[13.02.27] 미니세미나 디지털 산업의 [기획력] 완전정복 1회 - 어떻게 설득시킬까? 설득할 수 있는 기획! 1세션. 조원석_전략적 사고와 문제 해결 방법 2세션. 황경록_당신의 기획이 항상 그 모양인 이유

1. 기획력향상 미니세미나
전략적 사고와 문제해결방법
- 2013.02.27 -
㈜PCN, 조원석

2. 9.1 기획자와 전략
9.2 기획자와 커뮤니케이션
9.3 맥킨지식 사고와 기술
9.4 TRIZ 방법론
9.5 Visual Thinking

3. 1. 기획자와 전략
기획이란?
기획(企劃), 명사 정의
목적, 목표 달성의 수단.
일을 꾀하여 계획함 어떤 기업 목적 달성을 위한
구체적, 계획 수단의 발견
기획의 3 요소
논리성, 창조성, 현실성
어떤 목적을 효과적으로 달성하는데 필요한
지적 생산기술로서의 기획의 3 행위
논리성, 창조성, 현실성이
유기적으로 결합되고 완숙되었을 때 논리적, 창조적, 현실적으로 생각 (사고)
그것을 기록하고 설득하며, 실천하는 절차를
통틀어 기획이라 함 기획서에 종합 작성 (문서작성)
기획을 설명하고, 설득하고, 실천 (실천)

4. 1. 기획자와 전략
그럼 기획자란?
요구
사항 요구
사항
요구
사항
요구
사항
요구
사항
You
Client
많은 기획자들은
자신의 역할이 주어진 고객요건을 정리해서
사이트 설계를 하는 것이라고 생각
고객이 주는 요건 중심으로 접근했을 경우
고객/현업의 자질에 지나치게 의존하게 됨

5. 1. 기획자와 전략
주어진 요건을 잘 정리하는 것 만이 기획인가?
요구
사항 요구
사항
요구
사항
요구
사항
요구
사항
You
Client
1차 고객의 요건 중심으로 접근했을 경우
실제 고객들의 요구사항, 불만 등을
수용하지 못할 수 있음
Real World, Real Needs & Complaints

6. 1. 기획자와 전략
요건분석의 기술이 아무리 발전된다고 해도
전략적인 접근을 통해 명확한 기준을 만들지 않은 상태에서
다양한 고객의 요구를 하나로 정리하는 데에는 한계가 있음

7. 1. 기획자와 전략
현실세계에 기반하여 명확한 기준을 수립하고
이해관계자들의 의견과 요건을
성과와 목표로 연결하는 효과적인 방법이 필요

8. 9.1 기획자와 전략
9.2 기획자와 커뮤니케이션
9.3 맥킨지식 사고와 기술
9.4 TRIZ 방법론
9.5 Visual Thinking

9. 2. 기획자와 커뮤니케이션
기획자에게 필요한 것은?
기획자는 50%의 말, 25%의 글,
입/언어 Communicator
25%의 행동으로 이루어진다
말과 글의 원천은 “머리”
두뇌/사고 Strategist
관심과 노력은 명석함을 앞선다
움직이기 싫어하는 사람이 얻을 수 있는
발/행동 Player
것은 아무것도 없다

10. 2. 기획자와 커뮤니케이션
그런데 균형을 이루지 못하면?
Communicator 말은 잘한다 말만 잘하는, 말만 많은
Strategist 머리는 좋다 머리만 굴리는, 잔머리 대마왕
Player 부지런하기는 하다 시간만 죽이는, 결과는 없는

11. 2. 기획자와 커뮤니케이션
Communicator – ‘말’을 잘 하시나요?
• 커뮤니케이션 능력은 기획자를 ‘상징’한다
• 사실은 ‘말’만 잘하면 된다
• 말을 ‘잘하는’ 기획자는 유능하다
• 관심과 노력이 없다면,
아는 것이 없다면 할말도 없는 법이다
• 따라서 ‘말(커뮤니케이션)’은 전략을 상징한다
• 부지런히 열심히 움직이지 않는다면
말할 기회도 없는 법이다
• 따라서 ‘말(커뮤니케이션)’은 부지런함을 상징한다
• 커뮤니케이션 능력 vs. 커뮤니케이션 스킬
• 능력으로 승화되지 않는 스킬은 오히려 독이 될 수 있다

12. 2. 기획자와 커뮤니케이션
Bad Communicator는?
• 질문이 적다
시키면 시키는 대로 하면 된다는 생각
• “이렇게 하라는 데요?”, “어떻게 할까요?”를 남발한다
기획자가 아니라 전달자, PM이 아니라 전화 교환수
• 과묵하다, 잘 웃지 않는다, 재미 없다
무슨 말을 하던 듣고 싶지 않다
• 사람들이 잘 동의하지 않는다
남 탓을 입에 달고 산다
• 자기 색깔이 지나치게 강하다
교류에 장애가 되는 개성은 ‘예술가 기질’이거나 ‘꼴값’이거나

13. 2. 기획자와 커뮤니케이션
Strategist – 스스로 “왜”라고 묻곤 합니까?
• 전략의 답은 ‘왜?’에 있다
• 왜 이 프로젝트를 하려고 하는 걸까? 왜 이 이슈가 중요할까?
왜 이 사람이 이런 일을 시키는 걸까? 왜 고객이 화를 낼까?
• 언제 어떤 상황에서든지 ‘왜?’에 대한 답을 가지고 있어야 한다
• 관심과 노력이 유일한 해답
• 뚜렷한 이유(근거)를 가지고 결정하라, 말하라, 행동하라, 주장하라
• ‘전략이 없는’의 동의어는?
• 학습하지 않은, 아이디어가 없는, 머리가 나쁜, 생각이 없는, 주장이 없는, 자기 의견이 없는
• 고민하지 않는, 말만 옮기는, 대책이 없는
• 전략가가 되기 위한 필수 ‘기초’ 지식
• 리더십, 대화법, 인간관계, 웹 디자인, 웹 개발, 인터넷 일반, 교양과 유머
• 클라이언트 – 일반 현황, 제품, 시장상황, 경쟁환경, 고객의 고객

