Naar een nieuwe taal voor verandering nyenrode thesis

Naar een nieuwe taal voor verandering
Eric van Loon
Michiel Wilhelm
Een zoektocht naar een nieuwe taal voor veranderingstrajecten,
waarbij mogelijkheden van het gebruik van beeldmetaforen wordt
onderzocht aan de hand van literatuurstudie, expertinterviews en
workshops.
Verder een verkenning van een methodiek voor het ontwikkelen
van een (verbeeldde en verwoordde) metafoor die de impliciete
visies van afzonderlijke medewerkers van een organisatie op een
toekomstige situatie in zich verenigt en expliciet maakt.
Tevens, een handleiding voor een workshop die doeltreffend
bijdraagt aan het uitvoeren van deze methodiek.
Afstudeerthesis in het kader van het Parttime Doctoraal Programma
Prof.dr. J.B.R. Gaspersz (Faculty Supervisor)
Universiteit Nyenrode,
Breukelen

2
Nooit gaf Onno antwoord op belangstellende vragen naar zijn ontdekking, ´Lees dat
maar na,´ placht hij te zeggen, ´in de Journal of Near Eastern Studies. Ik maak geen
overuren.´ Maar nu, op Max´ vraag hoe hij dat schrift ontcijferd had, legde hij
geduldig uit dat er geen sprake was van ontcijferen, aangezien het sinds jaar en dag
leesbaar was. Het bestond in grote trekken uit het griekse alfabet, maar het was
geen grieks, het was onbegrijpelijk. Het was zoals wanneer iemand die geen grieks
kende, het griekse alfabet leerde en dan zou proberen de Ilias te lezen. De etrusken
waren een italisch volk, doceerde hij, dat in het huidige Toscane leefde: Tusci
noemden de romeinse veroveraars hen. Het latijn zat vol etruskische leenwoorden,
zoals persona voor ´masker´, maar verder was alleen van een paar woorden de
betekenis bekend, zoals van die voor ´god´, ´vrouw´, ´zoon´. Het probleem was, dat
een lange bilingue ontbrak, zoals Champollions Steen van Rosette, met eenzelfde
tekst in het etruskisch en in een bekende taal. Zij hadden dus iets met de grieken te
maken, en tegelijkertaal had hun taal niets te maken met het grieks. Zij schreven hun
taal fonetisch met griekse letters, zoals gymnasiasten uit de eerste klas met hun
naam deden, en zoals Nederlanders deden met latijnse letters. Het volk kwam
omstreeks de negende eeuw voor Christus dus ergens vandaan, waar ook grieken
waren. Maar – en dat was de beslissende inval – het was natuurlijk ook mogelijk, dat
de grieken ooit hun alfabet van de etrusken hadden overgenomen, om daarmee
fonetisch hun eigen taal te schrijven: het grieks dus.
Harry Mulisch, De ontdekking van de hemel (1992)
Gij zult u geen gesneden beeld, noch enige gelijkenis maken, van hetgeen boven in
de hemel is, noch van hetgeen onder op de aarde is, noch van hetgeen in de
wateren onder de aarde is.
Exodus 20 vers 4

3
Mindmap van de opbouw van dit werkstuk
Over mindmapping
Een mindmap begint rechtsboven, op ongeveer ‘twee uur’, en verloopt van daar af
met de klok mee.
De mindmap techniek is een manier om informatie goed te verwerken, overzicht te
houden en snel te leren. Mindmaps bevatten zowel analytische als beeldende
informatie. De werking ervan stoelt op het principe van het goed laten samenwerken
van de ‘analytische’ linker en de ‘creatieve’ rechter hersenhelft (Brandhof, 2004).

4
Inhoudsopgave
1 Inleiding................................................................................................................6
2 Samenvatting.......................................................................................................7
3 Introductie ..........................................................................................................10
3.1 Persoonlijke overwegingen..............................................................................10
4 Doel van de studie, onderzoeksontwerp ...........................................................11
4.1 Probleemanalyse.............................................................................................11
4.2 Het voortraject .................................................................................................11
4.3 Doelstelling van het onderzoek .......................................................................12
4.3.1 Onderzoeksdoelstelling .................................................................................12
4.3.2 Centrale onderzoeksvraag ............................................................................12
4.3.3 Subvragen .....................................................................................................13
4.4 Methodiek ........................................................................................................13
4.4.1 Paradigma .....................................................................................................13
4.4.2 Leren door professionals...............................................................................14
4.4.3 Beargumentering keuze ................................................................................15
4.5 Onderzoeksontwerp ........................................................................................16
4.5.1 Onderzoeksopzet ..........................................................................................16
5 Fase 1, literatuuronderzoek...............................................................................18
5.1 Formulering van de doelstellingen van de fase...............................................18
5.2 Literatuurstudie; thema’s, aanverwante onderwerpen....................................18
5.2.1 Thema ‘metaforen’.........................................................................................18
5.2.2 Thema ‘metaforen’ (over concepten en expressie).......................................23
5.2.3 Thema ‘metaforen’ (toepassingen van metaforen) .......................................25
5.2.4 Thema ‘metaforen’ (plaatsbepaling metaforenaanpak) ................................27
5.2.5 Thema ‘veranderingsprocessen’ (changemanagement) ..............................31
5.2.6 Thema ‘veranderingsprocessen’ (complicerende theorieën)........................34
5.2.7 Thema ‘beeld, beelddenken, verbeelding’ (werking van de hersenen) ........39
5.2.8 Thema ‘beeld, beelddenken, verbeelding’ ....................................................42
5.2.9 Thema ‘faciliteren’ .........................................................................................44
5.3 Evaluatie en conclusie van fase 1...................................................................47
5.3.1 De vier thema’s..............................................................................................47
5.3.2 Aanzet tot een gedachtegang .......................................................................49
5.3.3 Kan een ‘metaforenaanpak’ organisatieverandering ondersteunen?...........50
5.3.4 De ´parels´ van fase 1 ...................................................................................51
6 Fase 2, interviews met ervarings- en vakdeskundigen .....................................53
6.1 Formulering doelstelling van de fase...............................................................53
6.2 Expertgesprekken, de daadwerkelijke invulling ..............................................53
6.3 Interviews.........................................................................................................54
6.3.1 Interview Thijs Homan...................................................................................54
6.3.2 Interview Bert Wanschers .............................................................................56
6.3.3 Interview Peter Camp....................................................................................58
6.3.4 Interview Ashraf Ramzy.................................................................................60
6.3.5 Interview Jac Geurts......................................................................................62
6.3.6 Interview Maarten Versteegh en Herman van der Bij ...................................63
6.3.7 Interview Arie de Geus ..................................................................................65
6.4.1 De vier thema’s..............................................................................................68

5
7 Fase 3, workshops.............................................................................................73
7.1 Formulering doelstellingen fase ......................................................................73
7.2 Workshop 1, Lokale Omroep Groesbeek........................................................73
7.2.1 Workshop 1, beschrijving situatie Lokale Omroep Groesbeek.....................73
7.2.2 Workshop 1, beschrijving verloop .................................................................74
7.2.3 Workshop 1, evaluatie en conclusie..............................................................78
7.3 Workshop 2, Publieke Omroep (bestuursorgaan), Hilversum ........................80
7.3.1 Workshop 2, beschrijving situatie Publieke Omroep (bestuursorgaan)........80
7.3.2 Workshop 2, beschrijving verloop .................................................................81
7.3.3 Workshop 2, evaluatie en conclusie..............................................................87
8 Fase 4, kansen en inzichten van beleidsmetaforen..........................................92
9 Handleiding........................................................................................................96
9.1 Handleiding, niveaus .......................................................................................96
9.1.1 Handleiding, buitenste niveau .......................................................................97
9.1.2 Handleiding, middelste niveau ......................................................................98
9.1.3 Handleiding, binnenste niveau ......................................................................99
10 Conclusies en aanbevelingen..........................................................................100
10.1 Leertraject, de praktijk ...................................................................................100
10.2 Conclusies .....................................................................................................100
10.3 Subvragen .....................................................................................................100
10.3.1 Metaforen.....................................................................................................100
10.3.2 Metaforenaanpak en organisatieverandering .............................................102
10.3.3 Een nieuwe taal...........................................................................................103
10.3.4 Stappenplan.................................................................................................104
10.3.5 Faciliteren ....................................................................................................104
10.3.6 Bijzondere eigenschap van beelden ...........................................................105
10.4 Centrale onderzoeksvraag ............................................................................105
10.5 Onderzoeksdoelstelling .................................................................................106
10.6 Aanbevelingen...............................................................................................106
11 Literatuurlijst.....................................................................................................108

6
1 Inleiding
Metaforen vormen een intrigerend onderwerp. Het aanzienlijke aantal publicaties1
dat gedurende de afgelopen decennia verscheen en dat metaforen als onderwerp
heeft, geeft daar blijk van. Ook binnen het vakgebied van de bedrijfskunde hebben
metaforen zich in een levendige aandacht mogen verheugen.
In zekere zin zijn ook wij, de schrijvers van dit werkstuk, ten prooi gevallen aan de
aantrekkingskracht van de metafoor. Vooral echter, hebben wij een uitdaging
gevonden in het onderzoeken van een ‘metaforenaanpak’ als bedrijfskundig
instrument. Dit werkstuk gaat daarom niet over metaforen sec. Het is een poging om
meer te bieden in de vorm van een methodiek voor het toepassen van metaforen.
Een aanwending van metaforen dus; een poging om een zinvolle bedrijfskundige
toepassing van het gebruik van metaforen te beschrijven in de context van
processen van organisatieverandering. Zachte materie met een harde toepassing.
Wij wensen u veel leesplezier.
Dankwoord
Dit werkstuk is niet zomaar ontstaan. Op verschillende manieren hebben meerdere
personen een bijdrage geleverd aan de totstandkoming ervan. Naar allen gaat onze
dank uit. Enkelen willen wij hier met name noemen.
In de eerste plaats bedanken wij Jeff Gaspersz voor zijn bereidheid ons tijdens dit
afstudeeronderzoek te begeleiden, gesprekken met ons te voeren, ons goede raad
te geven en daarvoor steeds de tijd te nemen. Het heeft ons van nuttige feedback
voorzien en zeer geholpen bij onze zoektocht ‘naar een nieuwe taal’.
Ook gaat onze dank gaat uit naar Arie de Geus die, hoewel drukbezet en vaak
verkerend in het buitenland, kans zag ons op informele wijze te ontvangen. De
overige experts die ons een interview toestonden en unieke kennis en ervaring met
ons deelden zijn wij eveneens erkentelijk. Veel dank daarom aan Herman van der
Bij, Peter Camp, Jac Geurts, Thijs Homan, Ashraf Ramzy, Maarten Versteegh en
Bert Wanschers.
Van groot belang zijn voor ons geweest onze familieleden, vriendinnen en vrienden.
De belangstelling die zij toonden en de steun en warmte die zij ons gaven hebben
ons gesterkt. Daarvoor, in het bijzonder aan Sabine, Vera en Kees, onze hartelijke
dank.
Eric van Loon
Michiel Wilhelm
Eindhoven / Arnhem,
januari 2005
1
Een bibliografie van post-1970 publicaties over metaforen bevat 4193 vermeldingen
(Van Noppen, 1985). Een volgende editie over de periode van 1985 tot 1990 somt er
nog eens 3500 op (Van Noppen, 1990).

