1. Analisis rantai nilai bertujuan untuk mengidentifikasi aktivitas-aktivitas kunci perusahaan dan mencari sinergi antar aktivitas untuk menciptakan nilai bagi pelanggan.
2. Rantai nilai membagi aktivitas perusahaan menjadi aktivitas primer dan pendukung, serta menganalisis keterkaitan antar aktivitas.
3. Tujuan akhir analisis rantai nilai adalah meningkatkan keunggulan bersaing perusahaan dengan mengidentifik
2. #Michael Porter
#Pearce & Robinson
RantaiNilai
Porter menyatakan bahwa padadasarnya
perusahaan harus dilihat sebagai kumpulan
aktivitas yang saling terkait satu sama lai untuk
menghasilkan dan menjual barang dengan
harapan mampu memberikan kepuasan kepada
konsumen
Menggambarkan cara untuk memandang suatu perusahaan
sebagai rantai aktivitas yang mengubah input menjadi output
yang bernilai bagi pelanggan.
3. Dapatdisimpulkan
Rantai nilai (value chain) adalah pola untuk
menentukan posisi biaya yang dikeluarkan
perusahaan dan untuk mengidentifikasi cara-
cara yang dapat digunakan untuk memfasilitasi
implementasi dari strategi tingkat-bisnisnya.
Rantai
Nilai
Mencapai
Keunggulankompetitif
suatu alat untuk menciptakan
nilai bagi pelanggannya
5. #Identifikasi Aktivitas
Memecah operasi suatu perusahaan menjadi aktivitas
atau proses bisnis tertentu, dengan mengelompokkan
aktivitas atas proses tersebut ke dalam kategori aktivitas
primer atau pendukung.
Langkah
awal
Aktivitas
Primer
Aktivitas
Pendukung
Aktivitas yang berkaitan
dengan penciptaan fisik
produk, penjualannya dan
distribusinya ke para
pembeli, dan servis setelah
adanya penjualan.
Membantu perusahaan secar
keseluruhan dengan menyedi
akan dukungan yang diperlu
kan bagi berlangsungnya akt
ivitas-aktivitas primer dilaku
kan secara berkelanjutan
6.
7. #Analisis Profil Perusahaan
Mencoba mencari tahu pengaruh satu kegiatan terhadap kegiatan yang lain.
Aktivitas
Primer
Aktivitas
PendukungMencari keterkaitan
Analisis value chain berfokus pada total rantai nilai dari
suatu produk, mulai dari desain produk, sampai dengan
pemanufakturan produk bahkan jasa setelah penjualan.
9. menilai
RantaiNilai
1
Misi utama
perusahaan
perlu
mempengaruhi
pilihan aktivitas
yang akan
diteliti secara
rinci oleh
manajer
2
Sifat dari rantai
nilai dan relatif
pentingnya
aktivitas-
aktivitas dalam
rantai nilai
tersebut
bervariasi dari
satu industri ke
industri lain
3
Relatif
pentingnya
aktivitas rantai
nilai dapat
bervariasi
sesuai dengan
posisi
perusahaan
10. KEUNGGULAN BERSAING
Lee Tom Perry Unit Keunggulan Bersaing (UKB)
ini masih juga menganut prinsip
disagregasi perusahaan, dengan
jalan membedakan kegiatan
perusahaan kedalam empat jenis,
yakni:
aktivitas pembentuk
unit keunggulan
bersaing
aktivitas penunjang
pembentukan nilai tam
aktivitas penunjang
utama
aktivitas tidak esensial
11. David Hunger keunggulan bersaing merupakan kumpulan strategi untuk
menentukan keunggulan suatu perusahaan dari persaingan
diantara perusahaan lain. Strategi bersaing meliputi biaya
rendah (low cost) dan diferensiasi. Selanjutnya
dikombinasikan kedua strategi tersebut disebut fokus.
Bernardin & Russel
competitive advantage berarti kemampuan
sebuah organisasi memformulasika strategi-
strategi untuk mengeksploitasi kesempatan
yang memungkinkan, dengan demikian
memaksimalkan pengembalian pada investasi
12. Intensitas persaingan antara Pesaing yang ada
Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Kekuatan Tawar-Menawar Pensuplai
Ancaman dari Pengganti
Ancaman Pendatang Baru
Analisis
KEUNGGULAN BERSAING
5 kekuatan bersaing:
13. perusahaan untuk
mencari keunggulan
kompetitif
berdasarkan pada
salah satu dari tiga
strategi umum:
Bertujuan
menciptakan dan
memasarkan
produk-produk unik
untuk beragam
kelompok pelanggan
melalui diferensiasi.
Berjuang untuk
mencapai
kepemimpin
berbiaya rendah
secara keseluruhan
dalam industri.
Berjuang untuk
memiliki daya terik
khusus bagi satu
atau lebih kelompok
pelanggan atau
pembeli industri,
dengan berfokus
pada biaya atau
diferensiasi.
15. Resiko Strategi Bersaing Generik
Resiko
Kepemimpinan
Biaya
Resiko Diferensiasi Resiko Fokus
Kepemimpinan biaya tidak bertahan:
Pesaing meniru
Teknologi berubah
Basis lain untuk kepemimpinan biaya
melapuk.
Diferensiasi tidak bertahan:
Pesaing meniru
Basis bagi diferensiasi menjadi kurang
penting bagi pembeli.
Strategi fokus ditiru:
Segmen sasaran menjadi tidak menarik
secara struktur
Struktur melapuk / terkikis
Permintaan menghilang
Kedekatan dalam
diferensiasi
menghilang.
Kedekatan biaya
menghilang.
Pesaing sasaran menghebohkan segmen:
Perbedaan segmen dengan segmen lain
terbilang sempit
Keunggulan lini yang luas meningkat
Para pem-‘fokus biaya’
mencapai biaya yang
lebih murah lagi dalam
segmen.
Para pem-‘fokus
diferensiasi’ mencapai
diferensiasi yang lebih
besar lagi dalam
segmen.
Para pem-‘fokus’ baru
memecah segmen
industry