14. 2. 기획자와 커뮤니케이션
Bad Strategist는?
• 질문이 적다. 아는 것이 없다.
• 자신이 해놓고도 왜 했는지 모른다
• 클라이언트에 대해서 모른다
• 책을 읽지 않는다, 기초 교양이 부족하다
• 전문성이 떨어진다
• 자존심이 강하거나, 자존심이 별로 없다

15. 2. 기획자와 커뮤니케이션
Player - 스스로 ‘먼저’ 움직이시나요?
• 나는 이류 두뇌를 가지고 있다.
그러나 나는 행동할 수 있는 능력을 가지고 있다.
• Roosevelt
• 부지런하게 움직여라, 그러나 ‘생각하며’ 움직여라
• 생각하고 움직이면 뒤떨어지고
• 움직인 이후에 생각하면 후회한다
• 전략도 없고 커뮤니케이션도 잘하지 못하면서
열심히 움직이기만 한다면
• 더 많은 사람들로부터 더 많은 욕을 먹을 뿐
• 최악의 결과를 가져올 수도 있음

16. 2. 기획자와 커뮤니케이션
Bad Player는?
• 질문이 적다
지레 짐작이 많다
• 게으르다
딴 짓, 생산적이지 않는 일에 몰두한다
• 교류가 적다
• 소극적, 내성적, 폐쇄적, 독특함, 지나치게 개성이 강하다
• 커뮤니케이션에서 자꾸 소외된다

17. 2. 기획자와 커뮤니케이션
말, 말, 말!
우리는 절대 안 그래!!
• 진행 상황을 알려드리려고 전화했습니다
아 네, 저는 일단 다 끝나면 알려드리려고 했는데 …
• 잠깐만, 이거 혹시 어떻게 될지 모르니 클라이언트 컨펌 부터 받고 마저 진행합시다
아, 몰라, 지금 시간 없으니까, 그냥 우리 생각대로 진행해 …
• 그럼 이렇게 저렇게 (구체적으로) 진행하면 됩니까?
그럼 어떻게 하면 될까요?
• 정말 죄송합니다. 이런 일 다시 없도록 하겠습니다
분명히 이렇게 하라고 하셨는데요
• 0월 0시 까지 마무리하고 00 쯤 전화 드리겠습니다.
다 끝내고 전화드릴께요.
어? 어제 끝냈는데요?
• 그 솔루션은 이런 단점이 있습니다만, 정확한 내용은 확인하고 알려드리겠습니다
제가 개발자가/디자이너가 아니라서요

18. 9.1 기획자와 전략
9.2 기획자와 커뮤니케이션
9.3 맥킨지식 사고와 기술
9.4 TRIZ 방법론
9.5 Visual Thinking

19. 3. 맥킨지식 사고와 기술
www.mckinsey.com

20. 3. 맥킨지식 사고와 기술
www.mckinseyquarterly.com

21. 3. 맥킨지식 사고와 기술
맥킨지의 주요 원칙
개인적인 업무능력을 향상 시키기 위한 관점과 팀의 문제 해결력을 높이기 위함
팀의 문제해결 능력
80 대 20의 원칙 숫자의 패턴은 사업의 특징을 잘 반영함. 패턴에 주목하라
핵심 요인을 찾아라 사업에 영향을 미치는 여러 요인 중에 핵심요인을 구별해내라
손에 닿는 곳에 달린 열매부터 따라 문제의 일부만 해결해도 수익성이 높아질 수 있다
큰 그림을 보아라 목표의식을 잃지 않기 위해, 잠시 물러나 일에 대한 검토와 자문을 구함

22. 3. 맥킨지식 사고와 기술
맥킨지의 주요 원칙
개인적인 업무능력을 향상 시키기 위한 관점과 팀의 문제 해결력을 높이기 위함
개인적인 업무 능력 향상
엘리베이터 스피치 짧은 시간 안에 자신이 말하려는 요지를 명쾌하게 정리하여 상대방에게 전달
매일 차트를 만들어라 메모의 습관은 사고발전에 도움을 준다
혼자서 모든 것을 할 수는 없다.
안타를 노려라 그런 한번의 성공은 지나친 기대감을 주고, 실패하면 신뢰회복이 어렵다.
모르면 모른다고 하라 프로에 있어 정직은 중요한 원칙이다
“아는바 없다＂는 말을 인정하지 마라 약간의 노력으로도 무엇인가를 알아낼 수 있다

