Best friend”
Não é possível abarcar
todas as opções…
Escolha uma proposta
de valor como referência
e procure atingir os
padrões mínimos nas
outras…
Proposta de Valor
Imagem externa
3. ESCOLHER AS ESTRATÉGIAS FINANCEIRAS
 As estratégias da perspectiva financeira podem classificar-se em:
 Aumento das Receitas (revenue);
 Aumento da Produtividade;
 Maior Utilização dos Activos (assets).
 A nossa proposta de valor (passo 2) condiciona a atenção que damos às estratégias
anteriores… considere a tabela que se segue:
Excelência Operacional Liderança da Produto Intimidade com o Cliente
Aumento das
RECEITAS
Preços competitivos
Volume
Preço “premium”
Novas caraterísticas ou
funcionalidades
Bundling (*)
Cross-Selling (**)
PRODUTIVIDADE
Controlo apertado e discricionário
dos Custos
Controlo mas tb investimento em
Investigação e Desenvolvimento (I&D)
Controlo mas também investir
nas soluções de venda
Utilização dos
ACTIVOS
Maximizar a rotatividade dos Stocks.
Utilizar activos (recursos) fixos para
redução dos Custos
Utilizar activos fixos (recursos) para
obter a liderança no Produto
Utilizar activos fixos para obter
intimidade com o Cliente
Proposta de Valor
Estr Financeira
4. ESCOLHER AS ESTRATÉGIAS DO CLIENTE
 As estratégias da perspectiva do Cliente podem classificar-se em:
 Reter e conquistar (novos) Clientes;
 Aumentar as receitas por Cliente;
 Reduzir o custo por Cliente.
 Cada uma destas estratégias merece a nossa atenção, contudo a proposta de valor dita
qual(is) deve(m) ser a nossa preferência. Vejamos a tabela que se segue:
Reter e Conquistar Preços competitivos
As últimas tecnologias
Novos features
Programas de “Lealdade”
Word- of-mouth
Aumentar as
Receitas
Preços competitivos
Novos features
“Add-on”s a produtos e serviços
Bundling
Cross-Selling
Reduzir o Custo
Processos controlados e gestão da
cadeia de fornecimento
Políticas de controlo de custos Políticas de controlo de custos
Proposta de Valor
Estratégia Cliente
5. DEFINIR AS ESTRATÉGIAS INTERNAS
 Chegamos à fase “Como vamos alcançar” do Mapa Estratégico (slide 4);
 A PI tem tudo a ver com a escolha e a execução dos processos que alcançaram as
desejadas estratégias Financeiras e do Cliente;
 Estratégias essas que a Empresa acredita que levarão à realização do seu “Objectivo
Primordia” (definido no passo 1);
 Vejamos a tabela que se segue:
Operações Internas
Ser Excelente na realização das
Operações Internas (usar: Lean 6σ)
Alcançar ou manter os limites
padrão
padrão
Inovação Limites mínimos padrão Ser Excelente!
padrão
Gestão do Cliente
padrão
padrão
Ser Excelente
Proposta de Valor
Processos
Alinhar com
a PROPOSTA
DE VALOR
6. DEFINIR AS ESTRATÉGIAS CRESCIMENTO E APRENDIZAGEM
 Após estabelecidas as estratégias Financeiras e do Cliente e depois de desenvolvido um plano de
execução (ie, Processos Internos) …
 Torna-se inevitável notar que existem lacunas no conhecimento, formação e
skills dos nossos colaboradores para executar as estratégias necessárias;
 O Crescimento e a Aprendizagem pode classificar-se em:
 Desenvolvimento do capital Humano:
 Valor resultante da aplicação do conhecimento, colaboração e envolvimento das pessoas;
 Se bem gerido, pode constituir uma forte vantagem competitiva para a Empresa.
 Desenvolvimento do capital de Informação:
 Quão bem usamos os Sistemas de Informação, as redes (internet), as bases de dados e os manuais para
obter vantagem competitiva e executar as estratégias (PF e PC)?
 Desenvolvimento do capital Organizativo:
 Refere-se à capacidade em alinhar os objectivos das suas pessoas aos objectivos da Empresa. Manifestações
deste capital: trabalho em equipa, comunicação aberta e sincera, confiança na liderança, laços fortes, baixa
rotatividade dos funcionários, apresentação de sugestões de melhoria, sentido de propriedade, etc…
E X E RC ÍC IO PRÁ T IC O
 Para a Vossa Empresa pretende-se que:
 Revejam todo o que foi produzido até agora (Missão, Objectivos, PESTE, SWOT,
posicionamento, Matriz Ansoff e GE/McKinsey, etc.);
 Passo 1: Definam o Objectivo Primordial do negócio;
 Passo 2: Definam a proposta de valor;
 Passo 3: Definam as estratégias Financeiras;
 Passo 4: Definam as estratégias do Cliente;
 Passo 5: Definam as estratégias Internas – Plano de acção…;
 Passo 6: Identifiquem as lacunas existentes nos capitais: Humano, Informação e
Organização e apresentem as estratégias Crescimento e Aprendizagem (PCA).
