2020 Doku Virtuelles Change Camp 2020

Virtuelles Change Camp28/05/201
HOW DO
WE GET
THERE?
THE
NEXT
NORMAL

Inhalt
01 Framing – das Event im Kontext von Covid-19
02 Ein Modell zur Beschreibung von Organisationen
03 Ergebnisse Co-Kreation I – Wie soll unsere Organisation in Zukunft ausschauen?
04 Inputs von Metaplan und Lilian Matischok
05 Die Gestaltung der Transformation als eigentliche Herausforderung
06 Ergebnisse Co-Kreation II – Prinzipien, Setup, Vorgehen und Interventionen
07 Feedback

Die Krise hat viele Unternehmen zu Entscheidungen
gezwungen, die lange überfällig waren.

Die Probleme und Lösungen sind die gleichen wie vor der Krise.
Nur der Blickwinkel und die Priorisierung haben sich geändert.

Es wird mehr über die Zukunft geredet, als über den Weg
dorthin, obwohl der Weg die größere Herausforderung ist.

Viele Veränderungen sind daran gescheitert, WIE sie angegangen wurden.
Und das wird auch so bleiben, wenn wir es nicht aktiv ändern.

Mit Vollgas vor die Wand fahren und dann als Dreisprung reframen
Nach Krise hochfahren Zukunft aktiv gestaltenIn Krise überleben ?
?

Inhalt
07 Feedback

01
02
03
04
Mindset
Kultur
Wissen
Fähigkeiten
Beispiele für
Verhalten
Tools
Systeme
Kennzahlen
Strukturen
Prozesse
Rollen
Regeln
Leistungen
Produkte
Services
05
06
Sinn & Zweck
Richtung &
Geschwindigkeit
A Am Kunden orientieren
B Zusammenarbeiten
C Entscheiden
Agilität
Digitalisierung
Innovation
D Führen
E Managen
Operational Excellence
New Work
Handlungsfeld Richtung
Wie soll Eure Organisation in der Zukunft ausschauen?
I
II
III
IV
V

Erläuterungen zum Organisationsmodell
Organisationen bestehen aus Menschen, ihren Entscheidungen und
deren Miteinander und Beziehungen. Damit bedeutet jede
Veränderung auch die Veränderung von Entscheidungen, Verhalten
und von Beziehungen zwischen Menschen.
Das Verhalten wird durch individuelle und soziale Faktoren, wie Werte
und Einstellungen, Fähigkeiten und Wissen, Persönlichkeit und
Präferenzen/Motive sowie meine Identität, beeinflusst. Zugleich hat der
Kontext und die Rahmenbedingungen einen Einfluss auf das Verhalten.
Das bedeutet, dass zum einen Strukturen, Prozesse, Rollen und
Entscheidungsformen verändert werden können, zum anderen aber
auch die Tools, Systeme und Kennzahlen. Ferner können Services und
Leistungen noch verändert werden.
Mit diesen sechs äußeren Feldern unseres Organisationsmodells
können der Ist-Zustand, der Soll-Zustand und der Gap dazwischen (die
Veränderung) beschrieben werden. Mit jeder Veränderung sollte auch
ein Problem, ein zukünftig erwartetes Problem oder eine Chance
realisiert werden. Ist dies nicht beschreibbar, sollte die Organisation
keine Veränderung anstreben.
In diesem Modell finden sich wichtige Aktivitäten innerhalb einer
Organisation, wie Führen, Entscheiden und Zusammenarbeit sowie
angestrebte Zielzustände wie Agilität, Operational Excellence,
Digitalisierung und Innovation nicht als eigene Felder/Kategorien.
Denn, die notwendigen Veränderungen ist eine Kombination der
Veränderungen in den sechs äußeren Felder unseres
Organisationsmodell, die zu Teilen in Abhängigkeiten stehen oder zu
Widersprüchlichkeiten führen können. Zwei Beispiele:
Führung ist im Kern ein Verhalten der Führungskraft in Interaktion mit
seinen Mitarbeitern. Dies wird zum einen durch den Menschen mit
seinen Kompetenzen und Einstellungen ebenso beeinflusst wie durch
Führungsstrukturen, -instrumente und -prinzipien.
Ambidextrie kann als OrgDesign Prinzip verstanden werden und/oder
als eine Fähigkeit/Einstellung. Bei struktureller Ambidextrie braucht es
gegebenenfalls zwei separate Beschreibungen für die beiden Teile der
Organisation.
Wir gleichen kontinuierlich unser Modell mit anderen, neu
aufkommenden Modellen ab. Bislang konnten wir kein Modell finden,
das besser für den Change Kontext geeignet ist.

Inhalt
07 Feedback

Die Zukunft von Organisationen
Jede/r von uns ist in 1 von 12 Gruppen
Let‘s zoom now
Schreibt in 15 min viele Post-It
Jede Gruppe bearbeitet 2 Felder
Gewinnen werden wir alle
Doku macht emergize
We‘ll be back

