PoissonPilote - INIZIÀ - Business Model Canvas mai 2016

INNOVER
DANS SON MODÈLE ÉCONOMIQUE
Quelques clés
pour la conception inventive
d’un modèle qui sort du cadre

INNOVER, DISENT-ILS…
In-nover
=
greffer de l’inconnu sur du connu
à imposer son innovation implique une stratégie ambidextre
© LE POISSON PILOTE - 2016

INNOVER,
C’EST POSSIBLE DANS TOUS LES DOMAINES
Le produit
Les usages
Le marketing
L’expérience
L’organisation
Et aussi…
Le modèle économique

REPENSER
LA NOTION DE MODÈLE ÉCONOMIQUE

DYNAMISME, PLASTICITÉ, OUVERTURE

BUSINESS MODEL VS BUSINESS PLAN
Déf. Modèle économique
Un modèle économique (ou modèle d’entreprise) décrit les principes selon lesquels une
organisation crée, délivre et/ou capture de la valeur

BUSINESS MODEL VS BUSINESS PLAN
Business model
v Conceptuel
v Dynamique
v Evolutif
v Immédiatement appréhendable
Business plan
v Traduction opérationnelle du concept
v Statique
v Figé dans le temps
v Complexe

LA MATRICE
DE MODÈLE D’ENTREPRISE
« BMC » : l’outil de modélisation
des 4 dimensions de l’entreprise
Clients/Offre/Infrastructure/Viabilité
financière

UN CONCEPT SIMPLE
POUR PENSER LA COMPLEXITE

LE « SCHÉMA DIRECTEUR » DE LA STRATÉGIE
Un boîte à outils efficace et vertueuse pour :
Ø Aider à la conceptualisation
Ø Encadrer la description et l’analyse
Ø Favoriser une description imagée, immédiatement compréhensible par tous :
o de tous les composants du modèle
o des interactions entre les composants
Ø Inciter à la créativité et à la réflexion collective
Ø Permettre la participation de tous à la conception du modèle ; faire partager une
vision
Ø Susciter le débat en créant un langage commun ; aligner les équipes

LE « SCHÉMA DIRECTEUR » DE LA STRATÉGIE
Un boîte à outils efficace et vertueuse pour :
Ø Générer hypothèses et remises en questions
Ø Dégager les forces et faiblesses intrinsèques de l’organisation
Ø Mettre en lumière les performances et les fragilités du modèle
Ø Faire émerger des pistes d’évolution

LES 9 BLOCS DE BASE Un Meccano
pour raconter une histoire

SEGMENTS DE CLIENTÈLE
Groupes d’individus ou d’organisations ciblés
Un segment est constitué d’un groupe homogène qui
possède ou requiert :
• Une offre distincte
• Des canaux spécifiques
• Un mode de relation particulier
• Un niveau de rentabilité propre
Le modèle doit permettre de décider quels segments
servir / ignorer,
à partir de la compréhension fine de leurs besoins
spécifiques

SEGMENTS DE CLIENTÈLE
Pour qui créons-nous de la valeur ?
• Marché de masse (prop. de valeur unique)
• Marché de niche (prop. de valeur exclusive)
• Marché segmenté (prop. de valeur adaptées)
• Marché diversifié (prop. de valeur distinctes)
• Marché multilatéral (prop. de valeur
interdépendantes)

PROPOSITIONS DE VALEUR
Combinaison de produits et de services qui crée
de la valeur pour un segment de clientèle donné
Ce qui détermine les clients à choisir telle entreprise :
• Quelle valeur apporte-t-on ?
• Quel problème contribue-t-on à résoudre ?
• Quelles solutions propose-t-on pour y répondre ?
• A quels besoins répond notre offre ?
La valeur peut être :
• Quantitative (prix, rapidité du service…)
• Qualitative (design, packaging, expérience client...)