7
2 Samenvatting
Zeventig procent van veranderingen in organisaties bereikt niet het gewenste
resultaat. Het mislukken van veranderingsprocessen ligt vooral in de aanpak van de
veranderingen en het handelen van de actoren. Veel organisaties proberen een
verandering door te voeren die is gestoeld op beheersing, ordening en planmatig
sturen. Dit werkt prima in situaties waarin de problemen goed definieerbaar en
weinig complex zijn. Maar situaties waarin complexiteit een rol speelt, moet een
verandering anders worden ingezet. Een nieuwe taal voor veranderen is dan op zijn
plaats.
De onderzoekers vermoeden dat een dergelijke nieuwe taal ontwikkeld kan worden
door gebruik te maken van metaforen, verpakt in beelden. Metaforen die het
elementaire emotionele niveau van mensen, dat zetelt in het limbisch systeem van
de hersenen, aanspreekt. Waardoor er een emotionele vrijmaking ontstaat en
mensen uit vastgeroeste denkbeelden losraken. Het gebruik van beelden raakt het
visueel vermogen van de hersenen. Bij een goede sturing van dit proces (harde
sturing op proces, zachte sturing op de inhoud) lukt het om medewerkers intrinsiek
te motiveren en mee te krijgen in de verandering.
Om tot die nieuwe taal te komen, hebben de onderzoekers een zoektocht
ondernomen. Een zoektocht langs boeiende literatuur, interessante ontmoetingen en
bijzondere experimenten. De vraag die tijdens deze zoektocht leidend was, de
centrale onderzoeksvraag, is als volgt gedefinieerd.
De tweeledige centrale onderzoeksvraag luidt als volgt.
• Is het mogelijk dat het door de deelnemers in een workshop ontwikkelen van een
gezamenlijk metaforisch beeld van een toekomstige situatie een taal(oefening)
oplevert waarvan het vermoeden bestaat dat deze een veranderingsproces
positief beïnvloed?
• En is op basis van de gevonden inzichten een methodiek te ontwikkelen die
gebruikt kan worden om een dergelijke beeldmetafoor te ontwikkelen?
Het onderzoek is niet hypothesetoetsend maar hypotheseformulerend van aard.
Gedurende het onderzoek wordt een leertraject afgelegd waarin een drietal
leerfasen wordt doorlopen. Deze drie leerfasen zijn achtereenvolgens: het doen van
literatuurstudie, het voeren van interviews met experts, en het faciliteren van enige
(twee) workshops. Een vierde fase behelst de integratie en uitdieping van de
inzichten van de drie voorafgaande leerfasen en is geschreven voor de
beleidsmaker. In de eindfase worden de onderzoeksvragen beantwoord en worden
aanbevelingen gedaan.
tijd
aanbevelingen
onderzoek
studie
literatuur- interviews workshop
kwaliteit,diepgang
fase 1
conclusies,
eindfasefase 2 fase 3 fase 4
integratie

8
De onderzoekers komen tot de conclusie dat het gerechtvaardigd is te vermoeden
dat in een workshop een gezamenlijk metaforisch beeld van een toekomstige situatie
te ontwikkelen is. Een dergelijke bijeenkomst kunnen wij zien als een gezamelijke
taaloefening, waarin de deelnemers door gebruik te maken van beelden individuele
mentale modellen over de gewenste situatie uitwisselen en er een gezamenlijk
model ontstaat. Een nieuwe taal is geboren. Het resultaat is daarom te beschouwen
als een nieuwe taal met een positieve, stimulerende uitwerking op het
veranderingsproces.
Veranderen door rekening te houden met de dynamiek van mensen en door te kijken
vanuit verschillende paradigma’s resulteert in een organisatie die verandert door te
leren. Vernieuwen en leren vallen dan samen in een proces van lerend vernieuwen.
Het is geplande verandering voorbij. Jaap Boonstra vergelijkt dit met ‘lopen over
water’ (Boonstra, 2000). Arie de Geus stelt dat een organisatie altijd leert. Met dien
verstande dat sommige organisaties verkeerd leren en anderen goed. Organisaties
die tot de laatste categorie behoren, zullen eerder in staat zijn complexe
veranderingen door te maken en positief af te ronden.
Het is mogelijk om een methodiek te ontwikkelen die gebruikt kan worden om een
beeldmetafoor te ontwikkelen. Een uit drie abstractieniveaus bestaande handleiding
maakt onderdeel uit van dit eindrapport. Bij toepassing van de methodiek is het zaak
rekening te houden met het onvoorspelbare gedrag van mensen.
Metaforen kunnen sommige dimensies versterken en andere verzwakken, en op die
manier enthousiasmerend werken. Een metafoor is niet een instrument op zich,
maar het resultaat van een lerend proces. Een metafoor werkt ´decontextuerend` en
weerstandsverlagend. Metaforen bieden de mogelijkheid om met verschillende
brillen naar de werkelijkheid te kijken.
Een metaforenworkshop kan ondersteunend werken bij trajecten van
organisatieverandering vanwege de aandacht die de aanpak biedt voor de irrationele
en emotionele aspecten van dergelijke processen. Resultaat is dat deelnemers
buiten gebaande paden, out-of-the-box gaan denken. De metaforenworkshop moet
onderdeel uitmaken van een proces; een goede imbedding is nodig om echte impact
te realiseren. Bij dit proces is een cruciale rol weggelegd voor de dialoog en
besluitvorming.
Taal en taaloefeningen zijn wezenlijk voor veranderingstrajecten. Alleen als de
taalontwikkeling plaatsvindt in een proces, kan het bijdragen aan een
veranderingstraject. Een gemeenschappelijk jargon ontstaat in het sociale
groepsproces, door uitwisseling van individuele mentale modellen met behulp van
beelden.
Onder het faciliteren van een workshop wordt het opzetten, ondersteunen en
inbedden van de bijeenkomst verstaan. Vanuit de literatuur en de praktijk zijn enkele
regels en aanwijzingen te herleiden voor het faciliteren van workshops. Voor
‘effectieve groepen’ valt een negental belangrijke grondregels te beschrijven. Verder
is op het vlak van faciliteren de praktijk een belangrijke leerschool.
Een handleiding moet recht doen aan de verschillende aspecten van dat faciliteren
van een metaforenworkshop. Dit valt te beschrijven in de vorm van drie
abstractieniveaus, waarbij het buitenste niveau het meest abstract is en de andere
twee niveaus omvat. Het binnenste niveau is het meest concreet maar gelegen
binnen de andere twee niveaus.

9
Bij het gebruik van een stappenplan maken wij enkele relativerende opmerkingen,
die voortkomen uit het gedachtegoed van de chaostheorie. Tracht nooit een exact
kopie van een geslaagd project te maken. Minimale afwijkingen ten opzichte van de
uitgaanssituatie (zeer aannemelijk in het geval van een workshop) zullen leiden tot
onvoorspelbare afwijkingen in het eindresultaat. Verder, de toekomst kan onmogelijk
vanuit het verleden voorspeld worden. Een dynamisch systeem creëert op ieder
moment zichzelf. Wij kunnen dus wel een handleiding opstellen, maar deze moet
ruimte bieden voor het onvoorspelbare gedrag van mensen. Doen wij dat niet, dan is
de waarde van het stappenplan gering. Daarnaast merken wij op dat iemand die de
weg wijst, de weg weet en zal dus de route uitleggen aan de hand van landmarks die
voor hem bekend zijn. Maar een onbekende (her-)kent ook die landmarks niet en
raakt de weg kwijt. Wij willen voorkomen een handleiding te presenteren die
geschreven is in het jargon dat wij hebben ontwikkeld gedurende de
afstudeerperiode, en daardoor onleesbaar wordt voor anderen. Tot slot, tijd speelt
een constructieve rol in dynamische processen; tijd is een belangrijke
ondersteunende factor bij nieuwe creatie. De geboorte van een nieuwe
beleidsmetafoor heeft tijd nodig, wij moeten er daarom ook de tijd voor nemen.
De zoektocht naar een nieuwe taal voor veranderen was een boeiende. Wij hopen
dat de lezer van dit rapport de weerslag van onze zoektocht met genoegen tot zich
zal nemen. Wij nodigen de lezer van harte uit om in onze voetstappen te treden en
onze tocht te volgen.

10
3 Introductie
3.1 Persoonlijke overwegingen
Eric van Loon
Traditionele Nyenrodiaanse afstudeeronderwerpen handelen over bedrijfsstrategie of
financiële onderwerpen. Toen het voor mij tijd was geworden om een keuze te
maken voor een afstudeeropdracht, was ik verheugd een andere bedrijfskundige
richting te kunnen exploreren. Innovatie, creativiteit, complexiteit, lerende systemen,
veranderende organisaties, dynamische kennismodellen, het waren die
kennisgebieden die mijn aandacht trokken. Na een verkenning langs de
verschillende velden en na gesprekken met een aantal hoogleraren viel de keuze op
het innovatieve vakgebied.
Een niet alledaagse richting, en dat hebben wij tijdens onze zoektocht wel geweten.
In het begin hebben wij lang nagedacht over wat het exacte onderwerp van onze
studie zou moeten zijn. Maar toen wij eenmaal een goede richting hadden
gevonden, opende zich een weidse wereld vol met metaforen, verdiepende
inzichten, boeiende boeken en bovenal interessante ontmoetingen.
Vooral aan dat aspect heb ik veel plezier beleefd. En me telkens weer verwonderd
over de rijkheid aan personen die ons land herbergt. Mensen met verhalen, kennis
en inzicht over een materie die mij diep raakt.
Michiel Wilhelm
Na het tweeëneenhalf jaar lang bestuderen van een veelheid aan conventionele
bedrijfskundevakken was het mijn wens om het afstuderen een ander dan een
klassiek accent te geven. Mijn voorkeur ging dus uit naar een weinig traditioneel en,
natuurlijk, aansprekend onderzoeksonderwerp. ‘Chaos en complexiteit’, ‘strategie’ en
‘innovatie en creativiteit’ waren de vakgebieden die in aanmerking kwamen het
afstudeeronderwerp te leveren. Uiteindelijk is de keus, gebaseerd op goed gevoel,
enthousiasme, en in samenspraak met Eric gevallen op het laatste vakgebied.
Ik ben erg geboeid door het creatieve, frisse, onconventionele van de
metaforenaanpak. Mijn voornemen bij de keuze van dit onderwerp is het exploreren
van de mogelijkheden van een dergelijke aanpak. Verdere persoonlijke
beweegredenen waren en zijn het hebben van een ‘goede’ en intensieve tijd, en
bovenal het opdoen van een uitnemende leerervaring. Ook het vooruitzicht van het
organiseren en begeleiden van een of meerdere workshops heeft mij vanaf het begin
aangesproken.
Ik heb bewust nagestreefd het afstuderen in een tweemanschap te doen. Ik beleef
het als plezierig en leerzaam.

4 Doel van de studie, onderzoeksontwerp
4.1 Probleemanalyse
Veranderingen roepen vaak emoties en weerstand op, de intrinsieke motivatie tot
verandering ontbreekt veelvuldig, communicatie is niet eenduidig, de veranderaar en
de organisatie spreken niet dezelfde taal, sterker nog, de leden van de organisatie
spreken niet dezelfde taal. Geschreven taal is vaak langdradige, vervelende, saaie
taal. Het behoeft een lange avond van louter zitten en lezen om een veel pagina’s
tellend document door te werken. Daarbij sluit geschreven taal emotie voor een
belangrijk deel uit. Geschreven taal is immers de taal van ratio en structuur. Een
(enkel) taalkundige aanpak is niet altijd plezierig en bovenal niet altijd productief.
Er lijkt ‘ruimte’ te zijn voor nieuwe, alternatieve instrumenten in de bedrijfskunde,
aanpakken het bedrijfseconomische, Porteriaanse denken voorbij. Men gaat steeds
vrijer denken. Tools als gaming en spelsimulatie zijn aan de orde en genieten een
groter wordende populariteit. Management van creativiteit en innovatie staat steeds
veelvuldiger op de agenda van managers in zowel profit als non-profit sector. De
tijdgeest is er een van ontvankelijkheid voor nieuwe initiatieven. De zelf-
geformuleerde vraag waarmee wij onze zoektocht in gaan is daarmee de volgende.
Zoekvraag
Kijkend naar het bedrijfsleven is onze intuïtieve inschatting dat er ‘ruimte’ is voor een
alternatieve aanpak. Een aanpak die gericht is op organisatieverandering en daarbij
complementair aan de gangbare ‘rationele’ aanpakken van veranderingstrajecten.
Wij beschouwen het als een uitdaging een dergelijke alternatieve aanpak te
beschrijven en te exploreren.
4.2 Het voortraject
Achteraf gezien hebben wij tijdens het voortraject, dat wil zeggen voorafgaand aan
de definitieve keuze van de onderzoeksdoelstelling, een aantal stadia doorlopen.
Allereerst was er de algemene keuze voor het vakgebied en van het onderwerp van
het onderzoek. Onze aandacht is al vlug getrokken door het onderwerp ‘metaforen’.
Ook leek er op het vlak van het gebruik van metaforen een mogelijkheid te zijn voor
een zinvolle en nog niet uitvoerig ontgonnen bedrijfskundige toepassing. Welke deze
toepassing precies zou kunnen zijn hadden wij overigens nog niet zo helder voor
ogen. Een alternatieve, in de verte wat van spelsimulatie weghebbende, tool leek
een mogelijkheid. Hoewel wij niet een vastomlijnd onderzoeksonderwerp voor ogen
hadden, was onze belangstelling gewekt. De metaforenstof was aansprekend en het
perspectief om deze te gebruiken voor de ontwikkeling van een ‘managementtool’
maakte het geheel ronduit aantrekkelijk. Dit markeert eigenlijk de eind van de eerste
fase. Een eerste fase met als uitkomst de thema’s ‘metaforen’ en ‘managementtool’,
maar met nog niet een concreet beeld van wat daar nu mee te doen.
Vervolgens is er een periode geweest waarin wij daadwerkelijk trachtten te komen
tot een keuze van onderzoeksdoelstelling en centrale onderzoeksvraag. In die tijd
zijn wij veelvuldig bij elkaar geweest, hebben wij talloze onderzoeksdoelstellingen en
-vragen opgesteld (en weer verworpen), en hebben wij gewoonweg veel over de
onderzoeksmaterie en aanverwante zaken gepraat. Wij waren beducht voor wat wij
zijn gaan noemen de ‘dunheid’ van de metaforenmaterie. Wij wilden een
onderzoeksonderwerp dat voldoende substantieel was. En wij hebben lang gezocht
naar een doelstelling die naar onze mening ook echt voldoende substantie bezat. In
die tijd hebben wij ook al een eerste interview afgenomen, dit met het doel om
helderheid te krijgen over de formulering van de onderzoeksdoelstelling.