23. 3. 맥킨지식 사고와 기술
맥킨지의 업무수행 방식
프로젝트 수주, 팀 구성, 연구조사, 브레인스토밍을 거쳐 최종적인 해결책을 제시하는 것으로
진행이 되며 각 과정에 따른 주요 업무가 주어짐
프로젝트 수주 팀 구성 연구조사 브레인스토밍
 문제해결을 위한  정보를 모으고, 거르고,  수집한 정보를 새로운
내용  팔려고 하지 말고 기다림
가장 좋은 방법 분석 시각으로 고찰
 팀의 지적 능력,
 선입견을 버리고, 혁신적인
 적절한 때를 기다리며 준비 특수경험과 자질을 충분히  기존의 정보 이용
자세로 협의
Tasks  할 수 있는 것과 없는 것을 파악하여 구성  자료의 특징 파악
 조사한 사실을 보고서
명확히 구분  계층구조는 없다, 그리고  효율적인 인터뷰 수행
양식으로 작성
또 있다.
 문제 해결에 적합한
 도출될 수 있는 결과를  많은 정보에서 필요한  문제 해결을 위한 효율적인
Results 정확하게 예측
팀원 구성
정보를 도출 방안 제시
 팀원 사기 증진
그리고 해결책 제시
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24. 3. 맥킨지식 사고와 기술
맥킨지의 커뮤니케이션 방식
자신의 의사를 상대에게 전달하기 위한 커뮤니케이션 방법에는 프레젠테이션이 존재하며
효율적인 커뮤니케이션은 업무를 원활하게 해줌
 팀 내의 정보는 자동차의 엔진에 있어서 가솔린과 같음.
조직 내부의 커뮤니케이션  메시지 전달은 간결성, 철저성, 구조성의 원칙을 지킴.
 성공적인 컨설턴트가 되려면 “기밀”을 유지할 수 있어야 함
 고객과 함께 일을 하기 위해서는, 고객을 자신의 동료로 만들고
고객과의 커뮤니케이션 짐이 되는 고객 팀의 팀원은 과감하게 제거하는 결정도 필요 함
 변화에 대한 실행은 명확하고, 가장 구체적으로 계획을 짜서 실행 함
 구조화된 자료를 발표 전 당사자와의 합의를 통해 위험 부담을 최소화 시킴
프레젠테이션  프리젠테이션의 마감 시점을 적절히 결정함
 차트는 최대한 단순히 하고 차별화되는 내용을 강조 함
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25. 3. 맥킨지식 사고와 기술
맥킨지의 인터뷰 방식
인터뷰는 맥킨지 컨설턴트들이 지식의 갭을 메우고
고객의 경험과 지식을 활용하는 가장 중요한 방법으로 활용
1. 인터뷰 가이드를 준비하라
인터뷰를 하러 갈 때는 준비를 해야 함.  인터뷰 가이드는 원하는 것을 얻고 시간을 가장 효과적으로
어쩌면 다시 볼 수 없을 사람과 30분의 시간밖에 없을지도 모름 사용할 수 있게 해주는 최상의 도구이다.
 인터뷰의 목표를 명확하게 알면, 질문을 제대로 할 수 있고
무슨 질문을 할 것인지 미리 알아야 함! 올바른 표현으로 질문을 할 수 있다.
 인터뷰 대상자에 대해 미리 가능한 한 많은 것을 알면 도움이
된다.
 질문은 일반적인 질문에서 구체적인 질문으로 넘어가도록 한다.
 당신이 대답을 미리 알고 있는 일부 질문을 포함시키는 것도
좋다.
 인터뷰가 끝났을 때 내가 가장 알고 싶은 것 세가지가
무엇인가?를 고민해 보라.
 “특별히 하고 싶거나 내가 빠뜨리고 물어보지 않았다고
생각하는 것이 있습니까?”
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26. 3. 맥킨지식 사고와 기술
맥킨지의 인터뷰 방식
인터뷰는 맥킨지 컨설턴트들이 지식의 갭을 메우고
고객의 경험과 지식을 활용하는 가장 중요한 방법으로 활용
2. 인터뷰를 할 때는 경청한 다음에 인도하라
대부분의 사람들은 말하는 것을 좋아하며,  당신이 경청하고 있음과
특히 당신이 관심을 갖고 있다고 생각하면 더 좋아한다. 상대방의 말에 관심을 갖고 있음을 알게 하라.
 긍정적인 신체언어를 사용하고, 늘 메모를 받아 적어라.
상대방이 말하게 하면서 가끔씩 개입 단 신체언어가 너무 지나치면 안 된다.
 상대방이 옆길로 새지 않도록 한다.
 고객이 무엇인가를 빠뜨렸는데 그것이 무엇인지 확실히 알지
못할 때, 말을 하는 대신에 침묵을 지켜라.
3. 인터뷰 대상을 발가벗기지 말라
많은 사람들은 자신의 업무나 사업상의 문제에 대해 인터뷰  인터뷰를 통해 알고자 하는 두 세가지 사항을 얻기 위해
당하는 것을 불안하게 만드는 일일 수 있다. 상대방의 피를 말려서는 안 된다.
 인터뷰 대상자의 두려움을 누그러뜨려주어야 하며, 컨설턴트는
상대의 불안감에 민감해야 함 인터뷰 권한을 맹목적으로 남용하지 않아야 한다.
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27. 3. 맥킨지식 사고와 기술
맥킨지의 인터뷰 방식
인터뷰는 맥킨지 컨설턴트들이 지식의 갭을 메우고
고객의 경험과 지식을 활용하는 가장 중요한 방법으로 활용
4. 까다로운 인터뷰의 경우 용기를 가져라
까다로운 인터뷰의 경우  맥킨지의 컨설턴트 들은 대개 고객 기업의 최고 경영진의 후원을
일부는 일단 방법만 습득하면 쉽게 다룰 수 있다. 받고 있고, 그래서 누구에게나 맞설 수 있다. 필요한 경우
프로젝트를 의뢰한 최고 경영자를 이용하거나 직급의 힘도
이용한다.
때로는 힘과 용기를 시험해 보라
 상대방이 알맹이 없는 이야기를 늘어 놓는 유형이라면, 조직
안에서 필요한 정보를 알려줄 수 있는 간접정보원을 찾는 것도
한 방법이다.
 아무리 까다로운 상황에 처해 있어도 컨설턴트는 맡은 일을
수행해야만 하고 어떻게든 인터뷰를 해서 필요한 정보를 얻어야
한다.
5. 늘 감사의 편지를 써라
인터뷰를 한 후 사무실로 돌아가면 늘 감사의 편지를 써라.  누군가의 시간을 30분이나 그 이상을 사용하고 정보를 얻은
이것이 정중하고 전문가 다운 자세이다. 후에 감사의 편지를 쓰는 것은 “당연”한 일이다.
 당신이 인터뷰에 응한 사람의 시간을 자기 것처럼 소중하게
나중에 뜻하지 않은 보상으로 돌아온다 생각하고 있음을 보여주며, 회사의 이미지 제고에도 도움이 된다.
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28. 3. 맥킨지식 사고와 기술
성공적인 인터뷰를 위한 7가지 요령
1. 상대방의 상사가 모임을 주선하게 하라 인터뷰 대상자에게 인터뷰가 중요하다는 것을 알게 하라.
동료와 같이 하는 인터뷰는 상대방의 비언어적 메시지를 놓치지 않게 한다.
2. 인터뷰는 동료와 함께 하라
인터뷰의 내용을 두 사람의 시각으로 분석할 수 있다.
인터뷰 대상자가 당신보다 해당분야에 대해 훨씬 더 많이 알고 있음을 기억하라.
3. 지도하려 들지 말고 경청하라
예/아니오 식의 질문이나 사지선 다형 질문은 얻는 것이 많지 않다.
대상자의 대답을 약간 다른 형태로 반복하면,
4. 상대방의 말을 다시 반복하고 확인하라
당신이 그 말을 제대로 이해했는지 상대방이 확인을 해 줄 것이다.
상대방의 감정에 민감하게 반응하라.
5. 우회적으로 접근하라
까다로운 질문을 피하고, 인터뷰하는 과정에 상대방이 편안함을 느낄 수 있게 하라.
상대방에게 지난친 부담을 주어서는 안 된다.
6. 너무 많은 것을 요구하지 마라
소화할 수 없을 정도로 많은 정보를 얻을 필요는 없다.
인터뷰가 끝나고 상대방의 긴장이 풀렸을 때
7. 형사 콜롬보의 전술을 활용하라
특별히 물어보고 싶은 것을 다시 한번 질문한다.
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29. 3. 맥킨지식 사고와 기술
문제해결의 7단계
문제 정의 이슈들을 분리 非핵심 이슈 제거 구체적 업무 분석 계획 수립
의사결정자가 실행하기 위해 지금 답할 필요가 없는 것을 효율성, 최종 산출물,
가설을 생각하라
알아야 할 것을 생각하라 생각하고 제거하라 책임을 생각하라
설득력 있는 보고 자료 준비 분석력과 종합, 건의안 도출 정밀 분석 시행
알아낸 것으로부터 80:20,
명료, 간결성을 생각하라 함축된 행동방안은 무엇인가 가설과 분석의
생각하라 목적을 생각하라
해답! 그리고 반복

