matemática

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O conteúdo deste curso é de uso exclusivo de Nome99999999999, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia,
divulgação e distribuição, sujeitando-se os infratores à responsabilização civil e criminal.
CURSO ON-LINE –ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – TEORIA E EXERCÍCIOS
TRE/MG – ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCO AURÉLIO CORRÊA
AULA DEMONSTRATIVA
Prof. Marco Aurélio Corrêa www.pontodosconcursos.com.br 1
Olá pessoal,
É com muita satisfação que inicio aqui no Ponto o curso de Administração
Pública (Teoria e Exercícios) destinado aos candidatos ao cargo de
Analista Judiciário – Área Administrativa do Tribunal Regional Eleitoral de
Minas Gerais – TRE/MG.
Antes de explicar melhor sobre o curso, permitam que me apresente: meu
nome é Marco Aurélio Corrêa e Cunha, sou bacharel em Administração pela
UFES – Universidade Federal do Espírito Santo, pós-graduado em Direito do
Estado e pós-graduando em Auditoria Governamental.
Exerço atualmente o cargo de Auditor Federal de Controle Externo no
Tribunal de Contas da União (TCU), carreira que tenho muito prazer e
orgulho em integrar. Antes de chegar ao TCU – que sempre foi minha meta –
exerci os cargos de Analista Administrativo na Anatel e de Analista de
Administração no Ministério das Comunicações, tendo obtido o 1º lugar em
ambos os concursos.
Obtive êxito também no concurso do MPU, que ocorreu em 2010, no qual fui
aprovado em 4º lugar para o cargo de Analista de Controle Interno. Porém,
apesar de ter sido nomeado na primeira chamada, não tomei posse, pois, na
ocasião, optei por ficar na ANATEL.
Enfim, minha preparação para esses e outros certames me proporcionou certa
experiência em provas de concursos. Espero neste curso poder compartilhar
essa experiência e conhecimentos acumulados e contribuir, de forma efetiva,
para a aprovação de vocês.
Sabemos que a trajetória para a aprovação em um concurso público é um
pouco árdua. No entanto – com foco, metodologia, disciplina, perseverança e
bom material de apoio – tenho certeza de que lograrão êxito na empreitada.
Para a nossa matéria, não existe um livro único que abranja todo o conteúdo
cobrado no edital. Assim, em minha opinião, não é interessante tentar estudar
por livros. Vários autores teriam que ser consultados para que fosse possível
reunir todo o material necessário à cobertura do edital.
Dessa forma, muito tempo seria desperdiçado e, além disso, haveria o risco de
estudar assuntos que não são tão importantes para a prova. Não creio que
essa seja uma boa estratégia.
Então, fiquem tranquilos. Estudem pelas aulas. Assumo com vocês o
compromisso de compilar bons materiais para que as aulas fiquem o mais
simples, focadas e objetivas possível. Minha estratégia será a de concentrar o
estudo naquilo que realmente interessa para a prova.
A metodologia utilizada incluirá as seguintes estratégias didáticas:

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AULA DEMONSTRATIVA
Exposição teórica: a exposição teórica sobre os assuntos abordados será a
mais sucinta possível, até o limite que não comprometa o aprendizado do
aluno.
Exposição em forma de perguntas: frequentemente, formularei algumas
perguntas, como se tivessem sido formuladas pelo próprio aluno. Darei a
resposta em seguida. Isso ajudará a criar um “clima” de aula presencial, além
de dinamizar o aprendizado.
Caiu na prova: sempre que possível, serão incluídas questões logo após a
exposição teórica de um determinado assunto, com breve comentário que
remeta ao conteúdo recém-apresentado. Isso é importante para criar uma
conexão direta entre a teoria e a prática de prova, ou seja, entre o conteúdo e
a forma com que o ele é cobrado em provas de concursos.
Fique atento: esta seção terá como objetivo informar o aluno sobre pontos
importantes da matéria como, por exemplo, os assuntos muito cobrados em
prova, os que não podem passar despercebidos pelo leitor ou os que podem
gerar confusão de interpretação e entendimento.
Tabelas comparativas, quadros sinóticos, esquemas, linhas do tempo
etc.: essas ferramentas são de grande utilidade, pois permitem revisões do
assunto de forma rápida e facilita a necessária e muito importante revisão de
véspera de prova.
Questões comentadas: além das questões inseridas e comentadas ao longo
da explanação teórica, ao final de cada aula será apresentada uma lista
complementar de questões acerca do tema exposto, com comentários que
retomarão a teoria apresentada.
AAvviissoo
Serão utilizadas, preferencialmente, questões de provas recentes,
aplicadas pela mesma banca de nosso concurso (Consulplan). No
entanto, não é muito fácil encontrar questões recentes dessa
banca. Assim, questões mais antigas ou de outras bancas (porém,
do mesmo estilo de nossa prova – múltipla escolha) poderão ser
usadas em caráter excepcional.
Ao final da aula, será apresentada essa mesma lista somente com os
gabaritos, para aqueles que, por já possuírem algum conhecimento da
matéria, prefiram resolver as questões antes mesmo de iniciar a leitura da
parte teórica da aula.
Gostaria de ressaltar que críticas e sugestões acerca da metodologia utilizada
ou de qualquer outro aspecto relacionado a nosso curso serão muito bem-
vindas e, sempre que possível, consideradas e implementadas.

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AULA DEMONSTRATIVA
Se ainda persistirem dúvidas acerca do conteúdo, da metodologia utilizada ou
da organização do curso, fiquem à vontade para entrar em contato pelo e-mail
marco.correa@pontodosconcursos.com.br.
Bom pessoal. É isso. Tentei reunir neste curso algumas metodologias e
ferramentas que eu próprio, na minha época de candidato, julgava importantes
e considerava que ajudavam bastante na minha preparação. Espero que
gostem e que contribuam efetivamente para a conquista da tão sonhada
aprovação.
O conteúdo do nosso curso não seguirá a mesma sequência com que os
assuntos foram apresentados no edital do certame. Por motivos didáticos, foi
organizado obedecendo a uma ordem que permitirá que o aluno conheça
assuntos que são pré-requisitos para o próximo tópico, o que proporcionará
um aprendizado gradativo.
Nosso curso on-line será composto por cinco aulas (incluindo esta aula
demonstrativa). Cada aula conterá, aproximadamente, sessenta a oitenta
páginas.
Conforme a proposta do curso, as aulas serão apresentadas de acordo com a
seguinte divisão e cronograma:
Aula Assunto Data
Demonstrativa
Características básicas das organizações formais
modernas: tipos de estrutura organizacional,
natureza, finalidades e critérios de
departamentalização.
3/12/2012
Aula 1
Processo organizacional: planejamento, direção,
comunicação, controle e avaliação.
19/12/2012
Aula 2
Gestão da Qualidade.
Excelência nos serviços públicos.
2/1/2013
Aula 3
Empreendedorismo governamental e novas
lideranças no setor público.
Convergências e diferenças entre a gestão
pública e a gestão privada.
O paradigma do cliente na gestão pública.
16/1/2013
Aula 4
Planejamento Estratégico.
Gestão de resultados na produção de serviços
públicos.
30/1/2013
Aula 5
Auditoria Interna.
Gestão de Riscos.
20/2/2012
Aula 6
Gestão de processos.
Gestão de Projetos.
6/3/2013
Aula 7
Estrutura administrativa: entidades políticas e
administrativas; órgãos e agentes públicos.
Atividade administrativa: conceito; natureza e
20/3/2013

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AULA DEMONSTRATIVA
fins; princípios básicos; poderes e deveres do
administrador público.
Poderes Administrativos: vinculado;
discricionário; hierárquico; disciplinar;
regulamentar; e de polícia. Uso e abuso do
poder.
Aula 8
Administração de Recursos Materiais:
Funções e objetivos da administração de
materiais;
classificação e especificação de materiais;
compras; registros; cadastro de fornecedores;
acompanhamento de pedidos.
3/4/2013
Bem, temos bastante trabalho pela frente. Ânimo pessoal. A tarefa e nobre,
motivadora, desafiadora e a recompensa é muito gratificante. Vamos começar
então?