Doel van de studie, onderzoeksontwerp
12
In eerste instantie zagen wij als mogelijk onderwerp van ons onderzoek het benutten
van metaforen als een innovatieve manier om een complex bestuurlijke dilemma te
verhelderen en op te lossen. Casus zou zijn de Publieke Omroep en doel van het
onderzoek een metafoor voor de omroeporganisatie, maar met een omroep
overstijgend belang. Gezien het politieke krachtenspel waarin de Publieke Omroep
acteert leek het ons echter niet mogelijk een voor alle partijen aanvaardbare
gemeenschappelijke metafoor te ontwikkelen. Uiteindelijk hebben wij onszelf voor de
keuze moeten stellen van het ofwel doorgaan, ofwel stoppen met het
metaforenonderwerp. Op dat moment is het idee geboren van het opstellen van een
handleiding voor een metaforenaanpak ter ondersteuning van een
veranderingsproces. Daarmee konden wij aan ‘de metaforen’ een concreet aspect
toevoegen. Dat leek het geheel voldoende substantieel te maken. Wij zagen er
beiden voldoende mogelijkheden in, en hebben besloten om ermee door te gaan.
Resumerend kan gesteld worden dat het voortraject erg belangrijk geweest is. Wij
hebben uitvoerig nagedacht over de keuze van een onderzoeksdoelstelling. En wij
hebben er vervolgens zoveel mogelijk bewust voor gekozen. Ook is in dit voortraject
de basis gelegd voor een gedachtegang over metaforengebruik die in dit werkstuk
verder wordt geëxploreerd. Daarbij is ook de term ‘metaforenaanpak' tot stand
gekomen, deze zal in dit werkstuk nog veelvuldig terugkomen. Daarom hierbij de
definitie ervan.
Metaforenaanpak
Het in een workshop door de deelnemers ontwikkelen van een gezamenlijk
metaforisch beeld van een toekomstige (gewenste) situatie.
4.3 Doelstelling van het onderzoek
4.3.1 Onderzoeksdoelstelling
Het doel van deze thesis is:
- het verkrijgen van kennis en inzicht ten aanzien van de werking van
beeldmetaforen als nieuwe taal ter ondersteuning van een veranderingstraject;
- het verkrijgen van kennis en inzicht ten aanzien van een methodiek voor het
ontwikkelen van een (verbeeldde en verwoordde) beeldmetafoor die de
impliciete visies van afzonderlijke medewerkers van een organisatie op een
toekomstige situatie in zich verenigt en expliciet maakt.
Opmerkingen hierbij zijn:
- gekozen is voor de beeldmetafoor omdat het visuele karakter van dit type
metafoor het verbeeldende vermogen van mensen aanspreekt, en omdat het
een praktisch handvat biedt voor toepassing in een workshop;
- concreet resultaat van het onderzoek zal tevens zijn een handleiding voor het
leiden van een workshop waarin een beeldmetafoor wordt ontwikkeld.
4.3.2 Centrale onderzoeksvraag
De centrale onderzoeksvraag luidt als volgt.
Is het mogelijk dat het door de deelnemers in een workshop ontwikkelen van een
gezamenlijk metaforisch beeld van een toekomstige situatie een taal(oefening)
oplevert waarvan het vermoeden bestaat dat deze een veranderingsproces
positief beïnvloed? En is op basis van de gevonden inzichten een methodiek te
ontwikkelen die gebruikt kan worden om een dergelijke beeldmetafoor te
ontwikkelen?

13
4.3.3 Subvragen
De gerelateerde onderzoeksvragen die uit de onderzoeksvraag voortvloeien.
 Wat is een metafoor? Hoe werkt een metafoor? Wat is het effect van het gebruik
van een metafoor?
 Kan een metaforenaanpak werken bij het ondersteunen van
organisatieverandering?
 Hoe ontstaat een gemeenschappelijk jargon? Kunnen beelden dienen als vehikel
voor betekenis? Kan er op die manier een nieuwe taal ontstaan?
 Hoe ziet een stappenplan om tot een metafoor in een veranderingstraject te
komen er inhoudelijk uit?
 Wat wordt onder ‘het faciliteren van een workshop’ verstaan? Wat is goed
faciliteren?
 Welke bijzondere eigenschap of eigenschappen is/zijn gekoppeld aan het
gebruik van beelden?
4.4 Methodiek
Als je zoekt waar anderen al gezocht hebben, moet je niet verwonderd zijn dat je
vindt wat anderen al gevonden hebben.
Walter Baets, Wie orde zaait zal chaos oogsten (2002)
Onze verkenningstocht naar een nieuwe taal voor verandering stoelen wij op een
wetenschappelijk verantwoordde methodiek die wordt beschreven in de hierna
volgende paragraaf. Wij baseren ons op een publicatie van prof.dr.ir. J.E. van Aken
(1994).
4.4.1 Paradigma
Bij het ontwikkelen van een onderzoeksprogramma speelt een centrale rol het
daarbij gebruikte paradigma en de daarop gebaseerde onderzoeksmethodologie. Bij
de keuze van het paradigma kan men zich laten inspireren door de paradigma´s van
andere disciplines. De meest gebruikte paradigma´s zijn globaal in onderstaande
drie categorieën in te delen:
 de formele wetenschappen, zoals de filosofie, logica en wiskunde;
 de empirische wetenschappen, zoals de natuurwetenschappen en sociale
wetenschappen;
 de ontwerpwetenschappen, zoals de technische wetenschappen, de
geneeskunde, de bedrijfseconomie, de psychotherapie en de juridische
wetenschap.
De formele wetenschappen zijn ‘empirisch leeg’. Hun missie is het opbouwen van
een stelsel uitspraken – premissen, stellingen, conclusies – waarvan de toets
bestaat uit de onderlinge logische consistentie. De missie van een empirische
wetenschap is het beschrijven, verklaren en zo mogelijk voorspellen van zintuiglijk
waarneembare verschijnselen. De toets is of de uitspraken over de werkelijkheid
´waar´ zijn. De missie van een ontwerpwetenschap is het ontwikkelen van kennis
voor het ontwerpen van artefacten en/of voor het verbeteren van bestaande
entiteiten. De toets is of die kennis onder de aangegeven omstandigheden
aantoonbaar bijdraagt aan het beoogde resultaat. Men zou kunnen zeggen dat de
empirische wetenschappen zich bezighouden met datgene wat is en de
ontwerpwetenschappen met datgene wat kan zijn.

14
Zoals gesteld is de missie van een ontwerpwetenschap het ontwikkelen van kennis
ten behoeve van ontwerpen en verbeteren. Die kennis is primair bedoeld voor
gebruik door de professionals op haar terrein. Een professional is een persoon uit
een welomschreven beroepsgroep die met behulp van toepassingsvaardigheden
wetenschappelijke kennis gebruikt bij het oplossen van waardeproblemen. Met
´waardeproblemen´ wordt bedoeld dat het gaat om het oplossen van problemen in
de werkelijkheid, om daar de aanwezige ´waarde´ te vergroten; dit in tegenstelling tot
kennisproblemen, die men ´waarheidsproblemen´ zou kunnen noemen.
De kennis van een ontwerpwetenschap wordt vaak ontwikkeld via een symbiose van
professionals en wetenschappers binnen een discipline. De professional lost
problemen op en de wetenschapper analyseert hoe hij dat gedaan heeft, opdat
anderen er voor analoge gevallen van kunnen leren.
4.4.2 Leren door professionals
Om meer te kunnen zeggen over de betekenis en uitwerking van een
professionaliseringsprogramma moeten wij kijken hoe er door individuen wordt
geleerd. De cognitieve psychologie heeft ideeën over leren geleverd die later zijn
overgenomen in de organisatieleer.
Figuur 4.1, Kolb’s leercyclus
Eén van de belangrijkste daarvan is de leerstijlen-cyclus van Kolb (Kolb, 1983). Kolb
heeft een cyclus geïntroduceerd waarin bewust leren verbonden wordt met
onbewust leren. Het cyclische leerproces vormt zich uit een wisselwerking tussen
bezinnen – denken – beslissen – doen. Bezinnen is de reflectie op een handeling.
Hierop volgt het denken: dit is het conceptualiseren van de bezinning en het daaruit
ontwikkelen van nieuwe strategieën. Vervolgens wordt een strategie gekozen
(beslissen), waarna een nieuwe actie volgt (doen). Op de actie volgt bezinning. De
cyclus wordt afgezet tegen twee assen. De verticale as gaat van concreet (doen en
bezinnen) naar abstract (beslissen en denken), de horizontale as gaat van actie
(doen en beslissen) naar reflectie (denken en bezinnen), zie schema. Kenmerkend
voor een cyclus is dat de verschillende fasen zich blijven opvolgen. Na ‘doen’ komt
opnieuw weer ‘bezinnen’.
Kolb's leercyclus is gebaseerd op een leermodel van Lewin, een theoreticus in het
gebied van de experimentele leertheorie. Volgens Lewin maakt een mens steeds
dezelfde cyclus door: van concrete ervaring naar het vormen van abstracte
begrippen. Het is een fundamentele cyclus die model heeft gestaan voor de
leerstijlen cyclus van Kolb. Ook Schein heeft zich laten inspireren door deze cyclus.
Zijn versie noemde hij de observatie - emotionele reactie – beoordeling - interventie
cyclus. De handelingscycli van Lewin, Kolb en Schein zijn descriptief. In de
concreet
abstract
reflectiefactief
bezinnendoen
beslissen denken

15
descriptieve modellen wordt beschreven hoe handelingen kunnen worden
waargenomen. Kolb's leercyclus laat zien hoe leren plaats vindt.
Figuur 4.2, Ontwerpen – toepassen – observeren – beoordelen cyclus met gekoppelde leerstijlen
De leercyclus van Kolb geeft ons aanwijzingen over hoe wij een onderzoek kunnen
opdelen in verschillende fasen, waarbij iedere fase begint met het definiëren van de
doelstellingen van de betreffende fase, en eindigt met een toetsing daarvan. Met
andere woorden, zijn de doelstellingen zoals die gedefinieerd zijn aan het begin van
de fase gehaald.
4.4.3 Beargumentering keuze
In ons onderzoek maken wij, zoals hierboven beschreven is, gebruik van de
methodiek van Kolb. Wij volgen in een aantal fases de leercyclus zoals hij die
beschreven heeft. Een fase begint met de definitie van de doelstellingen (het
“ontwerp” volgens het model van Kolb), het uitvoeren van het onderzoek (de
“toepassing” in de cyclus van Kolb), het trekken van conclusies (“observeren”) en de
toetsing aan de hand van de eerder geformuleerde doelstellingen (de “beoordeling”
volgens Kolb).
Deze methodiek is goed geschikt om een hypothese te formuleren. In dit onderzoek
verrichten wij geen empirisch onderzoek, wij proberen een stelling te formuleren op
basis van literatuurstudie, gesprekken en praktijkervaringen. De stelling die wij
formuleren wordt niet empirisch onderbouwt.
Wij hebben deze methode gekozen omdat deze aansluit bij hoe het duiden (figure)
van de nog onbepaalde omgeving (ground) plaatsvindt. Dit gebeurt door herhaling,
door te observeren, door een inzicht te ontwikkelen, door dit inzicht toe te passen, en
door dit eventueel te herzien. En deze cyclus voortdurend te herhalen. Deze
methodiek biedt plaats voor ervaring.
individueel leren
beoordelen
observeren
ontwerpen
toepassen
individueel double-loop leren
individueel
single-loop
leren
organisatie double-loop leren
reactie uit omgeving
actie organisatie
individuele actie
individuele
mentale
modellen
kaders,
routines
organisatieindividuen
gemeen-
schappelijke
mentale
modellen
conventies
en routines
in de
organisatie

