O documento é uma entrevista sobre o pensamento Lean e a abordagem da empresa CLT Services. A CLT identifica oportunidades de melhoria nas empresas através de auditorias e desenvolveu uma abordagem sistemática para implementar a filosofia Lean. A CLT diferencia-se por criar conhecimento próprio e adaptar-se a cada caso, considerando Lean como uma filosofia e não apenas ferramentas. Muitas empresas portuguesas têm dificuldades em identificar desperdícios e problemas de liderança, o que afeta a sua

1. ENTREVISTA REVISTA PONTOS DE VISTA
CLT Services - Março de 2012
1- O que é o pensamento Lean e em que consiste a abordagem “going
lean”?
Pensar lean (magro) é uma filosofia empresarial orientada à eliminação
gradual do desperdício. Going lean é a metodologia que a CLT
desenvolveu para implementar a filosofia lean. Trata-se de uma
abordagem sistemática que visa transferir conhecimento e boas
práticas lean para as empresas.
2- De que forma a CLT identifica nas empresas oportunidades para
que depois estas possam investir nessas mais-valias?
A CLT desenvolveu um processo de auditoria que lhe permite identificar as oportunidades de
melhoria nas organizações. Este processo recorre a ferramentas como o VSM e a identificação
dos mudas.
3- Para a CLT inovação é essencial e na sua forma de actuação parte também deste princípio.
O que é que diferencia a CLT das demais empresas que actuam ao nível da consultoria?
A CLT distingue-se das demais pela sua aposta na criação de conhecimento (não fazemos copy-
paste do que outros desenvolvem no estrangeiro), apostamos na inovação e no
desenvolvimento de novas ferramentas e métodos. A CLT orgulha-se de estar na liderança do
desenvolvimento da filosofia lean ao termos dado início à terceira geração do pensamento lean.
Temos ainda como factor diferenciador o facto de nos adaptarmos caso-a-caso sem recorrer a
processos “automáticos” de aplicação lean. Por fim, a interpretação que fazemos do
pensamento lean assenta em considerar lean como uma filosofia e não um conjunto de
ferramentas e isso leva-nos a criar nas organizações estruturas autónomas.
4- O que é que a CLT Services tem para oferecer aos clientes no que toca à formação?
A formação que fazemos está orientada para as empresas e tem sempre associada a
componente prática. A CLT foi pioneira ao realizar a Pós-graduação em Lean Management
(desde 2007 até à data já formamos mais de 600 senseis lean). Esta realiza-se no Porto, Leiria e
Lisboa e pode ser frequentada nas modalidades b-learning e e-learning.
5- A CLT compromete-se a “iluminar” áreas até agora escondidas pelos desperdícios. As
empresas nacionais, regra geral, apresentam ainda grandes dificuldades na identificação
desses desperdícios resultando numa menor competitividade das mesmas?
É preciso uma enorme dose de humildade para ver o desperdício nas organizações. Nós
achamos sempre que o problema está na casa do vizinho e nunca na nossa. A CLT estima que
35% a 55% do potencial das empresas perde-se por causa do flagelo do desperdício (ou “muda”
em Japonês) e arriscamo-nos a dizer que o muda é um imposto que todos pagamos.
6- Quais os principais problemas com que as empresas nacionais se deparam actualmente e
quais as principais arestas que precisam de ser limadas?
Para além dos problemas de liquidez, da crise nacional e da crescente concorrência
internacional, as empresas enfrentam graves problemas de liderança e de gestão. Este é o
maior problema e daqui todos os outros se desenvolvem, como por exemplo a falta de inovação
e criatividade, a dificuldade na internacionalização.
7- Na actual conjuntura de crise económica há mais empresas a recorrer aos vossos serviços?
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2. O número de empresas tem-se mantido. Apesar da crise sugerir o pensamento magro, muitas
vêm-se abraços com problemas financeiros que não lhes permite ver a consultoria como um
antídoto para a crise. Assim muitas, sem se aperceberem, entram num ciclo vicioso de
enfraquecimento. A falta de liderança e de gestão explica porque é que muitos optam por
desligar a luz ao fundo do túnel na esperança de poupar quando no fundo estão a perder-se
ainda mais.
8- Mais de 30% das empresas não sobrevivem ao primeiro ano de existência e cerca de 50%
não passam do terceiro. Na sua opinião, estes dados traduzem-se principalmente num
problema do mercado ou das próprias empresas?
Esses números explicam-se porque parte das empresas inicia a jornada lean sem saber na
realidade o que é pensar lean. A ansiedade pelos resultados leva a que muitas empresas
enveredem pelas ferramentas (ex. 5S, trabalho standard entre outras) e além das alterações
cosméticas pouco mais alcançam. Pensar lean é um processo de transformação cultural, algo
que deve ser enraizado na forma de ser e de estar de cada um na empresa, não é uma
metodologia sistemática mas sim uma postura de permanente combate ao desperdício e
criação de valor para todos os stakeholders.
Não admira que quase 1/3 das empresas desista ao fim do primeiro ano e metade esquece o
lean antes do terceiro ano. Lean é um compromisso de longo prazo que tem de ser assumido
pela gestão de topo, algo que deverá fazer parte do código genético da empresa.
9- Quais os erros mais comuns das empresas que implicam nesta incapacidade de
sobrevivência aos primeiros anos de vida?
 Ansiedade pelos resultados no curto espaço de tempo;
 Falta de humildade para identificar o muda;
 Falha no envolvimento concreto por parte da gestão de topo;
 Iniciar um processo de implementação lean sem condições para tal (ex. equipa e
projecto, meios e estratégia);
 Falha no planeamento… o método a seguir é “avança-se e depois se vê…”;
 Por fim, a dificuldade em envolver e comprometer as pessoas porque é delas que
depende todo o sucesso da jornada lean.
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