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AULA DEMONSTRATIVA
Conteúdo da Aula
Aula
Demonstrativa
Características básicas das organizações formais modernas: tipos de
estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de
1 Características Básicas das Organizações Formais Modernas...................................................... 6
1.1 Conceito, Finalidades e Natureza ................................................................................................ 6
1.2 Organizações: Algumas Classificações ...................................................................................... 8
1.3 Princípios Básicos de Organização ........................................................................................... 12
1.4 Estrutura Organizacional ............................................................................................................. 22
1.4.1 Tipos de Estrutura Organizacional..................................................................................... 23
1.4.1.1 Organização Linear...............................................................................................24
1.4.1.2 Organização Funcional .........................................................................................26
1.4.1.3 Organização Linha-Staff.......................................................................................28
1.4.1.4 Organização do Tipo Comissão............................................................................31
1.4.2 Critérios de Departamentalização...................................................................................... 33
1.4.2.1 Por Funções ..........................................................................................................35
1.4.2.2 Por Produtos ou Serviços......................................................................................37
1.4.2.3 Por Localização Geográfica..................................................................................39
1.4.2.4 Por Clientes...........................................................................................................40
1.4.2.5 Por Fases do Processo...........................................................................................42
1.4.2.6 Por Projetos...........................................................................................................42
1.4.2.7 Matricial................................................................................................................44
2 Questões Comentadas ........................................................................................................................ 49
3 Questões Utilizadas na Aula............................................................................................................... 60
4 Referências............................................................................................................................................ 68

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AULA DEMONSTRATIVA
1 Características Básicas das Organizações Formais Modernas
Conforme mencionado em nosso edital, dentro do contexto que denominou de
“características básicas das organizações formais modernas”, a banca exigiu do
candidato o conhecimento acerca dos seguintes tópicos: natureza, finalidades,
tipos de estruturas organizacionais e os critérios de departamentalização.
Estudaremos nesta aula cada um desses tópicos, bem como outros aspectos a
eles inerentes, que são indispensáveis ao seu aprendizado.
1.1 Conceito, Finalidades e Natureza
CCOONNCCEEIITTOO
Para Chiavenato, a palavra organização pode assumir dois significados:
Organização como função administrativa e parte integrante do
processo administrativo: nesse sentido, organização significa o ato de
organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de
sua administração e estabelecer suas atribuições bem como as relações
entre eles. Além da organização, o denominado processo administrativo
engloba as funções de planejamento, direção e controle.
Organização como uma entidade social: é a organização social dirigida
e estruturada para o alcance de objetivos específicos. É uma entidade
social porque é constituída por pessoas. É dirigida para objetivos porque
é estruturada (desenhada) para alcançar resultados – como gerar lucros
(empresas em geral) ou promover o bem comum (organizações do
governo).
O sentido que interessa para nosso concurso é o de organização como uma
entidade social. Sob esse enfoque, a organização é deliberadamente
estruturada devido ao fato de que o trabalho é dividido e seu desempenho é
atribuído aos seus membros.
Nesse sentido, a organização representa um empreendimento humano
moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos, os quais são
estabelecidos pelos administradores, a quem compete administrar e guiar a
organização de forma a alcançá-los.
Importante destacar a definição que Meireles elaborou de organização:
A organização é um artefato que pode ser abordado como um conjunto
articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado para um dado
fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenças, valores,
culturas etc.).
Em virtude de sua clareza e didática, importante ainda destacar a definição de
Moraes:

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AULA DEMONSTRATIVA
Organizações são instituições sociais e a ação desenvolvida por membros é
dirigida por objetivos. São projetadas como sistemas de atividades e
autoridade, deliberadamente estruturados e coordenados, elas atuam de
maneira interativa com o meio ambiente que as cerca.
FFIINNAALLIIDDAADDEESS
Para Maximiano, a sociedade humana é feita de organizações, as quais
fornecem os meios para o atendimento das necessidades das pessoas.
Serviços de saúde, água e energia, segurança pública, controle de poluição,
alimentação, diversão, educação etc., ou seja, praticamente tudo depende das
organizações.
Assim, a organização pode ser entendida como um sistema de recursos que
visa à realização de determinadas finalidades e objetivos. Pode-se
afirmar, com propriedade, que objetivos e recursos são fatores determinantes
que definem as organizações, já que são elas que fornecem os mecanismos
para se conseguir o atendimento das necessidades humanas.
Ainda conforme Maximiano, as organizações transformam recursos para
fornecer produtos e serviços, com o objetivo de resolver problemas dos seus
usuários e das pessoas que as criam. Portanto, o desempenho de uma
organização é satisfatório quando os problemas de seus clientes são resolvidos
por meio da correta utilização dos recursos.
Em relação às finalidades organizacionais, Coelho afirma que o motivo da
existência das organizações é a necessidade que a sociedade possui em
relação a bens e serviços. São as organizações as responsáveis por produzir
esses bens e serviços. Portanto, elas existem para atender às necessidades e
desejos da sociedade e do mercado.
Para Maximiano, de acordo com os seus objetivos, as organizações são criadas
para obtenção de produtos e serviços, com a finalidade de lucro ou não.
Possuem algumas características que são básicas e comuns a quase todas as
existentes. As organizações possuem objetivos desde seu início, pois foram
criadas para atender a necessidades específicas.
Recursos
• Pessoas
• Informações
• Conhecimentos
• Instalações
• Capital
• etc.
ORGANIZAÇÃO
• Recursos
organizados de
forma
estruturada,
com vistas ao
alcance de
finalidades
específicas
Objetivos
• Alcançar lucro
• Promover o
bem comum
• etc.

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AULA DEMONSTRATIVA
NNAATTUURREEZZAA
Moraes afirma que as organizações são criadas para prover produtos e serviços
e podem ser de natureza econômica ou social.
Natureza econômica: são as organizações que têm caráter específico
de empresa e buscam finalidade lucrativa. Estas assumem riscos, e são
dirigidas por uma filosofia de negócios.
Natureza social: são as organizações voltadas às ações comuns ou de
utilidade pública. Fundamentam-se na aceitação dos valores e das
normas sociais, sem finalidade lucrativa.
Maximiano apresenta uma espécie de desdobramento da classificação proposta
por Moraes:
Organizações do governo: que são administradas pelo governo e
possuem como objetivo prestar serviços à comunidade em geral. São
mantidas pela arrecadação de impostos, taxas e contribuições.
Organizações empresariais: são organizações que têm como
finalidade o lucro na produção ou comercialização de bens e serviços,
podendo ser classificadas de acordo com o seu tamanho, natureza
jurídica e área de atuação.
São criadas com recursos próprios (dos proprietários em forma de capital
social) e também com recursos de terceiros, como fornecedores e
credores em geral (como empréstimos e financiamentos). O seu
resultado é distribuído aos sócios e o restante é mantido como reservas
de lucros para a empresa.
Organizações do terceiro setor: compreende as organizações de
utilidade pública, sem fins lucrativos, e são criadas por pessoas sem
vínculo com o governo, entre elas estão as ONG (organizações não-
governamentais) e outras entidades com finalidades filantrópicas.
1.2 Organizações: Algumas Classificações
Dentro dessa visão de organização como entidade social dirigida estruturada
para o alcance de objetivos específicos, algumas classificações das
organizações modernas podem ser estabelecidas:
OORRGGAANNIIZZAAÇÇÕÕEESS FFOORRMMAAIISS XX IINNFFOORRMMAAIISS
Organizações formais: são as organizações baseadas em uma divisão
de trabalho racional, que especializa órgãos e pessoas em determinadas
atividades. É, portanto, a organização planejada ou a organização que
está definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada
a todos os membros. Enfim, é a organização formalizada oficialmente.