Duração: 37 min
TEMAS OU VECTORES ESTRATÉGICOS
 Alguns Mapas têm temas ou vectores
estratégicos;
 Ao contrário das quatro perspectivas, os temas
são específicos à sua Organização, ex.:
 Excelência Operacional;
 Segurança;
 Sustentabilidade;
 Responsabilidade Social;
 Liderança no Sector de actuação, ou outros;
 Algumas empresas acham por bem incluir os
temas nos seus Mapas, outras não;
 Compete-lhe a si decidir (eu acho que é boa prática).
FINANCEIRACLIENTEINTERNAPC&A
Tema 1 Tema 2 Tema 3
P CRESCIMENTO
P FINANCEIRA
P CLIENTE
P INTERNA
TEMA
ESTRATÉGICO 1
VECTOR
ESTRATÉGICO 2
TEMA
ESTRATÉGICO 3
Objectivo
estratégico
Métrica ou
indicador
Meta ou
target
INICIATIVAS
picture this…
VALIDAR E CRIAR O MAPA ESTRATÉGICO
 A Validação refere-se à verificação das ligações causa
e efeito entre as várias perspectivas;
 A validação só ocorre quando a gestão compreender
como a melhoria das medidas num nível do Mapa
criam melhorias nas outras perspectivas e
contribuem para alcançar o Objectivo Primordial;
 Para muitas empresas o exercício de elaboração do
Mapa Estratégico fica-se pela apresentação do Mapa
Estratégico Corporativo;
 Tal não é necessariamente suficiente, pois poderá ser
útil derivar do Mapa Corporativo mapas
departamentais ou mesmo por equipa (chama-se a
isto mapas em cascata);
 Vejamos a figura que se segue:
Mapa Corporativo e
respectivo Scorecard
Mapa da Divisão ou
Departamento
Mapa da Equipa
ou Unidade
Mapa
Estratégico Pessoal
O MAPA COMO FERRAMENTA DE ACOMPANHAMENTO
Tema 1 Tema 2 Tema 3
O B J E C T I V O P R I M O R D I A L
Alguns softwares usados para
aplicar o BSC permitem o
acompanhamento da execução
da Estratégia através do
respectivo Mapa.
Ver este link:
https://www.predictiveanalyti
cstoday.com/open-source-
balanced-scorecard-software/

COMENTÁRIOS FINAIS AOS MAPAS ESTRATÉGICOS
 Os mapas estratégicos podem ser usados isoladamente para descrever a estratégia da
Empresa (seja ela com ou sem fins lucrativos);
 Contudo, o seu real valor revela-se qnd são usados como parte de processo sistemático
de Gestão Estratégica que alinha os objectivos individuais com os da Empresas e que se
inicia com a definição da Missão e dos resultados esperados;
 Através do uso dos Mapas, as Empresas são convidadas a primeiro considerar a Estratégia
e só depois a medição (removendo assim problemas resultantes de inúmeras e
desfocadas métricas);
 Após desenvolvido o Mapa, é necessário definir medidas e
metas consistentes com as estratégias escolhidas;
 O comprometimento da Gestão de Topo (ou CA) é
fundamental como sponsor de todo o processo.
CASE STUDY
Vejamos um exemplo de um Mapa Estratégico
de uma EPE com todos os elementos referidos.
Use este como exemplo para a sua Empresa
(não se trata de copiar mas sim adaptar).