Aktiver Austausch
Wissen teilen
Lernen durch Trial
and Error
Mehr in Kollaboration,
denn in Hierarchien
denken
Wir brauchen Vertrauensräume für
Teams in der Zusammenarbeit mit
den Vorgesetzten. Keine
permanente Kontrolle der
individuellen Leistung der MA
Silodenken aufbrechen,
Profilierungsräume
aufbrechen und
gemeinsame Ziele
verfolgen.
Mehr
Ergebnisorientierung
auch ohne
Präsenzkultur
Ergebnis rückwärts
denken
iterativer
mehr prototyping
Hippo-Effekt -
Höchstbezahlte Person
sagt etwas und der Rest
folgt. Das müssen wir
abschaffen.
Erklärung des
Purpose
Mehr Authentizität
bei den
Führungskräften
Wir brauchen Raum
für Ideen (im Sinne
von neuen
Verhaltensweisen)
Wir müssen uns mehr
Zeit zum Nachdenken
nehmen und nicht immer
direkt reagieren.
Wir müssen lernen,
loszulassen.
Wir müssen
Experimente
durchführen können.
Inklusion
berücksichtigen
Als Mitarbeiter/in selbst
entscheiden, wann ich remote
arbeite, und dabei die
persönlichen Interessen und die
Unternehmensinteressen
abwägen
Professionalität
bedeutet nicht, nicht
über Gefühle zu
sprechen
Verantwortung
übernehmen
Vom Reden zum Tun!
Als Führungskraft nicht
nur die Aufgaben,
sondern auch die
Entscheidungsbefugnis
delegieren
Wir sollten mehr
Emotionen zulassen.
Gewaltfreie
Kommunikation
mutiger
achtsamer mehr durchatmen
weniger perfekt
mit Unfertigem leben
können
"save enough to try"
reicht zum starten
Ausprobieren
zulassen
Unnamed area
Organisation der Zukunft
Cross value durch
übergreifende
Kompetenzen innerhalb
des Unternehmens
generieren
Stress-resistentere
Produkte schaffen
(Produktions-Kapa,
Lieferketten, Back-Up)
Neue Produkte
existierende
Produkte auf den
Prüfstand stellen
Wie können Plattformen
interne und externe
Partner / Kunden
zusammenkommen?
Regionalität wieder
mehr betonen *
Kunden stärker
einbinden
Customer Centricity:
ändert sich da was?
zum Bsp. der Kunde
oder seine Bedürfnisse
Den Software-Monolithen
modernisieren und
Micro-Services ergänzen
Wie können Kunden
in den Lieferprozess
eingreifen?
Do-It-youself; Auslagern
der Dienstleistung an
den Kunden /
Bereitstellen
Digitalisierung (wie
in COVID mit
Rezepten) von
Leistungen
Business Intelligence /
Kluge Produkt-Zyklen
auf Datenbasis /
Evidenz
Automatisierung von
Dienstleistungen (bzw.
Service-Intervalle, etc.)
keine Kaufprodukte
sondern Leih/Leasing
produkte - sharing
mehr gebraucht/
refurbish -
upcycling/recycling
wieder mehr
Qualität, statt
geplanter
Obsoleszenz
Zurückführung der
Lieferketten/ nicht mehr
abhängig sein von
globalen Lieferketten
Vereinheitlichung
der Plattformen (e.g.
Apps, Herstellern)
Reduktion von Angeboten
durch Verringerung der
Nachfrage (Verkleinerung
von Sortimenten)
Reduktion der
"Eventisierung"
Themen sind wie vor
Corona.
Iteratives Vorgehen,
Learning-by-doing
Ergänzen der
physischen Produkte
um digitale
Zusatzleistungen
Unnamed area
Teams entlang von
Kompetenzen für
das Projekt
zusammensetzen
kleinere
Verantwortungseinheiten
Feste Teams aber auch
Teamstrukturen
aufbrechen,
cross-linking, um
Change voranzubringen
intern angehäuftes Wissen
öffentlich zur Verfügung
stellen und gemeinsam an
Problemen arbeiten (ähnlich
der Forscher bei Covid)
mehr freien
Gestaltungsraum
statt Kontrolle
jeder MA weiß, wo
seine
Entscheidungsbefugnis
liegt
Individuelle Leistung
muss bezahlt
werden
Statt in Hierarchien
in Rollen zu denken -
weg von reinen
Posten
Karrierepfade müssen
überdacht werden -
Karriereleiter aber wie?
Teams verschiedener
Divisionen können auch über
einen längeren Zeitraum ohne
Reorganisation eng
zusammenarbeiten
Stellenstruktur soll
abgeschafft werden.
Flache Hierarchien
Rollierende
Führungsrollen
(Wechsel durch die
Bereiche)
Auslandsorganisation
entscheidet mit
Flexibel einsetzbarer
Pool von internen
Experten für eine
bestimmte Funktion
Führungskräfte
wählen
Intensivierung der
globalen
Zusammenarbeit
kooperative
Führung, Wissen der
Mitarbeiter nutzen
Entscheidungen werden auf
der niedrigsten sinnvollen
Ebene getroffen: Die
Freigabegrenze für
Bestellungen im Einkauf wird
erhöht
Wahlrecht bei Wahl
des Projekts, bei
dem ich mitarbeite
(Pitch)
Was stattdessen?
(z.B.
Kompetenzstruktur)
Liberating structures
(Aufbruch von
hemmenden
Formaten)
Größere Transparenz
bei Reorganisationen
Mitarbeiter echt an
