Manuel d'accompagnement Post-création

C u r r i c u l u m d e f o r m a t i o n – p r é c r é a t i o n | P a g e 1 | 4 2
Guide d’accompagnement
Post-création de projets
P R O G R A M M E « I N I T I A T I V E S P E C I A L E P O U R L A S T A B I L I S A T I O N
E C O N O M I Q U E E T L ’ E M P L O I D E S J E U N E S »
P R O J E T « R E N F O R C E M E N T D E S C A P A C I T E S D E T R O I S C Y B E R P A R C S E T
A P P U I D U P L A N S T R A T E G I Q U E ( T U N I S I E D I G I T A L E 2 0 2 0 ) »
Février 2019
Ce document a été élaboré par Leyla BEN H’MIDA et Kais BEN AMAR pour le compte du projet « Renforcement des capacités de trois cyberparcs
et appui du plan stratégique (Tunisie Digitale 2020) » qui s’inscrit dans le programme « Initiative spéciale pour la stabilisation économique et
l’emploi des jeunes » porté par la Coopération Allemande pour le développement (GIZ).
« Tous droits réservés pour GIZ Tunisie »
« Le présent document ne peut en aucun cas être utilisé à des fins commerciales et/ou mercantiles. Toute utilisation et/ou toute
reproduction du présent document est soumise à une autorisation préalable de la GIZ Tunisie ».

M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t – P o s t c r é a t i o n P a g e 2 | 4 2
Table des matières
CHAPITRE I : STIMULANTS POUR LA FORMATION ................................................................ 3
1. INTRODUCTION...................................................................................................................... 3
2. L’A.M.E. DE L’ENTREPRENEUR ........................................................................................... 3
3. FICHES TECHNIQUES............................................................................................................ 4
A. 1 – 2 – TOC.............................................................................................................................. 4
B. ÊTRE OU NE PAS ETRE......................................................................................................... 6
C. LA RUMEUR.......................................................................................................................... 10
D. SAMSON, DALILA ET LE LION............................................................................................ 12
E. FESTIVAL DE SPORT........................................................................................................... 14
CHAPITRE II : MANAGEMENT DE PROJET ET PLANNING GANTT ...................................... 16
1. LES METHODOLOGIES DU PROJET :................................................................................ 16
2. PHASE DE CADRAGE :........................................................................................................ 18
3. PHASE DE FAISABILITE :.................................................................................................... 20
4. PHASES DE DEFINITIONS................................................................................................... 23
5. PHASE REALISATION.......................................................................................................... 27
CHAPITRE III : METHODE DE RESOLUTION DE PROBLEMES ............................................. 30
1. INTRODUCTION.................................................................................................................... 30
2. METHODOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME : ...................................................... 30
3. FICHES TECHNIQUES.......................................................................................................... 34
CHAPITRE IV : CHANTIERS D’ACCOMPAGNEMENT : FINANCE ET ORGANISATION........ 37
4. INTRODUCTION.................................................................................................................... 37
5. LES CHANTIERS DE LA FINANCE...................................................................................... 37
6. LES CHANTIERS DE L’ORGANISATION............................................................................. 37
7. LES CHANTIERS DU MARKETING...................................................................................... 39
8. FICHES TECHNIQUES.......................................................................................................... 41

CHAPITRE I : STIMULANTS POUR LA FORMATION
1. INTRODUCTION
Créer une bonne ambiance lors de la formation favorise l’assimilation des concepts et informations
introduites aux participants. Pour cela plusieurs techniques sont utilisées pour soit briser la glace, soit
aider les participants à mieux se connaitre et créer un réseau, soit pour les pousser à trouver les
concepts par leurs propres moyens ce qui rend leur mémorisation et appropriation beaucoup plus
efficaces.
Les techniques utilisées varient entre stimulants et déclencheurs. Dans ce chapitre il est exposé certains
exercices qui aideraient les formateurs à mieux mener leurs formations.
Avant de passer directement aux supports d’exercices de stimulation, il est souhaitable de faire un petit
rappel sur l’entrepreneur.
2. L’A.M.E. de l’entrepreneur
L’entrepreneur est une personne qui se caractérise d’abord et avant tout par son fort sentiment
d’indépendance, le désir d’être son propre patron, de faire ce qu’il aime faire et de le faire à sa façon. Il est
prêt à sacrifier beaucoup de choses pour y parvenir, souvent même aux dépens de son environnement y
inclus sa famille, parfois même sa santé.
Dans tout entrepreneur réside une A.M.E dans laquelle se côtoient trois personnages :
1.- L’Artisan qui est la plupart du temps le personnage qui est à l’origine de l’entreprise. C’est lui
qui sait comment faire, qui est l’expert. C’est parce qu’il a atteint un certain degré de maîtrise de son métier,
de sa profession qu’il aspire à faire les choses par lui-même. Sa façon de penser se résume à ceci : « Si
tu veux que les choses soient bien faites, fais-les-toi-même. »
La difficulté avec l’Artisan, c’est qu’il est parfaitement heureux et à l’aise lorsqu’il est dans la production.
Les choses doivent être faites à sa façon. Il est persuadé que le succès de l’entreprise réside
essentiellement dans le fait de produire un service ou un produit de qualité supérieure, parfois au détriment
des coûts et des délais.
2.- Le Manager, c’est le second personnage. Il est pragmatique et il sait que l’entreprise doit être
organisée pour ne pas tomber dans le chaos. C’est lui qui planifie, organise, dirige et contrôle les
opérations : approvisionnement, plans de marketing, comptabilité, …etc.
En fait le Manager, c’est celui qui cherche à régler tous les problèmes. Son objectif est de réduire la quantité
de problèmes. Son secret, c’est de mettre en place des systèmes.
3.- L’Entrepreneur, troisième personnage, est le visionnaire de l’entreprise. C’est lui qui voit les
occasions d’affaires en lisant le journal, en écoutant une conférence, en regardant une émission de
télévision, en parlant avec quelqu’un à une réunion ou tout simplement en rêvant. Il est l’étincelle qui a
donné le coup d’envoi à la création de l’entreprise.
Pour l’Entrepreneur, tout est occasion d’affaires. C’est un générateur d’idées intarissable. La difficulté est
qu’il a tellement d’idées qu’il ne fait plus la différence entre celles qui peuvent constituer des projets
rentables et celles qui sont des feux de pailles.
Ces trois personnages qui constituent l’A.M.E de l’entrepreneur doivent néanmoins coexister et faire bon
ménage. Ce qui est loin d’être le cas en général.