30. 3. 맥킨지식 사고와 기술
맥킨지식 사고
무엇을 믿을 것인가에 대한 대답으로서, 문제 해결에 있어서의
Fact-Base 사고
모든 의사결정의 근거를 사실(Fact)에 두는 것, 구체적으로는 실증적 분석과 창의적 발상으로 구현됨
Zero-Base 사고 어쩌면 틀 밖에 해결 가능성이 있지 않을까?
가설지향적 사고 문제해결의 전 과정에서 항상 결론을 먼저 세우고 이를 검증하는 순서를 밟는 것을 말함
분석 활동에 있어서 ‘해결책을 생각하고 뛴다’는 자세가 중요함.
문제해결 지향적 사고
비록 진단 프로젝트라 할지라도 분석이나 진단 그 자체가 목적이 될 수 없음
MECE 중복되지 않고, 각각의 합이 전체를 포함하는 요소의 집합
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31. 3. 맥킨지식 사고와 기술
Fact-Base 사고
What to Believe? 에 대한 대답으로서, 문제 해결에 있어서의 모든 의사결정의 근거를 사실(Fact)에 두는 것이며,
구체적으로는 실증적 분석과 창의적 발상으로 구현됨
가능성을
추구한다
실증적 분석
주장을 들리는 대로 Critical Thinking/
사실만을 믿을 것 믿지 말 것 따지기
-현상을 직시
-자료의 정량화
기존의 벽을 벗어나기 창의적 발상
현상/상황을 보이는 대로
Out of Box Thinking -다양한 관점 유지
믿지 말 것
Zero Base Thinking -다양한 조합 시도
문제해결을 위한 사고 또는 활동의 출발점을 ‘사실’에 놓음으로써,
직관에 의한 문제 해결의 한계를 극복하고 고객에게 신뢰감을 제공할 수 있음
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32. 3. 맥킨지식 사고와 기술
정보가 넘쳐나는 오늘, Data를 많이 모으는 것이 중요한가?
Don’t boil the ocean!
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33. 3. 맥킨지식 사고와 기술
Zero-Base 사고
어쩌면 틀 밖에 해결 가능성이 있지 않을까?
고정관념 부정, 객관화, 가능성 확대, 창조성 고양
극복해야 하는 것 색안경, 목적상실, 문제와 해답의 연결성
효과적인 방법 깊은 생각에서 벗어나라
베스트 프랙티스 전혀 다른 두 분야에서 공통점을 발견 응용
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34. 3. 맥킨지식 사고와 기술
Zero-Base 사고
어쩌면 틀 밖에 해결 가능성이 있지 않을까?
사고의 틀  업계의 상식을 의심해 본다.
 업종에 얽매이는 현상에서 벗어나 본다.
상식, 입장, 체험, 편견,  자기가 담당하고 있는 부서의 틀에서 벗어나 본다.
선입견, 고정관념
 직급을 떠나 생각해 본다.
 기업의 한계를 벗어나 본다.
 성공체험을 새로운 전략에 그대로 적용하지 않는다.
목적 상실
 실패를 경험했다는 이유로 새로운 시도를 두려워하지 않는다.
 오랜 경험에서 얻은 자동적인 사고에 빠지지 않는다.
현상에 얽매여 생각하면
목적을 잃게 된다  경험이 없어도 두려워하지 않는다.
 지금까지의 지식을 총동원한 후, 일단 그 모든 지식을 잊어버린다.
 기업내의 상식을 의심해본다.
사고의 틀
 배후에 존재하는 원인이나 문제의 본질을 간파한다.
문제가 명확하게  골을 설정한다.
정의되지 않기 때문에,
해결책이 단락적인  반사적인 대답으로 흐르지 않는다.
성향을 띄게 됨  잠깐 시간을 둔 뒤에 문제를 정의해 본다.
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35. 3. 맥킨지식 사고와 기술
Zero-Base 사고
1955 Disneyland, CA
1983 Disneyworld, FL
1986 Tokyo Disneyland
1992 Euro-Disneyland, Paris
미국 제국주의의 침략?
1992 ~ 93, 1년에 10억 달러 손해 공원 내 주류금지?
아침식사?
1조 2천억 원 점심식사?
공원, 테마 파크?
팀워크?