(EPE = Entidade/Empresa Pública Empresarial) – Mapa do ano de 2017
SUSTENTABILIDADE RESPONSABILD SOCIAL ORIENTAÇÃO AO CLIENTE PROXIMIDADE
ASSEGURAR A SUSTENTABILIDADE ECONÓMICA-FINANCEIRA DA AdRA (Grupo AdP)
Aumentar o volume
de negócios
Garantir a plataforma
tecnológica integrada,
eficaz e fiável
Melhorar o processo
de facturação
Aumentar a
eficiência
Criar um clima social
que valorize as
pessoas e o colectivo
Desenvolver e valorizar
as competências e
expectativas
profissionais das pessoas
Manter endivida/
controlado
Desenvolver uma
cultura de melhoria
contínua exigente e
inovadora
Aumentar nº Clientes Executar os projectos Melhor comunicação
Garantir qualidade da
água fornecida
Optimizar o processo
logístico
Garantir um serviço
rápido e eficaz
Melhorar facturação e cobranças
e resposta a reclamações
Garantir sustentabilidade
das tarifas e
acessibilidade do serviço
Optimizar capacidade
de resposta
Diminuir perdas e as
afluências indevidas
Implementar
serviços inovadores
AUMENTAR OS NÍVEIS DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
Melhorar resultados
operacionais
F1
F2 F3 F4 F5
C1
C2
C3
C4
C5
P1 P2
P3 P4
P5
P6 P7 P8
A1 A2
A3
A4
CASE STUDY # 1
EM RESUMO (MAPA DA ADRA)
 Elaboração deste Mapa permitiu identificar 22 objectivos estratégicos (F = 5, C = 5, I = 8 e A = 4);
 Destes objectivos, resultaram 44 iniciativas estratégicas cuja responsabilidade de
execução se encontra dividida pelas quatro Direcções da Empresa;
 Os objectivos são monitorizados por uma bateria de indicadores (kpi’s) e para os quais
foram definidas metas (targets);
 As metas foram definidas entre a Administração e cada Direcção da Empresa através de
um processo negocial. Este processo deve ser claro e transparente, deve expressar
ambição e responsabilidade;
 O BSC é sujeito a avaliação mensal em reunião do Comité de Acompanhamento e Controlo
(CAC: Presidente do CA, Administrador-delegado, os quatro Directores e responsáveis
dos órgãos de Staff);
 As reuniões servem para analisar desvios e rever os dados do BSC
para que este se mantenha actualizado;
 Os desvios darão origem a novas iniciativas para corrigir a trajectória da AdRA.
Exemplo de um
Mapa Estratégico:
HOSPITAL
MOINHOS DE
VENTO (RJ, Brasil)
Alguns dados (2010):
15,700 actos
cirúrgicos/ano;
3900 partos/ano.
A CADEIA DE
VALOR DO
HOSPITAL
HOSPITAL ALBERTO RASSI – HGG
(PLANO ESTRATÉGICO 2014/15)
1/3 CASE STUDY # 2
HOSPITALALBERTORASSI–HGG
(PLANOESTRATÉGICO2014/15)
2/3
http://hospitalalbertorassi.org.br/principal.asp?edoc=conteudo&secaono
me=Planejamento%20Estrat%E9gico&secaoprincipalnome=HGG%20em%
20a%E7%E3o&secaoid=351&subsecaoid=256&lstrod=0
HOSPITAL ALBERTO RASSI – HGG
(PLANO ESTRATÉGICO 2014/15) FONTE
O MAPA
ESTRATÉGICO DO
HOSPITAL
3/3
MAPA
ESTRATÉGICO DO
SIASS (Subsistema
Integrado de
atenção à Saúde
do Servidor)
???Fonte: https://siass.ufg.br/
EXEMPLO
E X E RC ÍC IO PRÁ T IC O
 Agora que sabemos desenhar um Mapa
Estratégico e temos na nossa posse todos os
elementos para o desenhar…
 Pretende-se que apresentem o Mapa
Estratégico Corporativo da Vossa Empresa
usando uma folha A3 para o efeito;
 DESAFIO: De acordo com a vossa função na
Empresa, pretende-se que esbocem o Mapa
Estratégico Pessoal;
 Não esqueçam de identificar os Temas (ou
vectores) e as Secções nos dois Mapas.
Duração: 39.17 min
A MATRIZ BSC
Empresa
2018-09-19
T1 T2 T3 T4 ACÇÕES BUDGET
F1
C1
I1
A1
Team Members
CLIENTEINTERNACRESSC&APRENDIZAGEM
Código
MATRIZ BALANCED SCORECARD
João Paulo Pinto, 2018 (CLT VALUEBASED SERVICES)
META (target ) ANO n INICIATIVAS
OBJECTIVO ESTRATÉGICO INDICADOR Ano n-1
FINANCEIRA
O que nos
propomos a
fazer?
Como vamos medir?
(qual o indicador e a
fórmula de cálculo)
Qual a meta
alcançada no
ano anterior?
Qual a meta
(target) para o
ano corrente?
Qual a meta para o 1º trimestre (T1)?
E qual a meta para último (T4)?
Que acções temos
de realizar para
alcançar o
objectivo
estratégico?
Quanto vão
custar essas
acções? Que
meios são
necessários?