16
4.5 Onderzoeksontwerp
Na keuze en toelichting van de te gebruiken onderzoeksmethodiek en vaststelling
van de onderzoeksdoelstelling is het zaak te komen tot concrete opzet voor het
onderzoek. Dit gebeurt in de navolgende beschrijving van het onderzoeksontwerp.
Het onderzoeksontwerp vormt een blauwdruk (Cooper, 2003) voor de wijze waarop
de centrale onderzoeksvraag en de bijbehorende subvragen beantwoordt moeten
gaan worden. Het opstellen ervan kent een zekere gecompliceerdheid omdat
gekozen kan worden uit een grote variëteit aan methoden, technieken en
steekproefontwerpen. Daar staat tegenover dat het onderzoeksontwerp de
onderzoekers in staat stelt eigen inzichten te verwerken in de opzet van het
onderzoek. Zoals al is aangegeven bij de verantwoording van de keuze van de
onderzoeksmethodiek (paragraaf 4.4) is gekozen voor een explorerende, lerende
benadering middels het doorlopen van een leertraject. Dit leertraject bestaat uit
meerdere (drie in getal) opeenvolgende leercycli. Wij beschouwen dit als een
geschikte handelswijze om ‘voortschrijdend inzicht’ op te doen en dit te verwerken in
de ontwikkeling van de handleiding voor de ontwikkeling van een nieuwe taal. Of
deze nieuwe taal ook bijdraagt aan een verbetering van het veranderingstraject
wordt niet getoetst.
4.5.1 Onderzoeksopzet
Figuur 4.3, theoretisch leertraject, vier leerfasen, enkele metafase
Het onderzoek zal verricht worden in drie opeenvolgende identieke leerfasen. Zie
ook figuur 4.3. Hoewel identiek qua opzet krijgt elk van de eerste drie leerfasen een
eigen invulling. De inzichten van fasen 1, 2 en 3 zullen worden samengevoegd in
fase 4, de fase van de integratie. In de eindfase worden conclusies en
aanbevelingen geformuleerd. De opzet van fase 1 tot en met 3 zal zijn:
• formulering van doelstellingen en onderzoeksaanpak van de fase;
• het uitvoeren van het onderzoek;
• analyse van de onderzoeksresultaten;
• toetsing aan de hand van de eerder geformuleerde doelstellingen.
Elke van de fasen 1, 2 en 3 eindigt met het weergeven van het geleerde in de vorm
van het beschrijven van de ‘parels’. Deze ‘parels’ zijn belangrijke inzichten en
tijd
aanbevelingen
onderzoek
studie
literatuur- interviews workshop
kwaliteit,diepgang
fase 1
conclusies,
eindfasefase 2 fase 3 fase 4
integratie

17
concepten die wij opgedaan of ontwikkeld hebben in de betreffende fase en die
bijdragen aan een antwoord op de centrale onderzoeksvraag.
Verzameling en analyse van de gegevens zal in elke van de drie leerfasen gebeuren
aan de hand van vier hoofdthema’s, te weten:
• Metaforen;
• Organisatieverandering;
• Visueel denken;
• Faciliteren (in de betekenis van het faciliteren van een workshop).
Fase 1, literatuurstudie
De literatuurstudie zal zich richten op de vier (hiervoor genoemde) hoofdthema’s.
Aan elk van deze hoofdthema’s zullen een of meerdere paragrafen worden gewijd.
Fase 2, interviews
In deze fase zullen aan de hand van een checklist expertgesprekken gevoerd
worden met zowel ervarings- als vakdeskundigen.
Fase 3, workshops
Deze fase behelst het door de beide onderzoekers organiseren en leiden van twee
metaforenworkshops. Deze fase van het onderzoek krijgt hiermee met opzet een
participerend karakter. Wij vinden het van belang om het leertraject dat in de drie
fasen wordt doorlopen te verrijken met het opdoen van eigen ervaring met het leiden
van een workshop.
Fase 4, integratie opgedane inzichten
Een vierde fase zal fungeren als afsluiting van de ‘metafase’ die het gehele
onderzoek omvat. In deze fase zullen wij de inzichten die wij hebben opgedaan
tijdens onze zoektocht naar een nieuwe taal integreren. Wij zullen in een korte
beschrijving duidelijk maken welke kansen er liggen door het gebruik van metaforen.
Daarbij willen wij de lezer meenemen in de inzichten die wij tijdens onze tocht
hebben opgedaan.
Eindfase, conclusies en aanbevelingen
In de eindfase zullen allereerst de conclusies van het onderzoek beschreven
worden. Dat gebeurt door de subvragen te beantwoorden, door te kijken naar de
centrale onderzoeksvraag en uiteindelijk te beoordelen of de onderzoeksdoelstelling
gehaald is. Vervolgens wordt verwoord welke aanbevelingen gedaan kunnen worden
op basis van de conclusies. Tevens worden aanbevelingen gedaan voor verder
onderzoek.

5 Fase 1, literatuuronderzoek
5.1 Formulering van de doelstellingen van de fase
Het is de bedoeling van deze fase van het leertraject om de, op bestaande
vakinhoudelijke kennis gebaseerde, eerste inzichten van de onderzoekers verder uit
te bouwen. Het gaat dus om het voortborduren op gedachten die zijn gevormd in het
voortraject. Ook zijn gewenst structurering van de materie en antwoorden op de
vraag ‘hoe zit het nu precies met de verschillende thema’s van dit werkstuk?’ Een
rondgang langs deze thema’s dus, met als inzet de ontwikkeling van een (eerste)
gedachtegang bij de onderzoeksdoelstelling.
Van belang is ook het verkrijgen van inzicht in de vraag of het mogelijk is dat het
door personen in een workshop ontwikkelen van een gezamelijk metaforisch beeld
van een toekomstige (gewenste) situatie, een proces van organisatieverandering
ondersteunt.
Dit betekent dat de concrete doelen van deze fase de volgende zijn.
• Het door het verrichten van literatuurstudie verzamelen van toepasbare
informatie over de hoofdthema’s van dit onderzoek en de relaties ertussen. De
vier hoofdthema’s zijn:
- Metaforen;
- Organisatieverandering;
- Faciliteren;
- Visueel denken.
• Het formuleren van een denkmodel dat kan dienen als uitgangspunt of ‘kapstok’
bij aanvang van de tweede leerfase (het voeren van interviews met ervarings- en
inhoudelijke deskundigen).
• Het verkrijgen van inzicht in de vraag of een metaforenaanpak een proces van
organisatieverandering kan ondersteunen.
5.2 Literatuurstudie; thema’s, aanverwante onderwerpen
5.2.1 Thema ‘metaforen’
The greatest thing by far is to be a master of metaphor. It is the one thing that cannot
be learnt from others; and it is also a sign of genius, since a good metaphor implies
an intuitive perception of the similarity in dissimilar.
Aristoteles, Poetica 1459 a3-8, 350 AD
Het gebruik van metaforen wordt wel gezien als een van de grote schatten van het
menselijke denken. Wat zijn metaforen en hoe werken ze? In het navolgende een
rondgang langs theoretische beschouwingen over het onderwerp metaforen.
Een metafoor vergelijkt (Corbett, 1971) twee zaken die overeenkomstig zijn teneinde
een boodschap over een van de twee zaken te communiceren. Wat metaforen
daarbij kenmerkt is dat zij niet verkondigen dat zij de ene zaak met de andere
vergelijken. Zij zeggen bij wijze van spreken dat A overeenkomt met B maar laten
het aan de goede verstaander over om te begrijpen welk het verband tussen A en B
bedoeld wordt. Een plaatsbepaling van ‘metafoor’ ten opzichte van het begrip
analogie is zinvol. Het verschil tussen een analogie en een metafoor is niet
eenduidig en scherp. In het algemeen (Corbett) kan gesteld worden dat in
analogieën een overeenkomst expliciet benoemd wordt, er wordt als het ware
gemeld dat het om een analogie gaat. In metaforen is dat niet het geval.

Fase 1, literatuuronderzoek
19
Richards (Richards, 1936) heeft in een model de werking van metaforen zichtbaar
gemaakt (figuur 5.1). Het ‘vehicle’ (het brondomein) van de metafoor is datgene dat
de betekenis overbrengt; de ‘tenor’ (het doeldomein) is de feitelijk bedoelde
betekenis, het verband tussen de twee wordt de ‘ground’ (de ervaringsgrond)
genoemd. De ervaringsgrond kan gezien worden als een gewaarwording of als een
verzameling van ervaringen waarop de metafoor is gebaseerd en op grond waarvan
wij haar begrijpen.
Figuur 5.1, schema werking metafoor Richards (1936)
Een verdere uitwerking van Richards’ model (figuur 5.2) toont dat bij het concept van
bron- en doeldomein het feitelijk gaat om een enkele bedoelde combinatie van bron-
en doeldomein uit vele mogelijke (Black, 1962); de gepercipieerde overeenkomst
tussen bron- en doeldomein is er een uit vele mogelijke. Het op basis van de
ervaringsgrond herkennen van het doeldomein van de metafoor is als het oplossen
van een klein raadsel; een computer zou vele mogelijke overeenkomsten tussen
bron- en doeldomein moeten analyseren om tot een goede duiding van de metafoor
te komen. Mensen echter, blijken zeer bedreven in het herkennen en begrijpen van
het doeldomein, zij doen dit onbewust en zonder inspanning. Denken in metaforen is
een elementair kenmerk van de menselijke geest. Wel veronderstellen metaforen de
aanwezigheid van gemeenschappelijke ervaring bij zowel zender (die de metafoor
uit) en ontvanger (die de metafoor interpreteert).
Figuur 5.2, schema werking metafoor Black (1962)
Voorzetten tot vernieuwing van denken over metaforen werden gegeven door
Richards (1936) en Black (1962), maar vooral aan het eind van de zeventiger jaren
van de twintigste eeuw kwam het metafooronderzoek tot ontwikkeling. Zoals al in de
inleiding van dit werkstuk is aangegeven getuigt een veelheid aan publicaties over
metaforen daarvan. Daarbij heeft vooral het inzicht terrein gewonnen dat metaforisch
denken een essentieel kenmerk van de menselijke geest is. Een belangrijke nieuwe
benadering en een theorie waarin dat inzicht consequent is uitgewerkt is de
vehicle
(brondomein)
-
brengt betekenis
over
tenor
(doeldomein)
-
overgebrachte
betekenis
ground
(ervaringsgrond)
-
verband tussen
bron en doel
A
B
vehicle
(brondomein)
tenor
(doeldomein)
ground
(ervaringsgrond)

20
Conceptuele Metafoortheorie (CMT), die geïntroduceerd werd door Lakoff en
Johnson (1980) en verder beschreven is door onder meer Lakoff en Turner (1989).
De Conceptuele Metafoortheorie bestaat uit acht stellingen, ingedeeld in drie
groepen, die als de hoofdpunten van de theorie beschouwd kunnen worden.
1a. De meeste menselijke gedachten en uitspraken zijn gedeeltelijk metaforisch -
strikt letterlijk taalgebruik is een uitzondering.
1b. Conventionele metaforen zijn niet 'dood' en zelfs niet 'slapend'. Integendeel,
juist doordat ze niet bewust herkend worden, zijn ze bepalend voor het
wereldbeeld van een (sub)cultuur of taalgemeenschap.
1c. De menselijke geest ervaart de werkelijkheid niet direct, maar via een cultureel
bepaald conceptueel systeem.
2a. Een metafoor bestaat uit het ten dele begrijpen van een concept 'in termen van'
een ander concept, uit een ander betekenisdomein, maar van een vergelijkbare
'cognitieve structuur'; dat andere domein heet het brondomein, het domein dat
daardoor op metaforische wijze beschreven wordt heet het doeldomein.
2b. Met uitzondering van de meest originele gevallen zijn metaforen geen
willekeurige verbindingen van concepten; het verband is geworteld in een
ervaringsgrond.
2c. Het conceptuele systeem is grotendeels door metaforen gestructureerd.
Specifieke conventionele metaforen worden niet (alleen) als oneigenlijke
woordbetekenis onthouden en verwerkt, maar (ook) als toepassing van een
basis- of algemene metafoor. Metaforen zijn onderling gerelateerd door middel
van categorisatie (specifieke als onderdeel van algemene) en overeenkomst of
contrast in brondomein, doeldomein of ervaringsgrond.
3a. Een metafoor kan in taal uitgedrukt worden, maar ook in gebaren, afbeeldingen,
handelingen, grammaticale structuren en mogelijk nog andere media.
3b. Er is geen onoverkomelijk verschil in aard tussen betekenissen en beelden
(mentale representaties of simulaties van zintuiglijke waarnemingen); de
cognitieve structuur van een complex concept wordt onthouden door middel van
een tussenvorm: het image-schema.
De Conceptuele Metafoortheorie vormt de kern van een nieuwe richting in de
taalkunde, de cognitieve linguïstiek. De Conceptuele Metafoortheorie heeft in
tweeledige zin een conceptueel karakter.
In eerste plaats beschouwt de theorie de metafoor als een relatie tussen concepten,
meer dan tussen woorden of dingen. Een metafoor kan daarom tientallen of zelfs
honderden verschillende betekenissen mogelijk maken. Een concept uit het ene
betekenisdomein (het doeldomein) wordt begrepen door middel van een concept uit
het andere (het brondomein). Complicatie is dat de metafoor er niet bij meldt hoe de
concepten van de domeinen te onderscheiden. Daarbij benadrukt Lakoff (1980) dat
het bij de metafoor niet in de eerste plaats om de relatie tussen de complete bron-
en doeldomeinen gaat, maar om de betekenisoverdracht. Het gaat om een partiële
projectie van de structuur en betekeniselementen van het brondomein op het
doeldomein. En het is essentieel om te bedenken dat die projectie altijd slechts
gedeeltelijk is. ‘It is important to see that the metaphorical structuring involved here is
partial, not total. If it were total, one concept would actually be the other, not merely
be understood in terms of it’ (Lakoff en Johnson, 1980). Totale projectie zou
betekenen dat bron- en doeldomein aan elkaar gelijk zijn.
In de tweede plaats worden metaforen in de Conceptuele Metafoortheorie
beschouwd als bepalend voor het conceptuele systeem van culturen en personen;
metaforische uitspraken en gedachten zijn zeer alomtegenwoordig. Conventionele