Pour l’Artisan, l’Entrepreneur est un rêveur dont les projets ne fonctionnent pas et qui lui prennent le temps
qui permettrait d’améliorer les produits ou services actuels. Et le Manager est un « empêcheur de tourner
en rond » avec tous les systèmes et la réduction des coûts.
Pour le Manager, l’Entrepreneur ne voit que les occasions d’affaires sans jamais voir les problèmes qu’elles
amènent. Un projet n’attend pas l’autre de telle sorte que le Manager n’arrive pas à suivre avec ses
systèmes et la nécessité de tout mettre à l’ordre.
Pour l’Entrepreneur, les gens sont des problèmes parce qu’ils empêchent l’émergence d’une idée « géniale
». Pour lui, l’Artisan n’arrive pas à mettre en œuvre le nouveau projet si prometteur et le Manager ne
parvient pas à trouver les ressources nécessaires à transformer le rêve en réalité.
Le coach doit apprendre à travailler avec ces trois personnages qui existent à différents degrés chez
l’entrepreneur. Tantôt l’un, tantôt l’autre, mais surtout l’un plutôt que l’autre.
Le travailleur autonome
Lorsqu’on parle d’un entrepreneur, on ne parle pas d’un travailleur autonome qui manifeste également un
fort sentiment d’indépendance. L’objectif du travailleur autonome est davantage de créer son propre emploi
en mettant à profit ses talents ou son expertise. Sa motivation n’est pas de créer une entreprise, mais
plutôt de gagner sa vie avec son expertise ou son art. Il arrive toutefois que des travailleurs autonomes
obtiennent tellement de succès que l’A.M.E des entrepreneurs se développe en eux.
Ce qui fait vraiment la différence entre créer une PME (Petite et Moyenne Entreprise) et créer son propre
emploi, c’est qu’un entrepreneur cherche à réaliser une activité d’une certaine ampleur, qu’il a une volonté
de croissance, qu’il éprouve un besoin d’autonomie plus marqué, qu’il nourrit une ambition de percer les
marchés, qu’il a le goût de la compétition et que bien souvent, il est davantage prêt à prendre des risques
que le travailleur autonome.
3. FICHES TECHNIQUES
a. 1 – 2 – Toc
Objectifs : Stimuler les participants. Activer la vigilance et la réaction.
Usages : Débuter une leçon (de préférence les mathématiques commerciales);
Le groupage des participants ; Atelier d'appréciation.
Durée : 15 minutes
Besoins : cartes métaplan
Organisation : Les participants sont debout dans un cercle.
Séquences :
(1) Assigner un chiffre comme étant le "chiffre critique" (par exemple "3" dans
l'exemple suivant). Les participants comptent à tour de rôle à partir de 1. Chaque
fois que le chiffre contient un "3" ou est divisible par 3 (ou tout nombre critique

choisi), la personne est supposée dire "TOC" au lieu du chiffre. La personne près
de lui doit alors continuer à compter à partir du chiffre "TOC".
Par exemple :
Un, deux, TOC, quatre, cinq, TOC, sept, huit, TOC, dix, onze, TOC, TOC,
quatorze, TOC, seize, dix-sept, TOC, dix-neuf, vingt, TOC, vingt deux, TOC,
TOC, Vingt-cinq, vingt-six, TOC etc..
(2) Les fautifs sont punis :
a) en s'asseyant sur la chaise (première sanction) ;
b) en mettant les mains sur la tête (deuxième sanction) ;
c) en regardant permanent le plafond de la salle (troisième sanction) ;
d) en s'asseyant sur le plancher (4ème sanction) ou autres activités selon le
choix du facilitateur.
Noter qu'une sanction s'ajoute aux autres.
Précautions : Pendant le premier et le second tour, certains participants peuvent ne pas encore
comprendre la logique qui se trouve derrière cette tâche.
Les participants tendent à oublier le nombre mentionné avant que leur tour n'arrive. Le facilitateur doit
les aider en répétant le nombre précédent.
Conseils : Le facilitateur est au milieu du cercle! Il est essentiel que vous donniez un bon exemple
avant l'exercice en comptant au moins jusqu'à 10 et dans la zone critique (par exemple les 70 pour le
chiffre critique 7, les 80 pour le chiffre critique 8. Ces chiffres respectifs diffèrent de celui pris dans le
texte (3).
Ne donnez pas plus de trois secondes au participant pour mentionner son chiffre respectif. Le chiffre
critique ne doit pas être trop élevé (comme 7 ou 9) qui pourrait apparaître assez rarement et rendre
ce stimulant ennuyeux et semblant inutile et sans valeur (voir objectifs). Ainsi, choisissez un chiffre de
l'échelon supérieur (meilleur 7-9) comme exemple et donnez 3 ou 4 comme chiffre critique aux
participants.
La punition doit être équilibrée selon le groupe cible. Dans un groupe exclusivement composé
d'hommes, il est même possible de laisser les participants se coucher au moment où ils font la
quatrième erreur en comptant. Avec les femmes cela ne semble pas être approprié ; on devrait
penser à d'autres exercices physiques (par exemple croiser les bras ; s'arrêter sur une jambe, etc.).
Les chiffres critiques peuvent être choisis plus tard comme moyen de diviser tout le groupe en sous-
groupes séparés en comptant par exemple 1-2-3-4 de manière à ce que tous les 1, tous les 2 etc.
forment un sous-groupe.
Variantes : Aucune
Synthèse : Etait-il difficile de s'adapter à cette nouvelle méthode de compter ? (Penser et agir dans
des domaines bien connus est facile et plus sûr !) Est-ce que compter, diviser etc. est-il aussi
réellement facile comme cela le semble ? Le besoin de la mathématique commerciale pour les
entrepreneurs devrait être clarifié dans le cas où ce stimulant est suivi par les mathématiques
commerciales.