36. 3. 맥킨지식 사고와 기술
가설지향적 사고
어쩌면 틀 밖에 해결 가능성이 있지 않을까? Not Out Factor
사고의 포인트 기대효과
- 바로 그 자리에서 결론을 내고, 나중에 수정 함 - 경영 자원, 시간의 최소화
- 직관을 중요시 함 - 성공확률 (2회째 이후)의 향상 및 결론에의
- 감이 잘 잡히지 않는 경우에도 넒은 범위에서 신속한 도달
점차 폭을 좁혀 나감 - 판단력, 창조력의 강화
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37. 3. 맥킨지식 사고와 기술
가설지향적 사고
매출이 떨어졌어요 -.-
가설 설정 매출 감소의 주요 원인은 높은 가격 정책에 있음
분석 가격의 민감도 분석 수행
수정/ 新가설 설정 매출 감소는 높은 가격 보다는 브랜드 인지도가 낮다는데 더 큰 문제가 있음
분석 고객 인터뷰와 설문을 통해 고객의 브랜드 인지도를 조사함
수정/ 新가설 설정 브랜드 이미지의 제고를 위해서는 광고매체의 적극적인 활용이 필요함
분석 광고매체 별 효과조사를 수행 함

38. 3. 맥킨지식 사고와 기술
가설지향적 사고
‘주어진 시간 내에 중요한 것을 제대로 분석하기 위해서는 어떻게 하면 해결 할 수 있는가’의 관점에서
접근이 중요
효과적/효율적 진행의 포인트
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39. 3. 맥킨지식 사고와 기술
가설지향적 사고
가설의 추출은 실제 경험, 센스, 지식/정보의 3가지 요소에 의해 좌우됨
평소 지식/정보의 축적을 게을리하면 엉뚱한 가설을 설정하거나,
깊이 있는 분석을 못하게 됨
38

40. 3. 맥킨지식 사고와 기술
문제해결 지향적 사고
문제해결을 위해서 뛴다라는 자세로 일을 하는 것이 중요
문제에 대한 입장 차이 들
문제 노출형 문제 해결형 문제 기피형
• 어때? 정말 굉장한 분량의 분석이지? • 이렇게 하면 될 것 같다 • 좋은 이야기지만 … 때문에 안된다.
• 이 모든 문제를 하나도 빠짐없이 • 뭔가 새로운 방법이 없는지 생각해 … 때문에 어려울 것이다.
밝혀야 한다 보자 • 시기상조야.
• 우선 해보자 • 사정이 다르다.
• 그것 때문에 안 된다면, 그것부터 • 다 남의 탓이야
해결하면 되잖아
• 정확한, 상세한 문제파악 그 자체에 • 문제 및 원인을 논리적으로 밝혀, • 문제를 인정하지 않거나, 하더라도
만족함 해결해야 할 핵심과제가 무엇인지를 그럴 수 밖에 없는 이유가 무엇인지
제시함 변명하기에 급급함
• 모든 문제에 대한 원인을 밝히기는
했지만, 무엇이 핵심인지를 알지 • 문제는 반듯이 해결해야 할 대상 임 • 문제해결의 장애요인은 해결대상이
못함 아닌, 바로 그 자체 임
• 결국 교과서 수준의 깊이 없는
그리고 나열식의 해결책을 제시할
뿐임
39

41. 3. 맥킨지식 사고와 기술
MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)
서로 중복되지 않으면서 각각의 합이 전체가 되게 하는 분석적 사고. 맥킨지에서 처음 사용
전체를 U 라고 할때,
아래의 조건을 만족하면 MECE
AB=
BC=
AC=
ABC=U
나이에 의한 분류는 MECE인가?
직업에 의한 분류는 MECE인가?
40

42. 3. 맥킨지식 사고와 기술
MECE
비즈니스 세계에서 어떤 상황이나 정보를 완벽하게 MECE로 분류하기는 어려움
MECE LISS
Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive Linearly Independent Spanning Set
둘 다 동일차원에서 개념상의 중복이 없는 것이 조건
MECE는 빠진것이 없는 것, LISS는 중요과제의 명확화가 특징임
41

43. 3. 맥킨지식 사고와 기술
Logic Tree
주요과제를 MECE 사고방식에 기초해서 Tree 모양으로 분해정리 하는 것으로
현상 분석, 원인의 발견, 해결책의 구체화에 도움을 줌
42

44. 3. 맥킨지식 사고와 기술
Logic Tree
잘 정리된 Logic Tree를 쉽게 만들어 내는 정석은 없으며,
여러 가지 Logic Tree를 시도하고 계속 수정하는 유연한 자세가 필요함.
Logic Tree 작성 시 유의 사항
1. 초기 단계의 Logic Tree작성은 혼자 하지 말고 전체 팀을 활용할 것
2. 다음의 경우가 생기면 작업을 중단하고 다른 각도에서 시도 할 것
i) 어떤 항목은 여러 단계 까지 심도 있게 전개 되는데, 다른 항목은 1 ~ 2 단계에서 막힘
ii) 동일한 문구가 각 항목마다 여러 번 반복 됨
3. 줄기가 아니라 가지들 (하위구조)를 먼저 생각해내고 분석한 후
그룹핑을 하는 것도 때로는 효과적임
4. 근본원인이나 구체적인 해결안이 나올 때까지 분석을 전개할 것
43

45. 맥킨지식 사고와 기술
3. 맥킨지식 사고와 기술
Logic Tree – 이슈 트리
어떻게??
유산
합법적
복권
어떻게?? 예기치 않은 수입이 생김
불법적
수입의 증대
투자로부터
더 많은 수익을 얻어냄 초과근무
근무 시간을 늘림
부업
직장에서
어떻게 하면 더 많은 급여를 받음
승진
빚을 지지 않고 시간당 더 많은
월말에 더 많은 돈을 임금을 받음 보수가 높은
남길 수 있을까? 업종으로 이직
품질이 낮은
제품을 구입
동일한 항목에 대한
지출을 줄임
특별 할인
행사 기간 동안 구입
경비의 축소
식품, 의류, 가정용품,
구매를 줄임 오락, 여행, 기타
44