21
metaforen zijn dus geen dode restanten van oude stijlfiguren, maar levende ideeën
die - vaak ongemerkt – van invloed zijn op hoe mensen de wereld om hen heen
waarnemen. Metaforen geven derhalve vorm aan ons conceptuele systeem.
Metaforen zijn onontbeerlijk om de ons omringende wereld te abstraheren en te
duiden, en onze perceptie ervan te communiceren.
De formele uitleg van het woord metafoor die Geerts et al geven in Van Dale Groot
Woordenboek der Nederlandse taal (1999) luidt als volgt.
metafoor [Gr. metaphora]
1. overdrachtelijk taalgebruik waarbij een woord of uitdrukking gebruikt wordt voor
iets waarop het in letterlijke zin niet van toepassing is;
2. overdrachtelijk taalgebruik gebaseerd op vergelijking;
3. niet-verbaal gegeven dat als teken voor iets anders gebruikt wordt
Geerts et al, Van Dale Groot Woordenboek der Nederlandse Taal (1999)
Geerts et al stellen dat ‘metafoor’ zijn oorsprong vindt in het Griekse metaphora
(hetgeen letterlijk ‘overdracht’ betekent). En hij geeft een drietal betekenissen; de
eerste twee hiervan zijn van toepassing op het gebruik van metaforen in taal, de
derde betekenis is juist niet verbaal. Een eerste twee betekenissen duiden op een
vorm van overdrachtelijk taalgebruik. Ook de derde betekenis duidt op
overdrachtelijkheid maar is niet-talig en luidt: een metafoor kan een niet-verbaal
gegeven zijn dat als teken voor iets anders gebruikt wordt. Een metafoor volgens
deze verklaring verbeeldt betekenis zonder dat er tekst aan te pas.
In dit onderzoek gaat om het functionele ‘metaforische’ gebruik van beelden.
Daarom is met name de derde niet-talige betekenis van ‘metafoor’ van toepassing.
In het overgrote deel van dit werkstuk zal het woord metafoor conform deze derde
betekenis gebruikt worden. Hiervoor wordt bij deze de term ‘beeldmetafoor’ (hoewel
eigenlijk niet bestaand in de Nederlandse taal) in het leven geroepen. En wel omdat
dit woord de ‘lading’ van het metaforisch gebruik van beeld het best weergeeft.
beeldmetafoor
metafoor waarbij een beeld fungeert als betekenis overbrengend domein
(brondomein); het medium waarin de metafoor uitgedrukt wordt is dat van het beeld;
een beeldmetafoor verbeeldt op niet-verbale en zinnebeeldige (geestelijke,
abstracte) wijze betekenis
In de terminologie van Richards (zie figuur 5.1) is bij een beeldmetafoor het
brondomein niet taal maar (in letterlijke zin) beeld is. Een beeldmetafoor verbeeldt
op niet-verbale en zinnebeeldige (geestelijke, abstracte) wijze betekenis.
Vanzelfsprekend gebeurt dit zonder deze betekenis rechtstreeks te beschrijven
omdat dat laatste natuurlijk enkel met behulp van taal kan. Overdrachtelijkheid is in
hoge mate aan de orde; betekenis wordt in de abstracte vorm van een beeld
gecommuniceerd. De algemene benaming die wij in dit onderzoek zullen gebruiken
is die van metafoor. Het precieze instrument dat gehanteerd zal worden in de
methodiek van de metaforenaanpak is een verbijzondering daarvan: de
beeldmetafoor.
Verhelderend werkt in dit verband ook een uitleg van het woord beeldspraak.
Sommigen stellen het gebruik van beeldspraak volledig gelijk aan het gebruik van
metaforen. Wij zien metaforen in ieder geval als een van de soorten van beeldspraak
(naast bijvoorbeeld metonymia en ironie).
Het werken met beeldmetaforen in dit onderzoek gebeurt met een vooropgezet doel,
het ondersteunen van een proces van organisatieverandering. Het gaat dus om het

22
functionele gebruik maken van metaforen. Dit vraagt om een nadere uitwerking van
begrip allegorie. Een allegorie is immers een toepassingsvorm van een of meerdere
metaforen.
allegorie [Gr. allegoria]
1. op het metaforische principe gebaseerde voorstelling van een idee of een abstract
begrip,
2. aantal metaforen en/of vergelijkingen die samenvloeiend één beeld vormen,
synoniem: uitgewerkte metafoor, voorbeeld: de Mei van Gorter is een allegorie,
het is een literair werk dat bepaalde toestanden of gebeurtenissen suggereert
door parallel lopende voorstellingen uit een andere sfeer.
Geerts et al, Van Dale Groot Woordenboek der Nederlandse Taal (1999)
Een allegorie is volgens Geerts et al (1999) een metaforische voorstelling van een
idee of een abstract begrip. Daartoe kunnen een of meerdere metaforen
samengevoegd worden tot een beeld. Het voorbeeld in het citaat beschrijft de Mei
van Gorter als een literair werk dat op overdrachtelijke wijze bepaalde toestanden of
gebeurtenissen duidelijk maakt. Het is bij een allegorie van belang dat deze
‘toestanden of gebeurtenissen’ op eenduidige wijze te herkennen zijn.
Hebben wij het in dit onderzoek nu over metaforen of over allegorieën? De aanpak
van het met een bedoeling gebruikmaken van beelden die niet letterlijk maar
zinnebeeldig opgevat moeten worden wijst op ‘allegorieën’. Feit is echter dat van
een eenduidige herkenbaarheid van de betekenis van de beelden, belangrijk is het
geval van een allegorie, weinig sprake zal zijn. Veeleer zullen de beelden per
gelegenheid en per toepassing een eigen, contextgevoelige betekenis meekrijgen.
Dit ontslaat ‘allegorie’ van geschiktheid als benaming. En zal in dit werkstuk
consequent ‘metafoor’ (of ‘beeldmetafoor’) gebruikt worden. Maar het is belangrijk te
beseffen dat het gaat om een bewuste toepassing ervan.
In 'Metaphor and knowledge' (Baake, 2003) gebruikt Ken Baake de muziekleer als
metafoor om het begrip metaforen uit te leggen. Hij zegt dat als er een toon wordt
gespeeld op een instrument er vele andere tonen meeklinken. Verschillende
instrumenten accentueren verschillende 'bijtonen'. Daarom klinkt een piano anders
dan een trompet, ook als die dezelfde toon laat horen. Baake stelt dat woorden (of
beelden) ook bijbetekenissen hebben, vergelijkbaar met de bijtonen in de muziek. En
dat die bijbetekenissen een andere kijk op de werkelijkheid kunnen geven,
afhankelijk van de context waarin het geplaatst wordt.
Resteert de vraag hoe het zit met het effect van het gebruik van metaforen. Het
prikkelt ons verbeeldingsvermogen, gaat ermee aan de haal. Treffend wordt dit
verwoord door Veenbaas.
Mensen worden door verhalen en metaforen naar ideeën en ervaringen geleid die
het directe bevattingsvermogen van de rede te boven gaan. Het bijzondere van
verhalen en metaforen is namelijk dat ze boodschappen kunnen overdragen zonder
dat het bewustzijn van de luisteraar of de lezer gaat tegenwerken. Ze kunnen een
vastgelopen gedachtegang op gang helpen, gevoelens bespreekbaar maken,
houvast creëren bij complexe abstracties. Ze kunnen dienen als modelvoorbeeld of
geheugensteun en ze brengen de luisteraar tot creatief associëren. Met andere
woorden: een verhaal of een metafoor verschaft iemand een kader waardoor hij de
werkelijkheid met een ander oog kan bekijken.
Veenbaas, Op verhaal komen (1994)
Ook Baardman (1996) vertelt hoe pakkend het gebruik van metaforen kan zijn.

23
De eerste twee sprekers hielden een inleiding over verkoop. Na al die jaren – het
was in 1975 – kan ik me niets meer van die speeches herinneren; wel dat ik de stoel
waarop ik zat begon te voelen en dat ik hoopte dat het snel pauze zou zijn. Maar
voordat de koffie kwam, moesten we nog naar een derde spreker luisteren. … Vanaf
dat moment werd alles anders. Hij begon zijn speech op een andere manier. In
plaats van een hele verhandeling over motivatie, begon hij een verhaal te vertellen
over een boer in Zuid-Afrika die diamanten wilde zoeken. Daarna vroeg hij wat ons
motiveerde naar die avond te komen om verkoper te willen worden. Hij vroeg wat
motivatie nu eigenlijk was. Zelf kon hij er geen definitie van geven, maar hij kon ons
wel een voorbeeld geven. Hij vertelde het verhaal van een verlegen student op een
universiteit, die ook eens een meisje wilde versieren. Er was een heel andere sfeer.
We vergaten de tijd en de koffie. Ik kan me nog zoveel uit zijn speech letterlijk
herinneren.
Baardman, Management met metaforen (1996)
Resumerend kan gezegd worden dat:
• overdrachtelijkheid een wezenlijk element van metaforen is,
• de meeste menselijke gedachten en uitspraken (gedeeltelijk) metaforisch zijn,
• een metafoor bestaat uit het begrijpen van een concept in termen van een ander
concept,
• de menselijke geest de werkelijkheid niet direct, maar via een cultureel bepaald
conceptueel systeem ervaart, en dat dit conceptuele systeem grotendeels door
metaforen is gestructureerd,
• metaforen vormgeven aan ons conceptueel systeem en zijn daarmee van invloed
op hoe wij de ons omringende wereld ervaren,
• een metafoor in taal uitgedrukt kan worden, maar ook in gebaren, afbeeldingen,
handelingen, grammaticale structuren en mogelijk nog andere media,
• het analyseren van metaforen bepaald anders is dan de werking van metaforen
ervaren, metaforen analyseren is iets anders dan metaforen gebruiken, de magie
van het gebruik van metaforen gaat goeddeels verloren bij het pogen deze te
ontrafelen,
• het gebruik van metaforen in letterlijke zin tot de verbeelding spreekt.
5.2.2 Thema ‘metaforen’ (over concepten en expressie)
De essentie van de metafoor is het begrijpen en ervaren van iets op basis van iets
anders.
Lakoff en Johnson (1980)
Volgens Lakoff en Johnson (1980) is de metafoor alom aanwezig in niet alleen
taalgebruik maar ook denken van alledag. Zij stellen dat de metafoor van groot
belang is en mogelijk zelfs de sleutel vormt tot een verklaring van wat begrijpen is.
Zij geven een alternatieve verklaring voor de manier waarop mensen betekenis
vormen waarin persoonlijke ervaring en begripsvorming van belang zijn. Centraal
staat de gedachte dat taal het conceptuele systeem van de spreker van die taal kan
weerspiegelen.
De metafoor wordt vaak gezien als een kenmerk van de taal. Lakoff en Johnson
stellen dat de metafoor niet alleen tegenwoordig is in de taal maar ook in de manier
waarop wij denken en handelen. Het conceptuele systeem (waarop ons denken en
handelen gebaseerd is) is metaforisch van aard.

