Artikel uit Management Executive over klantgevoeligheid (De Haan/Langerak)

1. ORGANISATIE
Trefwoorden: Klantrelatie | Klantgerichtheid | Klachtenmanagement
Veel organisaties nog
ongevoelig voor klanten
’Wanneer men denkt dat de harde, beter meetbare factoren echter zijn, dan wordt
het gemakkelijk om de zachte zaken zoals de kwaliteit van interpersoonlijke verhou-
dingen als minder belangrijk te beschouwen. De ironie hiervan is dat het vaak het
moeilijkst is om goed met de zachte zaken overweg te kunnen, maar het is wel de
voornaamste determinerende factor voor succes of falen’
Peter Senge et al, Presence
’Marketing-wise’ is dit artikel ogenschijnlijk niet actueel en eigenlijk ook helemaal niet urgent.
In dit artikel geen marketinghypes zoals de nieuwste (Twitter)technologieën of
(i-)designrevoluties. Dit artikel gaat over waarachtige relaties tussen klanten en organisaties.
Juist omdat dat thema (klantgevoeligheid) op het oog niet actueel en urgent is, zou het juist
wel eens zeer aan de orde kunnen zijn.
Eric de Haan en Fred Langerak
V
eel organisaties denken dat ze aardig klantrelaties. Niet alleen om te ontdekken en hebben procesbeheersing in extremis
klantgericht zijn. Onderzoek laat wat klanten echt drijft, maar vooral ook doorgevoerd ten koste van de klantrelatie.
evenwel zien dat klanten daar een om te werken aan een vertrouwensband en Veel organisaties zien vandaag de dag klan-
ander gevoel bij hebben. Recent onderzoek aan ‘emotional credit’. De gevoelskanten ten nog altijd als een noodzakelijk kwaad
onder klanten van 362 bedrijven toont aan van klantgerichtheid lijken ongrijpbaar en waarbij vooral de kosten moeten worden
dat 80 procent van die bedrijven gelooft worden door organisaties vaak als ‘te soft’ beheerst. Ook werken veel bedrijven te
dat de klant hen als ‘superieur’ beleeft, ter- afgedaan. Terwijl klanten organisaties juist veel aan het werven van nieuwe klanten
wijl van de klanten niet meer dan 8 procent steeds harder op hun klantgevoeligheid af- zonder serieus aandacht te besteden aan
die mening is toegedaan (Bain Company). rekenen! huidige klanten (die trouwens ook nieuwe
Uit Nederlands onderzoek naar de gevoe- klanten kunnen werven), en dat leidt tot
ligheid van zestig organisaties voor hun Procesbeheersing in extremis verschraling van de relatie tussen bedrijven,
klanten blijkt eenzelfde beeld; organisaties De afgelopen decennia hebben organisa- hun managers en klanten (Van Bel, 2007).
geven zichzelf als rapportcijfer een 8 als ties – met meer en minder succes – ge- Door de nadruk op procesbeheersing ont-
het gaat om het vertrouwen dat klanten in werkt aan klantgerichtheid. De nadruk lag beren klanten menselijk contact. Keuze-
hen stellen, terwijl klanten op de dimensie daarbij op de beleids- en procesmatige menu’s bieden niet de optie die ze nodig
‘klantvertrouwen’ op een 5,5 uitkomen (Se- vermogens van klantgerichtheid, zoals het hebben. Mechanische stemmen vertellen
ven/Integron). formuleren van CRM-beleid, het inrichten dat hun telefoontje belangrijk is, terwijl ze
van klantgerichte bedieningsconcepten of niet beantwoord worden. En heb je dan
Gevoel hebben voor klanten is een factor het uitrollen van CRM-software. Niet zel- uiteindelijk toch contact, dan tref je maar
van grote betekenis bij het managen van den zijn organisaties daarin doorgeschoten al te vaak iemand die nauwelijks luistert en
20 MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2008 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

2. Veel organisaties nog ongevoelig voor klanten
Organisaties doen de
gevoelskanten van
vooral voorleest uit scripts (Scoble en Is- calculerende afweging te zijn die klanten klantgerichtheid vaak als
rael, 2006). De op het oog zachtere kanten in hun hoofd maken, hetgeen hoogstens
van klantgerichtheid – luisteren naar klan- leidt tot wat wij ‘berekenend commitment’
te soft af, terwijl klanten
ten, echt contact maken met klanten en noemen. Daadwerkelijk gedrag wordt veel organisaties juist steeds
ze koesteren – blijven binnen organisaties meer aangedreven door emoties, wat re-
vaak minder goed uitgewerkt. Deze facto- sulteert in een zogeheten ‘affectief com- harder op hun klant-