NOME DA EMPRESA AQUI
Team leader e restantes elementos BSC
DEFINIÇÃO DOS INDICADORES (KPI’S)
 EXEMPLOS DE INDICADORES ECONÓMICOS
ó
í
ó
í
í
Remuneração líquida do capital investido
directa ou indirectamente
Este indicador pode tb revelar os níveis de
investimento da Empresa
í Este indicador exclui os custos financeiros de
financiamento
çã
í
Este indicador relaciona o valor das Vendas
com o Activo Total da Empresa
!"#$%&' &( )í*+)" )& ,#+&-.&'
!&-)"' /-0"+'
x365 A análise deste indicador deve ter em conta a
sazonalidade das vendas da Empresa
1
!"#$%&' &( )í*+)" " 2$%-&3&)%'
,$(4%"' /-0"+'
x365 A análise deste indicador deve ter em conta a
sazonalidade das compras da Empresa
Este indicador indica qual o prazo médio que
as mercadorias permanecem na empresa antes
de serem vendidas
1
!"#$%&' )& 5&%3")$%+" &( 6.$37
,0'.$ )"' 5&%3")$%+"' !&-)+)"'
x365
 INDICADORES FINANCEIROS
8
ó Expressa a capacidade da empresa em
satisfazer os seus compromissos. Se >1 
9
ó
í
Expressa a participação do capital próprio no
activo da empresa. Qnt maior melhor
:
;
Quanto maior melhor, ie, maior a capacidade
de responder às dívidas a curto prazo.
1 <
= > ? Quanto maior melhor. A MB deve cobrir as
despesas e deixar uma margem (lucro)
í > ; Quanto maior melhor. A MB deve cobrir as
1 í
Quanto maior melhor. A MB deve cobrir as
CASH FLOW (fluxo de caixa) - É o dinheiro que entra e sai da Empresa.
 É diferente do lucro que considera proveitos e rendimentos no momento em que
ocorrem independentemente do momento em que são recebidos ou pagos;
 Portanto, é possível ter lucro num determinado período e simultaneamente um fluxo de
caixa negativo. Isto pode ocorrer, por exemplo, porque a empresa vendeu muito mas não
recebeu atempadamente o pagamento;
EBITA (Earnings Before Interests, Tax, Depreciation and Amortization) - fornece uma visão
rápida da capacidade da empresa em gerar lucro a partir das suas actividades operacionais.
MARGEM EBITDA:
 Indicador que oferece uma perspetiva de rendibilidade da empresa sem afetação dos
financiamentos, das amortizações e provisões e impostos sobre lucros. Ao não incluir as
despesas com depreciação e amortização, a margem EBITDA pode ser vista como uma
aproximação do fluxo de caixa (e não do lucro) em cada unidade monetária que vende,
antes de descontar despesas financeiras ou impostos.
Margem EBITDA = EBITDA / Volume de Negócios
INDICADORES NÃO-FINANCEIROS
 Para as três restantes perspectivas é necessário definir kpi’s e estabelecer os targets;
 Os indicadores associados aos Processos Internos e ao Cliente tendem a ser específicos
de cada negócio ou actividade empresarial;
 Dado que em qqr actividade empresarial existem pessoas, os indicadores relacionados
com a PCA podem ser comuns entre empresas;
 De seguida são apresentados alguns exemplos de indicadores não-financeiros.
PCA - Capital Humano
• Adaptação aos SI’s;
• % de trabalho em equipa;
• Melhoria da Matriz de Competências;
• Ideias geradas voluntariamente;
• Projectos de Melh Contínua;
• Envolvimento em acções de Rsp Social;
• Progressão académica;
• Outros indicadores relevantes…
EXEMPLOS DE INDICADORES DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
• Taxa de penetração no mercado;
• Tempo médio de atendimento;
• Tempo médio de espera;
• % de reclamações
• % de devoluções;
• Resultado dos inquéritos aos Clientes
• Desvios (previsto/realizado)

EXEMPLOS DE INDICADORES DE PROCESSOS INTERNOS
• Tempo de triagem;
• Ocupação dos Recursos (RH, equipamentos e instalações);
• Tempo de realização de eventos de diagnóstico;
• Cumprimento de normas e regras (ex. operacionais, de HST ou outras)
• Execução de projectos (de investimento ou outros);
• Indicadores associados aos processos;
• % de medidas implementadas;
• Indicadores de Fiabilidade do Equipamento e Instalações;
• Indicadores do Ambiente (ex. qualidade do ar, contaminações, etc.);
• Comparação do desempenho dos processos internos com valores de
referência (ex. dados de benchmarking);
• Criação de novos produtos ou serviços;
• Ciclo de desenvolvimento de novos produtos ou serviços;
• Avaliação de auditorias (internas ou externas, ex. ISO, Clientes, etc.)