b. Être ou ne pas être
Objectifs :
Les participants
 analysent leur propre conduite pour résoudre le problème
 connaissent les éléments de la résolution du problème
 développent des stratégies pour résoudre le problème
 comparent les stratégies individuelles et de groupe
Usages :
 Résolution du problème ; Stratégénie ; Recherche d’informations.
 Alternatives : Leadership et travail en groupe
Organisation :
Disposition en forme de U
Besoins :
1 facilitateur, 1 à 2 co-facilitateurs
 Bonbons (ou autre matériel) de 6 couleurs différentes faciles à distinguer (trois couleurs
différentes pour chaque round), pour un groupe de 24 personnes, vous avez besoin de 16
bonbons de trois couleurs différentes pour chaque round.
 Des tablettes de chocolat (ou autre matériel) au nombre des participants pour chaque round,
trouver des tablettes d’une couleur différente pour le deuxième round ou utiliser des tablettes
marquées au 1er
round et d’autres non marquées au deuxième round (pour un groupe de 24
personnes, vous avez besoins de 24 tablettes marqués ou de couleur A, pour le 1er
round et de
24 tablettes non marqués ou de couleur B pour le 2eme round)
 Les tablettes de chocolat et des bonbons supplémentaires (de couleurs relatives à celles
utilisées dans les rounds respectifs) doivent se trouver sur une table avec l'enseigne "Mère
Nature" fixée en face. (Facultatif : 2 tables pour le second round avec des tablettes et des
bonbons posés sur elles (la seconde enseigne devrait dire "Père Nature")
 2 bonbons d’une seule couleur pour chaque participant (des bonbons de 3 couleurs différentes
sont distribués parmi les participants).
 Substitutions Au lieu des bonbons et le chocolat, on peut utiliser le chewing-gum ou d’autres
petits articles. Assurez-vous que les remplaçants des bonbons sont disponibles dans 6 couleurs
faciles à distinguer (trois couleurs différentes pour chaque round).
Handouts :
 Tableau d’instruction (annexe 1)
 Une enseigne pour la table avec l’inscription "Mère Nature" (Facultatif : une seconde enseigne
avec l’inscription "Père Nature")
 Tableau : Cycle de résolution du problème (annexe 2), à ventiler aussi comme document à
distribuer.
 Schéma des quatre stratégies : adaptations, complémentarité, retournement et retraite (annexe
3) à ventiler aussi comme document à distribuer.

Séquences :
Introduction : 2'
 Motiver les participants : Introduisez l’exercice comme une opportunité de pratiquer les
caractéristiques personnelles d’entrepreneur
 1er
tour :
Distribution des ressources : 5’
 Le facilitateur distribue les bonbons comme suit : chaque participant a 2 bonbons d’une seule
couleur. 1/3 du groupe reçoit des bonbons de la couleur a, 1/3 les bonbons de b, et 1/3 celles de
couleur c
 Un second facilitateur s’assoit à une table et représente « mère nature ». Il reçoit des bonbons
et des tablettes de chocolats pour pouvoir les échanger avec les participants selon les
instructions
Explication des règles : 5'
 Le premier facilitateur informe les participants du déroulement de l’exercice, du problème à
résoudre (règles et conditions de survie = obtenir une tablette de chocolat)
 Le facilitateur accroche le tableau avec les instructions et les lits à haute voix (annexe 1)
 Le groupe lit avec attention les instructions sur le tableau (ne clarifiez la tâche que si on vous le
demande).
 Le facilitateur donne le signal de départ (annoncez que le temps d’exécution sera court, mais
n’annoncez pas le temps exact)
Exécution du premier round : Jusqu’à 3 minutes
 Dans le temps imparti, les participants essayent d’avoir chacun 3 bonbons de couleurs différentes
: ils ont besoin d’obtenir une tablette de chocolat.
 Le co-facilitateur qui agit comme ” Mère Nature" échange les bonbons contre les tablettes et vice
versa (si les participants qui viennent chercher les tablettes n’exigent pas le bonbon en extra
avec la tablette, alors il ne faut pas le donner)
 Le facilitateur observe l’action et la conduite des participants,
Attention : dans ce premier tour le facilitateur doit arrêter l’action avant que tous les participants
n’aient "survécu" (avant que chacun n’ait obtenu une tablette de chocolat)
Comptage des résultats et ramassage des bonbons : (8 min.)
 Le facilitateur compte le nombre de tablettes de chocolat atteinte par les participants (soit le
nombre des survivants et des morts)
 Faire le constat que le groupe n’a pas atteint le but de faire survivre l’ensemble des participants
 Tous les bonbons et les tablettes de chocolat sont ramassés
Deuxième tour :
Préparation du second tour (20’)

 Le facilitateur forme 2 groupes à nombre égal et annonce qu’ils sont en concurrence entre eux.
 Le facilitateur annonce que les règles sont les mêmes que le premier tour et que le groupe qui
réalise la tache en premier (obtenir des tablettes de chocolat au nombre de ses membres) sera
le vainqueur.
 Le facilitateur annonce que les deux groupes doivent réaliser la mission de leur survie en moins
de 10 minutes
 Le facilitateur annonce que chaque sous-groupe aura 8 minutes pour planifier le deuxième tour
 Après ce temps le facilitateur distribue les ressources (les bonbons) aux 2 groupes, selon le
même schéma que le tour précédent
 Dans la mesure du possible, le facilitateur annonce que chaque groupe aura sa boutique mère
nature pour échanger les bonbons et les tablettes, sinon une seule boutique servira les deux
groupes
Exécution du second tour : (10’)
 Le facilitateur donne le signal de départ et observe l'accomplissement des deux groupes ;
 Un co-facilitateur (ou deux) échangent les bonbons contre les tablettes et vice versa.
 Attention : quand un groupe annonce l’achèvement de la tâche, le facilitateur doit vérifier que le
nombre des tablettes obtenus correspond au nombre des membres du groupe
Eléments pour la synthèse :
Synthèse du premier round
Questions clés :
Qu’est ce qui s’est passé dans le premier tour ?
Comment avez-vous interprété la tâche ?
Qu’est ce qui a empêché l’accomplissement de la tache ?
Sur quelle base avez-vous développé votre stratégie ?
Pour quelles raisons le problème pourrait-il être résolu ou ne pourrait pas être résolu ?
Synthèse du second round
Développement d’une stratégie dans une situation de concurrence
Comment vous avez planifié dans le second tour ? Comment le groupe victorieux a-t-il développé sa
stratégie ?
Pourquoi êtes-vous arrivés à atteindre le but pour le groupe vainqueur ? Quelles ont été les raisons de
son succès ? Quel était la différence entre le premier et le second tour ?
Qu’est-ce qui a rendu le groupe vaincu différent du groupe victorieux ? quels facteurs ont empêché
l’accomplissement de la tache ? Pour quelles raisons ont-ils échoué ?
Qu’est-ce que vous auriez fait dans un 3ème round ?
Généralisation :
1/ L’analyse des contributions doit porter sur les facteurs qui aident dans la résolution du problème :
- La compréhension du problème,
- La détermination de l’objectif,
2/ l’analyse doit faire ressortir les différences dans l’efficacité des 2 sous-groupes en ce qui concerne :
la planification et la réalisation de la tâche.
- La détermination de stratégies qui se basent sur l’adaptation au temps disponible et sur
l’évaluation réaliste des conditions,