Combinaison de produits et de services qui crée
de la valeur pour un segment de clientèle donné
Ce qui détermine les clients à choisir telle entreprise :
• Quelle valeur apporte-t-on ?
• Quel problème contribue-t-on à résoudre ?
• Quelles solutions propose-t-on pour y répondre ?
• A quels besoins répond notre offre ?

La valeur peut être
1. Quantitative :
• le prix
• la rapidité du service
• une contribution à la réduction des coûts,
des risques, etc.
2. Qualitative :
• le design, le packaging
• l’ergonomie
• l’accessibilité
• l’expérience client
• l’accompagnement
• la marque, le statut

CANAUX
Interface de communication entre l’entreprise et
ses clients
Les 5 phases des canaux :
• Faire savoir
• Aider les clients à évaluer la proposition de valeur
• Permettre l’achat
• Délivrer la proposition de valeur (le produit, le
service)
• Assurer l’après-vente

CANAUX
Trouver la bonne combinaison entre canaux internes et
partenaires, directs et indirects
Interne
DirectIndirect
Partenaire
Force de vente
Vente en ligne, plateaux d’appel
Magasins de marque (en propre)
Magasins partenaires (multimarques)
Grossistes

RELATIONS AVEC LE CLIENT
Ensemble des moyens mis en œuvre pour acquérir
des clients, les fidéliser et réaliser des ventes
additionnelles
Qu’attendent les (futurs) clients :
• Une assistance personnalisée et dédiée ?
• Une assistance personnelle à la demande ?
• Un self-service ?
• Un service automatisé ?
• L’appui d’une communauté d’utilisateurs (UG) ?
• La participation à une co-création de valeur (UGC) ?
Quels sont les coûts de ces différentes approches ?
Comment s’articulent-elles avec les autres éléments du
modèle ?

FLUX DE REVENUS
Trésorerie générée par la valorisation des biens
et services proposés
FLUX PONCTUELS l FLUX RECURRENTS
• Vente de biens
• Droit d’usage
• Abonnements
• Location
• Licensing
• Frais de courtage, royalties
• Publicité
PRIX FIXES l PRIX DYNAMIQUES

FLUX DE REVENUS
• Pour quelle valeur nos (futurs) clients sont-ils prêts à
payer ?
• Pour quelles valeurs comparables paient-ils
aujourd’hui ?
• Comment paient-ils ?
• Comment préfèrent-ils (préfèreraient-ils- payer ?
• Quelle est la contribution relative de chaque flux de
revenus potentiel au revenu global ?

RESSOURCES CLÉS
Actifs les plus importants requis pour le
fonctionnement du modèle d’entreprise
Quelles ressources sont nécessaires à la mise en œuvre
des blocs précédents ?
• Physiques (infrastructure : sites, machines,
logistique…)
• Intellectuelles (marques, brevets, droits d’auteurs,
fichiers clients, data…)
• Humaines (recherche, dév., force de vente,
organisation)
• Financières

ACTIVITÉS CLÉS
Ensemble des actions les plus importantes pour la
mise en œuvre des blocs précédents et la réussite
du projet d’entreprise
• Activités de production :
ü conception
ü fabrication / production
ü stockage / livraison
• Activités de résolution de problèmes :
ü conseil aux entreprises
ü services aux particuliers
ü gestion des connaissances
ü formation
• Activité de plateforme ou de réseau :
ü gestion
ü promotion
ü Vente
• Etc.