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AULA DEMONSTRATIVA
Organização informal: é a organização que emerge espontânea e
naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização
formal e a partir de seus relacionamentos humanos como ocupantes de
cargos. Formam-se a partir das relações de amizade (ou de
antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não estão
explicitamente representados no organograma ou em qualquer outro
documento formal.
CCaaiiuu nnaa
PPrroovvaa!!
1. (CONSULPLAN – Conselho Regional de Engenharia,
Arquitetura a Agronomia – CREA 2011 – Tecnólogo) Sobre
os fundamentos da administração, pode-se afirmar que, EXCETO:
A) Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o
sucesso ou o insucesso das organizações depende da qualidade
de sua administração. São os administradores que estabelecem
objetivos e guiam a organização de forma a alcançá-los.
B) Organizações são grupos informais de pessoas que se juntam
para alcançar objetivos comuns.
C) Com o surgimento das organizações, surge a necessidade de
administrá-las. A administração foi definida como a arte de
produzir bens ou serviços por intermédio das pessoas.
D) As organizações têm um propósito ou uma finalidade. Os
objetivos são inúmeros, desde produzir um produto, proporcionar
entretenimento, atender às necessidades sociais ou espirituais da
sociedade, defender um país, entre muitos outros.
E) Administração é um processo que consiste na coordenação do
trabalho dos membros da organização e na alocação dos
recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos
de uma forma eficaz e eficiente.
Alternativa A: Certa. As organizações são consideradas entidades sociais
estruturadas para o alcance de objetivos específicos. Esses objetivos são
estabelecidos pelos administradores, que devem administrar e guiar a
organização para alcançá-los.
Alternativa B: Errada. No conceito de organização como entidade social, as
pessoas realmente se juntam para alcançar objetivos comuns. Porém, esse
fenômeno se dá de maneira estruturada e planejada (formalmente).
Os grupos que se formam dão origem a órgãos especializados, baseados na
divisão do trabalho. São formalizados oficialmente e previstos no
organograma da empresa. Logo, são grupos formais, e não informais, como
afirma o item.
Alternativa C: Certa. A administração (e seus respectivos administradores)
deve conduzir a organização de modo a alcançar seus objetivos. Esse
processo ocorre por intermédio das pessoas que compõem a organização, às

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AULA DEMONSTRATIVA
quais compete a produção dos bens e serviços a serem por ela oferecidos.
Alternativa D: Certa. A organização pode ser entendida como um sistema de
recursos que visa à realização de determinadas finalidades e objetivos.
São essas finalidades que definem a natureza e o tipo da organização.
Vejamos as mencionadas pelo item: produzir um produto (uma indústria),
proporcionar entretenimento (um clube), atender às necessidades sociais
(governo) ou espirituais (igreja) da sociedade, defender um país (forças
armadas) etc.
Alternativa E: Correta. É por meio da administração que os recursos da
organização (inclusive humanos) são coordenados e alocados para o alcance
dos objetivos organizacionais.
Assim, o gabarito da questão é a letra B.
OORRGGAANNIIZZAAÇÇÕÕEESS MMEECCAANNIICCIISSTTAASS XX OORRGGÂÂNNIICCAASS
Organizações mecanicistas: recebem essa denominação porque seu
funcionamento é equiparado ao de uma máquina. A organização
mecanicista possui estrutura rígida e estritamente controlada,
caracterizada por alta especialização, extensa departamentalização,
margens estreitas de controle, alta formalização, rede de informação
limitada, comunicações descendentes e pequena participação de
membros do baixo escalão na tomada de decisões.
As organizações mecanicistas permanecem, ainda hoje, apoiadas em
suas forças organizativas, caracterizadas com base na existência de
tarefas contínuas a serem desempenhadas, ambiente suficientemente
estável (para assegurar que os produtos sejam exatamente os mesmos
ao longo do tempo) e foco nas metas pré-estabelecidas. Seus
funcionários são pessoas submissas, que se comportam conforme foi
planejado.
Em virtude das características acima apresentadas, as organizações
mecanicistas são consideradas sistemas fechados, pois possuem
limitações relacionadas à grande dificuldade em se adaptarem a
circunstâncias de mudança, alto nível de burocracia indesejável e
sem sentido, interesses individuais com precedência sobre os
objetivos da organização e tratamento das pessoas como robôs,
especialmente aquelas posicionadas em níveis mais baixos da hierarquia
organizacional.
Enfim, as organizações mecanicistas são, em regra, utilizadas em
ambientes estáveis, com bastante segurança, previsibilidade para
tomada de decisão, os quais envolvem atividades rotineiras e
burocráticas.

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AULA DEMONSTRATIVA
Organizações orgânicas: recebem essa denominação por serem
comparadas a organismos vivos. Segundo essa concepção, os grupos
atuam mais eficazmente quando suas necessidades individuais são
satisfeitas de forma integrada às necessidades organizacionais. Essa
dupla atenção, a respeito dos aspectos técnicos e humanos da
organização, reflete-se na visão das organizações como sistemas
sociotécnicos.
As organizações orgânicas possuem estrutura achatada (poucos níveis
hierárquicos), utilizam-se de equipes para combinar departamentos
funcionais com níveis organizacionais hierárquicos, possuem pouca
formalização e uma rede abrangente de informações (utilizam
comunicação lateral, ascendente e descendente) e envolvem,
ativamente, todos os funcionários nas tomadas de decisões.
A flexibilidade da estrutura orgânica permite que ela mude rapidamente
de acordo com as necessidades. Apesar de também possuir como base a
divisão do trabalho, as funções desempenhadas pelas pessoas não são
padronizadas. Os funcionários são altamente treinados e estimulados a
tomar decisões.
As estruturas orgânicas tendem a recorrer bastante ao trabalho em
equipe. Assim, os funcionários necessitam de pouca supervisão direta e
um grau mínimo de regras formais. Suas altas qualificações, treinamento
e o apoio fornecido por outros membros da equipe tendem a tornar
desnecessários a alta formalização e os controles administrativos rígidos.
Dessa forma, a organização orgânica é uma forma oposta à mecanicista,
pois é adaptável a mudanças, solta e flexível, enquanto a organização
mecanicista é rígida e estável.
CCaaiiuu nnaa
PPrroovvaa!!
2. (FCC – METRÔ/SP 2008 – Analista Treinee – Área
Administração de Empresas) A visão mecanicista de Frederick
Taylor sobre as pessoas e as organizações era essencialmente
uma perspectiva de sistema
A) quantitativo.
B) aberto.
C) contigencial.
D) sistêmico.
E) fechado.
A organização mecanicista possui estrutura rígida e estritamente controlada,
margens estreitas de controle, alta formalização, rede de informação
limitada. Apóiam-se em suas forças organizativas, caracterizadas com
base na existência de tarefas contínuas a serem desempenhadas, ambiente
suficientemente estável (para assegurar que os produtos sejam exatamente

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AULA DEMONSTRATIVA
os mesmos ao longo do tempo).
Conforme as características apresentadas, a organização mecanicista é auto-
referida, voltada para seus processos internos, pouco interage com seu
ambiente externo, o qual precisa ser estável, já que essas organizações
possuem grande dificuldade de se adaptarem a mudanças. Essas são as
características de um sistema fechado. Gabarito letra E.
1.3 Princípios Básicos de Organização
Antes de estudarmos os diversos modelos de estruturas organizacionais
existentes, importante conhecermos os princípios básicos e outros aspectos
que envolvem o tema.
UUNNIIDDAADDEE DDEE CCOOMMAANNDDOO,, CCAADDEEIIAA EESSCCAALLAARR EE DDIISSCCIIPPLLIINNAA
Unidade de comando: prevê que cada empregado deve receber ordens
de apenas um superior. É o chamado princípio da autoridade única.
Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao
mais baixo, em virtude do princípio do comando.
Disciplina: obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito
aos acordos estabelecidos.
DDIIVVIISSÃÃOO DDOO TTRRAABBAALLHHOO,, EESSPPEECCIIAALLIIZZAAÇÇÃÃOO EE HHIIEERRAARRQQUUIIAA
Divisão do trabalho: maneira pela qual um processo complexo pode
ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem. Por
intermédio da divisão do trabalho, é possível alcançar maior
produtividade e eficiência da organização, bem como redução dos custos
de produção.
Com a divisão do trabalho, que começou a ser praticada com o advento
da Revolução Industrial, a organização passou a desdobrar-se em três
níveis administrativos:
o Nível institucional, composto pelos dirigentes.
o Nível intermediário, composto por gerentes.
o Nível operacional, composto por supervisores e demais
operários executores.
Especialização: surgiu como consequência da divisão do trabalho, a
partir da qual, cada órgão passou a ter funções e tarefas específicas e
especializadas.

