م.30 مبادرة #تواصل_تطوير المحاضرة الثلاثون من المبادرة مع المهندس/ محمد السعدني مستشارهندسي ومديرالتحكم بشركة خطيب وعلمي بعنوان "مكتب إدارة المشاريع الفرص والتحديات" التاسعة مساء بتوقيت مكة المكرمة الأربعاء08يوليو2020 وذلك عبر تطبيق زووم https://us02web.zoom.us/meeting/register/tZYrd-GgrDwrGtIOFZJ5SJaV762veoRxdyqX علما ان هناك بث مباشر للمحاضرة على القنوات الخاصة بجمعية المهندسين المصريين ونأمل أن نوفق في تقديم ما ينفع المهندس ومهمة الهندسة في عالمنا العربي والله الموفق للتواصل مع إدارة المبادرة عبر قناة التليجرام https://t.me/EEAKSA ومتابعة المبادرة والبث المباشر عبر نوافذنا المختلفة رابط اللينكدان والمكتبة الالكترونية https://www.linkedin.com/company/eeaksa-egyptian-engineers-association/ رابط قناة التويتر https://twitter.com/eeaksa رابط قناة الفيسبوك https://www.facebook.com/EEAKSA رابط قناة اليوتيوب https://www.youtube.com/user/EEAchannal رابط التسجيل العام للمحاضرات https://forms.gle/vVmw7L187tiATRPw9

2. ‫والتحديات‬ ‫الفرص‬ ‫المشاريع‬ ‫إدارة‬ ‫مكاتب‬

3. ‫المحاضر‬ ‫عن‬ ‫نبذة‬
▪‫خطيب‬ ‫بشركة‬ ‫المشاريع‬ ‫إدارة‬ ‫بمكتب‬ ‫التحكم‬ ‫مدير‬‫وعلمي‬
▪‫للمهندسين‬ ‫السعودية‬ ‫الهيئة‬ ‫من‬ ‫معتمد‬ ‫استشاري‬ ‫مهندس‬
▪‫المدنية‬ ‫الهندسة‬ ‫في‬ ‫العلوم‬ ‫ماجيستير‬(‫المشاريع‬ ‫إدارة‬ ‫مكاتب‬)
▪‫بإنجلترا‬ ‫ليستر‬ ‫جامعة‬ ‫من‬ ‫المالية‬ ‫في‬ ‫األعمال‬ ‫إدارة‬ ‫ماجيستير‬
▪‫من‬ ‫االستراتيجية‬ ‫اإلدارة‬ ‫دبلوم‬Chartered Management Institute
▪‫الدولية‬ ‫الشهادات‬ ‫من‬ ‫عدد‬ ‫على‬ ‫حاصل‬PMP،CCP،PMI-RMP،P3O
▪‫عملية‬ ‫خبرات‬18‫منها‬ ‫عام‬12‫المشاريع‬ ‫إدارة‬ ‫ومكاتب‬ ‫البرامج‬ ‫في‬ ‫عام‬
▪‫والتحكم‬ ‫والتكاليف‬ ‫والتخطيط‬ ‫المشاريع‬ ‫إدارة‬ ‫مجال‬ ‫في‬ ‫بالتدريب‬ ‫العمل‬

4. ▪‫المشــاريـع‬ ‫إدارة‬ ‫مكـــتب‬ ‫تعريـــف‬
▪‫النشــــأة‬‫و‬‫األوليـــــة‬ ‫األنمــــاط‬
▪‫إدارة‬ ‫مكــتب‬ ‫وظــائـف‬‫المشــاريـع‬
▪‫التحـــول‬ ‫ظـاهــرة‬‫المسـتمـر‬
▪‫منـهـجـيــــــة‬AXELOS
▪‫واألجـوبــــة‬ ‫األســــئلـة‬
‫محتويات‬‫المحاضرة‬
Mohamed ElSaadany