- La planification scrupuleuse et soigneuse.
Pour guider les participants vers ses conclusions le facilitateur peut poser les questions suivantes :
 Comment une personne doit-elle agir pour résoudre avec plus d’efficacité des problèmes
semblables à celui de l’exercice ?
 Qu’est ce qui va déterminer la pertinence et l’efficacité du choix d’une stratégie ? quels éléments
sont déterminants ? (Pour cela il faut comparez les stratégies du premier round et du second
round et les différences entre les deux groupes dans le second round),
 Pour synthétiser les résultats de la discussion, le facilitateur peut composer en collaboration avec
les participants, le cycle de résolution productive d’un problème et ce en faisant la liaison avec
les situations vécues pendant l’exercice (annexe 2), reprendre les éléments du cycle de
résolution du problème une fois ressortit avec un exemple de la réalité à l'appui (éventuellement
prendre un exemple de la vie d’un entrepreneur « la production a baissé » et l’analyser a travers
le cycle).
 Ventilez "le cycle de résolution du problème" (annexe 2) comme document à distribuer
NB : il est possible de traiter dans la synthèse le thème du défi que certaines ressentent tandis que
d’autres réagissent avec indifférence
 Pour discuter ce sujet, le facilitateur peut poser les questions suivantes :
 Qu’avez-vous ressenti lorsque vous avez été confronté à la tache (peur de l’échec ou espoir de
succès ?
 Comment était votre participation dans l’activité ?
Appel à l’application :
Le facilitateur doit ramener les conclusions tirées dans la généralisation vers les conditions de vie d’un
entrepreneur
Questions :
 Comment pouvez-vous appliquer les conclusions tirées de l’activité, dans la vie d’un
entrepreneur ?
 En quoi c’est important pour un entrepreneur de connaitre est d’utiliser le cycle de résolution de
problème ?
 Discutez l’importance pour un entrepreneur de résoudre les problèmes sans perdre le temps et
les ressources et de développer des stratégies efficaces.
 Expliquer les différentes stratégies (adaptation, complémentarité, changement et retrait)
 Ventiler ‘’le schéma des différentes stratégies’’ (annexe 3) comme document à distribuer
Précautions :
 Fixez un échantillon de bonbon et de tablette de chocolat sur le tableau d’instruction.
 Certains groupes ont tendance à concentrer la synthèse uniquement sur la coopération (avec
une bonne coopération tout marchera) et à sous-estimer le besoin de développer une stratégie
efficace ayant à l’esprit les ressources disponibles, etc.

M a n u e l d ’ a c c o m p a g n e m e n t – P o s t c r é a t i o n P a g e 1 0 | 4 2
 Certains groupes éprouvent bel et bien des difficultés à comprendre toutes les séquences et tous
les éléments du cycle de résolution du problème. Un exemple pratique « la production a baissé »
peut aider à comprendre le cycle.
 La notion de « mère nature » pourrait produire des réactions de réticences d’ordre culturel et
religieux, il faudrait dans ce cas trouver une autre appellation plus neutre pour cette boutique
(exemple : la boutique de survie pendant 2 minutes. Ces obstacles seront des points importants
de discussion pendant la synthèse étant donné que la formulation de ces objectifs n'a pas tenu
compte des changements possibles de situation, ainsi ils n'étaient pas réalistes.
c. La Rumeur
Objectifs : Stimuler les participants ; Renforcer les messages du sous-module PERS-COMP.
Usages : Commencer la séance de préférence pendant le module PERS ou ETUD (Rappel de
principes d’entrepreneurs). Communication.
Durée : 10 minutes
Besoins : Facilitateur principal ; 1 co-facilitateur ;
Préparer une longue carte METAPLAN avec la phrase suivante : "Peu de gens reconnaissent les
opportunités parce qu’elles sont déguisées en travaux durs !"
Ruban adhésif ;
1 table et une chaise ;
Quatre autres cartes METAPLAN ordinaires (ou toutes feuilles de papier).
Organisation : Les participants sont organisés en quatre groupes rangés les uns à côté des autres
devant une ligne de démarcation ou de départ tout en faisant face au facilitateur (voir prochaine
page).
Séquences : (1) A partir d'un groupe constituant une activité, 4 sous-groupes sont formés ayant tous,
chacun, un leader qui s'arrête en face de lui. La ligne de départ est bien indiquée par un ruban adhésif.
Les participants sont informés qu'il s'agit d'un jeu dans lequel toute la phrase et tous les détails (y
compris la ponctuation) sont retenus.
Croquis de la forme d'organisation
TABLE
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 VOUS -
0 0 0 0 0 MEME
0 0 0 0 0 --- 3 m - ---
Ligne de départ
(2) A votre signal les quatre leaders courent en direction de la table où on leur montre la longue carte
METAPLAN avec le texte disposé de façon à ce que les autres participants ne soient pas en mesure
de lire.

(3) après avoir retenu le texte, ils retournent en courant au second membre de leur rangée, en lui
soufflant la phrase. Ainsi les uns après les autres, la phrase est communiquée au dernier membre de
chaque rangée. Si le dernier membre du groupe est certain d'avoir correctement compris la phrase, il
la note sur une carte METAPLAN (ou sur toute autre feuille), court vers la table et la montre au
facilitateur. Le groupe vous apportant le premier la phrase avec l'orthographe correcte est déclaré
gagnant.
(4) Si l'orthographe est fausse, le dernier de chaque groupe doit retourner chez le leader jusqu'à ce
que le processus entier soit répété parce qu'une rupture dans l'information a pu se faire entre les
membres des différents groupes. Au cas où le leader ne se souvient pas du tout de la phrase, il
devrait vous consulter à nouveau.
(5) Même après que le vainqueur ait été déclaré, demander aux autres groupes (ou aux derniers
membres qui ont écouté leur chef de groupe) quel est le message. Cela provoquera plus de rire et
contribuera à stimuler les participants.
Précautions : Les participants sont tentés de prendre note de la phrase, surtout pendant la
transmission entre les membres du groupe.
Si les groupes ne sont pas assez distants les uns des autres les membres d'autres groupes peuvent
écouter le message transmis à un groupe voisin.
Les différents acteurs des groupes arriveront au même moment à la table pour recevoir ou délivrer le
message final afin que vous décidiez instantanément à qui vous devriez vous adresser en première
position.
Conseils : Le co-facilitateur supervise le groupe constitué en formant des rangées en vue d'intervenir
au cas où des messages écrits sont véhiculés entre les gens au moment de la transmission. Il
s'assure aussi qu'il y a une certaine distance entre les membres des groupes afin qu'aucune
communication non désirée n'ait lieu entre les membres des différents groupes. Au cas où vous
détectiez une certaine incapacité de mémoriser les longues phrases, vous pouvez raccourcir les
exemples donnés avec les variantes correspondantes
Mettre l'accent sur le fait que la méthode de communication de la phrase retenue par l'acteur suivant
est purement verbale. Seul le dernier membre de chaque groupe est autorisé à écrire la phrase.
Un second tour avec une autre phrase peut être joué au cas où la première s'avère trop difficile.
Autrement les participants finiraient par être frustrés, ce qui est contraire à l’esprit d'un stimulant.
Variantes : Concernant la phrase, vous devriez réitérer toutes les caractéristiques individuelles de
l'entrepreneur selon la situation du groupe par exemple quand certaines sont faiblement
développées. S’assurer que ces phrases ne sont pas trop longues et par conséquent faciles à retenir
mais faites attention pour qu'elles soient conformes aux capacités des participants :
Exemples de phrase :
"La recherche de l'information est un art qui requiert beaucoup de persévérance <et de confiance en
soi> ainsi que de réseau de contacts."