NOTAS IMPORTANTES QUANTO AOS INDICADORES
 O que é medido é feito – as pessoas tendem a fazer o que lhes é medido
(porque são avaliadas/recompensadas por isso);
 As medidas devem concentrar-se em medir os resultados e
incentivar o comportamento que desejamos;
 As pessoas não devem ser responsabilizadas pelo que não é medido ou reportado;
 Mantenha a simplicidade – Os Kpi’s têm simples e fáceis de entender e de comunicar;
 As informações necessárias devem ser obtidas com honestidade e a um custo razoável;
 As medidas devem ser significativas para as pessoas que as usam;
 Devem estar relacionadas com os objectivos de negócios e factores críticos de sucesso;
 Devem ser comparáveis ao longo do tempo;
 As medidas devem ser objectivas e quantificáveis;
 As pessoas devem poder visualizar e agir de acordo com as medidas.
DESAFIO Parte 1:
Para as vossas empresas, tendo como
referência o MAPA ESTRATÉGICO desenvolvido
anteriormente, pretende-se que elaborem a
Matriz BSC para a Empresa usando
o template A3 cedido.
DESAFIO Parte 2:
Agora predende-se que faça a calendarização
das iniciativas que colocou na sua Matriz BSC
usando o template que se segue.
34.1 min
12.7 min
Observações ou notas
Out Nov Dez
WHAT - QUE INICIATIVA? WHO?
BALANCED SCORECARD - PLANEAMENTO DAS INICIATIVAS
AnoWHEN (QUANDO, INÍCIO E FIM)
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set
Algumas Ferramentas e/ou
Apps que o poderão ajudar
a coordenar os trabalhos e
a sua equipa:
MS-Project
GanttProject
(https://www.ganttproject.biz/)
Trello
Bitrix24
Jira
Asana, etc…
INDICADORES LEADING & LAGGING
 Estes são dois tipos de indicadores usados para avaliar
o desempenho de uma Empresa;
 Um indicador leading é uma medida predictiva, ex. a % pessoas que
usam capacete num estaleiro é um indicador importante de segurança;
 Um indicador lagging é uma medida de saída, ex. o nº de acidentes num
estaleiro é um indicador de segurança (algo que já aconteceu);
 A diferença entre os dois é um leading pode influenciar a mudança e um
lagging só pode registrar o que já aconteceu;
 Por norma, e sem nos darmos conta, optamos por
indicadores Lag … (é mais fácil de obter e de medir);
 Estes são uma medida pós-evento, essenciais para o medir
o progresso, mas inúteis ao tentar influenciar o futuro;
 A combinação destes indicadores resulta no
bom desempenho do negócio (ver exemplos a seguir).
DESAFIO:
Volte à sua Matriz BSC e
classifique os kpi’s de acordo
com esta classificação. Procure
em cada perspectiva equilíbrio
de forças entre lead e lag.
5.31 min
OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS LEAD MEASURE LAG MEASURE
P E R S P E C T I V A F I N A N C E I R A
Melhorar o retorno do investimento
Adicionar três novos produtos ou
serviços ao nosso portfólio.
ROI – return on ivestment
Alargar o âmbito das receitas Crescimento das Vendas
Reduzir os Custos Totais Despesas Operacionais
P E R S P E C T I V A D O C L I E N T E
Aumentar a satisfação dos Clientes Uso da linha de apoio ao Cliente Vendas
Melhorar a nossa presença no Mercado Número de post’s nas redes sociais Chamadas dos Clientes
Reduzir os problemas operacionais Horas passadas com o Cliente Número de Reclamações
P E R S P EC T I VA I N T E R N A
Criar produtos inovadores Ciclo de desenvolvimento Vendas
Melhorar a base de conhecimento Projectos de I&D Uso do conhecimento existente
P E R S P EC T I VA D O C R E S C I M E N TO E DA A P R E N D I Z AG E M
Desenvolver skills estratégicos Projectos de I&D
Satisfação dos colaboradores
Melhor comunicação interna Disponibilidade de tempo livre
Alinhamento dos objectivos pessoais Alinhamento Receitas por colaborador
EXEMPLOS DE INDICADORES
de volta ao slide 36
NOME
T1 T2 T3 T4
F1
C1
I1
A1
FINANCEIRACLIENTEINTERNACRESSC&APRENDIZAGEM
INDICADOR LEAD
MATRIZ BALANCED SCORECARD PESSOAL
João Paulo Pinto, 2018 (CLT VALUEBASED SERVICES)
Data de Apresentação
Código
OBJECTIVO ESTRATÉGICO PESSOAL INDICADOR LAG Ano n-1
META (target ) ANO n
DESAFIO:
Considere o Template A3
apresentado ao lado. É um exemplo
de uma Matriz BSC pessoal. Solicito
que faça o seu preenchimento
considerando a sua função na
Empresa Actual.