der Organisation
beteiligen
Partizipation
Abschaffung von Titeln
- sortiert bestimmte
Aufgaben zu.
"Hörigkeit"
Unnamed area
Produkte / Services / Leistungen1
Strukturen, Prozesse, Rollen, Regeln6
Nachsichtiger sein -
Fehlerkultur leben
Probieren und
Experimentieren inkl.
der dazugehörigen
Kultur des Scheiterns
Vertrauensvorschuss,
Zutrauen
"Das Silo als Feind
verstehen" ("not
invented here" hinter
uns lassen)
Wertschätzen
anderer Idee und
Andersartigkeit
Neugierde (Augen
offen haben, Neues
sehen wollen)
Kulturleitsätze überdenken /
überprüfen zur aktuellen
Situation: Wie geht es den
Menschen? Wie fühlen sie
sich? Was brauchen sie?
Freude am Lernen
Gegenseitige
Unterstützung, Hilfe,
Nicht Bremsen
Jede/r Mitarbeiter/in darf jede
Entscheidung treffen, wenn
bei einer Fehlentscheidung
das Loch über der
Wasseroberfläche ist.
Organisationen nicht mit
Wünschen überfrachten,
auch mal zweiter sein, es
geht nicht nur ums
Wohlfühlen
Mut, Ideen
auszusprechen, Dinge
anzupacken
(Psychological Safety)
Wie wird aus dem
Krisen-Arbeitsmodus
nachhaltig Mindset und
Kultur? Learnings hegen und
pflegen, einfliessen lassen
Sich klarer sein, wofür
wir es tun (jeder für
sich: warum mache ich
den Job?)
Blick nach außen: ist
das, was wir tun
gesellschafts- und
umweltzuträglich.
Wie viel Sicherheit
braucht es bei all der
Angst und
Unsicherheit? (Stabilität,
Rahmen)
Mindset muss "einfach
machen" sein
(nicht alles muss 100%
sitzen) , machen lassen
von Schritt zu Schritt
Vertrauen wird eine
andere Bedeutung
bekommen und damit
auch wichtiger werden
Organisationen müssen
reflektiert damit
umgehen, wie
Management in Krisen
agiert
Das Kenenlernen über
Abteilungen hinweg ist
keine Kür sondern wird
zur Norm
Gefühl über Nutzen und
Grenzen von
dezentralen
Entscheidungen
entwickeln
Unternehmen haben
akzeptiert, dass
flexibles Arbeiten
dazugehört
Agile Methoden sind
das Pendant zu einer
veränderten
Vertrauenskultur
bewussteres
Arbeiten miteinader,
Achtsamkeit
weniger kurzfristiges
denken
pivat und beruflich
löst sich auf
Mut
Aufgeschlossenheit
NeugierNachhaltigkeit
Unnamed area
mehr Fähigkeit mit
Unsicherheit
umzugehen - mehr
Improvisationstalent
Anpassungsfähigkeit
Verantwortung des
Lernens überträgt sich
zum Individuum, Eigen-
Befähigung
Verantwortung
delegieren
Mutiger - mehr
ausprobieren, mehr
"spielen"
Lernplattform
schaffen, um Wissen
zu streuen
Authentizität - mehr
Mensch sein als
Rolle
Kompetenzbasierte
Entwicklung - weg von
Qualifikationen hin zu
konkreten Kompetenzen
Miteinander, mehr
und mehr im Team
Wahrnehmung
schärfen
Fragen stellen und
Zuhören
Eine Anforderung
formulieren, ohne
gleich in Lösungen
zu denken
Co Creation
Emotionale
Intelligenz
Reflexionsfähigkeit
Spannung /
Widersprüchlichkeiten
Selbstorganisiert
eigenverantwortlich
arbeiten
Fähigkeit zur situativen
Anwendung agiler
Frameworks, Methoden
und Tools
Unposhing / zu
kollaborativer Kultur
Wissen wie
Betriebssystem
funktioniert /
Entscheidungen treffen
Selbstbestimmung
Automie
Wissen um
Begrenztheit des
Wissens
Verlernen als
Bedingung für neues
Lernen
Wichtig WO man sich
Wissen beschafft
gemeinsam Spaß
habenNetzwerken
Wertfrei und aktiv
zuhören lernen
Wissen, Fähigkeiten3
Vertrauen in die
eigene Firma,
Mitarbeiter
Unternehmensinterne
Barcamps zum Teilen
des Wissens über
Kunden (Vertrieb als
Input-Geber)
Tools zum Erkennen
von Markttrends und
Kommunikation ins
Unternehmen
Engagement-Befragungen
und Fortschrittsmessung
(ähnlich wie Velocity und
Burn-Down-Chart im Scrum
Team)
Man kann sich als
"Mensch" einbringen
allgemein mehr
Transparenz und
Nachvollziehbarkeit
schlanker, flexibler,
und kleiner
kollaborativer
stärkere
Sinnorientierung der
Tools
OKR für Transparenz
und Kollaboration
bei Zielen
weniger ist mehr
Tools auch mobil
bereitstellen
Alle relevanten Infos zu Kunden,
zur Geschäftsentwicklung und
zum Fortschritt der Transformation
sind in einem Cockpit für alle
Mitarbeiter/innen einsehbar
Einfache
Meeting-Praktiken:
Check-in, Check-out, 5
min Puffer
Flexible
Meeting-Formate wie
z.B. Lean Coffee, Cyber
Coffee, Afterwork
Networking
Just in time learning
Virtuelles und
analoges Lernen
kombinieren
Unnamed area
Verhalten
Tools, Kennzahlen, Systeme5
4
Mindset / Kultur2
Respekt / Liebe
/menschliche Werte
Lässigkeit
Lernkultur