24
Nu is het conceptuele systeem belangrijk bij het afbakenen van de ervaringen van
alledag. Als het klopt dat ons conceptuele systeem metaforisch van aard is, dan is
wat wij dagelijks denken, doen, ervaren in hoge mate een zaak van metaforen.
Bij het onderzoeken van de metaforische aard van ons conceptuele systeem richten
Lakoff en Johnson zich op het analyseren van taal. Immers, omdat communicatie
(via taal) is gebaseerd op ons conceptuele systeem, is taal een belangrijke bron van
informatie over dat systeem en de werking ervan. Tal van taalkundige voorbeelden
zijn te geven van metaforische concepten die via taal de vorm bepalen van gewone
dagelijkse gebruiken.
Een voorbeeld van een metaforische concept waar wij in onze cultuur naar leven is
‘tijd is geld’. Hier wordt ‘tijd’ gedeeltelijk opgevat, vormgegeven en besproken met
het begrip ‘geld’. En zeer wezenlijk is hier dat de metafoor niet alleen zit in de
woorden die wij gebruiken. De metafoor zit juist in het begrip dat wij van ‘tijd’
hebben.
De metafoor is niet een kwestie van alleen woorden. Waar het om gaat is dat
menselijke denkprocessen grotendeels metaforisch zijn. Dat is wat wordt bedoeld
wanneer wordt gezegd dat het menselijke conceptuele systeem door metaforen
wordt gevormd en bepaald.
Metaforen komen in de taal terug juist omdat ieders conceptuele systeem is
opgebouwd rond metaforen. Er bestaan systematische relaties tussen metaforische
concepten en metaforische uitdrukkingen in onze taal. Lakoff en Johnson, 1980
In het geval van Lakoff en Johnson heeft de metaforische expressie de vorm van de
taal. Zij ontginnen de metaforische binnenwereld van mensen aan de hand van taal.
Over andere vormen van metaforische expressie laten zij zich niet uit. Als wij onszelf
de vrijheid gunnen de ‘metaforische uitdrukking in de taal’ te vervangen door ‘de
metaforische expressie’ (die in plaats van talig bijvoorbeeld beeldend kan zijn)
kunnen wij het volgende opmerken.
Metaforische concepten uiten zich in metaforische expressies. Andersom valt de
metaforische natuur van ons conceptuele systeem te onderzoeken door
metaforische expressies te onderzoeken en te analyseren. Aan het metaforische van
de expressies is het metaforische van het denken af te lezen.
Het is mogelijk om metaforen concepten en metaforische expressie (of metaforische
uitdrukking) van elkaar te onderscheiden. Van belang is daarbij te onderkennen dat
metaforische concepten zich uiten in metaforisch expressie. En dat metaforische
expressie voor mensen een belangrijk middel is om metaforische concepten met
elkaar te delen. Het is mogelijk metaforisch concept en metaforische expressie te
onderscheiden. Het is echter niet mogelijk om ze los van elkaar te zien.

25
5.2.3 Thema ‘metaforen’ (toepassingen van metaforen)
I have a deep conviction that allowing people to express what they want to create is
basic and essential to developing individual and organizational potential. It is also
essential for achieving and sustaining a competitive advantage.
Marjorie Parker, Creating Shared Vision (1990)
Metaforen zijn een geestverruimend middel zonder schadelijke bijwerkingen.
Paul Baardman, Management met metaforen (1996)
In zijn ‘grotvergelijking’ gebruikte Plato (427-347 AD) de metafoor van de schaduwen
die worden geworpen op een wand van een grot (en waarmee grotbewoners de
wereld buiten die grot ervaren) om te illustreren hoezeer werkelijkheidbeleving een
dubbelzinnig gegeven is dat bepaald wordt door het paradigma waarmee de
beschouwer die ‘werkelijkheid’ ervaart.
Een kolderiek maar ook sprekend voorbeeld van metaforentoepassing in de
tegenwoordige tijd is de film ‘Being there’. Hierin schopt een wereldvreemde tuinman
het tot adviseur van de president van de Verenigde Staten door metaforen van het
tuinieren toe te passen op dilemma’s uit economie en politiek.
In dit werkstuk gaat het om de aanwending van metaforen als bedrijfskundig
instrument om organisatieverandering te ondersteunen. Toepassingen van
metaforen in de bedrijfskunde dus. Wij laten daarbij twee legendarische voorbeelden
de revue passeren.
In ‘Images of organization’ (1986) beschrijft Gareth Morgan acht generieke
metaforen waarmee typologieën van organisaties in de vorm van metaforen worden
beschreven. Deze ‘contrasting’ metaforen ondersteunen het begrip van de complexe
aard van het leven in organisaties en de kritische evaluatie van de fenomenen in
diezelfde organisaties. Wat Morgan vooral aantoont is dat middels de acht metaforen
eenzelfde organisatie op verschillende manieren ‘gelezen’ kan worden. Het is een
spelen met paradigmakeuze. Hierdoor is het mogelijk afstand te nemen van de
praktijk en verschillende inzichten te krijgen, afhankelijk van het ingenomen
standpunt. De acht metaforen van Morgan zijn de volgende.
• Organisaties als machines, die suggereert dat organisaties ontworpen kunnen
worden als machines met geordende relaties tussen helder gedefinieerde delen,
deze zienswijze verschaft de basis voor een efficiënte operatie, kan nadelige
gevolgen hebben en de ontwikkeling van persoonlijke capaciteiten van
medewerkers belemmeren, heeft een link met de bureaucratische organisatie.
• Organisaties als organismen, ziet organisaties als zich gedragend als levende
organismen behorend tot verschillende species, elk aangepast aan de
omstandigheden in een verschillende omgeving, deze metafoor laat onder meer
zien hoe belangrijk organisch de organische organisatievorm is voor innovatie.
• Organisaties als hersenen, ziet de organisatie als inventief en rationeel op een
manier die flexibiliteit en creativiteit verschaft, organisaties in termen van
informatieverwerking, leren, intelligentie.
• Organisaties als culturen, beschouwt de organisaties als complexe systemen
met een eigen karakteristieke set van ideologieën, waarden, rituelen, gewoontes,
organisaties beschikken over eigen patronen van ‘meaning’ die organisatieleven
leiden.
• Organisaties als politieke systemen, organisaties zijn intrinsiek ‘politiek’, het gaat
er om macht, hiërarchie en conflicterende belangen, een paradigma dat helpt
een belangrijk deel van de dagelijkse gang van zaken in organisaties te
begrijpen.

26
• Organisaties als geestelijke gevangenissen (psychic prisons), ziet organisaties
als psychologische fenomenen met bewuste en onbewuste gecreëerde
processen, waarin mensen ook ernstig beklemd kunnen raken, geeft een inzicht
in het psychodynamische functioneren van organisaties.
• Organisaties als flux en transformatie, ziet de organisatie als in een constante
staat van ‘flux’, tegelijkertijd zowel in rust als in beweging, organisaties als
fenomenen vol tegenstrijdigheden.
• Organisaties als instrumenten van overheersing (instruments of domination), ziet
processen van sociale overheersing als geassocieerd met organisaties, met
individuen en groepen die anderen de wil opleggen, met een asymmetrische
machtsstructuur ook, ten behoeve van het belang van enkelen door de
inspanning van velen.
Naar de mening van de auteurs van dit werkstuk zou aan de acht ‘archetypische’
organisatiemetaforen nog een negende toegevoegd moeten worden, namelijk die
van de ‘organisaties als chaotische systemen’. Deze metafoor zou als
grondgedachte hebben dat organisaties complexe (dynamische, niet-lineaire)
systemen zijn en zich als zodanig gedragen. Op complexe systemen zijn de
principes van autopoiese (zelforganisatie en zelfreproductie) en emergent behaviour
(voorzien van een eigen onvoorspelbare rationaliteit) van toepassing. Rigide sturing
van dergelijke systemen leidt tot hoogst onvoorspelbare uitkomsten. De chaos
school propageert een lerende managementattitude, het hoogstens een paar
stappen vooruit denken en sturing op basis van slechts een beperkt aantal
basisregels.
De basis van Morgan’s benadering is dat ‘our theories and explanations of
organizational life are based on metaphors that lead us to see and understand
organizations in distinctive, yet partial ways. Metaphor is often just regarded as a
device for embellishing discourse, but its significance is much greater than this. For
the use of metaphor implies a way of thinking and a way of seeing that pervade how
we see our world generally.’ Morgan geeft aan het gebruik van metaforen dus een
meer dan taalkundige uitleg. Hij meent dat het gebruik van metaforen vorm geeft aan
onze ervaring van de omringende wereld.
Een kritische beschouwing van Morgan’s metaforenbenadering verwoordt William
McCourt (1997). Wat McCourt doet is zich afvragen ‘Does the metaphorical
approach live up to its promise as a new and fruitful technique for understanding and
acting in organizations?’ En hij doet dit door de invloedrijke ideeën van Morgan te
onderzoeken. Volgens McCourt claimt Morgan twee zaken, namelijk dat het gebruik
van metaforen niet enkel een ‘linguistic device’ is maar een fundamenteel element
van het wetenschappelijke denken. En dat metaforisch denken ons nieuwe inzichten
zou moeten geven in hoe organisaties zich gedragen, met vervolgens de
mogelijkheid om ‘creative action’ te ondernemen. McCourt’s stuk focust op de
epistemologische (aangaande grenzen en validiteit van kennis) aspecten van het
gebruik van metaforen. Uiteindelijk concludeert hij dat Morgan inderdaad een nieuwe
zienswijze heeft verwoord. Hij betwijfelt echter of het echt om een
veranderingsgereedschap gaat.
In ‘Creating shared vision, the story of a pioneering approach to organizational
revitalization’ (1990) beschrijft Marjorie Parker hoe het grote Noorse aluminiumbedrijf
KF een uitgebreid veranderingstraject doorloopt aan de hand van een vooraf
geformuleerde beeldmetafoor. Through the telling of a powerful story the book
relates in luscious detail how one organization made it work.
Parker beschrijft het organisatiebreed ontwikkelen en uitwerken van een
toekomstvisie bij een Noors aluminium producerend bedrijf. ‘Visioning’ is het woord

27
waar het in het boek om draait. Hiermee doelt Parker op het creatieve proces van
het creëren van een gemeenschappelijke toekomstvisie binnen de organisatie.
Belangrijk instrument in dit proces is een van tevoren en petite comité (samen met
de topmanager) bedachte en vastgestelde beeldmetafoor. Het is de metafoor van de
tuin die gedurende het hele verdere traject dient als kapstok voor het proces van
visioning. Opmerkelijk is dat bijna alle medewerkers, zo’n tweeduizend, bij het
proces worden betrokken. De mate van involvement is zeer groot.
Parker’s betoog is eerder algemeen beschrijvend dan scherp analyserend. Daarbij is
zij nogal methodeverliefd; het is vooral indrukwekkend wat zij samen met de Noren
heeft volbracht. Zij is aanmerkelijk explicieter over de voordelen en deugden van het
door haar begeleide proces dan over de nadelen en tekortkomingen ervan.
Evengoed bevat haar boek veel authentieke en interessante ervaringsinformatie.
Daarbij is het een klassieker op metaforengebied, een van de eerste publicaties over
organisatieverandering met een metafooraanpak. Overigens, er wordt niet
gezamenlijk een metafoor ontwikkeld. Het is de uitwerking van de metafoor naar
actiepunt die gezamenlijk en organisatiebreed gebeurt.
Over de aanpak van Parker kunnen een aantal zaken opgemerkt worden. Zo stond
KF voor een paradoxale opgave. Aan de ene kant was decentralisatie van vier
business units gewenst, terwijl tevens een grotere integratie (samenwerking) het
oogmerk was. Een eerste stap die werd gezet was het zoeken van een term voor
deze tegenstelling. Deze werd gevonden in ‘desentralisert fellesskap’. Aangezien de
CEO moeite had zich hier iets bij voor te stellen werd naar een analogie gezocht.
Uiteindelijk werd deze gevonden in de vorm van een metafoor van een tuin. Met
afzonderlijke planten en dieren, maar evengoed een uniek collectief vormend.
Verder is het bij KF gevolgde traject in zekere zin top-down, het idee slaat aan bij de
CEO, gevolgd door ‘bringing it down’ en ‘employee involvement’. Geen focus op
problemen maar focus op potential. Het kiezen van een creatieve weg, de durf om
voor een ‘softe’ aanpak te kiezen, met name door CEO Bjork, die werd geaccepteerd
omdat hij authentic en sincere was, ‘he speaks from his heart’.
Gaspersz (2002) benoemt gebruikmaken van metaforen als een creativiteitstechniek
die valt onder de noemer denkverschuiving. Het denken wordt verschoven naar een
andere wereld waarin zich vergelijkbare problemen kunnen voordoen. ‘Door de
eigen situatie binnen de context van de metafoor te denken, kunnen we nieuwe
ideeën krijgen over oplossingen.’
5.2.4 Thema ‘metaforen’ (plaatsbepaling metaforenaanpak)
In dit thema gaat het om een plaatsbepaling van de metaforenaanpak. De vraag die
gesteld wordt is: wat voor instrument is metaforenaanpak, en wat zijn de bijzondere
eigenschappen ervan?
Eerste wijze van plaatsbepaling
Een eerste wijze van plaatsbepaling is het afzetten van metaforenaanpak tegen
spelsimulatie. Spelsimulatie is een uitvoerig ontgonnen en beschreven instrument
voor organisatieverandering, waar metaforenaanpak (als veranderingsinstrument)
dat niet is. Ook kunnen beide ‘tools’ oppervlakkig beschouwd in een zelfde hoek van
alternatieve veranderingsbenaderingen geplaatst worden. De basisgedachte bij deze
plaatsbepaling is dat de kenmerken en eigenschappen waarmee spelsimulatie
beschreven wordt kunnen dienen als een basis voor het beschrijven van
metaforenaanpak.