46. 3. 맥킨지식 사고와 기술
Logic Tree – 가설 트리
홈디포
왜? 주요 지출항목의 경우
새로운 상점들의 등장으로 코스코
경쟁이 치열해 짐
절감이 가능
왜? 롯데마트
새로운 상점들은
낮은 가격에
동일한 품질을 제공함
비교 구매는
흥미 있는 기회임
비교구매로 인해 발생되는
기회비용은 시간의 소요임
가설
추가적인 투자로
저축 액이 줄어들지는 않음
돈을 많이 벌 수 있는
최선의 방법은 비교구매 비교구매로 인한 절감액
로 지출을 줄이는 것임
열심히 일한 나를 위한 보상, 일주일에 한번 영화와 사우나에 투자할 필요가 있음
라이프스타일의 변화는 업무의 특성 상 저가의 옷을 입을 수는 없음
고려하지 않음
주중에 먹는 삼각김밥을 주말에는 한우 등심을 한번씩 먹어줘야 함
45

47. 9.1 기획자와 전략
9.2 기획자와 커뮤니케이션
9.3 맥킨지식 사고와 기술
9.4 TRIZ 방법론
9.5 Visual Thinking

48. 4. TRIZ 방법론
Theory of Inventive Problem Solving
Theory of Inventive Problem Solving
Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch
알츠슐러 박사 (Genrich S. Altshuller)는
1946년 ~ 1963년까지 승인된 러시아 특허
18만 건을 분석한 결과 특허의 분야와 유형은
달라도 모순을 해결하였다는 공통점이 있음을 발견
원하는 것을 구현할 수 있는 기능을 찾고
그 기능을 구현하는 과정에서
충돌하게 되는 모순을
체계화된 방법으로 해결하는 방식
Genrich S. Altshuller
(1926 ~ 1985)
47

49. 4. TRIZ 방법론
건초더미 속에서 바늘을 찾아라
48

50. 4. TRIZ 방법론
보통 이 질문을 하면
49

51. 4. TRIZ 방법론
건초더미에 집중
-건초더미 제거
-눈으로만 바늘을 찾음
50

52. 4. TRIZ 방법론
TRIZ의 기본원리!
만일 어떤 문제가 있다면 ..
문제 해결의 열쇠는
바로 그 문제 내부에 있다.
문제를 분석하여 모순을 찾아내면
문제 내부에 숨어있는 해결책을 찾을 수 있다

53. 4. TRIZ 방법론
새로운 상품을 만들어 내는 데에 있어 무에서 유를 창조해내는 획기적인 것이 아닌,
이미 다른 영역에서 존재하는 공식화된 문제해결 방법을
정확하게 시스템 적으로, 과학적으로 찾아내어 적용시키는 것을 말함
문제의 분석
문제 속의 모순 도출 World’s World’s
Problem Solution
모순의 모델링화
모순을 극단적인 조건으로 표현하라
TRIZ Tool 적용
My My
러시아의 20만개의 특허를 분석
40개의 원리를 정리 Problem Solution
해결책의 평가
52

54. 4. TRIZ 방법론
Business TRIZ 해결 원리
No. 해결원리 No. 해결원리 No. 해결원리 No. 해결원리
01 분할 11 사전 예방 조치 21 건너 뛰기, 고속 실행 31 다공성 소재
02 추출 12 높이 유지 22 유해물 이용 32 색상 변화
03 국부적 품질 13 반전 23 피드백 33 동질성
04 비대칭 14 타원체 24 중간 매개물 34 폐기 및 복구
05 통합/병합 15 유연성 25 셀프서비스 35 속성 변화
06 범용성 16 초과나 과부족 26 대체수단 36 상태 전이
07 포개기 17 다른 차원 27 일회용품 37 열 팽창
08 균형추 18 기계적 진동 28 기계식 시스템의 대체 38 강한 산화제 사용
09 사전 예방 조치 19 주기적 조치 29 공압 및 수압 39 불활성 환경
10 사전 준비 조치 20 유용한 조치의 지속 30 연한 껍질, 얇은 막 40 복합재료
2000년 영국의 Darell Mann 교수가 기술 TRIZ 방법론과 틀을 그대로 이용하면서
그 주제와 범위를 모두 비즈니스용으로 전환하여 Business TRIZ를 완성
53

55. 4. TRIZ 방법론
문제의 본질은:
건초더미에서
바늘을 분리해 내는 것
-눈으로 찾는 것이 아님
-바늘이 문제의 핵심
문제의 핵심이 건초더미인가, 바늘인가?
54

56. 4. TRIZ 방법론
다시 한번,
건초더미 속에서 바늘을 찾아라
바늘 “추출” (02번 해결책)
바늘은 금속,
금속 추출은 무엇으로?
자석을 이용
55

57. 4. TRIZ 방법론
혼다 오토바이 중국 진출
•1980년대 초 중국 오토바이 시장에 진출, 초기 시장 20% 장악
배경 상황 •얼마 지나지 않아 혼다의 1/3 가격의 중국산 짝퉁 제품의 출시
•시장 점유율 3%대로 하락
•자가 오토바이를 만들어야 한다
모순 발견 •생산비용을 낮출 수 없다
핵심 문제 파라미터 No. 해결원리
7 포개기 중국 복제 제품사의 시설 이용
저가 오토바이를
고객 수요
만들어야 한다 13 역방향 복제 제품사와 제휴
24 중간매개물 대형 복제품사와 합작
생산비용을
생산 비용
낮출 수 없다 25 셀프서비스 부품의 현지 조달
핵심 원인/모순 1 분리 대형과 소형의 분리
2002년 복제 부품을 만들던 중국업체인 신다로와 50대50 합작으로 “신다로 혼다”를 설립.
기존 혼다 제품에 비해 절반 수준의 오토바이를 출시, 매출액과 시장점유율을 회복
56