5. ‫المشاريع‬ ‫إدارة‬ ‫مكتب‬ ‫تعريف‬
‫المشاريع‬ ‫إدارة‬ ‫بمعهد‬ ‫الخاص‬ ‫التعريف‬PMI
▪‫هيكل‬‫تنظيمي‬‫يوحد‬‫عمليات‬‫الحوكمة‬‫الخاصة‬‫بالمشروع‬
▪‫يسهل‬‫تقاسم‬‫الموارد‬‫والمنهجيات‬‫واألدوات‬‫واألساليب‬.
‫ب‬ ‫الخاص‬ ‫التعريف‬AXELOS‫لل‬P3O
▪‫النموذج‬Business Model‫الداعم‬‫لتمكين‬‫القرار‬‫ودعم‬‫جميع‬‫التغييرات‬‫داخل‬‫المؤسسة‬.
▪‫يشمل‬‫ذلك‬‫الهياكل‬‫الدائمة‬‫و‬/‫أو‬،‫المؤقتة‬‫التي‬‫توفر‬‫ا‬ً‫ج‬‫مزي‬‫من‬‫الوظائف‬‫والخدمات‬‫المركزية‬،‫والمحلية‬‫والتكامل‬‫مع‬‫ترتيب‬‫ات‬‫الحوكمة‬.
‫س‬:‫هل‬‫يقوم‬‫كذلك‬‫بمهام‬‫حوكمة‬‫جميع‬‫أمور‬‫الشركة‬‫أو‬‫الشركات‬‫الشقيقة‬‫في‬‫نفس‬‫المجموعة؟‬
Mohamed ElSaadany

6. ‫المناسب‬ ‫النموذج‬ ‫اختيار‬ ‫ضوابط‬
▪‫أهداف‬‫المؤسسة‬‫وأهداف‬‫ال‬PMO Sponsor
▪‫احتياجات‬‫العمل‬Business Needs
▪‫النضج‬‫في‬‫إدارة‬‫المشروعات‬PPM Maturity
▪‫قدرات‬‫الموارد‬‫البشرية‬
▪‫عدد‬‫المشاريع‬‫والبرامج‬‫الحالية‬
(Axelos, 2013)
‫األنســب‬ ‫النموذج‬
Mohamed ElSaadany

7. Dinsmore, 1999
‫نشأة‬‫مكتب‬‫إدارة‬‫و‬ ‫المشروعات‬‫األولية‬ ‫األنماط‬
1.‫مكتب‬‫المشروعات‬ ‫دعم‬:Project Support Office
‫يقوم‬‫بتزويد‬‫مدراء‬‫المشاريع‬‫بالخدمات‬‫التي‬‫يحتاجونها‬‫ويقدم‬‫لهم‬‫الدعم‬‫واألدوات‬‫والخدمات‬‫الخاصة‬‫بالتخطيط‬
‫ومتابعة‬‫نطاق‬‫األعمال‬‫وإدارة‬‫التكاليف‬.
2.‫المشروعات‬ ‫إلدارة‬ ‫التميز‬ ‫مركز‬:Center of Excellence
‫ويعد‬‫مركز‬‫تجمع‬،‫الخبرات‬‫كما‬‫يعتبر‬‫من‬‫التكاليف‬‫غير‬‫المباشرة‬‫وال‬‫يتم‬‫تحميل‬‫تكلفته‬‫على‬‫المشروعات‬.
‫ودور‬‫هذا‬‫المكتب‬‫هو‬‫دور‬‫توعوي‬‫لنشر‬‫المعرفة‬‫وإعداد‬‫وتطوير‬‫المنهجيات‬.
Mohamed ElSaadany

8. ‫نشأة‬‫مكتب‬‫إدارة‬‫و‬ ‫المشروعات‬‫األولية‬ ‫األنماط‬
1.‫نموذج‬‫والتخزين‬ ‫التسجيل‬:Project Repository
‫يعمل‬‫كمصدر‬‫للمعلومات‬‫الخاصة‬‫بمنهجيات‬‫ومقاييس‬‫المشروع‬.
2.‫التأهيل‬ ‫نموذج‬‫والتدريب‬:Coaching Model
‫توثيق‬‫ومشاركة‬‫أفضل‬‫الممارسات‬‫ومراقبة‬‫أداء‬‫المشروعات‬‫بصورة‬‫فعالة‬.
3.‫نموذج‬‫المؤسسة‬ ‫مكتب‬:Enterprise Model
‫وتتضمن‬‫مهامه‬‫اإلدارة‬‫المباشرة‬‫للمشاريع‬‫أو‬‫متابعتها‬.‫حيث‬‫يعمل‬‫جميع‬‫مدراء‬‫المشاريع‬‫بالخدمات‬‫المشتركة‬‫ويتم‬‫تعيينهم‬
‫بالمشروعات‬‫حسب‬‫االحتياج‬. Kendall & Rollins
2003
Mohamed ElSaadany