28
Een speurtocht dus naar analogieën en verschillen tussen spelsimulatie enerzijds en
metaforenaanpak anderzijds. Belangrijke bron bij deze verkenning is De Caluwé,
Geurts, et al (2001) waarin organisatieverandering met spelsimulaties geanalyseerd
en beschreven wordt.
• Een eerste overeenkomst is tegelijkertijd een paradox. Want bij spelsimulatie
gaat het niet om het spel en bij metaforenaanpak (uiteindelijk) niet om de
beelden. In beide gevallen gaat het om het faciliteren van
organisatieverandering. Een belangrijke overeenkomst die metaforenaanpak dus
vooral kenschetst als instrument voor (het ondersteunen van) verandering.
• Niet overeenkomstig van aard zijn de niveaus van abstractie waarop
metaforenaanpak en spelsimulatie zich afspelen. Dit valt te visualiseren met de
‘kegel van abstractie’ (Duke, 1980, zie figuur 5.3). Metaforenaanpak is van een
hoog abstractieniveau, spelsimulatie kent een grotere ‘abstractierange’. De
Caluwé en Geurts stellen hierbij dat symbolische spelen met een hoog
abstractieniveau succesvol kunnen zijn ‘als middel tot motivatie en als ijsbreker’.
Toch merken zij op dat spelsimulaties in het algemeen relatief laag op de kegel
moeten liggen. Een zekere gedetailleerdheid maakt de relatie met de realiteit van
de werkomgeving eenvoudiger. Overigens, relativeren Day en Reibstein
(secundaire literatuur, 1997) deze stellingname door te stellen dat de keuze van
het niveau van abstractie een belangrijke is; pogingen om een grote
gedetailleerdheid in een spelsimulatie te brengen zijn gedoemd te mislukken.
Gesteld kan worden dat metaforenaanpak zich afspeelt op een hoog
abstractieniveau waardoor de afstand tot de werksituatie relatief groot is.
Figuur 5.3, abstractieniveau respectievelijk metaforenaanpak en spelsimulatie
• De Caluwé en Geurts beschrijven maar liefst vijf categorieën van doelstellingen
die verband houden met het gebruik van spelsimulaties. Dit zijn:
• bewustwording en motivatie,
• vaardigheidstraining,
• kennis en inzicht,
• communicatie en samenwerking,
• integratie van leerervaringen.
Op deze schaal van vijf scoort metaforenaanpak een drie. Want ‘bewustwording
en motivatie’, ‘communicatie en samenwerking’ en ‘integratie van leerervaringen’
kunnen als vanzelfsprekend aan metaforenaanpak worden toegeschreven. Bij
het derde punt dient dan opgemerkt te worden dat het gaat om integratie van
eerder opgedane leerervaringen. Als nieuwe categorieën kunnen daar aan
toegevoegd worden ‘vorming van een gedeelde toekomstvisie’ en ‘aanzet tot
vrije en associatieve gedachtevorming’. Op het vlak van deze categorieën van
functionaliteit is metaforenaanpak van een andere, vrije aard dan spelsimulatie.

29
• Spelsimulatie kan vanwege zijn spelelement gezien worden als ‘vrijmakend’ voor
haar beoefenaren. In het volgende citaat halen De Caluwé en Geurts de
Nederlandse filosoof Huizinga aan. ‘In de principieel vrije activiteit van het spel
onttrekt de mens zich aan de dwang van het bevredigen van zijn onmiddellijke
levensbehoeften. Het spel bevordert op deze wijze creativiteit en geestelijke
ondernemingslust.’ Een zelfde vrijmakend effect kan aan metaforenaanpak
toegeschreven worden. Maar dan op basis van de constructieve distantie van het
abstraheren dat inherent is aan het werken met metaforen. En ook vanwege het
vrije en associatieve karakter van het werken met beelden.
• ‘Simulatie is het proces van het ontwerpen van
een model van een bestaand systeem en het
uitvoeren van experimenten met dit model. Een
model is een gesimplificeerde afbeelding van een
complex systeem dat de beschrijving en analyse
van dat complexe systeem vergemakkelijkt’
(Becker en Goudappel, 1972). Spelsimulatie heeft
een hoog modelbouwkarakter en abstractie ligt
aan de basis van modelbouw. Modelbouw kent
(Hanken en De Reuver, 1976) drie fasen, te weten
abstractie (de vorming van het model), deductie
(het analyseren van het model), en implementatie
(in gebruik name). Zie figuur 5.4. Modelbouw is
cyclisch van karakter en gericht op verbetering van
de toepasbaarheid van het model. Metaforenaanpak doet op eigen wijze aan
modelbouw. Het in een metaforenworkshop ontwikkelde metaforische beeld
heeft daarin de rol van het model. De fasen van abstractie, deductie en
implementatie worden eveneens doorlopen. Een model is een gesimplificeerde
afbeelding van een (complex) systeem. Een metaforisch beeld bij
metaforenaanpak is dat ook. Met dien verstande dat het metaforische beeld
vooral de visies van de makers op een toekomstige organisatiesituatie in zich
bergt.
• Zowel spelsimulatie als metaforenaanpak zijn participatief van karakter. Dat
betekent dat de level of involvement van de deelnemers hoog is, en daarmee de
prikkel om te leren. Ook spelen beide instrumenten in een context waarin
mensen al samenwerken. Het gaat om een activiteit binnen een netwerk
waarvan de deelnemers ook al op andere wijze met elkaar samenwerken en
beslissingen nemen.
Resumerend kunnen op basis van een vergelijking met spelsimulatie het een en
ander gezegd worden over de metaforenaanpak. Het gaat om een instrument voor
(het ondersteunen van) verandering. Het is een benadering met een hoog
abstractieniveau waarbij de afstand tot de werksituatie groot is. Dit maakt de aanpak
geschikt als middel tot motivatie en als ‘ijsbreker’. Drie doelstellingen die verband
houden met spelsimulatie, te weten ‘bewustwording en motivatie’, ‘communicatie en
samenwerking’ en ‘integratie van leerervaringen’, kunnen als vanzelfsprekend aan
metaforenaanpak worden toegeschreven. Op het vlak van deze doelstellingen is
metaforenaanpak van een andere, vrije aard dan spelsimulatie. De metaforenaanpak
kan als vrijmakend gezien worden en is participatief van karakter, de principes van
‘modelbouw’ zijn van toepassing,
Tweede wijze van plaatsbepaling
Een tweede manier van plaatsbepaling is kijken in hoeverre metaforenaanpak te
integreren valt in het ‘mentale modellen denken’. In het voorgaande zijn genoemd de
deductie
referentiesysteem
abstractie
implementatie
model
Figuur 5.4, modelcyclus

30
vorming van een model (bij spelsimulatie) en analoog daaraan de vorming van een
metaforisch toekomstbeeld (bij metaforenaanpak). Op het niveau van het individu
sluit dit aan bij de tegenwoordig zeer populaire benoeming van mentale modellen.
Immers, menselijk kennen kan ook gezien worden als hebbende een modelkarakter.
Allereerst een verkenning (Senge, De Caluwé/Geurts, Homan) van wat met ‘mentale
modellen’ bedoeld wordt.
Senge (1990) schrijft over mentale modellen het volgende. ‘Mentale modellen zijn
diepgewortelde veronderstellingen, generalisaties, plaatjes of beelden die van
invloed zijn op hoe wij dingen zien en hoe wij erop reageren. […] De discipline van
het werken met mentale modellen begint met het in eigen boezem kijken; we moeten
leren onze eigen onbewuste beelden bloot te leggen en kritisch te onderzoeken.’
De Caluwé en Geurts (2001) beschrijven mentale modellen als individuele
voorstellingen die mensen vaak onbewust van de werkelijkheid maken. Mentale
modellen worden ook wel impliciete modellen genoemd; zij zijn impliciet omdat ze
zich in het hoofd van een individu bevinden en niet zomaar beschikbaar zijn voor
begrip door anderen. ‘Mensen maken vereenvoudigde voorstellingen van de wereld
waarin zij leven om zich ten opzichte van die wereld te verhouden.’
Homan (Teamleren, 2001) benoemt mentale modellen ook als opgeslagen plaatjes
over de wereld opdat het individu niet steeds de wereld opnieuw hoeft te snappen.
‘Gesnapt’ wordt opgeslagen en indien nodig bijgesteld. ‘Trial and error’ is het proces
waarmee modelverrijking tot stand komt.
Over toepassingen van het mentale modellen denken valt het een en ander op te
merken.
De Geus (1988) heeft het over mentale modellen in relatie tot organisatieleren. Hij
beschrijft ‘institutional learning’ als ‘the process whereby management teams change
their shared mental model of the company, their markets, and their competitors.’
Daarmee benoemt hij naast het individuele, impliciete mentale model ook het
gedeelde institutionele mentale model. De snelheid waarmee dat institutionele
mentale model zich aangepast aan de turbulente bedrijfsomgeving is bepalend voor
het succes van de onderneming. Over hoe het zit met de verhouding individuele
versus gedeelde mentale modellen schrijft hij de volgende (prachtige) woorden.
‘When people play with models this way, they are actually creating a new language
among themselves that expresses the knowledge they have acquired. And here we
come to the most important aspect of institutional learning, whether it be achieved
through teaching or through play as we have defined it: the institutional learning
process is a process of language development. As the implicit knowledge of each
learner becomes explicit, his or her mental model becomes a building block of the
institutional model.’
(Arie de Geus, 1988)
Dus, als individuele impliciete kennis (op te vatten als het individuele mentale model)
expliciet gemaakt wordt, fungeert deze als bouwsteen voor het gedeelde mentale
model. En het belangrijke proces dat daarvoor nodig is is dat van taalontwikkeling;
de ontwikkeling van taal die de actuele kennis van individuen uitdrukt. En
ondernemingen die vlug en adekwaat tot dat taalproces in staat zijn beschikken over
een concurrentievoordeel.
De Calué en Geurts (2001) noemen mentale modellen onder meer flexibel,
veranderbaar, creatief, adaptief. Maar tegelijkertijd ook moeilijk overdraagbaar,
moeilijk manipuleerbaar, niet toereikend voor het goed begrijpen van complexe