PARTENARIATS CLÉS
Réseau de ressources externes (fournisseurs et
partenaires)
• Acquisition de ressources à moindre risque / coût
• Adjonction de savoir-faire spécifiques
• Optimisation et économies d’échelle (avec ou sans
partage des infrastructures)
Formes possibles :
• Alliance stratégique (non concurrents)
• Coopétition (concurrents)
• Joint-venture
• Acheteur-fournisseur

STRUCTURE DE COÛTS
Coûts inhérents au modèle d’entreprise défini
Traduction chiffrée des 3 blocs précédents
• Modèle « cost driven » : alléger la structure
• Modèle « value driven » : déterminer les ressources-
clés, activités-clés et partenariats-clés prioritaires
pour la production d’une valeur premium et d’un haut
degré de personnalisation

Ce qui permet
de vendre
Ce qui permet
de produire
Ce que
l’on vend

Cerveau gauche
Logique
Cerveau droit
Emotion
Matrice gauche
Efficacité
Matrice droite
Valeur

ÉTUDIER L’ENVIRONNEMENT
STRATÉGIQUE DU MODÈLE ÉCONOMIQUE
Contexte
Facteurs
Contraintes

CROISER LA MÉTHODE MATRICIELLE
AVEC DES APPROCHES CONNEXES
SWOT
Stratégie Océan Bleu

CONDUIRE UN DIAGNOSTIC SWOT
BLOC PAR BLOC
Rendre le SWOT moins
générique et plus opérationnel
Utiliser des grilles de questions
adaptées à chaque aspect du
modèle
Poser un diagnostic bloc par
bloc en dégageant les points
de risques et d’amélioration
essentiels, pour faire évoluer
la matrice

CONDUIRE UN DIAGNOSTIC SWOT
BLOC PAR BLOC
OCEAN BLEU =
augmenter la valeur tout en
réduisant les coûts
• exclure l atténuer [ce qui crée de
la compétition mortifère]
• renforcer l créer [ce qui est
favorable à l’innovation et génère
de l’exclusivité]
Impact des modifications à droite
sur les éléments de gauche

5 ORIGINES DE L’ÉCHEC
D’UN MODÈLE ÉCONOMIQUE

INADÉQUATION
Proposition de valeur peu pertinente ou inadaptée au segment client :
à ne contribue pas vraiment à résoudre un problème ou satisfaire un besoin
à modèle économique pas en phase avec son contexte

VIABILITÉ FINANCIÈRE DOUTEUSE
Coûts (acquisition client, production, marketing) durablement supérieurs aux revenus :
pas de rentabilité à moyen terme
à attention : ne pas confondre « rentabilité impossible » et « ROI trop lent »
à ne pas céder (si possible) à la pression des investisseurs en termes de rentabilité
immédiate

PAS DE PRISE EN COMPTE DE L’ENVIRONNEMENT
Analyse concurrentielle insuffisante
Evolutions technologique mal anticipées
Contexte légal et règlementaire oublié…
à l’environnement s’est transformé
à mais l’entreprise n’a pas adapté son modèle

MISE EN ŒUVRE DÉFAILLANTE
Insuffisance de compétences dans l’équipe dirigeante :
Ø management défaillant
Ø compétences techniques manquantes
Ø connaissances sectorielles lacunaires…
à CONFLITS
1 startup sur 2 est ralentie dans son développement par des difficultés humaines entre
actionnaires fondateurs

REFUS DE TUER LA POULE AUX ŒUFS D’OR
Croyance dans les vieux schémas
Attente de toute nouvelle opportunité des rendements identiques à un modèle ancien
Faible conscience de la nécessité de pivoter
Limitation des changements à la marge

DESIGNER LE MODÈLE
Design thinking
et techniques innovantes
de conception

LE DESIGN THINKING,
UN OUTIL POUR LES MODÈLES DE DEMAIN
1950 : Alex Osborn invente le brainstorming
1987 : Design Thinking de Peter Rowe, presse du MIT
1991-99 : méthode de résolution de problèmes complexes par IDEO (Palo Alto)
Décloisonnement & pluridisciplinarité
Dynamisme & pensée positive
Remises en question successives, doute méthodique (« Et si ? »)
1999 : The experience economy de B. Joseph Pine & Jim Gilmore
2011 : Apple devient l’entreprise la plus profitable du monde