9. ‫نشأة‬‫مكتب‬‫إدارة‬‫و‬ ‫المشروعات‬‫األولية‬ ‫األنماط‬
PMI, 2017
‫الداعمة‬Supportive
‫تقدم‬ً‫ا‬‫دور‬‫استشاريا‬‫من‬‫خالل‬‫توفير‬‫المنهجيات‬‫والنماذج‬‫والدروس‬‫المستفادة‬‫من‬‫المشروعات‬‫األخرى‬.‫وهذا‬‫النوع‬‫يع‬‫د‬‫بمثابة‬
‫مستودع‬‫للمشروعات‬.‫ودرجة‬‫التحكم‬‫تكون‬‫فيه‬‫منخفضة‬.
2.‫المتحكمة‬Controlling
‫وهي‬‫تقدم‬‫الدعم‬‫وتتطلب‬‫االمتثال‬‫من‬‫خالل‬‫وسائل‬‫مختلفة‬.‫ودرجة‬‫التحكم‬‫التي‬‫يقدمها‬‫هذا‬‫النوع‬‫من‬‫مكاتب‬‫إدارة‬‫المش‬‫روعات‬
‫تكون‬‫متوسطة‬.
3.‫الموجهة‬Directive
‫وهي‬‫تتحكم‬‫في‬‫المشروعات‬‫من‬‫خالل‬‫إدارة‬‫المشروع‬‫بشكل‬‫مباشر‬.‫ودرجة‬‫التحكم‬‫التي‬‫يقدمها‬‫هذا‬‫النوع‬‫من‬‫مكاتب‬‫إدار‬‫ة‬
‫المشروعات‬‫تكون‬‫مرتفعة‬.
Mohamed ElSaadany

10. Hobbs & Aubry
2007 - 2010
‫المشاريع‬ ‫إدارة‬ ‫مكتب‬ ‫وظائف‬
‫إدارة‬ ‫مكتب‬ ‫وظائف‬
‫المشاريع‬
‫بأد‬ ‫والتحكم‬ ‫المراقبة‬‫اء‬
‫المشروعات‬
‫حالة‬ ‫عن‬ ‫تقارير‬ ‫رفع‬
‫العليا‬ ‫لإلدارة‬ ‫المشاريع‬
‫أدا‬ ‫في‬ ‫والتحكم‬ ‫المراقبة‬‫ء‬
‫المشاريع‬
‫نظم‬ ‫وتشغيل‬ ‫تنفيذ‬
‫للمشاريع‬ ‫المعلومات‬
‫التحكم‬ ‫لوحة‬ ‫عمل‬
‫لها‬ ‫المستمر‬ ‫والتحديث‬
‫إدار‬ ‫منهجيات‬ ‫تطوير‬‫ة‬
‫المشروعات‬
‫منهجيات‬ ‫وتنفيذ‬ ‫تطوير‬
‫قياسية‬
‫إدارة‬ ‫مستوى‬ ‫رفع‬
‫داخل‬ ‫المشروعات‬
‫المؤسسة‬
‫األفراد‬ ‫كفاءة‬ ‫تطوير‬
‫واإلرشاد‬ ‫الدعم‬ ‫تقديم‬
‫المشاريع‬ ‫لمدراء‬
‫األدوات‬ ‫من‬ ‫مجموعة‬ ‫تقديم‬
‫المقاييس‬ ‫موحدة‬
‫مشاريع‬ ‫عدة‬ ‫إدارة‬
‫المشاري‬ ‫بين‬ ‫التنسيق‬‫ع‬
‫األولوي‬ ‫وترتيب‬ ‫تحديد‬‫ات‬
‫الجدي‬ ‫المشاريع‬ ‫واختيار‬‫دة‬
‫أو‬ ‫مشاريع‬ ‫محفظة‬ ‫إدارة‬
‫أكثر‬
‫أكثر‬ ‫أو‬ ‫برنامج‬ ‫إدارة‬
‫المشاري‬ ‫بين‬ ‫الموارد‬ ‫نقل‬‫ع‬
‫بالمؤسسة‬ ‫المختلفة‬
‫االستراتيج‬ ‫اإلدارة‬‫ية‬
‫ال‬ ‫لإلدارة‬ ‫النصح‬ ‫تقديم‬‫عليا‬
‫التخطيط‬ ‫في‬ ‫المشاركة‬
‫االستراتيجي‬
‫المنافع‬ ‫إدارة‬
‫بالمس‬ ‫والقيام‬ ‫التواصل‬‫ح‬
‫المحيطة‬ ‫للبيئة‬
‫المؤسسي‬ ‫التعلم‬
‫أدا‬ ‫في‬ ‫والتحكم‬ ‫المراقبة‬‫ء‬
‫المشروعات‬ ‫إدارة‬ ‫مكتب‬
‫وثائق‬ ‫أرشيف‬ ‫إدارة‬
‫المشروع‬
‫الالحقة‬ ‫المراجعات‬
‫للمشروع‬(‫الدروس‬
‫المستفادة‬)
‫المشاري‬ ‫على‬ ‫التفتيش‬‫ع‬
‫بيانات‬ ‫قواعد‬ ‫وإدارة‬ ‫إنشاء‬
‫المستفادة‬ ‫للدروس‬
‫بيانات‬ ‫قواعد‬ ‫وإدارة‬ ‫إنشاء‬
‫للمخاطر‬
‫أخرى‬
‫بمهام‬ ‫المشاريع‬ ‫مدراء‬ ‫دعم‬
‫تخصصية‬
‫العميل‬ ‫واجهات‬ ‫إدارة‬
‫مدراء‬ ‫وتقييم‬ ‫توظيف‬
‫المشاريع‬
Mohamed ElSaadany