58. 4. TRIZ 방법론
IKEA 조립식 가구
•50년대 유럽가구 산업이 정체현상에 직면
•전통적 가구는 고가이고, 한번 구입하면 대를 물려 사용함
배경 상황 •젊은 세대는 잦은 이사로 가볍고 튼튼한 가구를 필요로 함
•가구 매장은 시내 번화가에 위치하며 고가의 임대료를 지불
•다양성에 대한 요구와 매장 면적의 한계
모순 발견 •소득수준의 제약과 새로운 디자인의 가구에 대한 욕구
•부피가 크지만 운반의 필요성 증가
•매장을 교외로 옮겨 넓은 평수의 저렴한 임대료 확보
해결 원리 •매장 전시의 한계 극복을 위한 카탈로그 활용
•운송, 이사의 편의성을 높이기 위한 조립식 가구 개발
57

59. 4. TRIZ 방법론
삼성 지펠냉장고
대우 냉장고 LG 냉장고
삼성은?
2개의 Bar가 연결된 지지대 하나의 Bar를 이용
초기 삼성은 대우와 같은 디자인 사용
LG 디자인은 비용을 50%이상 감소
삼성의 대안은?
58

60. 4. TRIZ 방법론
삼선전자 보르도 TV
•브라운관 TV 시절부터 업계 후발주자로 싸고 좋은 TV생산에 주력
배경 상황 •PDP, LCD기술 성공 이후 평면 TV시장의 선두주자로 나설 기회 확보
•소비자 감성을 자극할 수 있는 가구 개념의 TV 생산에 초점
•벽에 걸어야만 설치되는 대형 평면 TV
모순 발견 •이동 가능한 아름다운 디자인의 가구 같은 TV
•포도주 잔에서 힌트를 얻은 곡선형으로 디자인한 LCD TV 모양
해결 원리 •포도주 잔처럼 받침대를 설치 하는 방식 채택
•사각형이 아닌 오각형에 가까운 TV 모양
59

61. 4. TRIZ 방법론
Benetton 생산 공정
배경 상황 •유행색상을 예측하여 미리 생산
모순 발견 •유행제품 색상의 다양성과 위탁 생산기간의 모순
•옷감 생산 후 염색, 염색을 공정작업의 맨 나중에 집어 넣음
해결 원리 •얇고, 유연한 재료 사용
60

62. 4. TRIZ 방법론
P&G
• 잘 깎이고 안전한 면도기
• 슈퍼마켓의 모든 제품이 이 두 가지 기준을 만족
• 매일 면도를 해야 한다는 고정관념에 도전
• 피부 속 수염을 잡아당겨 깎는 방법으로
면도를 이틀이나 일주일에 한 번 하도록 하는 제품이라면?
61

63. 4. TRIZ 방법론 9. 전략적사고
1. 분할 2. 추출 3. 국부적 성질 4. 비대칭 5. 통합
Segmentation Extraction Local Quality Asymmetry Consolidation
대칭을 비대칭으로,
나누어 사용함 필요한 요소만 뽑아냄 전체 품질을 똑같게 할 필요는 없음 여러 작업을 동시에 함
비대칭이면 더 비대칭으로 변환
뉴질랜드 원주민이 배 두 개를
조립하기 쉬운 의자 UV를 통과시키지 않는 선글라스 지우개가 달린 연필 컴퓨터 시리얼 포트 막대로 연결해 낚시 또는 화물을
운반
6. 다기능 7. 포개기 8. 무게 상쇄 9. 사전 반대 작용 10. 사전 작용
Multifunction Nesting Counterweight Prior Counteraction Prior Action
하나의 제품으로
계속해서 다른 물체 내부에 넣기 다른 요소를 사용해 무게를 상쇄함 사전 반대 작용 미리 작용 취하기
여러 가지 기능을 발휘
줄무늬를 만들기 위해 미리
색연필 안에 미리 실을 넣어서
Swiss Army Knife 여행용 코펠 플래카드 위에 풍선 달기 줄무늬의 테이프를 붙인 후
깎아 쓰기 편리하게 함
페인팅하고 테이프를 제거

64. 4. TRIZ 방법론
11. 사전 예방 조치 12. 눈높이 맞추기 13. 반대로 하기 14. 곡선화 15. 역동성
Cushion in Advance Equipotentiality Do it in Reverse Spheroidicity Dynamics
물체의 상하조절 없이 작업조건을
미리 예방 조치를 취함 반대로 해보기 직선을 곡선으로 바꾸어 본다 역동성을 증가시킨다
변화시킴
Anglepoise Lamp 버스와 버스 사이의 이음새를
에어백 장착 오토바이 스프링에 저장된 중력에너지를 바닥이 움직이는 러닝머신 못을 나사못으로 굴곡을 갖도록 함 유연하게 하여 좁은 공간에서도
변화 시킴 원활히 움직이는 굴절버스
16. 초과나 부족 조치 17. 다른 차원 18. 기계적 진동 19. 주기적 작용 20. 유용한 조치의 지속 유지
Partial or Excess Action Another Dimension Mechanical Vibration Periodic Action Continuity of Useful Action
선을 평면으로, 평면을 입체로
지나치게 하거나 부족하게 함 기계적 진동을 이용함 연속적이 아닌 주기적으로 작용 유용한 작용은 연속적으로 함
차원을 바꿈
하트도형을 정확하게 페인팅 할 수
벽을 갈아서 구멍을 내는 드릴에 카약은 Recovery Stroke를
없을 경우에는 과하게 주변까지 연속적이 아닌 점과 줄표를
전화선을 나선형으로 차원을 바꿈 기계적인 진동 역할을 하는 해머를 활용하기 위하여 양쪽에 날이 있는
스프레이로 뿌린 후 하트도형 표시하는 모르스코드
복합한 해머드릴 노 (double paddle)을 사용
주변을 지움