ren worden dikwijls als ongrijpbaar gezien mitment’. Feitelijk klantgedrag blijkt dus gevoeligheid afrekenen
en te zacht om goed op en aan te pakken. grotendeels emotiegedreven. De economi-
Terwijl juist in die zachte kanten van klant- sche, berekenende kosten-batenafweging
gerichtheid het onderscheidend vermogen die klanten maken ten aanzien van een
ligt en het relationele aspect het krachtigst product of dienst, wordt vaak door emo-
tot uiting komt. ties overstemd. Emoties blijken veel betere doorverwijzingen door klanten is een goed
Vanuit een holistische benadering van het voorspellers van wat klanten werkelijk be- gevoel bij de relatie met het bedrijf, een ge-
thema klantgerichtheid – waarbij de aan- weegt. Werken aan loyale klanten vereist voel dat het bedrijf hen kent en begrijpt,
dacht is gericht op de mens en het systeem, vooral aandacht voor emoties van klanten. hen waardeert, naar hen luistert en hun
zodanig dat het ‘geheel meer is dan de som principes deelt (Reichheld, 2006). Custo-
der delen – kunnen we zeggen dat vooral de Waarom wordt klantgevoeligheid mer advocacy blijkt vooral aangestuurd te
HET-kant wordt benadrukt: de inrichting steeds belangrijker? worden vanuit gevoelswaarden zoals au-
van klantprocessen en hoe gestuurd wordt De gevoelskanten van klantgerichtheid, thenticiteit en betrouwbaarheid (McCon-
op harde prestatie-indicatoren. Een cultuur de WIJ- en IK-kanten, worden alsmaar nel & Huba, 2002).
die voorwaardelijk is voor klantgerichtheid belangrijker en waardevoller voor organi-
(de WIJ-kant) en servicegerichte attitudes saties. Daarvoor kunnen we verschillende Tot slot wordt de ware kracht van klant-
bij medewerkers en klantgedrevenheid bij drivers aanwijzen. relatiemanagement steeds nadrukkelijker
het topmanagement (de IK-kant) zijn veel gevonden in de interactie tussen klant en
minder goed uitgewerkt. Deze fragmenta- Klantenloyaliteit wordt steeds minder be- organisatie. Niet de klant is koning, niet de
rische aanpak van klantgerichtheid vertaalt paald door het product, de prijs en het organisatie is de baas maar de relatie is ko-
zich ook steeds vaker in ongezonde relaties merk. Klanten beschouwen deze steeds ning, stelt Goos Geurzen in zijn boek Als
tussen organisaties en hun klanten. Veel meer als ‘hygiënefactoren’. Ze zijn voor- de leuning beweegt (2006). De essentie is om
organisaties ontdekken dat hun fraai ge- waardelijk voor de relatie, maar ze zijn de verschillende elementen (klanten en de
formuleerde customer-centric strategieën niet onderscheidend. Ook klantentevre- organisatie: HET, WIJ en IK) in samen-
om klanten superieure waarde te leveren, denheid blijkt een slechte voorspeller van hang te bezien. Want juist in de relatie tus-
zijn ontaard in troebele, company-centric ware loyaliteit te zijn. Ware loyaliteit wordt sen deze verschillende aspecten schuilt de
strategieën gericht op het uitmelken van voornamelijk bepaald door emotionele connecties kracht om relaties met klanten te intensive-
klanten (McGovern en Moon, 2007). met klanten. Het gaat dan om zaken als ver- ren en te ontwikkelen. Het verbinden tus-
Niet alleen bij het ontwikkelen van klant- trouwen, commitment, emotional credit, sen klanten en organisaties, tussen mensen
gerichtheid laten organisaties steken vallen. binding en service recovery. Uit onderzoek dus, gebeurt hoofdzakelijk op basis van
Ook bij het luisteren en integreren van de naar de redenen om klant te blijven, blijkt emoties. De emotionele dimensie van de
stem van de klant – het monitoren van de ook dat ‘vertrouwen’, een ‘gevoelsband’ en relatie, niet de transactionele of de proce-
klantbeleving – blijven organisaties vaak ‘service recovery’ (omgaan met problemen durele, is de belangrijkste voorspeller van
nog hangen op het niveau van het meten en klachten) de belangrijkste redenen zijn klantbehoud en de enige beïnvloeder van
van klantentevredenheid. Terwijl inmid- om klant te blijven (Golgate, Tong, Lee & churngedrag (Chebat en Slusarczyk, 2006).
dels genoegzaam bekend is dat klanten- Farley, 2007).
tevredenheid maar beperkt van invloed is Wat betekent gevoelig zijn voor
op klantgedrag en ook maar weinig zegt Ook wordt het belang van customer advo- klanten?