Inhalt
07 Feedback

Auf dem Weg zum Neuen
Lars Gaede & Judith Muster, Metaplan
Lilian Matischok, freiber. Neogeneralistin
Themen der Zukunft –
Erkenntnisse aus einer Studie
Digitale Transformation –
es braucht WAS & WIE
Bei Interesse an den Ergebnissen der Studie: LarsGaede@metaplan.com
Wer Interesse am Paper von Lilian hat, findet es unter folgendem Link:
https://www.plattform-i40.de/PI40/Redaktion/DE/Downloads/Publikation/digitale-
transformation-erfolgreich-umsetzen.html

wenn die Alarmierprogramme nicht helfen,
werden Schmerzpunkte der Organisation offenbar
es zeigt sich, wie
viel Slack sie haben
wie stark hat ein
Trimmen auf
Effizienz den Puffer
abgebaut?
es wird offenbar,
wie eng oder lose
Prozesse gekoppelt
sind
man sieht, ob zen-
trale und dezentra-
len Entscheidungen
ausbalanciertsind
in der Not orientiert man sich eigentlich an
Vorbildern
normalerweise werfen Organisationen für Krisen
Alarmierprogramme an, die die Effekte der Krise
auffangen sollen
wenn die gut
funktionieren,lässt
sich die Krise eher
parieren
welche
Abhängigkeiten ist
maneingegangen?
von Kunden,
Lieferanten,
Personen
deswegen stehen Organisationen derzeit extrem
unter Spannung und werden ein Stück weit
schizophren
standardmäßig
suchen
Organisationen
dann ihre Umweltab
das nennt man
Isomorphie
dadurch geraten die
Akteure unter
Beobachtung
es fehlt an
Fassaden
die Ready-Made
Lösungen
normalerweise
bieten
die Krise fördert
Spannungsfelderzu
Tage
bestehende
bekommenneue
Brisanz
andere entstehen
neu
wieder andere
zeigen sich von
einer anderenSeite
11 Spannungsfelder charakterisieren diese Krise
– sie lösen Fragen in Bezug auf das Next Normal
aus
in welche Richtung
will man die
Spannung jetzt und
zukünftigauflösen?
Aufgabe von Orga-
nisationsgestalter*
innen ist es, das zu
evaluieren
aus der Studie
lassen sicheine
Reihe Fragen
ableiten
die man ganz
konkret für die
eigeneOrganisation
beantwortenmuss
derzeit schaut man
sich aber nur
gegenseitig beim
Suchen zu

Hierachie ist plötzlich hot – (mehr) geführt wird
anderswo
Innovationen haben Hochkonjunktur – außer sie
sind als solche ausgeflaggt
in der Krise zeigt sich: die dezentralisierte
Organisation gewinnt – die zentralisierte aber
auch!
vom „Aha“ zum „Oh No“: die Vorteile des
digitalen Arbeitens sind endgültig von allen
verstanden – die Nachteile auch
ich sehe was, was du nicht siehst: Informalität ist
wichtiger denn je – nutzen können sie aber nur
wenige
11 Thesenzum
Next Normal
von FreundInnen und FeindInnen: in der Krise
werden Beziehungen neu justiert
Moving Target: die Ökosysteme sortieren sich
neu
die Spiele sind eröffnet - die zukünftigen
Machtverhältnisse werden jetzt ausgefochten
Dead or alive? Der New Work Diskurs auf dem
Prüfstand
Realität statt VUCA-Voodoo: Entscheidungen
müssen unter mehr Unsicherheit getroffen
werden
von Purpose-Poesie zu neuer Nüchternheit:
wenn das „blanke Überleben“ als Zweck
beschworen wird
wie stelltman
sich auf?
wie arbeitet
man
zusammen?
wie stelltman
sich dar?
wieschafft
manWert?

Inhalt
07 Feedback

Mutaree (2018). Change-Fitness-Studie 2018/2019
23% aller Veränderungsvorhaben
der letzten beiden Jahre waren erfolgreich
Nur 4% aller Unternehmen sind „change-fit“

Die meisten Transformationen scheitern an
der letzten Meile.
Strategische Frage, mit Fokus auf
“Was”
Die ERSTE Meile.
Die LETZTE Meile.
Taktische Ausrichtung, mit Fokus auf “Wie”
und “Wann”
Die letzte Meile ist entscheidend für eine
erfolgreiche Transformation. Dort
„passiert“ die Verhaltensveränderung (bei
Mitarbeitern, Führungskräften oder auch
Kunden).

How do we get there? Vier Layer wirksamen Veränderns
Welche (neuen) Interventionen
werden 2020-2022 wichtig sein?
Interventionen
Was ist ein wirksames Setup für
Transformationen?
Setup
Welche Prinzipien stiften zukünftig
Orientierung für die Gestaltung
von Veränderungen?
Prinzipien
Welches Vorgehensmodell
unterstützt komplexe
Transformationen?
Vorgehensmodell

Inhalt
07 Feedback

Prinzipien zur wirksamen Gestaltung von Veränderungen
GENUG STABILITÄT
HUMAN CENTERED
KONTEXT-SPEZIFISCH
CO-CREATION
GUTE GESCHWINDIGKEIT
EVIDENCE-BASED
ITERATION
FREIWILLIG
EXPERIMENTE
KONSEQUENT
TRANSPARENT
Was gibt Menschen in Zeiten von Veränderung Stabilität?
Steht der Mensch im Mittelpunkt?
Was macht den Kontext besonders?
Wie können wir Menschen zusammenbringen?
Wie schnell kann sich die Organisation verändern?
Welche Kenntnisse/Methoden aus der Forschung helfen uns?
Was ist der nächste robuste Schritt?
Wer möchte die Veränderung unbedingt?
Was funktioniert? Was nicht?
Wie können wir das Ziel erreichen?
Wie offen wollen wir mit der Veränderung umgehen?