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AULA DEMONSTRATIVA
Hierarquia: estrutura montada para dirigir as operações dos níveis
subordinados. Representa o princípio da hierarquia (ou princípio escalar),
o qual também surgiu como consequência do princípio da divisão do
trabalho. É a hierarquia que divide a organização em níveis de
autoridade.
SSIISSTTEEMMAA DDEE AAUUTTOORRIIDDAADDEE XX SSIISSTTEEMMAA DDEE RREESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADDEE XX DDEELLEEGGAAÇÇÃÃOO
Sistema de autoridade: é o resultado da distribuição do poder,
constituído por amplitude administrativa (ou amplitude de controle),
níveis hierárquicos, delegação e centralização ou descentralização. A
autoridade representa o direito de tomar decisões, de dar ordens e exigir
que sejam obedecidas etc.
Assim, a autoridade possui três características básicas:
o É alocada em relação a posições da organização e não a
pessoas.
o É aceita pelos subordinados, por acreditarem que o superior
possui o direito legítimo, atribuído pela organização, de dar
ordens e esperar pelo seu cumprimento.
o Flui de cima para baixo, por intermédio da hierarquia
verticalizada.
Sistema de responsabilidade: é resultado da alocação de atividades e
constituído por departamentalização, linha e assessoria e especialização
do trabalho. Representa o dever de desempenhar a tarefa para a qual o
funcionário foi designado.
O grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade
assumida pela pessoa. Assim, quanto maior a responsabilidade, maior
será a autoridade delegada, para que a pessoa possa se desincumbir de
suas atribuições.
Enquanto a autoridade emana do superior para o subordinado, a
responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado, para que realize
determinadas atividades. Vejamos no esquema abaixo a representação
gráfica dessa relação:
Superior
Ocupante de
determinado cargo
Subordinado
Responsabilidade
Autoridade

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AULA DEMONSTRATIVA
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3. (CONSULPLAN – Prefeitura de Porto Velho 2012 –
Administrador) O sistema de ____________________ é
resultante da distribuição do poder nas organizações,
caracterizando-se pelos seguintes fatores: alocação feita em
níveis organizacionais e não em pessoas; aceitação pelos
subordinados; e, estrutura verticalizada.
De acordo com os sistemas componentes da estrutura
organizacional, assinale a alternativa que completa corretamente
a afirmativa anterior.
A) autoridade
B) comunicação
C) delegação
D) departamentalização
E) responsabilidade
Conforme vimos, o sistema de autoridade é o resultado da distribuição do
poder. É constituído por amplitude administrativa, níveis hierárquicos,
delegação e centralização ou descentralização.
Vimos ainda que as três características básicas do sistema de autoridade são:
• Alocação em relação a posições da organização e não a pessoas.
• Aceitação pelos subordinados
• Fluidez de cima para baixo, por intermédio da hierarquia verticalizada.
Essas foram exatamente as características mencionadas pelo enunciado do
item. Assim, a letra A está correta.
Vamos dar uma olhada rápida nos outros conceitos mencionados pela
questão?
• Comunicação: é a interação entre as várias unidades da organização.
• Delegação: é a transferência de autoridade e responsabilidade para
posições inferiores na hierarquia.
• Departamentalização: conforme estudaremos ainda nesta aula, é a
forma organizar as atividades da empresa, por meio do agrupamento
dos componentes organizacionais em departamentos ou divisões.
• Responsabilidade: é o dever que possui um funcionário de
desempenhar a tarefa para a qual foi designado
Assim, nosso gabarito é a letra A.
Delegação: é o processo por meio do qual é transferida autoridade e
responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. Desde que
corretamente aplicada, a delegação apresenta algumas vantagens, tanto
para o gestor como para toda a organização:

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AULA DEMONSTRATIVA
o Permite ao gestor ter tempo para se dedicar às ações de caráter
estratégico.
o Prepara os delegados para maiores responsabilidades.
o Aperfeiçoa as competências e melhora o espírito de equipe.
o Ajuda os colaboradores a desenvolver o seu potencial.
o Permite ao gestor observar, de forma sistemática, o
desenvolvimento dos seus colaboradores.
o Proporciona maior satisfação dos objetivos profissionais e
pessoais dos colaboradores.
o Proporciona um progressivo aumento da autonomia dos
colaboradores e a consequente evolução da organização.
Fayol (apud Lacombe) estabeleceu o princípio da exclusividade da
responsabilidade, segundo o qual afirma que ninguém se livra, por
meio da delegação, da sua própria responsabilidade pelas atividades dos
subordinados. Mesmo que um chefe tenha delegado uma atividade,
continuará responsável por ela perante sua própria chefia.
Lacombe ensina, ainda, que o administrador pode pedir aos subordinados
que obtenham informações, estudem alternativas e façam
recomendações, mas não pode delegar as decisões finais sobre
planejamento, organização, coordenação, motivação, comando e
controle das atividades que lhe cabem, tampouco as que se referem
à admissão, demissão e promoção dos seus subordinados diretos.
Para Lacombe, o processo de delegação abrange as seguintes quatro
etapas:
1. Definição das metas: determinação com clareza do que se
deseja alcançar e do que se espera de quem recebeu a delegação.
2. Delegação da permissão para agir: determinação da
autoridade para assumir compromissos, empregar recursos e
praticar os atos necessários para cumprir o que se espera e para
alcançar as metas definidas.
3. Criação da obrigação de executar o que foi delegado da
forma esperada: responsabilidade de quem recebeu a delegação
de cumprir as tarefas da melhor forma possível e prestar contas
dos resultados.
4. Criação da obrigação de avaliar a execução: quem delegou
possui a responsabilidade de exigir informações sobre o andamento
do trabalho e a prestação de contas dos resultados. Deve sempre

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AULA DEMONSTRATIVA
efetuar a avaliação e, quando necessário, orientar a execução e
motivar os executantes.
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PPrroovvaa!!
Arquitetura a Agronomia - CREA 2011 – Tecnólogo)
“Delegar significa atribuir a outrem, no todo ou em parte, a
responsabilidade pelo planejamento, decisão ou execução de
alguma coisa.” O processo de delegação abrange as seguintes
etapas, EXCETO:
A) Definição de metas.
B) Delegação da permissão para agir.
C) Criação da obrigação de executar o que foi delegado de forma
esperada.
D) Criação da obrigação de avaliar a execução.
E) Criação do relacionamento com fornecedores
Das etapas mencionadas pela questão, a única que não faz parte do conjunto
das quatro etapas do processo de delegação proposto por Lacombe é a
criação do relacionamento com fornecedores. Assim, o gabarito é a letra E.
AAMMPPLLIITTUUDDEE AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVAA EE CCOOMMUUNNIICCAAÇÇÃÃOO
Amplitude administrativa: também chamada de amplitude de controle
ou, ainda, de amplitude de comando, representa o número de
subordinados que um administrador possui sob sua supervisão.
Uma amplitude estreita (menor), com um maior número de níveis
hierárquicos, produz uma estrutura organizacional alta e alongada
(verticalizada). De forma contrária, uma amplitude larga (maior), com
poucos níveis hierárquicos, produz uma estrutura organizacional
achatada (horizontalizada).
Atualmente, as organizações estão reduzindo seus níveis hierárquicos, no
intuito de tornarem-se mais simples e enxutas. A ideia é aproximar a
base do topo, com o objetivo de melhorar a comunicação, ganhar
agilidade e, com isso, tornar-se mais competitiva.

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AULA DEMONSTRATIVA
Alguns fatores são capazes de influenciar a amplitude administrativa de
uma organização, os quais podem ser divididos em quatro grupos:
o Características do chefe: obrigações pessoais, capacidade
pessoal do chefe em lidar com os subordinados, capacidade
profissional do chefe, tipo de liderança existente, possibilidade
de restrições pessoais à amplitude administrativa etc.
o Características dos subordinados: capacidade dos
subordinados em se relacionar com seus pares, capacidade
profissional dos subordinados, grau de motivação dos
subordinados, possibilidade de restrições pessoais à amplitude
administrativa etc.
o Características da organização: grau de estabilidade interna
da empresa, nível de delegação de autoridade aceitável na
organização, nível de utilização de assessores, grau de
interdependência entre as unidades organizacionais, grau de
coordenação e controle exercido etc.
o Natureza das tarefas a serem realizadas: grau de clareza,
comunicação e aceitação dos objetivos, grau de definição,
simplicidade e repetitividade das atividades dos subordinados
etc.
Os fatores que influenciam a amplitude administrativa encontram-se
dispostos de forma resumida na tabela a seguir:
Amplitude de Controle Menor
(Estreita)
Amplitude de Controle Maior
(Larga)
Trabalho criativo e inovador Trabalho rotineiro e previsível
Tarefas diversificadas Tarefas similares
Dispersão física das pessoas Concentração física das pessoas
Necessidade de orientação Pessoal treinado e preparado
Organização alta, verticalizada.
Amplitude de comando estreita
(menor), com poucos subordinados por
chefia e muitos níveis hierárquicos.
Organização achatada, horizontalizada.
Amplitude de comando larga (maior),
com muitos subordinados por chefia e
poucos níveis hierárquicos.