COMMENT SURVIVRE
À LA FIN DE LA CONSOMMATION DE MASSE ?
Parallèlement, les analyses sur la consommation évoluent radicalement :
à le client ne souscrit plus à une offre, mais acquiert un moyend’arriver à ses fins
à le consommateur est perçu comme « plus » qu’un consommateur
à il ne se limite pas à son acte d’achat mais existe dans
les motivations de ses choix
les éléments de « meta-achat » : paiement, packaging, service
les traces qu’il conserve de cette expérience : satiété & satisfaction/insatisfaction, récit & réminiscence, etc.
à il agit donc à l’intérieur de situations, qu’il faut observer et comprendre
à il est en quête de sens
« Designer l’expérience » devient alors le modèle ultime, notamment pour les startups

CRÉER DE LA VALEUR, OUI MAIS LAQUELLE ?
Valeur ààà
€ Ressources et matières premières
€ Biens et marchandises
€ Services
€ Expériences ?

LES LEVIERS
DE LA PRODUCTION D’EXPÉRIENCE
Le modèle d’entreprise expérientiel doit développer trois leviers :
à le décor, le design, la mise en scène (stimulation polysensorielle)
à la participation active du consommateur (avec facilitateurs pour « jouer » les
rituels mis en jeu autour de l’offre de l’entreprise)
à le récit, l’histoire, l’intrigue à objectif : garder des souvenirs (produits dérivés)
☞ L’expérience est la commercialisation

Technologie, fin de l’histoire ?
Place à l’expérience utilisateur ?
ou
De l’innovation “dure” à l’innovation d’usage
ET L’INNOVATION DANS TOUT ÇA ?

UNE INNOVATION EXPÉRIENTIELLE :
PROVOQUER UNE EXPÉRIENCE DE RUPTURE !
Accepter un changement culturel radical
= devancer le besoin de votre utilisateur :
1. penser utilisateur avant de penser client
2. bannir la vente d’opportunité ou de
malentendu
3. imaginer un lien émotionnel avec
l’utilisateur
4. repenser l’expérience utilisateur en
fonction d’une analyse big data puissante
5. retourner la pyramide !

COMMENT DESIGNER
CE TYPE D’INNOVATION ?
Structuration de la méthode Design Thinking :
• Identification des objectifs à atteindre : le cadre
du projet
• Identification du contexte (données et acteurs
clefs de l’écosystème)
• Exploration et recherche des opportunités
• Génération des idées, maquettes et scenarii,
test et validations
• Implémentation

PASSER À L’ACTION Mettre en œuvre le processus

CRÉER LES PRODUITS ET SERVICES
QUE VEULENT VOS CLIENTS
La méthode
« Value Proposition Design »

The Value Proposition Canvas
Customer (Segment)
Profile:
copyright: Strategyzer AG
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Pains
Gains
Customer
Job(s)
DÉTERMINER
LE PROFIL CLIENT

LES ASPIRATIONS
DES CLIENTS
q Aspirations fonctionnelles
q Aspirations sociales
q Aspirations personnelles & émotionnelles
q Aspirations auxiliaires
Ø Décrire le contexte, qui modifie chaque
aspiration
Ø Tenir compte de l’importance relative de chaque
aspiration

LES PROBLÈMES
DES CLIENTS
q Résultats, problèmes et caractéristiques non
souhaités liés à une aspiration
• Fonctionnels
• Sociaux
• Émotionnels
• Auxiliaires
q Obstacles
q Risques (résultats non souhaités potentiels)
Ø Rendre concrète la description du problème
Ø S’appuyer sur des listes de questions-tremplins

LES BÉNÉFICES
CLIENT
Résultats et avantages voulus par les clients : utilité
fonctionnelle, bénéfices sociaux, émotions positives,
économies de coûts
4 catégories à explorer :
q Bénéfices requis
q Bénéfices attendus
q Bénéfices désirés
q Conscients
q Inconscients (désir mimétique)
q Bénéfices inattendus
Ø Classer de « indispensable » à « accessoire »