Welche Prinzipien stiften zukünftig Orientierung für die
Gestaltung von Veränderungen?
Human
Centered
Experimente
Genug Stabilität
Iteration
Evidence-based
Freiwillig
Co-Creation
Gute
Geschwindigkei
t
Kontext-Spezifi
sch
Konsequent
Transparent
Ist ein
zweischneidiges
Schwert!?
Ich vs Wir
Benötigt Raum für
Fehler und Versagen
(damit auch
experimentiert wird)
Nicht
ausschließlich vs.
Konsequenz
Viele Dinge
gleichzeitig /
WIP
Notwendig, kann
aber hart sein und
sich mit
Human-Centered
beißen
Prinzip Kommentare/Anmerkungen weitere Prinzipien
Commitment
Einladend: Wie lade
ich Menschen ein,
an Bord zu gehen?
Vorbild
Gegenpol für
Sorgen und
Ängste
Helfen bei Wahl
des Wegs
Lehrbuch nicht
immer aktuell
Gibt es nicht so
oft
Innovationen
finden
Änderungen
müssen möglich
sein
Wo finde ich
mich wieder?
Mut
Klarheit (über
das "Wozu?")
Fehler-robusthei
t
Freiwilligkeit
Wie definiert
man freiwillig?
Im Mittelpunkt
steht: WARUM tue
ich das überhaupt?
Was steht
überhaupt zur
Disposition?
Wo wollen wir
hin? Ziele!
Situatives Vorgehen
(Wo stehe ich und was
brauche ich gerade?)
Vorleben
Spannungsfeld
zwischen
Freiwilligkeit und
Konsequenz
Zielorientiert/
zukunftsweisen
d
Was überfordert? Der
TamTam drumherum
oder wirklich die
Verhaltensänderung?
Veränderung zieht viele
Nebenaktivitäten mit
sich, z.B.
Reporting
Responsibility vs
accountability
Auf Menschen
eingehen ja
(Gruppen), aber
weniger Individuen
Reflexion80/20 Pareto
Ergänzend zu
evidence - based
Ziele helfen Gruppen
und Individuen
mitzunehmen (die sich
schwer tun)
SNN Prinzip
ggf. veränderte
Wahrnehmung
durch COVID
Psychologische
Sicherheit geben
sich verändern zu
dürfen
Lernend
Als Pflicht des
Einzelnen
Respekt (vor dem
Bestehenden)
Widerstandsfreude
Dynamische
Führung (natürliche
Hierarchie)
Selbstvertrauen
Entscheidungs-freu
de
Storytelling
(Kernbotschaft)
Gratwanderung zwischen
Experimentierfreudigkeit,
Konsequenz, Stabilität
Man darf
Emotionen
mitbringen
Mut, Freiraum
zu geben
Nutzen - Warum im Sinne
von: Was bringt uns das als
Organisation? Wie sichert
uns das unser
Fortbestehen?
Wichtig ist, dass es
von ganz oben
vorgelebt und
gepusht wird!
Es braucht den
nötigen Rahmen, um
zu verändern (klein
und großteilig)
Eigenverantwortung
Geduld! und
Anerkennen!

Virtual Change Camp28/05/2025
Ein Modell zur Kategorisierung von Interventionen: Behavioural Change
Model
Verständnis
& Commitment
schaffen
Vorbilder
aufzeigen
Rahmen-
bedingungen
ändern
Fähigkeiten
aufbauen
1 2
4 3
Eine ausreichend große
Führungskoalition, welche eine
Vorbildrolle einnimmt, wird
gebildet. Schnelle Erfolge
werden eingeplant und geben
Orientierung
Richtungsweisende Vision
und Strategie des Wandels
mit intensiver, interaktiver
Kommunikation
Mitarbeiter und
Führungskräfte werden für
die neuen Aufgaben
befähigt
Systeme, Strukturen und
Prozesse werden so
angepasst, dass sie die
Veränderung unterstützen
5 Mitarbeiter einbinden und „co-creation“
Mitarbeiter werden frühzeitig aktiv eingebunden und können den Wandel mitgestalten
Quelle: Osterchrist basierend auf Influence Model von Model Keller & Price (2011)