11. ‫المستمر‬ ‫التحول‬ ‫ظاهرة‬
Pellegrinelli & Garagna,
2008
▪ PMOs take on responsibilities and powers that might reside in
other parts of the organization.
▪ In some instances, they set themselves up on the organization
chart, almost like a target to be shot at.
‫عمر‬‫من‬ ‫يتراوح‬ ‫المشروعات‬ ‫إدارة‬ ‫مكتب‬3‫الى‬4‫سنوات‬
“The rapid birth and death of PMOs with an average life span of
3–4 years”
Mohamed ElSaadany

12. ‫المستمر‬ ‫التحول‬ ‫ظاهرة‬
Singh, Keil & Kasi, 2009
‫أسباب‬‫دورة‬‫الحياة‬‫القصيرة‬
▪‫الثقافة‬‫الغير‬‫مرنة‬‫للمؤسسة‬
▪‫الفشل‬‫في‬‫إدارة‬‫المقاومة‬‫للتغيير‬
▪‫التعريف‬‫الغير‬‫جيد‬‫ألهداف‬‫المكتب‬
▪‫غياب‬‫االلتزام‬‫والتعهد‬‫من‬‫المعنيين‬
▪‫االفتقار‬‫لدعم‬‫اإلدارة‬‫العليا‬
▪‫التعر‬‫ي‬‫ف‬‫الغير‬‫واضح‬‫للسلطات‬
The reasons for the short
lifecycle
▪ Rigid corporate culture
▪ Failure to manage change
resistance
▪ Poor definition of PMO goals
▪ Lack of stakeholder commitment
▪ Lack of senior management
support
▪ Poor definition of authority Mohamed ElSaadany

13. ‫المستمر‬ ‫التحول‬ ‫ظاهرة‬
QUOTE
Tensions and conflicts may emerge from
this lack of change management.
Aubry, 2015QUOTE
Increasing the PMO’s supportive role
improves project performance
Aubry Hobbs Müller Blomquist
2010
Mohamed ElSaadany

14. AXELOS
Mohamed ElSaadany
Mohamed ElSaadany

15. Example of
P3O model Organization
portfolio office
(permanent)
Hub portfolio
office
(permanent)
Project office
for a specific
initiative
(temporary)
Centre of
excellence
(permanent)
Hub portfolio
office
(permanent)
Program office
for a specific
initiative
(temporary)
Mohamed ElSaadany