17.8 min
Considere esta matriz...
Através dela é possível fazer a análise do impacto das iniciativas, identificadas na
nossa Matriz BSC, na realização dos objectivos estratégicos do Negócio;
Se algum Objectivo Estratégico não estiver minimamente “apoiado” pelas iniciativas
isso denuncia desequilíbrio e teremos de considerar novas iniciativas.
Esta ferramenta serve de validação à Matriz BSC elaborada anteriormente.
A B C D E F G H I J L M
Crescimento dos Proveitos O X O Z 12 9,3%
Rendibilidade Adequada O O X X O 19 14,7%
Risco Adequado X Z X 11 8,5%
Capitais Alheios Adequados X 5 3,9%
Maior Conta de Mercado Z O O 7 5,4%
Excelência na relação com Clientes Z O 4 3,1%
Conquista de novos Clientes Z Z 2 1,6%
Optimizar a utilização dos recursos Z Z 2 1,6%
Melhorar a relação com Fornecedores X X O 13 10,1%
Certificação ISO 9000:2015 X 5 3,9%
Reduzir prazos de Entrega O O O 9 7,0%
Reduzir o processo de desenvolvimento X Z Z 7 5,4%
Actualização tecnológica Z 1 0,8%
Aumentar o esforço em I&D X X Z 11 8,5%
Maior competências e motivação dos RH's O X 8 6,2%
Projectos de Melhoria Contínua O X X 13 10,1%
Legenda: X Elevado impacto positivo (5) Z Reduzido impacto positivo (1) 129
O Moderado impacto positivo (3) Sem impacto
8 9 8 14 9 4 27 9 18 7 7 9
6,2% 7,0% 6,2% 10,9% 7,0% 3,1% 20,9% 7,0% 14,0% 5,4% 5,4% 7,0%
INTERNACRES&APRZ
ANÁLISE DO IMPACTO DAS INICIATIVAS NA REALIZAÇÃO DOS OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS DO NEGÓCIO
Impacto das iniciativas
Contributo de cada iniciativa
INICIATIVAS (ACÇÕES A DESENVOLVER)
OBJECTIVO ESTRATÉGICO (código ou designação)
FINANCEIRA
Perspectiva
CLIENTE
Use o template A4
entregue em mão para
validar a sua Matriz BSC.
COMUNICAR A ESTRATÉGIA
 Comunicar a todos os colaboradores qual a estratégia do negócio,
que iniciativas e metas é vital para o envolvimento,
comprometimento e o sucesso do negócio;
 A Canon (nos EUA) chama a isto a democratização da estratégia,
e activamente promove a compreensão e a partilha dos
objectivos estratégicos por todos os colaboradores;
 Como esperam vocês fazer na vossa empresa?
 Quanto formal o pretendem fazer? O que vão “entregar”
às vossas pessoas?
 A gestão de topo (ou o CA) não pode estar ausente deste
processo!
 O apoio do Dept de RH é importante neste processo de
comunicação (pelo conhecimento que têm dos RH e pela
proximidade).
SMO - GERIR AS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
 Kaplan e Norton (2005) sugeriam a criação de um SMO (Strategy Management Office)
para acompanhar a criação do BSC e a sua execução;
 SMO é mais que um “espaço” (office), é um conjunto de pessoas (ou Comité Estratégico
como algumas empresas lhe chamam);
 O SMO está presente desde as fases iniciais da definição da estratégia do negócio;
 É envolvido na criação dos outputs do BSC (ex. Mapa e Matriz e seu desdobramento);
 É um elemento-chave no planeamento das iniciativas, na definição dos Budgets e no
Alinhamento de todos (dada a sua perspectiva global do negócio);
 É um órgão consultor na comunicação da Estratégia, na sua execução e no report à
Gestão de Topo ou ao Conselho de Administração (CA);
 Quem são as pessoas (e quantas) que integram o SMO???
 No final de cada ciclo de planeamento estratégico, compete ao SMO
fazer o balanço da execução da Estratégia nesse ciclo (ex. anual).