d. Samson, Dalila et le lion
Objectifs : Dégourdir les participants.
Usages : En début de séance (suivi de préférence par un exercice ou jeu qui demande un esprit
d'équipe et une décision de groupe).
Durée : 12 minutes
Besoins : Néant
Organisation : Pendant qu'on explique les règles du jeu, les participants se tiennent debout en demi-
cercle. Après, ils forment, face à face deux rangées de même longueur
Séquences : (1) La classe est divisée en deux groupes complémentaires. Chaque groupe
décidera du personnage à initier (ils doivent mimer au plus près).
(2) Faire la démonstration de chaque personnage afin que les participants
comprennent :
Lion : Rugir tout en utilisant ses mains comme griffes
Samson : Homme fort exhibant ses muscles et rugissant " aaah".
Dalila : Balançant sa hanche tout en disant "salut" très gentiment.
(3) Expliquer les règles du jeu comme suit :
Samson bat le lion ;
Le lion bat Dalila ;
Dalila bat Samson.
(4) Accorder une minute au groupe pour décider.
Ensuite, leur dire de se tenir face à face. Au moment opportun quand vous
direz 1-2-3- partez, les groupes joueront les personnages incarnés.
(5) Le jeu consiste pour chaque groupe à être le meilleur sur (cinq) essais. Le
groupe qui aura totalisé deux (trois) victoires est déclaré gagnant.
(6) En cas de match nul, les groupes seront départagés sur la base de l'unité et
de la cohésion dans la mimique.
Précautions :Souvent les groupes ne différencient pas bien les personnages.
Les hommes hésitent à jouer Dalila tandis que les femmes ont des problèmes avec
Samson. Parce que les personnages sont opposés à leur sexe. Dans ce cas faire
usage de la variante 1 du jeu.
Conseils : Après une démonstration par vous, un petit tour d'essai aidera à rappeler les
différents personnages.
Il est conseillé d'avoir un jeu supplémentaire en guise de test avant la série du
"meilleur des trois (cinq)".

Ne pas donner d'indications sur la manière de parvenir à une décision commune
du groupe sur le personnage à initier.
Au cas où deux groupes adoptent le même personnage vous agirez comme arbitre
pour attribuer un point (par round).
Variantes : (1) Chasseur - policier - lion.
Scène, séquences, précautions, conseils, et synthèse restent les mêmes.
Mais les actions sont différentes.
Chasseur : Un pied en avant portant un fusil imaginaire qui est poussé en avant
au moment de tirer ("Boum!").
Policier : Marchant sur la pointe des pieds avec un sifflet imaginaire dans sa
bouche imitant le son du sifflet.
Lion : Avec un rugissement tandis que les mains sont griffées.

Synthèse : Poser les questions suivantes pour stimuler la réflexion des participants sur les
difficultés rencontrées dans la prise de décision de groupe.
- Comment votre groupe est-il arrivé à une décision commune
(demander à tous les groupes) ?
- Quelles étaient les bases de votre décision (essai et erreur ou le
dernier personnage joué par l'autre groupe) ?
- Quelles furent vos difficultés ?
- Qu'est-ce qui peut être amélioré la prochaine fois ?
e. Festival de sport
Objectifs : Dégourdir les participants ; Promouvoir et créer un esprit de compétition.
Usages : En début de session dans les modules ci-dessus mentionnés.
Durée : 20 minutes
Besoins : Tableau montrant les noms des différents groupes (1ère séquence).
Organisation : La classe est divisée en 5 groupes opposés, et de taille égale. Ils sont en
cercle et chaque groupe observe les autres.
Séquences : (1) Chaque groupe doit faire un jeu, montrer les actions correspondantes et
émettre un son tel que....
Basket-ball : avec le son "Tirer" ou "Shoot".
Action : les deux mains en l'air jetant le ballon dans le panier.
Ping-pong : avec le son "Pac".
Action : la main droite contre une balle invisible à terre.
Pétanque : avec le son "Frappé".
Action : rouler la balle avec la main droite.
Football : avec le son "Jouer".
Action cogner le pied droit.
Accrocher le tableau préparé avec les différents sons et activités des
groupes sur le tableau.
(2) Actions et sons sont émis en même temps et accompagnent chaque
répétition de phrase (voir ci-dessous).
Tous les membres de groupe doivent montrer l'action et émettre le son
simultanément.
Il y a seulement un groupe qui exécute en même temps l'action et le son
des sports désignés. Par exemple : quand c'est le tour du basket-ball, le
groupe de basket : tir de basket (3 x) au son jeu de pétanque. En disant
Pétanque, l'action respective du groupe de pétanque doit être réalisée. Le
groupe de pétanque désigné par le groupe de basket-ball remplace celui-ci
au même rythme en répondant avec ses actions et son son.

Le groupe de pétanque : faire le jeu (3 x) au "coup de pied de football" ou
tout autre identifié au préalable et qui n'est pas encore éliminé.
(3) Tout groupe qui commet des fautes (ou n'importe quel nombre de fautes
préalablement accepté) pendant le jeu est éliminé.
(4) Vers la fin il ne reste que deux groupes dans le jeu. Donner une
récompense au groupe gagnant.
Précautions : Les membres d’un même groupe diffèrent dans leurs actions respectives.
Problème de passer la balle à un autre groupe.
Conseils : Les actions et les sons respectifs doivent être appris au cours d'un essai afin que
les groupes comprennent réellement leur contribution particulière. Il est
recommandé de n’éliminer un groupe qu’après au moins deux mauvaises actions
ou des sons identiques. Tout nombre important de fautes sans élimination
allongera le jeu.
Demander aux groupes de trouver un son et une activité qu'il croit ressembler à
l'activité à montrer.
Seuls les sports bien connus dans les pays respectifs seront choisis.
On peut comprendre que la Pétanque n'est pas bien connue dans beaucoup de
pays. Choisir par ex : le tennis, le cricket, la lutte etc. en lieu et place. Mais vous
aurez à choisir un son et une action particulière pour remplacer la pétanque.
Variantes : (1) Au lieu d'éliminer les groupes, leur donner un point pour les mauvaises
actions ou le son.
A la fin du jeu, demander aux participants de chanter, exécuter une danse
ou toute autre chose pour amuser le groupe.