HIÉRARCHISER LES ASPIRATIONS,
PROBLÈMES ET BÉNÉFICES DES CLIENTS

The makers of Business Model Generation and Strategyzer strategyzer.com
Gain Creators
Pain Relievers
Products
& Services
Value (Proposition)
Map:
DRESSER LA CARTE
DE LA VALEUR

PRODUITS
ET SERVICES
QUOI
La « vitrine », le « catalogue », la liste de vos
propositions
q Matériels
q Immatériels
q Numériques
q Financiers
Ø Essentiels ou accessoires ?
Ø Principaux ou auxiliaires ?

SOLUTIONS
COMMENT
A l’intérieur de la proposition de valeur, ce qui
permet
q de résoudre les problèmes du client,
q de répondre à ses besoins,
q de satisfaire ses aspirations
Traquer les « pain killers » !

CRÉATEURS
DE BÉNÉFICES
COMMENT
A l’intérieur de la proposition de valeur, ce qui aide
les clients à réaliser des bénéfices :
q Utilité fonctionnelle
q Bénéfices sociaux
q Émotions positives
q Économies de coûts

Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
strategyzer.com

VÉRIFIER L’ADÉQUATION PRODUIT-CLIENT
1. Vérifiez que vous ciblez ce qui est important pour vos clients :
Aspirations = Réalisations
Problèmes = Solutions
Recherche de bénéfice = Bénéfices
2. Posez-vous les bonnes questions :
Vous préoccupez-vous d’abord des problèmes graves pour les clients ?
Vous préoccupez-vous d’abord des bénéfices essentiels pour les clients ?
3. Cochez, reliez, éliminez !

CONCEVOIR LE MODÈLE
DANS UNE DÉMARCHE D’INNOVATION
Comprendre les enjeux/défis
Adopter la « design attitude »
Respecter les 5 phases du processus

LE « GRIBOUILLIS DE CONCEPTION »
INCERTITUDE / ITERATION CLARTE / FOCALISATION
Recherche Conception de prototypes Design

UN PROCESS CHAOTIQUE ET OPPORTUNISTE

TESTEZ LE CERCLE, LE CARRÉ, LE RECTANGLE
Chercher toujours à trouver la manière de tester une solution
Ø la plus simple
Ø la plus rapide
Ø la moins coûteuse
avant de vous lancer dans le prototypage !

QUEL PROCESSUS POUR LES TESTS ?
Extraire les hypothèses Hiérarchiser les hypothèses Concevoir les tests

QUEL PROCESSUS POUR LES TESTS ?
Hiérarchiser les tests Conduire les tests Consigner les enseignements
PROGRESSER!

QUELS OUTILS POUR LES TESTS ?
Test Card
We believe that
step 1: hypothesis
And measure
step 3: metric
To verify that, we will
step 2: test
We are right if
step 4: criteria
The makers of Business Model Generation and StrategyzerCopyright Strategyzer AG
Test Cost: Data Reliability:
Critical:
Time Required:
Test Name
Assigned to
Deadline
Duration
Learning Card
We believed that
step 1: hypothesis
Insight Name
Person Responsible
Date of Learning
From that we learned that
step 3: learnings and insights
We observed
step 2: observation
Therefore, we will
step 4: decisions and actions
Data Reliability:
Action Required:
The makers of Business Model Generation and StrategyzerCopyright Strategyzer AG
Hypothèse testée
Expérience créée
pour la vérification
Données mesurées
Seuil de validation
de l’hypothèse