"subsidiare"
Entscheidungen
Entscheidungsdesign Entscheidungsarchitektur/Nudges
"Push/Pull-Prinzip"
Rollen/Verantwrortung
Verständnis und Commitment schaffen Vorbilder erzeugen
Fähigkeiten aufbauen Rahmenbedingungen ändern
Mitarbeiter einbinden
Gemeinsam erarbeiten
was unsere
Interventionen sein
sollen - erhöht
Akzeptanz
Fachbereichs-übergr
eifende Projekte und
Arbeiten
Co-Creation
Workshops
Auch Kritiker offen
zu Wort kommen
lassen - konstruktiv
Mentorensystem - MA
können sich Mentoren
suchen, bzw. Menschen
können sich als Mentoren
bewerben
Multiplikatoren
einbinden
Vorbild muss von
oben kommen
Eigene Fehler und
Shortcomings
zugeben
öffentliche
Selbstreflektion
Jeder MA kann Owner
für Zukunftsthemen
werden (inkl.
Entscheidugns-befugnis)
Kompetenzfokus
Cross-Generation
Teams
Entscheidungrechtes
delegieren
Notwendigkeit für das
Commitment der MA
(Bspw. Video zu
Bsp.Dominoeffekt und
Wirksamkeit der MA)
MA darf aussuchen
bei welchem Thema
er sich einbringt
persönliche Interviews,
wie die Kultur
wahrgenommen wird
Vorbilder sichtbar
machen - in Szene
setzen
Foren schaffen über
Unternehmens- und
Ländergrenzen hinweg
(Networking, Zeit in der
Arbeitswoche, Zoom
Diskussionen)
Reflektion der neuen
Führungskraft, wie sie
die Einarbeitung erlebt
Abteilungsvideos: jede
Abteilung stellt ihre
Rollen und Funktionen
vor "was tun wir"
Success Stories
erzählen, Fuck up
Nights, auch von
Anti-Helden lernen
Novartis / Roche:
Entwicklungspsychologie
einsetzen (adult learning)
unbossing
Erfahrungsaustausch, auch
mit anderen Unternehmen /
externen Blickwinkeln,
andere Branchen
anschauen, Inspiration
suchen
Status und Alter sollte keine
Rolle beim Vorbild sein
spielen: auch junge,
"normale" Mitarbeiter als
Vorbilder nutzen
Dafür sorgen, dass
Mitarbeiter aller
Ebenen partizipieren
(z.B: Produktion)
Evidenz-basiertes
Vorgehen: machen, was
funktioniert
(unabhhängig vom
Ideengeber)
Es macht keinen Sinn, alles
zur Diskussion zu stellen! Es
braucht Purpose und
Zielsetzung, nicht alle
müssen das gut finden.
Interventionen - Welche (neuen) Interventionen werden in 2020-2022 wichtig sein?
auch ich als MA kann
einen Unterschied
machen
Spannungsfeld,
wann ist was das
"geeignete"
Vorbilder innen und
außen --> Learning
Journeys, open source
(gemeinsam beitragen)
Konsequentes
Handeln:
dauerhaftes
Durchhalten
Spannungsfeld: Vorbild oft
an Hierarchie verknüpft vs.
Sichtbarkeit von
"nicht-hierarchischen"
Vorbildern
"Ziviler Ungehorsam" -
Grenzen aufbrechen,
Einschränkungen
aufheben
Silodenken aufbrechen -
Projekte ausschreiben um ein
Team zu generieren und nicht
nur die HR oder IT oder
sonstige "Experten" darauf zu
setzen
Silos auflösen
Weg von festen
Strukturen/Hierarchie
n
flexible
Arbeitsstrukturen
Prozesse
Aufbau/Ablauf-Org
Transparenz der
Ziele - z.B. OKRs
Incentives systems
change
Ziele
virtuelles
Kaffeetrinken - mehr
Kooperation
vituellen Raum für
kreatives Spektrum
(physische) Räume
schaffen zum
Austausch und
Arbeiten
Architektur und
Verhaltensänderung
Räuml. Dimension
Meetings/Workshopformate
ändert (Rituale,
Default-Zeiten, ...)
Workload monitoring
Tools/Routinen
Wie binden wir
Mitarbeiter ein?
Transparenz
schaffen, z.B. durch
öffentliche Reviews
Guten Austausch und
Kommunikation an die
Mitarbeiter VOR dem
Start der Veränderung -
schafft Vertrauen
ZUHÖREN
In den Dialog
kommen!
Sorgen & Barrieren
identifizieren
Wichtige Basics
Mentorensystem
offen publizieren
Außenperspektive einfließen
lassen --> auch andere
Abteilungen, ext. Beratern,
Kunde (unabhängig von
konkreter Methode, dirket,
beteiligend)
Erfolge und
Milestones feiern
Dinge
erklären/Märkte
erklären
Dialog-Plattformen
schaffen
Arbeitsstände
sichtbar machen
Führungsebene
macht einen
Wochenrückblick per
Video
Das Warum / Start with Why
ist sehr wichtig. "What's in it
for me" muss auch
beantwortet werden, es
muss auch was für den
einzelnen bringen
kleine Videos, was
Abteilungen machen
Kundeninterviews
führen
Interventionen
Ungeachtet von Hierarchien
alle MA ansprechen und
nicht nur die
Hierarchiekaskade zu
nutzen-
Hierarchiebarrierefrei
Komplexes verständlich
machen ist eine große
Challenge: das an Board
holen, braucht wirkliches
Verständnis untereinander.
Wie macht man das, wenn man
nicht weiß, wo man hin will und
wie man da hinkommt? VUCA
ernstnehmen, zugeben, dass
man nicht weiß, was passiert
Glauben an langfristige
Vision und gemeinsame
Identität, um sich
gemeinsam auf den Weg
zu machen
Why ist oft auch eine
Setzung von oben,
Mitarbeiter können das
teilen und mitmachen
(oder nicht)
Konsens & Einbindung
ist wichtig, um die
Mitarbeiter an die
Organisation binden
Weitere Aspekte
Lernmarktplätze
anbieten - ähnlich
"Suche und finde"
Über den Dialog ins
Lernen und
Anwenden kommen
"offizielle Lernzeit" bzw.
Lernfreiräume schaffen -
in der Arbeit , nach der
Arbeit?
Mentorensystem
schafft
Verantwortung
Lerngruppen bilden
Tandems jung und
alt, um voneinander
zu lernen
Working out loud
einführen
Training zu (agilen)
Methoden
Workshops
virtuelle Lernformate Action Learning Coaching
Lernreise
Lessons learned
Selbstreflexion /
(persönlich/Gruppen)
-Retrospektive
Job-Swapping/,...
Shadowing
direkter
Kundenkontakt
(Lernreise)
Interventionen
Umfeld aufbauen in
welchem Menschen
sich verändern
können
Weg von Kontrolle
Potentiale
ausschöpfen
Fehlerkultur
Entscheidungsfähigkeit
aufbauen
Resilienz stärken (ich
kann etwas
bewirken) -
Workshop dazu
Kritik und konstruktives
Feedback üben, um
nachjustieren zu
können
Fähigkeit zur
Selbstreflexion: was
kann man / was
nicht?
Interdisziplinäre
Zusammenarbeit wird
immer wichtiger.
Wissen, was man nicht
weiß!
Zuhören können:
offen, verstehen
wollen
Werte ,
Glaubensätze,
Identität
Ziele / Inhalte
Welche Fähigkeiten?
Teams stellen ihr
Vorgehen vor
(Erfolg/Misserfolg)