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AULA DEMONSTRATIVA
Gerente pouco capacitado Gerente muito capacitado
Ausência de regras e procedimentos Regras e procedimentos
Cargos distintos no mesmo departamento Cargos equivalentes no mesmo
departamento
Poucos sistemas de suporte Sistemas de apoio e suporte
Muitas atividades não-administrativas Poucas atividades não-administrativas
Preferências pessoais Preferências impessoais
Custo administrativo maior Custo administrativo menor
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5. (CONSULPLAN – Indústrias Nucleares do Brasil S.A. -
INB 2006 – Administrador) José Alberto de Souza é
responsável pelo novo desenho organizacional da empresa onde
trabalha, a SIGA Ltda. Com base nos seus conhecimentos de
downsizing e empowerment, José busca um número ideal de
subordinados que se reportam diretamente a um supervisor, isto
é, uma amplitude de controle ótima para a sua estrutura.
Para tal, José deve considerar que a amplitude deve ser maior
quando:
A) O trabalho não é rotineiro.
B) O administrador não é altamente capacitado.
C) Os cargos são diferentes e as medidas de desempenho
comparáveis.
D) Os subordinados não são altamente treinados.
E) Os subordinados preferem ter autonomia a um controle
cerrado da supervisão.
Alternativa A: Errada. Quando o trabalho não é rotineiro, e sim criativo e
inovador, sua execução requer maior atenção e acompanhamento da
gerência. Isso se torna mais viável quando o gerente possui menos
subordinados sub seu comando (amplitude menor).
Alternativa B: Errada. Um administrador menos capacitado deve possuir
menos subordinados sob sua coordenação (amplitude menor).
Alternativa C: Errada. Quando os cargos em um departamento são muito
diferentes, as particularidades de cada um deles tornam mais difícil o
trabalho da gerência. Assim, nesse cenário, para gerenciar com eficiência, o
chefe precisa ter menos subordinados sob seu controle (amplitude menor).
Alternativa D: Errada. Subordinados que não estão devidamente treinados
requerem um acompanhamento mais de perto por parte da chefia. Para se
desincumbir dessa função com eficiência, o chefe deve possuir um número
reduzido de subordinados sob sua responsabilidade (amplitude menor).
Alternativa E: Certa. Quando os subordinados preferem a autonomia a um
controle rigoroso da supervisão, o chefe poderá possuir um número maior de

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AULA DEMONSTRATIVA
funcionários sob seu comando (amplitude maior), já que não há necessidade
de controlar, de forma mais rígida, cada subordinado.
Assim, nosso gabarito é a letra E.
Sistema de comunicações: resultado da interação entre as várias
unidades da organização. É o processo por meio do qual uma mensagem
é enviada por um emissor, por intermédio de um determinado canal, e
recebida e entendida por um receptor.
CCEENNTTRRAALLIIZZAAÇÇÃÃOO XX DDEESSCCEENNTTRRAALLIIZZAAÇÇÃÃOO
Centralização: os termos centralização e descentralização referem-se
ao nível hierárquico no qual as decisões são tomadas. A centralização
enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. Em uma
empresa centralizada, uma autoridade alocada no topo da organização
centraliza o processo de tomada de decisão.
Descentralização: a descentralização faz com que as decisões sejam
pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A descentralização
se baseia na ideia de que a autoridade para tomar decisão ou iniciar
determinada ação deve ser delegada, para que fique o mais próximo
possível do local onde essa decisão deve ser tomada ou essa ação
executada.
Organizações modernas possuem uma tendência à descentralização,
para melhor aproveitar o talento de seus recursos humanos. O grau de
descentralização aumenta à medida que as decisões são tomadas nos
níveis mais baixos da hierarquia organizacional. Aumenta, também,
quando a supervisão sobre as decisões tomadas é pequena, pois a
descentralização pressupõe relativa autonomia e independência do
delegado para tomar essas decisões.
A descentralização possui as seguintes vantagens:
o Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde as decisões
devem ser tomadas.
o Aumenta a eficiência da organização e a motivação dos
funcionários que recebem a delegação.
o Melhora a qualidade das decisões e alivia a sobrecarga das
chefias para tomarem decisões.
o Torna mais rápido o processo de tomada de decisões, pois estas
são pulverizadas nos níveis mais baixos da estrutura
organizacional.

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AULA DEMONSTRATIVA
o Reduz gastos de coordenação, devido à maior autonomia de
níveis hierárquicos mais baixos na tomada de decisões.
o
Há alguns elementos que contribuem para aumentar o grau de
descentralização em uma organização, a saber:
o A complexidade dos problemas organizacionais, pois a
descentralização possibilita a utilização de mais recursos para
solucioná-los.
o A delegação de autoridade, processo pelo qual a autoridade é
descentralizada.
o Demanda por mudança e de inovação, pois quanto maior essa
demanda maior será a necessidade de descentralizar
atribuições, responsabilidades e autoridades.
o Ambiente de estabilidade, pois os neoclássicos indicam a
descentralização para situações de certeza e previsibilidade.
Contrariamente, em situações de risco, de crise ou de
dificuldade, a autoridade costuma ser centralizada no topo
enquanto perdurar a situação.
Esse aspecto é um pouco controverso, pois, atualmente, alguns
autores afirmam que quanto mais complexo, mais
descentralizado tende a ser o poder, devido à impossibilidade de
um único gerente centralizar todas as decisões, em virtude da
complexidade do ambiente e dos assuntos a ele inerentes.
CCaaiiuu nnaa
PPrroovvaa!!
Arquitetura a Agronomia – CREA 2011 – Tecnólogo) Analise
as afirmativas:
I. Sob condições de descentralização, poder e controle são
sistematicamente delegados a níveis mais baixos da organização.
II. Algumas organizações optam por praticar descentralização, a
fim de manterem os gerentes que estão perto dos problemas
responsáveis por tomar decisões sobre esses problemas.
Organização Centralizada. Organização descentralizada.

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AULA DEMONSTRATIVA
III. Em geral, a descentralização usualmente é perseguida
quando o ambiente é complexo e incerto, quando gerentes de
nível médio são talentosos e querem mais voz nas tomadas de
decisão e quando as decisões são relativamente de importância
mais reduzida.
IV. Parte da razão para a descentralização é acelerar a tomada
de decisões, enquanto outra parte é garantir que as companhias
individuais possam responder rapidamente às vontades e
necessidades dos clientes.
Estão corretas apenas as afirmativas:
A) I, II, III, IV
B) I, II, III
C) II, III, IV
D) I, II, IV
E) II, IV
Alternativa I: Certa. A descentralização proporciona maior autonomia aos
níveis mais baixos da organização. Para isso, transfere tanto o poder de
tomar decisões e encaminhar assuntos quanto a possibilidade de controlar e
cobrar resultados.
Alternativa II: Certa. A descentralização faz com que as decisões sejam
pulverizadas nos níveis mais baixos da organização, para que fique o mais
próximo possível do local em que essas decisões devem ser tomadas.
Alternativa III: Certa. Vimos que o aspecto relacionado ao grau de
descentralização em virtude da complexidade e estabilidade do ambiente é
controverso na doutrina.
Há quem defenda que baixa complexidade e alta estabilidade do ambiente
estimulam a descentralização (já que as decisões, por serem pouco
complexas, podem ser facilmente tomadas por um maior número de
gerentes).
Linha doutrinária diversa argumenta que alta complexidade e incerteza do
ambiente é que estimulam a descentralização (na medida em que, em razão
de serem muito complexos, dificilmente um único gerente conseguirá decidir
sobre todos os assuntos).
Enfim, divergências doutrinárias à parte, essa questão é boa para
conhecermos o posicionamento da banca, que parece seguir a linha dos
autores que consideram que quanto mais complexo e incerto (instável) o
ambiente organizacional, maior o grau de descentralização.
Os outros aspectos mencionados pela alternativa estão corretos. É desejável
que os gerentes para os quais as decisões serão descentralizadas sejam