PAS DE TESTS,
PAS DE VALIDATION…
1. Accepter l’idée que les preuves l’emportent sur les opinions
2. Apprendre plus vite et réduire le risque en acceptant l’échec
3. Tester sans tarder, affiner plus tard
4. Les expériences sont des indicateurs. Elles diffèrent de la réalité
5. Équilibrer enseignements et vision
6. Identifier les hypothèses majeures (celles qui peuvent vous tuer)
7. Commencer par comprendre les clients
8. Produire des enseignements mesurables
9. Considérer les feedbacks avec discernement
10. Tester et documentez plus profondément les options irréversibles

PAS DE PROTOTYPE,
PAS DE TEST…
1. Créez des protos immédiatement compréhensibles
2. Mettez-vous à la place d’un débutant
3. Ne bloquez pas sur vos premières idées
4. Soyez à l’aise dans la plasticité
5. Démarrez avec un produit/service ultra basique
6. Ne cachez pas vos projets, recherchez la critique
7. Trompez-vous tôt, souvent et à moindre coût pour apprendre
8. Utilisez des techniques de créativité
9. Testez des « Shrecks »
10. Tirez-en les enseignements et faites évoluer votre vision

LA SIMPLICITÉ S’IMPOSE TOUJOURS…

LE PROCESSUS
5 phases pour imaginer
et construire
votre modèle économique

5 TEMPS POUR INNOVER
v Mobiliser
Mettre en place les conditions pour réussir le projet
v Comprendre
Collecter et analyser les éléments requis pour engager la réflexion
v Concevoir
Générer et tester des options viables, puis sélectionner les meilleures
v Déployer
Déployer le prototype du modèle sur le terrain
v Gérer
Adapter et modifier le modèle en réponse aux réactions du marché

MOBILISER
ACTIVITES
v Cadrer les objectifs du projet
v Tester les idées préliminaires
v Planifier
v Réunir une équipe
FACTEURS CLES DE SUCCES
✔ Réunir les bonnes personnes, les
bonnes expériences et les bonnes
connaissances
DANGERS
! Surestimer la valeur des idées initiales

COMPRENDRE
ACTIVITES
v Sonder l’environnement
v Etudier les clients potentiels
v Interroger des experts
v Etudier ce qui a déjà été essayé
• ce qui a échoué et pourquoi
• ce qui est similaire (par analogie)
v Collecter idées et points de vue
✔ Connaissance et compréhension
approfondie des marchés cibles potentiels
✔ Regarder au-delà des frontières
traditionnelles définissant les marchés cibles
DANGERS
! Trop de recherches : perdre de vue les
objectifs
! Recherche biaisée du fait d’une adhésion
précoce à certaines idées

CONCEVOIR
ACTIVITES
v Brainstorming
v Prototypage
v Tests
v Sélection
✔ Co-création avec tous les
collaborateurs (y compris externes)
✔ Capacité à se projeter au-delà du
statu quo
✔ Phase d’exploration de plusieurs
modèles économiques
DANGERS
! Atténuer ou exclure les idées téméraires
! Tomber trop vite amoureux d’une idée

DÉPLOYER
ACTIVITES
v Communiquer et impliquer
v Exécuter
✔ Gestion de projet
✔ Capacité et volonté d’adapter
rapidement le modèle
✔ Aligner l’ « ancien » et le « nouveau »
modèles
DANGERS
! Dynamique trop faible

GÉRER
ACTIVITES
v Sonder l’environnement
v Evaluer régulièrement le modèle
v Rajeunir, repenser le modèle
v Aligner les différents modèles au sein
de l’organisation
v Gérer les synergies / les conflits entre
les modèles présents et exploités
✔ Perspective de long terme
✔ Proactivité
✔ Gouvernance des modèles
économiques
DANGERS
! Devenir victime de votre propre succès
! Ne pas savoir évoluer

À VOUS DE JOUER !

ÀDEMAIN!
ATELIER D’APPLICATION
v Compréhension client et cartes d’empathie
v Épicentres de l’innovation et génération d’idées
v Narration visuelle
Jean-Marie Nazarenko
jmn@lepoissonpilote.com
06 86 67 30 38

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