Ein Vorgehensmodell für die Gestaltung der frühen Phase eines
Veränderungsprozesses
Leadership Alignment I Kommunikation | Partizipation | Befähigung I Monitoring
< 20% der Zeit: Rahmenbedingungen schaffen > 80% der Zeit: Verändern
Auftrags-
klärung
Vorbereitung
Start1
Sinn & Zweck, Vision &
Richtung, Methodik &
Rollen sind klar
Basis für gemeinsame
Bearbeitung der Themen
ist geschaffen
Angestrebte
Veränderung ist in
Organisation bekannt
Herausforderung und
Kontext sind verstanden
und Stellhebel identifiziert
Vorgehen mit grober lfr.
Idee und konkreten kfr.
Aktionen ist beschrieben
Wozu Was & Wie Wann
Ein Aspekt der Veränderung nach dem
anderen wird umgesetzt: soviel Autonomie wie
möglich und soviel Alignment wie nötig
Alle Mitarbeitenden sind
eingeladen, bei der
Veränderung mitzuwirken
Veränderung
Analyse
Design,
Strategie &
Roadmap
Start2
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Erläuterungen zum Emergent Change Ansatz
Die Veränderung von Organisationen ist ein komplexes
Vorhaben, das nicht langfristig plan- und vorhersehbar ist. Das
liegt u.a. daran, dass allein das Miteinander von Menschen ein
komplexes Phänomen ist. Daher muss auch das Vorgehen
und die Art und Weise der Gestaltung von
Veränderungsprozessen dem gerecht werden.
Unser Emergent Change Ansatz bringt zwei Elemente
erfolgreicher Transformationen zusammen: Einen klaren
Rahmen schaffen und ein adaptives Vorgehen, das
Selbstorganisation ermöglicht.
Für den klaren Rahmen braucht es ein strukturiertes Vorgehen
in der Anfangsphase eines Veränderungsprozesses. Diese
Schritte wirken zwar linear, haben in Wirklichkeit aber eine
Vielzahl von Rückkopplungsschleifen. Nach der
Auftragsklärung und ersten Vorbereitungen mit einem kleinen
Team des Kunden, folgen Analyse und Design in Iterationen,
so dass in kurzen Zyklen zunehmend Klarheit zu den
Rahmenbedingungen und den Anforderungen der
Veränderung entsteht. Können identifizierte Anforderungen
bereits umgesetzt werden, kann parallel zu anderen
Aktivitäten damit begonnen werden. Jedoch soll kein
voreiliger Aktionismus entstehen.
Kern des Ansatzes ist das adaptive Vorgehen im
Veränderungsprozess. Selbstorganisierte Teams realisieren
identifizierte Anforderungen, die die Organisation zunehmend
in die definierte Entwicklungsrichtung bringen.
Gesteuert wird der Veränderungsprozess mit einem Backlog,
dass in der Anfangsphase, aber auch während der
Veränderung sukzessive befüllt, priorisiert und angepasst
wird. Teams (oder Einzelpersonen) können
eigenverantwortlich Anforderungen ziehen und diese
realisieren.
Ein kontinuierliches Monitoring von Rahmenbedingungen und
Fortschritt der Veränderung hilft bei der Priorisierung der
Themen im Backlog.

Wichtig zu erkennen, wo
die Energie im
Unternehmen/Organisation
ist, um damit zu arbeiten
Wo braucht es keine
Dringlichkeit mehr oder
wo kann zu viel
Dringlichkeit hinderlich
sein?
8 Schwellen, z.B.
Schwelle des
Bewusstseins
Kotter-Modell
Beobachtung: Anleiten
zum Zuhören, zusehen,
um zu verstehen, lernen
Execution ist eher
iterativ zu gestalten
Ein wirksames Vorgehen in der frühen Phase eines Veränderungsprozesses
Häufig sind
Veränderungsprozesse
entkoppelt vom WARUM
wir uns in eine Richtung
entwickeln
Natürlich, und wo
kann sich etwas
entwickeln?
Vorgehensmodelle mit denen gearbeitet wird
Disktuierte Fragen
Sense of Urgency ist
abnutzbar --> Nicht
alles ist dringlich
Beginn eines Veränderungsprozesses
In der frühen Phase
gilt es die Energie zu
finden
Analyse: Es braucht mehr
als nur die typischen
(schwerfälligen) Analysen,
z.B. Beobachtung
In der Krise war der Sense
of Urgency allen klar -->
daher hat sich die Krise als
Veränderung anders
angefühlt
Was hat in der Krise das
veränderte Verhalten bewirkt?
Bewusstsein der Krise,
Veränderung der
Rahmenbedingungen
(Beschränkungen)
Wie passt das
Kotter-Modell in die
VUCA-Welt?
Nicht Phasen, sondern
Schwellen an denen
man sich im Prozess
orientieren kann
Prozess der Lösung
Auftragsklärung als
kontinuierliches Element
professioneller Beratung

Input zum Setup eines Transformation Teams für den
Veränderungsprozess
Das Setup eines Veränderungsprozesses beschreibt Strukturen, Rollen, Prinzipien und Regeln für die Gestaltung der
Veränderung. Daher kann es prinzipiell keinen Blueprint geben, wenngleich gewisse Setups erfolgreicher waren als andere.
Grundsätzlich ist es wichtig, dass das Setup nicht die Delegation der Veränderung an ein Transformation Team begünstigt.
Komplexere Veränderungen benötigen die Mitarbeit und den konstruktiven Dialog vieler Beteiligter, die Verantwortung
übernehmen. Ein Transformation Team, das die Komplexität der Herausforderung im Blick hat und Transparenz für alle schafft,
stiftet einen großen Nutzen. Sie orchestrieren allerdings nicht, sondern unterstützen die Selbstorganisation der Beteiligten im
Spannungsfeld zwischen Autonomie und Alignment. Die eigentliche Bearbeitung der Themen und damit Realisierung der
Anforderungen im Backlog erfolgt durch verschiedene Arten von Teams, Gruppen und Personen.
Gleichzeitig sollte das Setup die bestehende Organisation berücksichtigen. Das bedeutet in Organisationen, in denen
Hierarchie bislang eine wichtige Rolle gespielt hat, sollte diese im Setup berücksichtigt werden. Auch sollte die
Führungsmannschaft typischerweise eine zentrale (aktive und intensive) Rolle bei der Realisierung der Transformation haben.