31
problemen, moeilijk om te delen en om uit dat delen conclusies te trekken. Zij
merken zij op dat mentale modellen een belangrijk gegeven vormen waarop
organisatieverandering zich moet richten. De reden daarvoor is dat mensen in een
organisatie relevante kennis (ervaringskennis, tacit knowledge) hebben waarvan het
van groot belang is dat deze gekend wordt in het veranderingsproces. De mentale
modellen van betrokkenen moeten gedeeld en (indien mogelijk) op elkaar afgestemd
worden.
Swieringa en Wierdsma (1990) onderschrijven dat leren gezien kan worden als het
uitwisselen van mentale modellen. Zij zeggen dat een essentiële voorwaarde voor
organisatieleren is: ‘het onderling uitwisselen en aanvullen van de beelden die men
heeft over het werkproces, het handelen van elkaar en zichzelf’. ‘Een belangrijk deel
van de organisatie zit namelijk in de hoofden van de mensen. En het zijn de in die
hoofden opgeslagen beelden over de werkelijkheid die het gedrag bepalen.’
Homan (2001) erkent dat bij zowel individuen als bij groepen er sprake is van
mentale modellen. Hij stelt eveneens dat leren opgevat kan worden als een
cognitieve activiteit die behelst het meer of minder fundamenteel aanpassen van
mentale modellen. Hij merkt op dat mentale modellen betrekkelijk ‘vast’ (in de zin
van onveranderlijk) zijn. Ze dienen immers om betekenis te geven aan eindeloze
bewustzijnsstromen. Veronderstelt wordt dat (individuele) mentale modellen hooguit
marginaal worden aangepast; bepaald anders dan het fundamenteel herzien ervan.
Wezenlijk is zijn opmerking dat mentale modellen fungeren als stabiliserende
systemen. Hij benoemt verder de (mogelijke) rol van emotie bij het veranderen en
aanpassen van mentale modellen. Emotie blijkt in sommige gevallen een belangrijke
rol te spelen bij ontwikkeling en aanpassing van mentale modellen. Niet helemaal
duidelijk is of de hier bedoelde emotie in de betekenis van (the pain of) crisis
opgevat moet worden.
Van Homan’s gedachten over het veranderen van mentale modellen is vooral die
interessant waarbij de mentale modellen niet het aangrijpingspunt van de
verandering zijn. Hij heeft het in dit verband over het langdurig onderdompelen (van
een groep, het gaat om een teamleer-interventie) in grote hoeveelheden informatie.
Dit blijkt een sterk destabiliserend effect te hebben op de bestaande mentale
modellen van zowel individu als team. Er is bij een dergelijke interventie dan ook
meer sprake van het transformeren dan van het aanpassen van mentale modellen.
Resumerend kan over mentale modellen het een en ander gezegd worden. Een
relativerende opmerking komt van Homan (2001) die zegt dat de theorie over
mentale modellen ook maar een mentaal model is. Tegelijkertijd is het ‘mentale
modellen denken’ in literatuur over team- en organisatieleren gemeengoed en zijn
veel interventies binnen organisaties gericht op aanpassing van mentale modellen.
Processen van ‘leren’ worden ondersteund als betrokkenen mentale modellen delen
en op elkaar afstemmen. Arie de Geus heeft het over ‘playing’ en ‘exercising’ als
goede oefeningen om impliciete mentale modellen expliciet en daarmee tot
bouwstenen van een gemeenschappelijk mentaal model te maken. Teneinde
daarmee een proces van gezamenlijke taalontwikkeling te stimuleren. Homan erkent
dat verandering erop gericht kan zijn mentale modellen aan te passen. Hij plaatst
daarbij de opmerking dat mentale modellen een stabiliserende werking hebben en in
sommige gevallen wel en in sommige gevallen niet eenvoudig aan te passen zijn.
5.2.5 Thema ‘veranderingsprocessen’ (changemanagement)
In deze paragraaf wordt een korte beschouwing gegeven over het onderwerp
Changemanagement, het managen van veranderingsprocessen, en het gedrag van
mensen daarbij.

32
Een groot aantal mensen zijn net als de mossel, die maar een existentiële
levensvraag kent : waar zal ik mij aan vastkleven ? Heeft de mossel dat besluit
eenmaal genomen, dan brengt hij de rest van zijn leven door met zijn kop tegen een
rots geplakt.
Kets de Vries, Mentaliteitsverandering in organisaties (1997)
Verschillende invalshoeken bij veranderen
Kets de Vries (Vries, 1997) stelt dat ervaringen met overdreven, onrealistische
beloften van ‘change agents’ over de mate van verandering die mogelijk is bij
interventie in de organisatie, pijnlijk duidelijk hebben gemaakt dat voor
oversimplistische modellen van menselijk gedrag een prijs betaald wordt. Veel
aanbevelingen van veranderexperts bleken lapmiddelen te zijn, zonder blijvend
effect. De aanbevelingen om een veranderingsproces in gang te zetten – op basis
van al te simplistische modellen van menselijk gedrag die geen aandacht schenken
aan diepgewortelde processen – waren tamelijk oppervlakkig. Jaap Boonstra
vermeldt in zijn oratie (Boonstra, 2000) dat circa 70% van de geplande
veranderingsprocessen mislukken. Deze processen lopen vroegtijdig vast of
realiseren niet het beoogde doel. Deze gegevens zijn gebaseerd op analyse van
casebeschrijvingen die zijn opgesteld door 210 deelnemers aan postdoctorale
leergangen over management van verandering en op een meer recent uitgevoerd
survey-onderzoek bij 392 respondenten in 93 Nederlandse organisatie (Bennebroek
Gravenhorst, Werkman, Boonstra, 1999). Het mislukken van veranderingsprocessen
ligt vooral in de aanpak van de veranderingen en het handelen van actoren.
Het is daarom zinvol om de verschillende invalshoeken bij veranderen nader te
bekijken. In onderstaand schema positioneren we deze invalshoeken langs twee
dimensies: op de as ‘planned – spontaneous’ en op de as ‘monovocal – polyvocal’.
De eerste dimensie geeft aan of een verandering vanuit de organisatie
(management, staf) geinitieerd wordt, of dat de verandering spontaan optreedt. De
tweede dimensie geeft aan of een verandering vanuit een vast paradigma (een set
van betekenissen) bekeken wordt, of vanuit meerdere paradigma’s. Deze indeling
ontlenen we aan het college van Thijs Homan over Changemanagement.
Mono-vocal
Planned
Klassieke geplande
verandering
Lokale betekenisgeving
Spontaneous
Infrastructuren voor
leren
Organisatieverandering
Poly-vocal
Lokale betekenisgeving en organisatieverandering zijn invalshoeken waarbij de
verandering vanuit de organisatie ontstaat en niet wordt gestuurd. Bij deze
invalshoeken onderkennen we dus ook geen onderliggende technieken of methodes.
Het verschil in beide invalshoeken ligt in het feit of de verandering vanuit een vast
paradigma ontstaat, of dat er ruimte is voor meerdere paradigma’s.
De klassieke geplande verandering wordt door een kleine groep (management, staf)
verzonnen, gepland en geïmplementeerd met als doel een grote groep te
veranderen. Het gedachtegoed van de kleine groep moet worden overgebracht naar
de grote groep. De weerstand tegen verandering moet ‘overwonnen’ worden. De

33
verandering wordt gemanaged en beheerst en gecontroleerd. Voorbeelden hiervan
zijn programma’s als ISO9000, Balanced Scorecard en TQM (McNamara, 2004).
Organisaties proberen de dynamiek in hun omgeving te ordenen en te beheersen en
veranderingen planmatig te sturen (Boonstra, 2000). Om dit te realiseren volgen
leiders en adviseurs een rationele aanpak: ze analyseren de omgeving, formuleren
doelstellingen, ontwikkelen een strategie en implementeren de verandering. Achter
deze aanpak zit de vooronderstelling dat een organisatie zich in een stabiele
evenwichtssituatie bevindt en dat er evenwicht moet zijn in de relatie tussen
organisatie en omgeving. Het gaat om een relatief geordende aanpak. Ordening
verlangt de kunst van het voorspellen en beheersen van de ontwikkelingen. Om te
voorspellen moet er zicht zijn op de relatie tussen oorzaak en gevolg over een
langere periode. Deze aanpak kan zinvol zijn in stabiele en voorspelbare situaties
waarin de problemen eenduidig zijn. Het gaat dan om eerste orde veranderingen
waarin bekende problemen binnen een bestaande context worden opgelost.
Verbeteringen kunnen worden gerealiseerd door technische oplossingen en
structurele ingrepen. De adviseur speelt hierbij een rol als expert die met zijn kennis
doelgericht werkt aan het realiseren van verbeteringen. Het is een bruikbare aanpak
bij goed definieerbare problemen die weinig complex zijn en waarbij weinig partijen
betrokken zijn.
Bij infrastructuren voor leren (Boonstra spreekt over de ontwikkelingsaanpak) wordt
hard gestuurd op het proces, maar zacht op de inhoud. Het gaat daarbij om het
faciliteren van generatieve conversaties. Er wordt gebruik gemaakt van kennis en
ervaring die bij de mensen in de organisatie aanwezig is. Deze aanpak is toepasbaar
in situaties waarin problematieken nog niet helder zijn, waar er meerdere
perspectieven bestaan op problemen en oplossingen, en de koers van de
verandering nog niet geheel duidelijk is. Het gaat hier veelal om tweede orde
veranderingen, de organisatie verandert van een bekende ongewenste situatie naar
een nieuwe gewenste situatie. Voor deze aanpak komen steeds meer technieken en
sociale architecturen op de markt. Voorbeelden hiervan zijn de Soft Systems
Methodology, Systems Dynamics en scenariotechnieken. De metaforenaanpak zoals
die in dit onderzoek wordt bekeken, valt ook in deze categorie te positioneren.
Het gedrag van mensen bij veranderingen
In 1997 schrijft Kets de Vries (Vries, 1997) dat om een organisatie te veranderen,
individuele personen veranderd moeten worden. Inzichten rond
persoonlijkheidsontwikkeling bevatten daarom waardevolle lessen voor
veranderingsmanagement. De Vries zegt verder dat rationaliteit zonder gevoel geen
verandering creëert. Het is nodig emotionele betrokkenheid te cultiveren en zo
enthousiasme te mobiliseren die het veranderingsproces ondersteunt.
Er zijn een drietal noodzakelijke voorwaarden voor persoonlijke verandering. Deze
voorwaarden kunnen ook vertaald worden naar organisatieniveau en zo richting
geven aan het veranderingsproces. Deze voorwaarden zijn:
 Kristallisatie van ontevredenheid;
 Er moet een focusgebeurtenis optreden, de spreekwoordelijke druppel die de
emmer doet overlopen;
 De openlijke intentieverklaring tot verandering.
Als een persoon voldoet aan de drie voorwaarden, dan treedt een proces in werking
dat uit drie fasen bestaat:
 Shock, het individu is er niet op voorbereid bewust te erkennen dat er iets mis is;
 Ongeloof en ontkenning;
 Loslaten van oude denkpatronen, gevoelens en gedrag;
 Realiseren nieuwe identiteit.

34
Reflectie en benutten van kennis
Veranderen is een relevant vak voor managers, medewerkers en adviseurs. Het is
ook lastige materie. Professionaliteit lijkt het beste te borgen via continue reflectie en
het benutten van gestapelde kennis. Hiertoe heeft Hans Vermaak in het artikel
‘Veranderkunde in zeven vragen’ (Vermaak, 2002) een aantal vragen en
corresponderende richtingaanwijzers uitgewerkt. Kort samengevat zien deze vragen
er als volgt uit:
1. Waarom is veranderen moeilijk? Deze vraag is bedoeld om tegenwicht te bieden
tegen het ‘standaard’ receptdenken. Om meer inzicht te zoeken in de onderbuik
van veranderingsprocessen. De richtingaanwijzer die bij deze vraag hoort, is het
verzamelen van concepten over de schijnbare irrationaliteit van
veranderingsprocessen. Een twaalftal concepten die over deze materie handelen
zijn beschreven in de volgende paragraaf.
2. Wat is veranderen eigenlijk? Door het stellen van deze vraag komen
overtuigingen over veranderen boven tafel. Het is een ‘taalspel’ bedoeld om de
zienswijzen van gesprekspartners uit te wisselen.
3. Wat zijn vaste bestandsdelen van verandertrajecten? Deze vraag geeft een
methodisch kader, een landkaart bij het ontwerpen van veranderingen waardoor
er minder snel een incomplete en onsamenhangend veranderproces wordt
gestart.
4. Hoe ontwerp je een kansrijk verandertraject? De aandacht ligt vaak meer op het
uitwerken en implementeren van veranderplannen en minder op het zoeken naar
en testen van de werkbare principes die eraan ten grondslag liggen.
5. Wat voor instrumentarium hebben we tot onze beschikking? De vraag is bedoeld
om te zorgen dat de ervaring niet de ‘gevangenis’ wordt.
6. Met welk gedrag help je deze verandering verder? De richtingaanwijzer bij deze
vraag is een situationeel overzicht van gewenste competenties voor een
veranderaar.
7. Waar zit ik mezelf in de weg? De gedachte is dat het niet te voorkomen is dat
veranderaars tegen persoonlijke dilemma’s aanlopen in het vak, maar dat
bewustzijn en acceptatie kan helpen om er niet in gevangen te raken.
5.2.6 Thema ‘veranderingsprocessen’ (complicerende theorieën)
Le cœur a ses raisons que la raison ne connaît point; on le sait en mille choses. (Het
hart kent redenen die de rede niet kent, je weet het uit duizend dingen.)
Blaise Pascal, Pensées (ca. 1640)
Mensen brengen hun hoofd en hart mee, niet alleen hun handen.
Léon de Caluwé, Hans Vermaak, Leren veranderen (1999)
In het boek ‘Leren veranderen’ (1999) beschrijven Leon de Caluwé en Hans
Vermaak enkele theorieën die verklaren waarom veranderen gecompliceerd is. Het
gaat om twaalf theorieën, die hieronder kort worden besproken. Deze concepten
geven inzicht in de schijnbare irrationaliteit van veranderingsprocessen.
Ambiguiteiten in organisaties
Karl E. Weick beschrijft in zijn artikel ‘Educational organizations as loosely coupled
systems’ (1976) hoe dubbelzinnig veel organisaties zijn. Die dubbelzinnigheden zijn
te herkennen op een aantal punten:

Naar een nieuwe taal voor verandering nyenrode thesis

Naar een nieuwe taal voor verandering nyenrode thesis

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Destacado

Destacado (20)

Naar een nieuwe taal voor verandering nyenrode thesis