CHAPITRE II : MANAGEMENT DE PROJET ET PLANNING GANTT
1. LES METHODOLOGIES DU PROJET :
A. La méthodologie standard d’un projet
Il est important de mentionner que 90 % de la réussite d’un projet se joue sur les 2 premières phases
Jalons (Portes)
 Point de décision – « go/no go »
 Par le sponsor
 Sur proposition du PM
 Point de contrôle
 Sur les livrables intermédiaires QCD
 Des risques R

 Sur le contenu QCD de la phase suivante
 Sur les pbs de disponibilité des ressources
Phases (Étapes)
 Pilotées par le PM
 Périodes de collecte et de traitement de l'information
 Réalisées par des acteurs projet
B. Les différents rôles des acteurs d’un projet
Mis à part l’entrepreneur, plusieurs acteurs entre en jeu dans un projet et leurs rôles différents. Parmi
eux on s’intéresse au sponsor, au chef de projet, au PMO
i. Le sponsor
 Définit les objectifs (le « QUOI » QCD !) du projet
 Met en place les ressources (financement €, RH, etc.)
 Valide les livrables QCD sur proposition du PM
Arbitre en cas de problème entre QCD
ii. Le chef de projet
Structure et pilote le projet pour garantir les livrables
• Q : Qualité (performances, caractéristiques techniques, etc.)
• C : Coût (du projet / du produit)
• D : Délai (dates des livrables intermédiaires et date de fin)
• R : Risques
• En manageant son équipe
• En rendant compte au sponsor (revues, indicateurs QCD, tableau de bord)
iii. Le Comité de validation
 Une fois par mois, avec préparation & animation par le PMO,
 Piloter le PORTEFEUILLE des Projets :
• Valider le lancement de nouveaux Projets
• Les prioriser
• Examiner les projets en difficulté
• Arbitrer entre les projets : décaler, revoir les priorités, …
• Arbitrer les problématiques charge/capacité des ressources
iv. Rôle du PMO :

2. PHASE DE CADRAGE :
Cette phase dans laquelle on définit les objectifs du projet avec comme livrable : Le QUOI du projet. Pour cela
nous pouvons avoir recours à ces 4 outils
 Ecoute et reformulation des objectifs QCD
 Identification des ressources nécessaires
 La Fiche de Projet V1
 Le kick-off
A. L’écoute et la reformulation des objectifs QCD
Dans le cadrage le sponsor a un rôle important d’écoute et de reformulation des objectifs du l’entrepreneur
sur les risques, les couts, les délais et évidemment la qualité

B. Identification des ressources nécessaires
Les objectifs étant connus, les bonnes questions qui se posent sont autours des ressources nécessaires pour
ce projet
 Quels sont les critères de validation des livrables (indicateurs de réussite pour l’équipe projet) ?
 Quelles sont les ressources nécessaires au projet ?
 Quel macro-planning ?
 Quel budget ?
C. Élaboration de la fiche du projet
Une fois les réponses aux questions déjà posées dans l’étape précédente de cette phase sont trouvées, il
est nécessaire de créer une fiche/ charte pour ce projet. Cette étape qu’on peut assimiler à une carte
d’identité du projet peut évoluer au fur et à mesure que le projet évolue

D. Le kick-off
Une fois la décision de lancement du projet prise par le Comité de validation il est important de précéder à une
réunion de l’équipe pressentie avec la présence du sponsor afin de valider ensemble le « QUOI » à savoir la
fiche de Projet. Cette partie peut se faire avec un jeu des questions / réponses pour préparer la phase Faisabilité
(le « COMMENT »)
3. PHASE DE FAISABILITE :
Cette phase s’articule autour du COMMENT du projet. Elle a comme finalité
 L’identification des solutions possibles
 Vérification de la faisabilité QCD
 Validation de la disponibilité des ressources

 Analyse des risques
 Validation des livrables : CDCF, Faisabilité QCD, CDCT
Cette phase se fait généralement en 3 temps
Une première réflexion sur les solutions possibles (Le « COMMENT » ou CDCF )
Une étude de faisabilité sur Ressources, Coûts, Délais, Risques de ces différentes solutions permettant le choix par
le sponsor de la meilleure d’entre elles sur la base d’un macro planning, d’un budget estimé, de la disponibilité des
ressources et de l’analyse des risques.
Et un dernier temps sur la description détaillée de la solution finale retenue par le sponsor avec comme livrables
QCD et des critères de réception du projet. Cette partie permettra la finalisation du référentiel du projet.
A. Elaboration d’un cahier des charges :
Ce cahier de charges fonctionnel permettra de déterminer les besoins fondamentaux du projet ainsi que de
cerner tout ce qui s’articule autour des problèmes potentiels auxquels les projets peuvent faire face.
B. La recherche de solutions
Pour la recherche de la solution ou des solutions il est opportun de partir d’une technique de créativité
spécifique à chaque problème. Partir de cet exercice créatif permettra après de filtrer en fonction de la
faisabilité
Ensuite il s’agit d’analyser la faisabilité QCD de chaque solution
 Macro Planning (Voir phase Définition)
 Macro Budget (Voir phase Définition)

 Disponibilité des ressources
C. Choix de l’équipe et vérification de disponibilité
Les acteurs différents peuvent ne pas être tous disponible tout au long de la phase faisabilité du projet. Il faut donc
vérifier si les acteurs sont opérationnels lors de cette étape de projet et vérifier avec le sponsor et le chef de projet
D. Identifier et évaluer les risques du projet
Evaluer le niveau de risque de chaque option permet d’en choisir la meilleure. Pour cela, l’estimation des
probabilités et des impacts doit être réalisée, selon des qualificatifs croissants. Très faible, 1. Faible, 4. Elevé, 7. Très
élevé. 10
Le calcul de la criticité du risque correspond au produit de sa probabilité et de son impact se fait selon cette
formule : C = I x P (impact * probabilité)
E. Manager les risques du projet
Pour manager ces risques, une échelle d’appréciation existe selon le visuel suivant
Zone I : risques courants
Zone II : risques acceptables
Zone III : risques élevés
Zone IV : risques inacceptables

F. Evaluation des solutions
Après évaluation des risques, il s’agit dans la phase de faisabilité d’évaluer les solutions avec le tableau de
Choix Multicritères
4. PHASES DE DEFINITIONS
La phase de définition a pour objectif de déterminer les axes suivants du projet
 L’organigramme des tâches
 La liste des livrables
 L’affectation des tâches
 Le budget
 Le planning
.
A. Planifier le projet

Il s’agit de lister les tâches et
livrables. Dans un premier temps il
est utile d’identifier les taches et
de le classer selon les étapes projet
comme dans l’organigramme qui
précède. Planifier son projet,
permet aussi d’estimer la durée de
chaque tache (hypothétiquement)
et identifier les lies logiques entre
elles. Comme dans le tableau qui
suivant.
B. Préparer la liste des taches et les livrables :
Une fois la liste des taches est dressée, un suivi mensuel du projet s’impose. Ce suivi se fera tâche par tache
en détaillant pour chacune dans un tableau de bord de suivi l’état de la tâche, le début et la fin de chacune,
le responsable et le ou les actions menées par tache.