Nas Empresas que usam o BSC, o processo estratégico é supervisionado pelo SMO em coordenação
com as equipas de gestão ou os Executivos. Isto garante que a estratégia definida é reflectida
em todas as actividades e em todos os níveis hierárquicos do negócio
SMO acompanha o
Alinhamento de todos
os processos de gestão
com a Estratégia
Actualização da Estratégia – O(a) CEO e a Equipa Executiva
clarificam a Visão e a Missão do Negócio;
A Equipa BSC facilita o desenvolvimento do Mapa Estratégico e o
Scorecard (Matriz) Corporativo.
Gestores intermédios (ex. directores de Departamento ou de
Serviço) alinham as seas Unidades com a Estratégia;
Desenvolvimento do Mapa Estratégico e do respectivo Scorecard
para cada Unidade (Dept ou Serviço);
CFO, Director de RH, CIO, COO conduzem o
Planeamento e a Orçamentação das Iniciativas.
RH supervisiona o alinhamento dos objectivos pessoais,
incentivos e desenvolvimento pessoal com a Estratégia.
Partilha de conhecimento e de boas práticas por
todas as unidades Estratégicas
Disseminação de informação por toda a
estrutura da Empresa
Reuniões mensais de acompanhamento
com a Gestão de Topo
Modelo SMO proposto por Kaplan e Norton (2005)
https://hbr.org/2005/10/the-office-of-strategy-management
1
2
3
SRA – STRATEGY READINESS ASSESSMENT
 SRA = Avaliação do desempenho da Estratégia, é uma das atribuições do SMO;
 SRA é um método de diagnóstico do desempenho global do BSC;
 Não se centra no follow-up de kpi’s ou iniciativas mas sim no BSC como um todo;
 A elaboração do SRA é, normalmente, feita através de um questionário envolvendo várias
pessoas-chave do BSC (não apenas do SMO);
 Deste questionário resulta a avaliação (ver Radar Chart que se apresenta a seguir);
 Cada um dos “ramos” do Radar Chart tem um conjunto de questões associadas;
 A quantificação das respostas permite elaborar o Radar Chart;
 O resultado do SRA pode ser usado para comparação com SRA’s anteriores ou para
efeitos de benchmarking com Empresas do mesmo sector;
 SMO e SRA usados no âmbito do BSC, formam duas características importantes das
Empresas focadas/orientadas na Estratégia (SFO, strategy focused organization);
SRA - AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DO BSC
Empresa B IC
Traduzir a Estratégia TE 8 9
Tradução da Estratégia em termos operacionais
Alinhamento da Organização AO 4 9
Alinhar a Organização com a Estratégia
Compromisso de todos CT 5 7
Motivar para que a Estratégia seja de todos
Processo Contínuo PC 7 8
Gerir o BSC para que a Estratégia seja um proc contínuo
Liderança Executiva LE 5 8
Mobilizar a mudança através da Liderança Executiva
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TE
AO
CTPC
LE
SRA BIC
Não estamos a avaliar a execução da Estratégia mas sim o BSC como um modelo de Gestão.
Este são os “ramos” normalmente considerados - Usar escalas de 1 a 10;
Executar a SRA pelo menos uma vez por ciclo (ex. no final como processo de reflexão)
ORÇAMENTO E TIPOS DE DESPESAS
 Todas as iniciativas identificadas na Matriz BSC têm de ser planeadas e orçamentadas;
 No que diz respeito ao orçamento (budget), podemos identificar três tipos de despesas:
 Despesas Operacionais (OPEX) – despesas correntes para manter o negócio:
 Rendas, salários, deslocações, manutenção de equipamentos e instalações, etc.
 Despesas com bens de Capital (CAPEX) – despesas que resultam da aquisição de
bens ou serviços cujo o uso não se limita a ano corrente:
 Equipamentos, Instalações (novas ou melhoria nas existentes), SI,
Computadores, Viaturas, etc.
 Despesas Estratégicas (STRAPEX) – Conceito proposto por Kaplan e Norton (2008) a
propósito da crise económica e dos respectivos cortes que se fazem no
investimento. É uma forma de “proteger” investimentos que visam a melhoria do
desempenho;
 Aquisição de um CRM para a gestão de Clientes… Despesas com ID&I, (alguma)
formação e treino, etc.