Zwei Beispiele für Setups
Sponsor
Bürgermeister
Owner-Runde
(=Lenkungsausschuss)
Sounding Board Transformations-Team
Team 1 Team 2 Team 3
− Strategische Ausrichtung
− PMO
− Kommunikation
− Personalentwicklung
− Product Owner der Teams
− Vertreter der FK
− Vertreter der MA
− Betriebsrat
− Bürgervertreter
Team n
Beispiel IIBeispiel I

Was ist ein wirksames Setup für Veränderungen?
Teammitglieder
müssen "heiß" auf
Veränderung sein
Multiplikatoren
einbinden (auch
"Widerständler")
Beteiligte Bereiche
müssen im
Trafo-Team
repräsentiert sein
Top-Management-U
nterstützung
erforderlich und
erfolgskritisch
Fachbereiche
integrieren / sind
Experten
Menschen, die Knoten
im System sind /
Verbindungen /
Strahleffekt
sehr junge Leute
einbinden / Nicht
betriebsblind / divers
Fachliche,
interdisziplinäre
Expertise
Leute, die informelle
Macht haben,
integrieren,
einbinden
Arbeitnehmervertretung
von Anfang an
Influencer (motivierte
Personen)
Diverse Teams (auch
abteilungsübergreifend)
Jemand, der
Kommunikation
übernimmt (nach
außen)
Wer sollte eingebunden werden
"Leuchtturmfigur" /
Mentor für das
Management der
Transformation
Organisation, die
versteht alle
Stakeholder
einzubinden
Team muss
mandatiert sein
(Macht haben)
Jemand drin, der
Entscheidungen treffen
kann und die Macht hat,
diese umzusetzen
Wichtig: Bereitschaft das
Team zu empowern,
Nicht gut:
Undercover-Missionen
Owner
Rolle von Hierarchie & Macht
Moderatoren, die
anleiten und Wissen
an TN weitergeben
Leute, die schon eine
Idee von neuem
Zusammenarbeiten
haben
Interne
Kommunikation
(abhängig von Kultur)
Mut, Dinge
anzusprechen
Dinge ausprobieren,
aus Fehlern lernen
Fähigkeit des
Hinhörens
Jemand, der
Ergebnis festhält
Kritischer Denker
(hinterfragt was
sinnvoll ist, ohne zu
blockieren),
Jemand, der sich mit
Gruppendynamik
auskennt
Managementversteher
(berichtet an Management
und gibt diesen
Selbstvertrauen, kennt
Spiele der Macht)
Es braucht jemand, der den
Prozess lenkt (Was brauchen
die Leute, wann kommen wir
dahin?, zB. Agile Coach im
Scrum)
Rollen und Kompetenzen
Teams müssen
hartnäckig sein
Balance zwischen
Hierarchie und
Agilität finden
Keine Trennung
zwischen Trafo- und
agilem Team
Nicht nur WER nimmt
teil sondern auch
WELCHES MINDSET
Klare Transparenz für
alle
Gemeinsame
Sprachwelt schaffen
(die anderen
mitnehmen)
Geist der
Transformation
transportieren ->
Sprache!!
Neue Rollen z.B. "auf die
Sprache achten" z.B.
NICHT Projekt, Setup,
Implementieren
Erfolge, aber auch
Misserfolge teilen
Rahmenbedingungen zum Setup
Nicht: Wenn sich
Teams nicht an
Regeln halten
(Laptop, Handy)
Nicht: Zwei Teams an
einem Thema
(wissen nichts
voneinander)
Nicht: Labs, von
denen keiner was
weiß
Transformation ist die
Aufgabe der
Organisation (keine
Parallelorganisation)
Ein Projekt wäre der
Tod der
Transformation
Kein festes Setup,
sondern ein fluider
Prozess
Worst Case = Teams machen
lassen und hidden agenda
haben, keine
Anschlussfähigkeit, was aus
den Teams kommt
("Selbstbeschäftigungsladen")
Leute sprechen von
unterschiedlichen Themen /
Werten obwohl sie glauben,
sie haben das gleiche Ziel /
Verständnis
Worauf zu achten ist
Andere beteiligen als
Voraussetzung für
Nachhaltigkeit (Wie bin
ich daran beteiligt?)
Wachstum nicht als
"Egotrip" sondern
innerer Werte und
eigener Fähigkeiten
Nicht nur abarbeiten,
sondern auch inneres
Wachstum bei den
Beteiligten
Raum für Vertrauen
Ergebnis: Setup rückt
teilweise in den
Hintergrund, eher
inhaltliche Themen
Rollen sollen
wechseln
Weitere Ideen

Inhalt
07 Feedback

Feedback als Experiment
Was passiert, wenn wir alle gleichzeitig anfangen in Mural das Feedback zur
Veranstaltung zu schreiben?
Let‘s try it!

Feedback Wall
Klasse, wenn so
verdichtet die
Gedanken
zusammengetragen
werden
Coole Initiative
Sehr gutes Format,
kurzweilig,
bereichernd
Danke für das Event,
die Organisation und
die Inspirationen
Muchas Gracias
"Es wird mehr über
die Zukunft geredet
als über den Weg
dahin" - DANKE
Tolle Veranstaltung -
vielen Dank
Cool. Danke
Gerne nochmal drauf
aufsetzen
Danke für die straffste
Moderation, die ich je
hier erfahren konnte
DANKE
Vielen dank!War gut, energetisch
Danke
Der Bär sagt danke!
Was hat Spaß gemacht!
Sieht nach viel Arbeit im
Vorfeld und in der
Nachbereitung aus.
Gutes Studieren!
War eine sehr
kurzweilige Session.
Top!
TOP!!Etwas mehr Struktur /
Orientierung für die
Breakout-Sessions
hätte die Produktivität
gesteigert
Danke für die Session
- gerne nochmal...
Awesone
Prima Experiment -
Danke euch fürs
dabei sein dürfen!
Merci
Danke für die
Initiative und die
Organisation!!!!
Kurzweilig
Merci vielmals!!!
Top

Virtual Change Camp28/05/2036
Danke

Prof. Dr. Eike Wagner
+49 170 163 66 99
e.wagner@emergize.org
Philipp Forster
+49 176 22 72 52 05
p.forster@emergize.org
www.emergize.org
www.emergize.academy

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