Autre outil pour cette étape, la matrice RACI (R : réalise, A : autorise, C : concerné, I informé). Cet outil permet de
clarifier le rôle de chaque acteur par tache.
C. Etablir le budget initial
Construire un tableau budgétaire est la clé de voute d’un projet. Comme le tableau suivant ce tableau doit traiter
tâche par tache le budget initial, modifié et révise. Ce tableau qui devra être mis à jour chaque moi précisera aussi
le budget engagé, les pourcentages d’avancement, ce qui qui reste à engager. Vu la probabilité d’un budget
dépassant l’initial, ce tableau permet ici une estimation à la fin et l’écart à prévoir afin de maitriser les couts au plus.

D. Planifier le projet
Plusieurs méthodes de démarche de planification existent. Les plus utilisés sont la méthode PERT (Planning
Evaluation & Review Technique) et le diagramme de GANTT
La méthode PERT se compose de 11 démarches, elle permet de calculer les marches et identifier les chemins
critiques qui relient les taches de marges nulles. Calculer les marges permet d’identifier ses chemins
1 – Analyser le projet
2 – Identifier les activités
3 – Etablir la logique d’enchaînement des tâches
4 – Tracer le réseau PERT
5 – Estimer les durées
6 – Calculer les dates
7 – Calculer les marges, identifier le chemin critique
8 – Ajuster des délais
9 – Tracer le diagramme de GANTT
10 – Vérifier les disponibilités des ressources
11 – Valider le référentiel planning avec le sponsor

Le diagramme de GANTT permet quant à lui de positionner les taches dans le temps et vérifier la disponibilité des
ressources.
5. PHASE REALISATION
Dans cette phase de lancement de la réalisation, les objectifs sont les suivants
 Revues de projet
 Suivi d’avancement (p. ex. conception, proto ou pilote, déploiement)
 Modifications de périmètre, d’objectifs
 Communiquer

 Faire valider par le sponsor les livrables intermédiaires
 Aller jusqu’à Réception du livrable final
A. Le démarrage
Les modalités de travail sur un projet
• Travail individualisé : travail confié à un équipier qui livre son travail au PM
• Travail en sous-groupe : travail confié à 2 ou 3 équipiers qui se réunissent en fonction d’un besoin /
problème particulier lié à leurs tâches
• Travail en équipe : besoin de toute l’équipe :
• Réunion d’info générale sur le projet (modif de périmètre, d’objectifs QCD,
• Risque nouveau, …
B. Mesurer l’avancement par passage de jalons
C. Le principe de suivi du CdP avec ses équipiers

CHAPITRE III : METHODE DE RESOLUTION DE PROBLEMES
1. INTRODUCTION
Généralement, quand on est en face d’une situation problématique, nous cherchons à trouver des solutions si
rapidement que nous passons parfois à côté du véritable problème et de ses vraies causes.
Dans ce chapitre, nous allons accompagner l’entrepreneur dans la bonne définition de son problème. Cela permettra
d’atteindre un objectif double : d’une part, fiabiliser son problème et ainsi lui permettre de voir plus clair la situation
/ le sujet qu’il présente, et d’autre part, optimiser notre efficacité en termes d’accompagnement sur le véritable
problème, et ne pas perdre du temps avant de s’en rendre compte.
2. METHODOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME :
Elle se base sur 4 étapes séquentielle :
1- Définir le problème
2- Recherche des causes
3- Recherche des solutions
4- Mise en place des solutions
A. Définir le problème
a) Principe :
Il s’agit de :

i. Comprendre la situation de l’entrepreneur
ii. Sélectionner le problème pertinent (dans le scope de problème présentés)
iii. Définir des objectifs « actionnables »
b) Outils spécifiques :
i. Le QQOQCP
Démarche méthodique de questionnement (utilisée dans les investigations) qui dresse une Check-
list d’indentification structurée du problème :
 Quoi
 Qui
 Où
 Quand
 Comment
 Pourquoi
Ci-après les sous questions à poser et des exemples quant à la définition des éléments :
B. Recherche des causes
a) Principe :
Il s’agit de :
i. Rechercher toutes les causes possibles
ii. Remonter aux causes principales
b) Outils
i. Le diagramme cause –effet :

Appelé aussi diagramme d’Ishikawa (du nom de son créateur) ou diagramme 6M, il permet de définir
les causes du problème identifié par l’entrepreneur à travers 6 grandes catégories :
 Matière
 Machine
 Milieu
 Main d’œuvre et Management
 Méthode
 Mesure
ii. La méthode des « 5 pourquoi »
Cette méthode permet – grâce à 5 questions « pourquoi » - de remonter à la source principale du
problème ou la cause racine.
C. Recherche des solutions
a) Principe :
Il s’agit de :
i. Rechercher et lister les solutions envisageables
ii. Classer les solutions selon une méthode définie
iii. Vérifier la faisabilité des solutions

b) Outils :
i. Diagramme de pareto
Du nom de son créateur, il confirme que 20% des actions peuvent impacter 80% des conséquences.
Transposé à notre cas, il permet de sélectionner la ou les solutions qui ont un impact important sur
l’effet escompté. Pas besoin donc de réaliser toutes les solutions définies, quelques-unes seulement
peuvent ainsi suffire pour solutionner le problème.
D. Mise en place des solutions
a) Principe :
Il s’agit de :

i. Mettre en œuvre les solutions validées
ii. Délimiter des objectifs d’action
iii. Pérenniser les résultats
b) Outils
Plusieurs outils peuvent être utilisées pour aider à l’application ou le suivi de plan d’actions,
nous pouvons citer :
- Le PDCA
- Les réunions et les TO DO LISTS
- Le monitoring et les indicateur d’avancements
- Le GANTT
- Etc.
A. FICHE TECHNIQUE QQOQCP :
A renseigner par l’accompagnateur lors d’une discussion critique constructive
Question Réponse / délimitation
Qui
Quoi
Où
Quand
Comment
Pourquoi
B. FICHE TECHNIQUE DIAGRAMME 6 M
A renseigner par l’accompagnateur lors d’une discussion critique constructive
Matière Machine Méthode