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AULA DEMONSTRATIVA
talentosos e desejem receber a responsabilidade por elas. Além disso, já
estudamos que as decisões de maior importância para a organização
(planejamento, controle, organização, motivação etc.) normalmente devem
ser centralizadas.
Alternativa IV: Certa. A descentralização pulveriza as decisões nos níveis
mais baixos da estrutura organizacional. Vários gerentes decidindo torna
mais ágil o processo decisório. A consequência disso é uma organização mais
eficiente e, consequentemente, com maior capacidade de responder mais
rapidamente às demandas de seus clientes.
Assim, temos que todas as alternativas estão corretas. Gabarito letra A.
EESSTTRRUUTTUURRAA FFOORRMMAALL XX IINNFFOORRMMAALL
Estrutura formal: é o mecanismo por meio do qual a autoridade é
distribuída, as atividades (desde o nível mais baixo até a alta
administração) são especificadas e um sistema de comunicação é
delineado. Essa estrutura permite que as pessoas realizem as atividades
e exerçam a autoridade que lhes competem, para o alcance dos objetivos
organizacionais.
É a estrutura planejada e oficial da organização. A estrutura formal é
mais estável, sujeita ao controle da direção e pode crescer a um
tamanho imenso, dependendo da organização e de seus objetivos. O
estudo da estrutura organizacional possui foco na estrutura formal.
Estrutura informal: surge da interação social estabelecida entre as
pessoas. Desse modo, progride espontaneamente à medida que as
pessoas se reúnem. Traduz as relações que, em regra, não são
representadas no organograma.
São comportamentos pessoais e sociais que não são documentados e
reconhecidos oficialmente entre os membros da empresa mas que
aparecem, inevitavelmente, em decorrência das necessidades pessoais e
grupais dos empregados.
1.4 Estrutura Organizacional
O tema estrutura organizacional relaciona-se com a forma de organizar e de
estruturar a empresa, ou seja, de alinhar seus recursos (inclusive humanos)
em função de seus interesses e do alcance da máxima eficiência. Assim, a
estrutura organizacional define o tipo de organização e o modelo de
departamentalização adotado, aspectos que veremos a seguir.
Por meio da estruturação da organização, são definidos, por exemplo, os
setores, os cargos, qual o trabalho que compete a cada um desses setores e
cargos e quais os seus níveis de responsabilidade e de autoridade. Assim, é

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AULA DEMONSTRATIVA
coerente afirmar que a estrutura organizacional diz respeito a aspectos
que envolvem a ligação entre as pessoas e o trabalho a ser realizado,
para que a organização alcance os objetivos propostos.
Professor! Organização é a mesma coisa que estrutura
organizacional?
Essa é a típica pergunta de um aluno atento que, em breve, será Analista
Judiciário do TRE/MG! Os termos organização e estrutura organizacional
não são sinônimos e tampouco transmitem a mesma ideia.
Conforme estudamos, a organização, quando vista como uma entidade
social, é a união de pessoas, ideias, ideologias, e recursos para atingir
objetivos. Já a estrutura organizacional trata da forma como esse conjunto
de recursos (a organização) será estruturado e racionalizado, sempre da
maneira mais adequada possível à consecução dos objetivos organizacionais.
A estrutura organizacional é a forma como as empresas se articulam para
desenvolverem suas atividades. Essa estrutura depende das circunstâncias de
cada organização, em determinado momento.
A estrutura organizacional de uma empresa é constantemente ajustada às
suas estratégias, e leva em consideração variáveis como a estratégia, o
ambiente em que a organização está inserida, a tecnologia de que ela dispõe
para operar etc.
1.4.1 Tipos de Estrutura Organizacional
Uma das características mais importantes de uma organização formal é o
racionalismo. Uma organização é um conjunto de cargos funcionais e
hierárquicos cujas prescrições e normas de comportamento aplicam-se a todos
os seus membros.
Assim, cada organização possui uma estrutura organizacional, a qual foi
projetada, entre outros aspectos, com base em seus objetivos. Cada um dos
tipos tradicionais de organização possui a sua racionalidade específica.
Raramente, esses tipos são encontrados exatamente como previstos no
modelo teórico apresentado, situação que requer que tais modelos sejam
estudados com certa relatividade.
Uma estrutura organizacional é representada pelo organograma, diagrama
utilizado para mostrar as relações hierárquicas existentes em uma organização
ou, simplesmente, a distribuição dos setores, unidades funcionais e cargos e a
comunicação entre eles. Veremos nesta aula vários exemplos de organograma,
ao estudarmos as estruturas organizacionais e os critérios de

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AULA DEMONSTRATIVA
Apesar das diversas divergências existentes entre os principais autores,
normalmente são definidos três tipos tradicionais de organização, a saber, a
linear, a funcional e a linha-staff. Estudaremos cada um desses modelos a
seguir.
1.4.1.1 Organização Linear
O tipo linear constitui a forma mais antiga e simples de organização. O termo
“organização linear” denota a existência de linhas diretas e únicas de
autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados. Em virtude
dessa característica, possui formato piramidal.
Na organização do tipo linear, as linhas de comunicação são rigidamente
estabelecidas. É uma forma de organização típica de pequenas empresas ou de
empresas em estágios iniciais.
CCAARRAACCTTEERRÍÍSSTTIICCAASS
A organização do tipo linear apresenta as seguintes características:
Autoridade linear ou única: decorrente do princípio da unidade de
comando (típica das organizações militares), a autoridade única constitui
a principal característica desse tipo de organização. A autoridade do
superior sobre seus subordinados é única e absoluta.
Significa dizer que cada subordinado recebe ordens única e
exclusivamente do seu superior imediato e, da mesma forma, reporta-se
somente a ele. A autoridade linear é uma autoridade de comando.
Linhas formais de comunicação: as comunicações são feitas
unicamente por intermédio das linhas existentes no organograma.
Existem, em regra, somente dois canais de comunicação. O primeiro é
orientado para cima, que liga um determinado órgão ou cargo ao seu
superior (denotando sua responsabilidade). O segundo é orientado para
baixo e liga um determinado cargo ou órgão a seus subordinados (o que
representa sua autoridade).
Indústria de
Condutores Elétricos
Produção
Setor de
Esmaltados
Rabichos e
cordoalhas
Comercial
Marketing Vendas
Financeiro
Contas a
Pagar/Receber
Investimentos

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AULA DEMONSTRATIVA
Assim, as comunicações são formais e lineares. Significa dizer que se
limitam, exclusivamente, às relações formais definidas no organograma.
Centralização de decisões: a autoridade linear que comanda toda a
organização centraliza-se no topo do organograma e os canais de
responsabilidade são conduzidos até ele, de forma convergente, por meio
dos níveis hierárquicos. Essa autoridade máxima centraliza todas as
decisões, bem como o controle da organização.
Aspecto piramidal: à medida que se sobe na escala hierárquica,
diminui o número de cargos ou órgãos. Dessa forma, conforme
representado na figura acima, a organização linear possui formato que
lembra uma pirâmide.
VVAANNTTAAGGEENNSS EE DDEESSVVAANNTTAAGGEENNSS
Organização Linear
Vantagens Desvantagens
Estrutura simples, econômica e de fácil
compreensão. As relações formais são, em
regra, mínimas e, dessa forma, elementares.
À medida que a empresa cresce, a estrutura
linear provoca o congestionamento das
linhas de comunicação, principalmente em
seus níveis mais altos.
Clara delimitação de atribuições e de
responsabilidade dos órgãos. Nenhum órgão
intervém na área de outros.
A unidade de comando torna o chefe um
generalista, ao qual não é dada a
oportunidade de se especializar em
determinado assunto, já que tem que
acumular todos os assuntos relacionados à
sua área.
Facilidade de operacionalização, de controle e
de disciplina, devido a seu reduzido número
de relações formais, a sua estrutura simples e
a sua clara delimitação de autoridade.
A autoridade baseada no comando único e
direto pode tornar-se autoritária, provocar
rigidez na disciplina, bitolar e dificultar a
capacidade de cooperação e de iniciativa das
pessoas.
Estabilidade e constância nas relações, em
virtude da centralização do controle e da
rígida disciplina que é proporcionada pela
unidade de comando.
A estabilidade pode conduzir a organização
à rigidez e à inflexibilidade, o que pode
gerar dificuldades para a implementação de
inovações, para a adaptação a novas
situações ou condições externas e,
consequentemente, para responder
rapidamente a mudanças.
As comunicações tornam-se demoradas,
pois se sujeitam a intermediários e ficam
suscetíveis a distorções.
CCAAMMPPOO DDEE AAPPLLIICCAAÇÇÃÃOO
A organização do tipo linear aplica-se nos seguintes casos:
Em empresas pequenas, que não demandem especialização por tarefas
técnicas, e em empresas em seu estágio inicial de funcionamento.