over de ware loyaliteit van klanten. Het cacy steeds beter gezien als belangrijkste Klantloyaliteit stoelt op emotionele con-
zegt hooguit iets over de retentie van klan- en goedkoopste aanjager van reputatie en necties, customer advocacy leunt nadrukke-
ten. Klantentevredenheid blijkt vooral een new business. Een dominante aanjager van lijk op gevoelswaarden en de verbindende
MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2008 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL 21

3. ORGANISATIE
relatie tussen klanten en organisaties wordt
Begrijpen
gevoed door emoties; klantgevoeligheid is Ontvankelijkheid
dus belangrijk. Door gevoelig te zijn voor Begrip
klanten ontdekken organisaties niet alleen Inlevingsvermogen
wat klanten drijft, ze zijn daardoor ook in
Klantvertrouwen
staat een vertrouwensband met klanten op Verbinden
te bouwen. De verschillende contactmo- Responsiviteit • Merkreputatie
Aandacht • Advocacy
menten met klanten zijn daarvoor bepa- Respect • Emotional credit
lend; de zogeheten ‘customer touch points’
gedurende het hele proces vanaf het eerste
Koesteren
contact tot en met service en garanties en Betrouwbaar
alles wat daartussen zit. Immers, hoe een Dienstbaarheid
Partnership
klant tegen een organisatie aankijkt, hangt
uiteindelijk altijd af van zijn ervaringen met
Figuur 1. Vermogens van klantgevoeligheid; a ectivity drivers en results
de mensen die voor die organisatie werken.
Door te werken aan klantgevoeligheid be-
nadrukt een organisatie de menselijke as- Klantgevoeligheid ontwikkelen die programma’s worden de mooie woor-
pecten van klantgerichtheid en focust op Werken aan klantgevoeligheid is niet zozeer den waarmee klantgerichtheid in de meeste
die momenten waarop de organisatie en de een onderdeel van klantgerichtheid; het is mission statements staat opgetekend in alle
klant elkaar raken. Het gaat dan vooral om veel meer een visie hoe een organisatie zich geledingen van de organisatie concreet en
luisteren naar en invoelen van klanten, echt met haar klanten verbindt en klanten zo operationeel tot uitdrukking gebracht. Niet
verbinding met klanten maken, in contact kan boeien en binden. Klantgevoeligheid alleen in de wijze van leidinggeven bijvoor-
met klanten blijven en het koesteren van is ook zeker geen meetinstrument, het is beeld, maar ook in de manier waarop de
klanten. nadrukkelijk een managementinstrument. prestaties richting klanten vorm krijgen.
Het lijnmanagement moet eigenaar van
Zoomen we verder in op de vermogens klantgevoeligheid worden en zich verant- Programma’s om klantgevoeligheid te ont-
van klantgevoeligheid (begrijpen, verbin- woordelijk voelen om de prestaties van wikkelen zijn idealiter gefaseerd in bewust-
den en koesteren), dan blijkt bijvoorbeeld de organisatie op dat gebied steeds weer wordings-, leiderschaps-, prestatie- en mo-
dat het begrijpen van klanten in hoofdzaak te verbeteren. Daarvoor zullen program- nitortrajecten. Bij bewustwording – waar
wordt aangedreven door zaken als ontvan- ma’s ontwikkeld moeten worden om een het vooral om inzicht en spiegelen gaat
kelijkheid, inlevingsvermogen en begrip. organisatie klantgevoelig(er) te maken. In – zullen bijvoorbeeld onderzoeken naar
Het vermogen om te verbinden met klan-
ten komt vooral tot uiting in responsiviteit,
aandacht en respect. Het vermogen om
klanten te koesteren zit vooral in betrouw-
Monitoren • Audits
baar zijn, dienstbaarheid en partnership. • Klantenpanels
Deze vermogens van klantgevoeligheid
resulteren in klantvertrouwen, wat zich Presteren • Klantgevoelige cultuur
manifesteert in merksympathie, positieve • Competenties, training & coaching
word-of-mouth (advocacy) en ‘emotional
credit’. Door in te zetten op de onderlig- Leiderschap • Persoonlijk leiderschap
gende drivers van de vermogens van klant- • Visie op klanten/inspiratie-indicatoren
gevoeligheid – we noemen ze affectivity
drivers – benutten organisaties de krachtig- Bewustwording • Mystery research
ste aanjagers van klantloyaliteit, te weten • Surveys/Lost Customer Analysis
vertrouwen, aanbevelen en merksympathie
(zie figuur 1). Figuur 2. Ontwikkelingselementen van klantgevoeligheid en hun aandachtspunten
22 MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2008 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

4. Veel organisaties nog ongevoelig voor klanten
Door in te zetten op
a ectivity drivers
belevingen en ervaringen van klanten en benutten organisaties len zijn daarvoor voorwaardelijk. Eenvoudigweg
agendazettende communicatieactiviteiten moet je mens zijn in plaats van een rol aannemen
ingezet worden. Zo kan een klantgevoe-
de krachtigste aanjagers waar je om geld een transactie uitvoert.
ligheidssurvey worden ingezet of mystery van klantloyaliteit Bronnen
client research worden benut. Bij leiderschap • Bel, E.J. van, Kloteklanten. De klant als noodzakelijk
zullen intervisies ten aanzien van visie op kwaad?, Kluwer, 2007.