65. 4. TRIZ 방법론
21. 고속 실행 22. 단점의 장점 전환 23. 피드백 24. 매개물 이용 25. 셀프서비스
Rushing Through Blessing in Disguise Feedback Intermediary Self Service
순식간에 해버리기 유해한 것을 좋은 것으로 바꾸기 피드백의 원리 직접 하지 않고 중간 매개물 이용 스스로 하기
여름철 제모용 왁스를 바르고,
예방접종은 자동 온도조절 장치는 딱딱한 돌을 깨기 위해 중간 자전거 페달을 밟으면,
굳어지면 털과 함께 순식간에
독으로 독을 제압하는 방법 정확하게 온도를 조절 매개물로 정을 이용 전구에 불이 들어옴
뜯어내기
26. 복사하기 27. 값싼 일회용품 28. 다른 감각, 방식으로 대체 29. 공기압과 수압 이용 30. 얇은 막가 필름
Copying Cheap Short-Living Objects Replace Mechanical System Pneumatics & Hydraulics Flexible Membranes, Thin Films
기계적 시스템을 다른 것으로
복제품 만들기 값싸고 수명이 짧은 것으로 대체 유체를 이용 얇은 막과 필름을 이용
활용하여 작동하는 원리
라이터를 값싸고 수명이 짧은
실험용 인형 열쇠대신 지문인식 이용 수륙양용 공기부양선 자동차 유리 썬팅
성냥으로 대체

66. 4. TRIZ 방법론
31. 다공성 물질 32. 색깔 변화 33. 동질성 34. 폐기와 재생 35. 특성의 변화
Porous Materials Color Change Homogeneity Discarding & Recovering Parameter Change
다공성 물질 이용 색깔 변화를 함 동질성 원리 다 쓴 것을 버리거나 재생함 물질의 특성을 변화시킴
물이 아닌 같은 음료로 얼린 압력을 변화시켜, 음식을 빠르고
꽃꽂이용 오아시스 온도에 따라 변화는 염료 샤프펜슬
얼음으로 시원한 음료 만들기 맛있게 조리하는 압력밥솥
36. 상전이 원리 37. 열팽창 38. 산화촉진 39. 불활성 환경 40. 복합 재료
Phase Transition Thermal Expansion Accelerated Oxidation Inert Atmosphere Composite Materials
온도.압력.자기장 등의 변화에
열팽창을 이용함 산화 수준을 높인다 불활성 환경을 만듦 복합재료의 원리
따라 물질의 상태가 변화
골프채의 샤프트는 가볍고, 축
드라이아이스는 대기압 하에서는 변형시킨 후에 열을 가하면 원래
산소를 차단하는 방향의 유연성과 뒤틀림의 높은
액체가 되지 않고, 고체에서 형상으로 되돌아오는 특성을 지닌 천식환자에게 산소마스크를 씌움
거품을 내뿜는 소화기 강도를 갖기 위해 스틸, 보론, 흑연
기체의 이산화탄소가 됨 형상기억합금
등 복합재료를 사용해 제작

67. 4. TRIZ 방법론
66

68. 9.1 기획자와 전략
9.2 기획자와 커뮤니케이션
9.3 맥킨지식 사고와 기술
9.4 TRIZ 방법론
9.5 Visual Thinking

69. 5. Visual Thinking
Why?
 우리 뇌의 80%는 Visual Processing을 하는데 사용이 됨
 Visual Processing은 새로운 것이 아님, 인류 역사의 한 부분 임
 Written language는 그림과 스케치에서 시작이 된 것임

70. 5. Visual Thinking
Visual Thinking?
Using images to solve problems and communicate

71. 5. Visual Thinking
Big Picture, 어디에 있다고요?

72. 5. Visual Thinking
Big Picture, 여기 어디엔가 있는데?

73. 5. Visual Thinking
Big Picture, 정말 이 안에 있는 거 맞아?

74. 5. Visual Thinking
문제에 대해 설명을 잘 하는 사람

75. 5. Visual Thinking
문제에 대해 설명을 잘 하는 사람이
그 문제를 해결 할 가능성이 높은 사람

76. 5. Visual Thinking
문제에 대한 설명을 잘 하는 사람이
그 문제를 해결 할 가능성이 높은 사람
$$을 받는 사람

77. 5. Visual Thinking
아래 그림 중 “당신은 누구?”

78. 5. Visual Thinking
도형은 우리도 많이 그려왔지만

79. 5. Visual Thinking
이제는 냅킨이 대세?

80. 5. Visual Thinking
문제가 너무 커서 겁을 먹으면 그 문제를 풀 수 없다!
문제를 씹어먹을 수 있는 크기로 잘라라.

81. 5. Visual Thinking
문제가 너무 커서 겁을 먹으면 그 문제를 풀 수 없다!
문제가 복잡하다 한들. 그 수는 “유한”하다.

82. 5. Visual Thinking
사람들에게 익숙한 그림을 그릴 수록
더 좋은 반응을 얻게 된다.

83. 5. Visual Thinking
문제를 보는 6가지 요소

84. 5. Visual Thinking
문제 해결을 위한 6조각의 퍼즐

85. 5. Visual Thinking
How Much

86. 5. Visual Thinking
Where

87. 5. Visual Thinking
When

88. 5. Visual Thinking
When

89. 5. Visual Thinking
How
What + Where + When이 포함된 플로우차트

90. 5. Visual Thinking
Why

91. 5. Visual Thinking
매니지먼트 컨설턴트, Dan Roam의 책

92. 5. Visual Thinking
Mapping Inner Space – Nancy Margulies

93. (주) PCN 조원석
• 1999년 설립 현) PCN 에이전시사업담당 상무
• 현재 100명의 직원이 함께하는 Professional 전) 인피언컨설팅 전략사업본부 전무
Knowledge Service Company 전) 아이파트너즈 전략기획본부 상무
전) 아이파트너즈 개발담당 이사
• Web SI, Mobile App & Web, 전) BSG Consulting, New York
웹접근성 개선, Branding, SNS 마케팅 - Supervising Consultant
UI/UX 컨설팅 서비스 제공 전) IBM, New York
- Network Engineer
• 2012년 코리아웹어워드 11개 부문 수상 - Internet Project Manager
&award 5개 부문 수상
• 2011년 코리아웹어어드 6개 부문 수상 Rochester Institute of Technology
&award 1개 부문 수상 - MS Computer Science
스마트앱 어워드 1개 부문 수상 University of Oregon
• 2010년 코리아웹어워드 5개 부문 수상 - BS Mathematics
코리아디지털미디아어워드 3개 부문 수상
wesley@pcninc.co.kr
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94. 수고하셨습니다.