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AULA DEMONSTRATIVA
Em empresas cujas tarefas são padronizadas, rotineiras e com pouca
previsão de mudanças, já que a estrutura, como vimos, é estável.
Quando a empresa prioriza a rapidez na execução, em detrimento da
qualidade do trabalho.
Quando a organização opta por consultorias externas, em vez de criar
órgãos internos de assessoria.
1.4.1.2 Organização Funcional
A organização funcional recebe essa denominação por adotar o princípio
funcional ou, como também é denominado, principio da especialização das
funções.
Esse princípio distingue e especializa os membros da organização em virtude
do trabalho que desenvolvem. Assim, o mestre de produção, por exemplo,
torna-se um especialista no que disser respeito a assuntos de produção e, em
regra, não respondem por questões que envolvam outro tipo de assunto.
Na estrutura funcional, cada subordinado poderá reportar-se a muitos
superiores, simultaneamente. Porém, o faz somente nos assuntos de
especialidade de cada um deles.
De forma equivalente, nenhum superior possui autoridade total sobre os
subordinados. A autoridade de cada superior sempre é parcial ou relativa e
também decorre de sua especialidade.
Assim, no organograma acima apresentado, que representa a estrutura
funcional de uma determinada indústria, um funcionário da área de vendas
poderia reportar-se, simultaneamente, a um superior funcional da área
comercial e a outro da área financeira, dependendo do assunto para o qual
necessitasse de suporte.

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AULA DEMONSTRATIVA
De forma equivalente, esse mesmo funcionário poderia receber ordens
simultâneas desses dois superiores, também com base no assunto relacionado
à especialização de cada um deles.
Essas características representam total negação ao princípio da unidade de
comando ou supervisão única, tão valorizado por Fayol, o qual preconiza que
cada subordinado deve prestar contas a somente um chefe.
A organização do tipo funcional possui as seguintes características:
Autoridade funcional ou dividida: a autoridade é funcional, dividida
entre vários superiores, com base na especialização de cada um deles.
Assim, pode ser denominada uma autoridade do conhecimento.
Conforme vimos anteriormente, não se aplica, a esse tipo de
organização, o princípio da unidade de comando.
Linhas diretas de comunicação: as comunicações entre os órgãos da
organização são efetuadas diretamente, sem a necessidade de percorrer
linhas de autoridade existentes no fluxograma.
Descentralização das decisões: as decisões são delegadas aos órgãos
ou cargos especializados, os quais possuem conhecimentos necessários
para melhor decidir acerca dos assuntos de sua especialidade. Assim, as
decisões não são tomadas com base na hierarquia, e sim na
especialização.
Ênfase na especialização: há uma separação das funções de acordo
com as especialidades envolvidas. Dessa forma, as responsabilidades são
delimitadas também com base nessas especializações.
FFiiqquuee
AAtteennttoo!!
Percebam futuros Analistas Judiciários do TRE/MG, que as
características da estrutura funcional representam o contrário das
características pertencentes à estrutura linear.
Isso decorre do fato de a estrutura linear ser totalmente baseada
no princípio da unidade de comando, enquanto a estrutura
funcional nega esse princípio.
Então, para a prova, fiquem espertos. Muito comum a banca
afirmar que uma determinada característica pertence a uma
estrutura, quando, na verdade, pertence à outra.
Organização Funcional
Proporciona o máximo de especialização nos Apresenta problemas quanto à delimitação

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AULA DEMONSTRATIVA
diversos órgãos e cargos da organização.
Com isso, os órgãos não precisam se
preocupar com tarefas acessórias, e ficam
livres para sua atuação unicamente no seu
trabalho e na sua função.
das responsabilidades, já que possui
subordinação múltipla, pois, cada
subordinado se reporta funcionalmente a
muitos superiores.
Proporciona excelência na supervisão técnica,
já que cada órgão ou cargo reporta-se aos
especialistas em seu campo de atuação.
A substituição da autoridade linear pela
funcional gera dificuldades para que órgãos
superiores controlem o funcionamento dos
órgãos inferiores, pois a autoridade de
comando fica diluída entre os diversos
especialistas. Assim, a exigência de
obediência e a imposição de disciplina,
aspectos típicos da organização linear, não
constituem pontos fortes da estrutura
funcional.
As comunicações são diretas, sem
intermediações, e, com isso, mais rápidas e
menos suscetíveis a distorções de
transmissão.
Há uma tendência à concorrência entre os
especialistas. Como cada órgão é
especializado em determinadas atividades,
há uma tendência em impor seu ponto de
vista ao restante da organização, o que
pode levar à perda da visão de conjunto.
Há nítida separação entre as funções de
planejamento e as de execução e controle.
Devido ao princípio da especialização, cada
órgão que participa da elaboração do
planejamento, o faz para todos os demais
órgãos da organização, em sua respectiva
área de especialização. Porém, cada órgão
responsável pela execução e controle só se
encarrega dessas tarefas em sua área
específica.
Tendência ao surgimento de conflitos. A
competição e a concorrência entre os
especialistas, aliada à perda da visão do
todo, levam a divergências que fazem surgir
tensões e conflitos entre os especialistas.
A organização do tipo funcional é normalmente aplicada nas seguintes
situações:
Em organizações pequenas que possuem uma equipe bem entrosada de
especialistas, que se reporta a um dirigente eficaz e orientado para a
consecução de objetivos comuns.
Em determinadas circunstâncias nas quais a organização delega, durante
um período de tempo pré-definido, a autoridade funcional a algum órgão
especializado em um assunto, com a finalidade de, por exemplo,
implantar alguma rotina que se relacione com a especialização desse
órgão.
1.4.1.3 Organização Linha-Staff
Este tipo de estrutura organizacional é o resultado da combinação dos tipos de
organização linear e funcional. Assim, a organização do tipo linha-staff buscou

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AULA DEMONSTRATIVA
potencializar as vantagens desses dois tipos de organização e mitigar suas
desvantagens.
Na organização do tipo linha-staff coexistem órgãos de linha (órgãos de
execução) e órgãos de assessoria (órgãos de apoio e de consultoria – staff).
Enquanto aos órgãos de linha compete a autoridade linear, aos órgãos de staff
cabe a prestação de assessoria e de serviços especializados.
Na estrutura linha-staff, as atividades de linha estão direta e intimamente
ligadas aos objetivos primários da organização, ou seja, fazem parte do que
constitui a atividade fim da empresa. Já os órgãos de staff relacionam-se
somente de forma indireta com esses objetivos.
Em regra, os órgãos de linha voltam-se para fora da organização, pois é no
ambiente externo que se situam seus objetivos. De forma diversa, os órgãos
de staff são intra-orientados, pois se destinam ao assessoramento de outros
órgãos internos à organização, que podem ser de linha ou, até mesmo, outros
órgãos de staff.
Outra distinção entre linha e staff é o fato de os órgãos de linha possuírem
autoridade para decidir e executar as atividades principais da organização, as
quais se vinculam diretamente aos seus objetivos (autoridade de linha, ou,
autoridade linear). Os órgãos de staff, por seu turno, possuem autoridade de
assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendação
(autoridade funcional, de staff).
A estrutura organizacional de linha-staff possui as seguintes características:
Fusão entre as estruturas linear e funcional, com predomínio da
linear: a organização do tipo linha-staff também respeita o princípio da
unidade de comando, na medida em que cada órgão se reporta a apenas
Indústria de
condutores
Elétricos
Produção (Linha)
Assessoria de
Produção (Staff)
Comercial (Linha) Financeiro (Linha)
Assessoria
Financeira (Staff)
Assessoria da
Presidência
(Staff)