• Chebat J.C. & Slusarczyk W., ‘How emotions medi-
klanten en workshops over het belang en ate the e ects of perceived justice on loyalty in
de werking van klantgevoeligheid een rol service recovery situations: An empirical study’, in:
Journal of Business Research 58(5):664-673, 2005.
spelen om te komen tot waarden, visie en Een klantgevoelige organisatie met be-
• Colgate M., Tong V.T, Lee C.K. & Farley J.U. , ‘Back
beleid. Ook het formuleren van en sturen zielde managers en medewerkers resulteert from the brink: Why customers stay’, in: Journal of
op inspiratie-indicatoren is daarbij van belang. in meer loyale klanten, levert dus meer Service Research 9(3):211-228, 2007.
• Haan, E. de en Langerak F., ‘Klantwinstgevendheid
Bij presteren zullen een klantgevoelige cul- klantwaarde (klantwinstgevendheid) op en meten en monitoren’, in: Tijdschrift Controlling
tuur en mentaliteit centraal staan onder creëert meer ambassadeurs (customer ad- 22(5):18-20, 2007.
• McConnel, B. en Huba, J., Creating Customer Evan-
meer aan de hand van competenties van bij vocacy). De resultaten daarvan zijn hard
gelists: How loyal customers become a volunteer
klanten betrokken managers en medewer- (financieel) te maken, met behulp van een sales force. Dearborn, 2002.
kers, training en coaching. Bij monitoren marketingcontrolsystematiek die de mar- • McGovern, G. en Moon, Y., ‘Companies and the cus-
tomers who hate them’, in: Harvard Business Review
en verbeteren tot slot spelen bijvoorbeeld ketingproductiviteit meet en monitort (De 85(6):78-84, 2007.
rapportagemogelijkheden en leer- en ver- Haan en Langerak, 2007). • Meyer, C. en Schwager, A., ‘Understanding cus-
tomer experience’, in: Harvard Business Review
betermethoden een rol (zie figuur 2).
85(2):116-126, 2007.
De oproep aan organisaties die we in dit • Reichheld, F.F., Ultimate question. Driving good
Klantgevoeligheid onderaan de streep artikel uiten, moge duidelijk zijn. Gevoe- pro ts and growth, Harvard Business School Press,
2006.
Uiteindelijk zijn inspanningen van een or- ligheid voor klanten ontwikkelen is een • Scoble, R. en Israel S., Naked Conversations. How
ganisatie om haar klanten beter te bedie- noodzakelijke voorwaarde voor organi- blogs are changing the way businesses talk with cus-
tomers, John Wiley and Sons, 2006.
nen gericht op de organisatiedoelen winst saties. Niet alleen om klanten blijvend te
en continuïteit. Evident is dat winst in binden en om hen tot ambassadeurs, pro-
sterke mate wordt aangedreven door loyale motors van de organisatie te maken als
Eric de Haan is directeur Seven Nederland, voorzitter
klanten, waarbij ‘aanbevelen’ een dominan- dominante impuls voor groei. Ook lenen Stichting IKM 3000 (keurmerk klantgericht klachten-
te loyaliteitsindicator is. Om te werken aan de WIJ- en IK-kanten van klantgerichtheid management), bestuurder Platform voor Klachten-
management en partner Bezieling.org.
klantloyaliteit en om customer advocacy te zich bij uitstek om een persoonlijke rela- www.klantgevoeligheid.nl
creëren, moeten organisaties hun vermo- tie te ontwikkelen en te bestendigen, die edh@seven.nl
gens van klantgevoeligheid (de affectivity specifiek en niet-kopieerbaar is en daar-
Fred Langerak is universitair hoofddocent marke-
drivers) versterken en klantgevoeligheid als mee concurrentieel onderscheidend is. Of tingstrategie en innovatie, RSM, Erasmus Universiteit
visie omarmen en als organisatiewaarde zoals Martijn Aslander (De Economische en lid van de raad van advies Seven Nederland.
angerak@rsm.nl
verankeren. Dit veronderstelt vernieu- Storm) het zegt: Sociaal kapitaal wordt een
wingsdrang, inspirerend leiderschap en belangrijke factor. De relatie tussen mensen onder-
medewerkers die met (meer) bezieling wer- ling gaat voor de transactie uit. Vertrouwen in de
ken. toegevoegde waarde van anderen en jezelf openstel-
MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2008 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL 23