O documento discute estratégias para tomada de decisão gerencial, incluindo definir problemas e critérios, gerar alternativas, classificar alternativas de acordo com critérios, e identificar a solução ideal. Também aborda sistemas de pensamento intuitivo e racional, limitações da racionalidade humana, vieses cognitivos e heurísticas que influenciam decisões.

1. Fichamento do interdisciplinar
Decisão gerencial
A mente humana pode realizar tarefas sofisticadas como exemplo
reconhecer pessoas, vozes, pagar algo. Nossa mente também realiza tarefas
complexas, algo que a nossa vivencia pouco ajuda. Porem a falta de
conhecimento da nossa mente, pode nos acarretar conseqüências profundas,
por exemplo, sem nos antecipar aos processos cognitivos, não conseguimos
evitar os erros. Erros comuns como comprar um produto errado, até erros mais
graves como, nos levar a falência, injustiça social. No entanto para se evitar
esses erros podemos utilizar estratégias, tais como:
Anatomia de uma decisão: para se que um problema seja julgado e
chegar a um feedback a contento, o autor define seis regras básicas
especificadas abaixo:
1 – Definição dos problemas, identificar e definir o problema, para que a partir
desse conhecimento prévio, se faça um julgamento consciente, para uma
resolução rápida e eficaz da problemática. Muitos administradores são levados
a errar, por dois fatores: a) definem os problemas como se já tivesse
solucionado; b) deixam de perceber um problema maior abstendo-se naquele
que tem pouca importância; c) diagnosticam o problema pelos seus sintomas,
sem um estudo mais profundo. A meta do administrador deve ser resolver os
problemas e não apenas eliminar seus sintomas.
2 – Identifique os critérios: Algumas decisões requerem que sejam alcançados
vários objetivos. O individuo tomador de decisões deverá ser racional e
identificar os critérios necessários nesse processo, para que se chegue a uma
decisão considerável.
3 – Pondere os critérios: Nessa etapa o tomador de decisões devera usar
critérios variáveis e cabíveis.
4 – Gere alternativas: O individuo que tomará as decisões, não deverá
desperdiçar tempo buscando alternativas. Portanto é preciso não ultrapassar o
valor das informações adicionadas, para que a pesquisa seja ideal.
5 – Classifique todas as alternativas segundo cada critério: Essa pode ser a
etapa mais difícil, pois o tomador de decisões, precisará usar a capacidade de
avaliar as conseqüências e as potenciais escolhas para resolução segundo os
critérios identificados.
6 – Identifique a solução ideal: Após passar pelas cinco etapas, chegou o
momento de tomar a decisão. Segundo o autor, essa decisão consiste em
multiplicar as classificações da etapa cinco pelo peso de cada critério, somar

2. as classificações ponderadas de todos os critérios para cada alternativa e
escolher a solução cuja soma das classificações sejam mais altas.
Pensamento no sistema 1 e 2
Stanovich e West (2000), distingui o funcionamento do sistema 1 e 2. O
sistema 1 refere-se a intuição, e acontece de modo ágil, sem esforço
emocional. A maioria das nossas decisões são usadas apartir desse sistema. O
sistema 2, refere-se ao raciocínio lógico, é mais lento e consciente, segundo
Kahnemam, (2003). Raciocinar logicamente em todas as ocasiões não seria
pratico, mas o sistema 2 influencia nas tomadas de decisões mais importantes.
No ritmo acelerado da vida gerencial, sugere-se que o gestor contem com o
sistema 1, mas também é necessário que o gestor saiba fazer uma transição
do sistema 1 para o sistema 2, quando decisões mais lógicas tiverem que ser
tomadas.
As restrições da racionalidade humana
Racionalidade refere-se tomada de decisões, para que através dela se
chegue ao resultado ideal. O modelo racional serve como base de conclusão,
onde será tomada uma decisão adequada. Em seu trabalho que recebeu o
premio Nobel, Herbert Simon (March e Simon, 1958; Simon 1957), surgeriu a
limitação da racionalidade, pelo qual se poderia entender com mais coerência o
processo decisório, a descrevendo e fazendo um link com situações reais, em
vez de focalizar minuciosamente uma decisória prescritiva. Simon também
divide o campo de tomada de decisão em dois grupos: os modelos prescritivos,
os cientistas defendem uma regra básica, onde todas as soluções seriam
tomadas a partir de idéias pré-estabelecidas. E o modelo descritivos, os
cientistas defendem que as decisões seriam tomadas a partir de modos
interligados, como são na realidade, sem regras básicas. Baserman, em de
Moore (2010), indagam: Para que usar uma abordagem descritiva, se a
prescritiva deveria levar a uma decisão ideal?
Duas escolas de pensamento
O autor levanta três tópicos, no qual ele defende que o primeiro
pensamento é necessário para entender as nossas próprias decisões, entender
cada processo para que se possa esclarecer onde os erros serão cometidos e
qual as melhores estratégias para evitá-las. Segundo pensamento, para se
tomar as melhores decisões é prever como os outros irão reagir ao
comportamento assumido pelo tomador de decisões, e por fim o terceiro
pensamento, implantar um bom conselho na organização ajuda nas melhores
decisões.
Por que nos damos por satisfeitos