ESTRATÉGIA
MAPA ESTRATÉGICO
B A L A N C E D S C O R E C A R D
Temas
Objectivos
Indicadores
Metas
Iniciativas Estratégicas
Receitas XX %
Despesas YY %
Margem Bruta ZZ %
…
…
SRATEX HH %
… ___
Net Income XY %
ROLLING FORECAST (BUDGET)
Gestão de
Custos
OPEXOPEX
Gestão
Investimentos
OPEXCAPEX
OPEX CAPEX STRATEX
Soma -€ -€ -€
Percentagem #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Total -€
INICIATIVAS MÉTRICAS TARGET
ORÇAMENTO
INTEGRAÇÃO COM O BUDGET
BEYOND BUDGETING
Empowerment to the People
ROLLING
FORECAST vs
ANNUAL BUDGET
Considere que o CA da sua Empresa lhe pede o orçamento das iniciativas identificadas no BSC…
Prepare o Orçamento classificando as despesas de acordo com as três categorias.
OPEX CAPEX STRATEX
Soma
Percentagem
Total
INICIATIVAS MÉTRICAS TARGET
ORÇAMENTO

CASO PRÁTICO – DESENVOLVER O MAPA E A MATRIZ
Missão
 Prestar os melhores cuidados de saúde, com elevados níveis de competência, excelência e rigor, fomentando a
formação pré e pós-graduada e a investigação, respeitando sempre o princípio da humanização e promovendo o
orgulho e sentido de pertença de todos os profissionais.
Objetivos
 Adequar os serviços a prestar às necessidades da população da sua área de influência, respondendo de forma mais
eficaz e eficiente à procura potencial e reajustando a sua carteira de serviços às caraterísticas da população a servir,
potenciando as atuais áreas de excelência da Instituição;
 Colocar o Cidadão no centro do sistema, reforçando a sua importância em todo o circuito hospitalar, promovendo a sua
participação ativa nas decisões de saúde e incrementando, por esta via, o seu grau de satisfação;
 Promover a qualidade em saúde através da prestação de cuidados de saúde acessíveis e equitativos, com elevado nível
profissional, tendo em conta os recursos disponíveis e contribuindo também assim para a satisfação do utente;
 Dinamizar a investigação clínica e promover o estreitamento das relações com o meio universitário no sentido de
contribuir para a diferenciação no desempenho e nos cuidados prestados aos doentes que procuram os seus serviços,
para melhorar a motivação dos profissionais da instituição e visando que este se assuma gradualmente como um
centro de saber e não “apenas” num local de prestação de serviços de saúde;
 Focar a instituição nos seus processos críticos de gestão, reforçando os mecanismos de contratualização interna e
desenvolvendo o esforço de alinhamento dos seus profissionais;
 Melhorar e adaptar as tecnologias e os sistemas de informação à prossecução da missão, contribuindo para a melhoria
global dos seus níveis de eficiência;
 Melhorar os níveis de eficiência e garantir o equilíbrio económico-financeiro estrutural. ANTES, VEJAMOS
CINCO EXEMPLOS
EPE - AGUAS E
SANEAMENTO
EPE - HOSPITAL PÚBLICO
PARACONSULTA
MISSÃO VISÃO
STRATEGIC OBJECTIVES
Demonstrate accountability and
efficiency
Overall patient satisfaction
Patient perception of quality
index
Processes are patient centered,
focused on quality and patient
safety
Enhance and maintain a healthy
work environment
% Performance development
plans completed
# Grievances received and
resolved prior to arbitration
Leader learning development
<15%
3%
80% by end of quarter
05/abr
95%
<5%
98% completed
95% compliant
5 per month
75% good or better rating
80%
<7%
Management staff leadership
initiative
Develop charter for community
group
90%
As per survey, >50%
HOSPITAL EXEMPLO
KEY PERFORMANCE INDICATORS INITIATIVESTARGETS
Our hospital brings health and healing to the community. Our hospital will be the best place to work and get health care.
Community consultation measures
Hire new HR lead
Revamp infection-reporting
process
Converge report form review
group
Rate of inpatient falls
Surgical safety compliance
checklist
% Compliance with hand hygiene
policy
# Publicly reported infection
measures
% Performance development plans
completed
# Grievances received and
resolved prior to arbitration
Leader learning development
Meet 8 of 10
100% completion rate
FINANCIAL
% Alternative level of care
patients
How should we
better develop
our systems to
serve our
patients?
To sustain our
mission
financially,
what should
our focus be?
INTERNALPROCESSES
% Medication reconciliation on
admission
LEARNING
Vacancy rate
% Nursing purchased service
worked hours
Absenteeism rate
STAKEHOLDERS
Overall rating of care
How should we
appear to our
stakeholders?
At which
internal
processes
should we
excel to better
serve our
patients?
% Family physicians that receive
discharge summaries
Employee and physician
engagement
PARACONSULTA
PARACONSULTA
ESCOLA
SECUNDÁRIA
UNIVERSIDADE
OBRIGADO PELA ATENÇÃO
João Paulo Pinto (jpintus@gmail.com)

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