Main d’œuvre
Management
Milieu Mesure
C. FICHE TECHNIQUE DIAGRAMME DE PARETO
A renseigner avec le promoteur (colonne par colonne) et à valider en discussion
Eléments
Solution
Vérification de la
faisabilité
(OK/ NOK)
Impact prévisionnel
(en %)
Choix des solutions
(GO / NOT GO)
1
2
3
4
5
…

CHAPITRE IV : CHANTIERS D’ACCOMPAGNEMENT : FINANCE ET
ORGANISATION
1. INTRODUCTION
Suite à la bonne définition du problème, la délimitation du (ou des) chantier(s) est ainsi claire aussi bien pour
l’entrepreneur que pour l’accompagnateur.
 Financer : structure financière, sources de financements
 Organisationnel : Méthode, Management
 Technique : Main d’œuvre, Matière
 Marketing et commercial
Ce chapitre expose quelques soucis / réflexions (liste non exhaustive) rencontrés par l’entrepreneur et présente
des pistes de résolution ou d’amélioration.
2. LES CHANTIERS DE LA FINANCE
Le projet présente un déficit difficilement (dé)passable, ses finances ne sont pas bien organisées ou manque de
FDR ou de moyens financiers pour investir ? Telles sont quelques situations qui se présentent à l’entrepreneur.
Ci-après des pistes d’accompagnement :
Souci Piste de solution
Finances non organisées Accompagnement en organisation financière
 Meilleur accompagnement / conseil du comptable
ou faire appel à un financier
Manque de ressources financières Demande de crédit
Outre crédits présentés dans le manuel pré-création (crédits
bancaires, microfinances et SICAR) quelques institutions
présentent des crédits focalisés sur l’extension d’activité
(notamment la BFPME)
3. LES CHANTIERS DE L’ORGANISATION
Un entrepreneur peut être parfaitement compétent techniquement mais pas forcément un bon manager capable
de bien s’organiser ou organiser les tâches de ses collaborateurs.
Plusieurs cas de figures peuvent se présenter : il n’a pas la bonne méthode de management, incapable de définir les
priorités ou de bien gérer son temps.
Ci-après des pistes d’accompagnement :
Souci Piste de solution
Organisation des priorités Accompagnement en organisation des tâches
(voir fiche technique : Définir les priorités)

Organisation du temps Accompagnement en organisation des tâches
(voir fiche technique : organisation du temps)
A. Définir les priorités
La planification est une étape clé de l’organisation. Elle permet de déterminer les étapes de travail et les
organiser dans le temps. Nous pouvons ainsi :
 Atteindre mieux et plus vite les buts
 Gagner du temps
 Avoir une vue d’ensemble et pouvoir anticiper
 Prévoir et agir dans le calme
Pour l’établissement des priorités, il faudrait :
1- Ecrire toutes les tâches
2- Délimiter l’urgence et l’importance des tâches
 L’URGENT : Il faut agir rapidement car le résultat est immédiat
 L’IMPORTANT : c’est ce qui a un intérêt, un enjeu, un rôle considérable, mais qui ne nécessite pas
forcément d’être accompli tout de suite. Il privilégie la bonne réflexion
3- Fixer les priorités selon la matrice d’Eisenhower
Il s’agit de prioriser les actions en fonction de deux axes : Importance et Urgence selon le modèle
suivant :
 Ce qui est Important et urgent doit être réalisé immédiatement.
 Ce qui est Important mais pas urgent : Ces tâches devraient être planifiées et réalisées dans les
deadlines fixés.

 Ce qui est urgent mais pas important : dans la mesure du possible, déléguer ces tâches, sinon les
planifier.
 Ce qui n’est Ni important ni urgent : Vous pouvez repousser ces tâches à plus tard.
B. Organiser le temps
Le temps est une ressource limitée et sa gestion du temps est une compétence qui permet de bien investir
le temps dont on dispose : planifier, placer les priorités, déléguer et organiser ses activités au quotidien.
L’agenda est un outil permettant d'associer des actions à des moments, et d'organiser ainsi son emploi du
temps, ses rendez-vous.
 Il doit être tenu à jour
 Mis sous format écrit / électronique / application, etc.
 Chaque rendez-vous noté à son heure de début et de fin
La méthode NERAC se présente comme une des meilleurs pour l’organisation d’un agenda.
Au final et selon plusieurs études, il faudrait consacrer :
 60 % activités planifiées
 20 % activités imprévues
 20 % activités libres (réflexion, créativité, lecture…)
4. LES CHANTIERS DU MARKETING
Tout gap dans la compréhension du besoin du client peut engendrer un manque à gagner majeur voire une
instabilité dans la pérennité du projet.
Dans ce sens, les études de marché sont à utiliser – selon le besoin- tout au long du cycle de vie du produit.
La méthodologie de collecte repose sur 6 étapes :
1. La détermination des éléments à sonder
2. Le choix de la méthodologie et de la technique d’enquête

3. L’élaboration de l’outil de recherche
4. La détermination des éléments structurels (période, lieu de collecte, etc.)
5. La collecte des données
6. Le dépouillement et l’analyse des données
En ce qui concerne la méthodologie, un comparatif entre les études qualitatives et les études qualitatives est
présenté dans le tableau suivant :
Il faut par ailleurs faire attention à deux éléments majeurs qui peuvent porter préjudice à la qualité des données :
- la méthodologie choisie
- et la fiabilité des données
Cette situation s’appelle Garbage In, Garbage Out (GIGO) pour décrire des situations de déchet de la collecte (mise
à la poubelle)

A. FICHE TECHNIQUE ORGANISATION DES PRIORITES :
1. Ecrire toutes les tâches
2. Noter sur une échelle de 1 à 4 le niveau d’urgence puis le niveau d’importance
Numéro Tâche
Niveau
d’urgence
Niveau
d’importance
1
2
3
4
5
6
3. Renseigner la matrice d’Eisenhower selon les niveaux identifiés
Urgence
4
3
2
1
1 2 3 4
Importance
4. Appliquer les recommandations suivantes :
 Ce qui est Important et urgent doit être réalisé immédiatement.
 Ce qui est Important mais pas urgent : Ces tâches devraient être planifiées et réalisées dans les
deadlines fixés.
 Ce qui est urgent mais pas important : dans la mesure du possible, déléguer ces tâches, sinon les
planifier.

 Ce qui n’est Ni important ni urgent : Vous pouvez repousser ces tâches à plus tard.
B. FICHE TECHNIQUE NERAC:
« Tous droits réservés pour GIZ Tunisie »
« Le présent document ne peut en aucun cas être utilisé à des fins commerciales et/ou mercantiles. Toute utilisation et/ou toute
reproduction du présent document est soumise à une autorisation préalable de la GIZ Tunisie ».

Manuel d'accompagnement Post-création

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Manuel d'accompagnement Post-création

Similar a Manuel d'accompagnement Post-création (20)

Manuel d'accompagnement Post-création