3. Simon se limita a ver o individuo como que sempre buscando tomar
decisões racionais, pois para ele as pessoas não têm informação necessária
que o ajudam a definir a problemática e seus critérios proeminentes.
Delimitações de tempo e de custo restringem a quantidade e a qualidade da
informação disponível. Essas delimitações e a falta de percepção inibem o
gestor de calcular com exatidão a melhor escola, na imensidão de alternativas
existentes.
Uma visão aberta dos vieses.
A concepção humana esquiva-se do raciocínio, nos limitando a utilizar
conceitos que podem levá-los aos erros. Pesquisadores descobriram que as
pessoas podem contar com a heurística (estratégias simplificadoras), ou regras
básicas, para tomar decisões. As heurísticas nos leva a enfrentar a
complexidade no âmbito de nossas decisões. Porem, apesar d utilidade da
heurística ela pode nos levar a erros graves.
1. A heurística do julgamento – apesar de ser passível de erros, é
muito utilizada, pois reduz o tempo de pesquisa, o que muitas vezes
contrabalança quando aos custos de redução potencial na qualidade da
decisão. Aos administradores a heurística oferece em modo rápido, fácil e
simples de trabalho, diante da complexidade que o mundo oferece,
apresentando julgamentos parcial e totalmente corretos.
2. A heurística da disponibilidade – a disponibilidade esta
diretamente ligada as emoções, pois um evento nos trás emoções e que são
vividas e que sejam de rápida imaginação, é mais disponível do que aquele
evento que não nos traz nem tipo de emoção. Essa heurística pode ser uma
estratégia muito útil, uma vez que ela tem uma ligação com os eventos
freqüentes vividos, ela nos levará a um julgamento exato, porem existe os
fatores irrelevantes, fatores externos que não estão diretamente ligados ao
objeto de freqüência, ocasionando a falência dessa heurística. Pessoas
avaliam a freqüência, a probabilidade ou as causas prováveis de uma evento
pelo grau com que os exemplos ou ocorrências estiverem imediatamente
“disponíveis” na memória. (Tversky e Kahneman, 1973).
3. A heurística de representatividade – os administradores usam
essa heurística para prever o desempenho de uma pessoa em cargos
estabelecidos. Procura prever que espécie de individuo é ou não apto para
certos cargos. Essa estratégia estudada serve para se ter uma boa
aproximação, portanto ela também é passível de erros.
4. A heurística positiva - defende que há ao menos quatro perguntas
a se fazer diante de dois eventos e que chegará a duas respostas. Porem no
nosso cotidiano isso é desconsiderado, uma vez que usamos nossa intuição
para testar hipóteses no processo decisório. Klayman e Ha (1987) chamam
esse fenômeno de heurística positiva; Baron, Beattie e Hershey (1988)
chamam heurística da congruência. Na ausência de evidencias ao contrario, as

4. pessoas costumam se comportar como se assumissem que determinada
afirmação ou hipótese é verdadeira. (Gilbert, 1991; Trabasso, Roliins &
Shaughnessy, 1971). A hipótese positiva pode nos levar a quatro pontos. a)
Viés de confirmação; b) ao poder de ancoragem; c) confiança demasiada e d)
viés de previsão retrospectiva.
5. A heurística do afeto – Kahnneman, (2003) fala que a maioria dos
nossos julgamentos é despertada por uma avaliação afetiva, ou emocional, que
acontece antes mesmo de qualquer raciocínio lógico de nível mais elevado. O
estado emocional do individuo e as condições ambientais podem influenciar no
processo decisório. Embora as emoções sejam boas para se resolver
problemas, no entanto quando as emoções tomam o lugar da razão, pode
impedir que se faça as escolhas ideais.
O autor nos leva a pensar sobre qual a melhor forma de tomemos uma
decisão. Não existe uma receita para isso, porém com algumas regras básicas
estudadas, é fundamental, para se ter uma noção de onde seguir. O autor no
aborda alguns temas como, as restrições de racionalidade humana, as escolas
de pensamentos, a causa da satisfação humana e uma visão aberta dos viés.
Fala de algumas estratégias simplificadoras, as heurísticas, e de que forma
elas podem influenciar na decisões tomadas.