16. Example of
P3O model Organization
portfolio office
(permanent)
Hub portfolio
office
(permanent)
Project office
for a specific
initiative
(temporary)
Centre of
excellence
(permanent)
Hub portfolio
office
(permanent)
Program office
for a specific
initiative
(temporary)
A permanent office set up to support the definition
and delivery of a portfolio of change across the
entire organization or enterprise.
A permanent office set up to support the
definition and delivery of a portfolio of
programs and projects within a department,
division, geographical region or business unit.
A temporary office set up to support the
delivery of a specific change initiative being
delivered as a program.
A temporary office set up to support the
delivery of a specific change initiative being
delivered as a project.
A portfolio, program and project management standards office, which defines
standards (processes, templates and tools), skills and training, manages
knowledge and may provide independent assurance. The COE may be part of a
portfolio office or exist as a separate independent office.
Mohamed ElSaadany

17. There is no ‘one size fits all’ approach, and
not every organization will have all the elements.
Each organization will need to design an appropriate P3O
model to suit its own requirements.
An organization may choose to combine or separate
functions and services to create a its P3O model.
Mohamed ElSaadany

18. • Evaluate investment decisions
• Allocate right resources
• Strategic alignment
• Manage dependencies between Progs/projects
• Investment in R&D for long-term survival
Reporting directly to a main board director.
Otherwise, it may have insufficient authority to
undertake the required functions.
• Realize benefits
• Resolve resources conflicts
• Manage aggregate risk of programs / project
• Monitor portfolio progress against plans
• Absorb change with the least disruption to BAU
Portfolio
Office
Mohamed ElSaadany

19. Program
Office
Ensure scope is
clearly defined
Coordinate internal
communications
Facilitate the
development of
Program plan
Identify and manage
dependencies
between projects
Manage the
aggregate risks of
projects
Maintain accurate
records of program
deliverables
Forecast future
resource
requirements
Forecast and track
benefits to be
realized
Report to senior
management and
portfolio office
Mohamed ElSaadany

20. It provides services for the project board similar to those provided by the program but at a lower
level. Ex: Dependencies are managed between tasks instead of projects
Project office activities are influenced by the program office to ensure easy roll-up of
information.
Some services may be provided by resources from the program office.
On small projects the project office services may be provided by a multitasking project officer or,
in some cases, by the project manager
Project
Office
Mohamed ElSaadany

21. No
structured
approach
Unclear vision and
scope
Under-resourced
Or incorrect skill sets.
Champion
Personal vision of what the office needs to achieve.
Champion finds resources to help deliver that vision.
Individuals brought are often selected because they are
available or have an interest in PPM.
Effective
P3Os
Clear Vision
Scope agreed with
senior
management
professionals experienced in
PPM and strategic planning.
They have the influence, experience and credibility to
gain commitment from all levels in the organization.
Best P3Os have been planned to lead the improvement
of PPM maturity and evolve their own individual,
functions and services as the PPM maturity increases.
Mohamed ElSaadany
Effective P3O

22. People Processes Tools
Mohamed ElSaadany

23. Design
P3O Model Functions & Services Roles & Responsibilities
Mohamed ElSaadany

24. Implementation
Identify
Current State Assessment
Outline Vision Statement
Objectives & Goals
Outline Business Case
Define
Team, Stakeholders,
Vision Statement,
Blueprint, Benefits
Business Case, Plan
Realize Benefits
New Capability
Realize Benefits
Close
Mohamed ElSaadany

25. Operation
P3O Tools
Strategic Mapping
EPM Solutions
Risk Management
Performance Management
Knowledge Management systems
P3O Techniques
Portfolio Prioritization
Management Dashboards
Knowledge Management
Business-Process Swimlanes
Gated reviews and Health checks
Mohamed ElSaadany

26. ▪‫المشــاريـع‬ ‫إدارة‬ ‫مكـــتب‬ ‫تعريـــف‬(PMI Definition, Axelos Definition)
▪‫النشــــأة‬‫و‬‫األوليـــــة‬ ‫األنمــــاط‬(Project Office, COE, Enterprise Office)
PMI Models: Supportive, Controlling, Directive
▪‫إدارة‬ ‫مكــتب‬ ‫وظــائـف‬‫المشــاريـع‬
▪‫التحـــول‬ ‫ظـاهــرة‬‫المسـتمـر‬
▪‫منـهـجـيــــــة‬AXELOS( :Design – Implementation – Operation)
Reflection
Mohamed ElSaadany

27. ‫المشاريع‬ ‫إدارة‬ ‫مكاتب‬‫والتحديات‬ ‫الفرص‬