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AULA DEMONSTRATIVA
um órgão superior. Porém, cada um desses órgãos também recebe
assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff.
Assim, além da autoridade linear existente entre um órgão de linha e
seus subordinados, existe também a autoridade funcional de um órgão
de staff, no que diz respeito a assuntos de sua especialidade, em relação
aos demais órgãos da organização.
Coexistência entre linhas formais e linhas diretas de
comunicação: a comunicação entre superiores e subordinados,
devidamente representados na hierarquia, é feita de maneira formal. Já
a comunicação feita pelos órgãos de staff, as quais representam a oferta
de assessoria e de serviços especializados, é efetuada de maneira
informal.
Nítida separação entre órgãos operacionais (de linha) e de
assessoria (staff): enquanto aos órgãos de linha compete a execução
das operações básicas e essenciais da organização, os órgãos de staff
são incumbidos de prestar serviços e assessoria em sua área de
especialização.
Contraposição entre hierarquia e especialização: apesar da
coexistência, relativamente harmônica, entre as funções lineares e
funcionais, na organização linha-staff há forte predominância dos
aspectos lineares. Mesmo não abrindo mão da especialização, esse tipo
de organização mantém o princípio da hierarquia (cadeia escalar), que
possui como foco a unidade de comando.
Organização Linha-staff
Garante assessoria especializada e inovadora
e, ao mesmo tempo, mantém o princípio da
autoridade única (unidade de comando).
Pode incorrer em indesejáveis desequilíbrios
e distorções, pois os especialistas de staff
tendem a forçar suas sugestões e a impor
suas ideias aos demais órgãos assessorados.
Existência de atividade conjunta e
coordenada entre órgãos de linha e de staff.
Enquanto estes se responsabilizam pelos
serviços especializados (planejamento,
recursos humanos etc.) aqueles se ocupam
da execução das atividades básicas da
organização (produção, vendas etc.).
Existência de conflitos entre órgãos de linha
e de staff. O pessoal de linha tende a
acreditar que o pessoal de staff pretende
tomar-lhes parcelas cada vez maiores de
autoridade, pois, o assessor é um técnico
com mais especialização, enquanto o
homem de linha tem sua atuação mais
baseada na prática do trabalho e na sua
experiência.

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AULA DEMONSTRATIVA
A organização do tipo linha-staff é, atualmente, a mais aplicada e utilizada
forma de organização, por permitir a incorporação de serviços especializados e
indispensáveis dos diversos assessores, a um custo razoável.
1.4.1.4 Organização do Tipo Comissão
As comissões recebem uma variedade de denominações sinônimas, tais como
comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho etc. Algumas comissões
desempenham funções administrativas, outras técnicas, outras estudam
problemas e apresentam recomendações etc.
Existe bastante divergência acerca da natureza das comissões, dado o variável
grau de autoridade atribuído a elas. Conforme a autoridade de que é revestida,
uma comissão pode ter autonomia para a tomada de decisão sobre os seus
membros (comissão administrativa) ou pode possuir somente natureza de
aconselhamento (comissão de assessoria).
Em resumo, a comissão constitui um grupo de pessoas a quem é dado um
determinado assunto a ser estudado e para o qual devem ser apresentadas
propostas de solução. Atualmente, as comissões são empregadas,
principalmente, em grandes organizações públicas, nas quais normalmente
recebem o nome de grupos de trabalho.
A comissão não é um tipo de organização propriamente dito, mas sim, uma
excelente ferramenta de trabalho, que pode ser utilizada em qualquer tipo de
organização, para o desenvolvimento de ideias e de recomendações acerca de
decisões a serem tomadas.
A utilização de comissões deve ser estruturada sobre os seguintes aspectos
básicos:
Aplicam-se aos casos em que cada departamento, quando tomado
isoladamente, não se mostra capaz de solucionar um problema ou
estudar determinado assunto que envolva outras áreas da organização.
Deve ser oferecida oportunidade de participação a todos os membros
envolvidos com o assunto e o pessoal deve ser adequado ao tipo de
problema a ser tratado pela comissão.
Para serem bem sucedidas, devem possuir autoridade, responsabilidade
e objetivos claramente definidos.
Seus benefícios devem superar seu custo de implantação.
Devem possuir tamanho (número de membros) bem definido, assim
como uma agenda bem preparada e escalonada, para que não se
estenda indefinidamente no tempo.

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AULA DEMONSTRATIVA
Possui funcionamento baseado na cooperação entre seus membros. Os
integrantes da comissão pertencem a órgãos diferentes da empresa e
não recebem autoridade linear por parte do coordenador dos trabalhos.
São as seguintes as principais características aplicáveis à maioria das
comissões:
Não constitui um órgão integrante da estrutura organizacional: a
comissão possui objetivo que abrange vários órgãos, pois, em regra, lida
com assuntos interdepartamentais e, assim, envolve normalmente
pessoal e recursos de diversos órgãos.
Dessa forma, diferentemente do órgão, a comissão não tem posição
definida na estrutura organizacional, pois é alocada em termos de
assessoria e de dependência a um determinado órgão.
A comissão também não funciona de forma ininterrupta, como ocorre
com os órgãos. Funcionam somente durantes certos dias e horários pré-
estabelecidos, de forma esporádica e intermitente. A comissão é, ainda,
provisória e instável, pois possui duração somente enquanto seu objetivo
não for atingido ou a tarefa para a qual foi criada não for totalmente
realizada.
Possuem tipos diferentes: a comissão pode assumir os seguintes
tipos:
o Formais: quando fazem parte da estrutura formal da
organização, com autoridade e deveres delegados.
o Informais: quando são organizadas para desenvolver algum
estudo, plano ou decisão grupal sobre um problema específico.
Não possui posição definida ou delegação de autoridade.
o Temporárias: extinguem-se tão logo finalizem o trabalho
temporário para o qual foram criadas.
o Relativamente permanentes: possui existência mais prolongada
no tempo. Em regra, as comissões formais são mais duradouras
que as comissões informais.
Organização do Tipo Comissão
As tomadas de decisões, os julgamentos e as
propostas de solução são efetuadas em
equipe.
Em virtude de eventuais pontos de vista
divergentes de seus participantes, pode
levar à demora na tomada de decisões.

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N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
AULA DEMONSTRATIVA
Proporciona boa coordenação quando o
assunto tratado envolve diferentes órgãos e
pessoas da empresa.
Pode envolver custo elevado, especialmente
quando necessita contar com especialistas
de alto nível que, em virtude de sua
especialização no assunto a ser tratado pela
comissão, possuem elevados salários.
Constitui uma excelente ferramenta para
transmitir, de forma simultânea, informações
importantes às partes interessadas.
Pode representar desperdício de tempo para
determinados membros desinteressados em
aspectos específicos, relacionados ao
assunto sendo tratado.
Boa alternativa para problemas relacionados
à autoridade, pois permite flexibilidade à
organização e evita que a estrutura
organizacional seja constantemente
modificada para atender a alterações de
autoridade para a realização de certas
atividades.
Pode tender a substituir o administrador,
pois, ao deliberar, pode retirar a iniciativa
de comando da autoridade de linha.
Pode conduzir a uma má distribuição de
responsabilidade, pois nem sempre as
pessoas que compõem uma comissão se
sentem igualmente responsáveis pelos seus
atos e por certas deliberações. Os membros
podem não ter o mesmo grau de
responsabilidade que teriam se cada um
deles tivesse encarregado da mesma tarefa,
de forma individualizada.
Exige coordenação eficiente, com habilidade
para superar a tendência à intransigência ou
à acomodação de alguns participantes e a
lentidão inerente a todos os processos
democráticos de deliberação.
Existem inúmeras situações em que as comissões podem ser utilizadas, a
saber:
Quando uma determinada decisão exige informações de diversas áreas
da organização.
Quando o êxito do cumprimento das decisões depende da perfeita
compreensão de todos os aspecto e detalhes a elas inerentes.
Quando se torna necessária uma coordenação mais efetiva, para que as
atividades de alguns departamentos se tornem mais bem ajustadas.
1.4.2 Critérios de Departamentalização
Para a teoria clássica da administração, a divisão do trabalho pode ocorrer em
duas direções: vertical e horizontal. Enquanto esta define a
departamentalização da empresa, aquela define seus níveis de autoridades.
A direção vertical da divisão do trabalho ocorre quando se verifica a
necessidade de aumentar a qualidade da supervisão, por intermédio do

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AULA DEMONSTRATIVA
incremento de mais níveis hierárquicos na empresa. É a definição dos níveis de
autoridades da organização, ou seja, os tipos de estrutura organizacional
que acabamos de estudar no tópico anterior.
Já a direção horizontal da divisão do trabalho ocorre quando se constata a
necessidade de aumentar a perícia e a eficiência e de melhorar a qualidade do
trabalho em si. A direção horizontal da divisão do trabalho é feita com base no
aumento do número de órgãos especializados, cada qual em sua área e todos
no mesmo nível hierárquico.
Essa especialização horizontal é também denominada de processo funcional e
caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma. É ela que define a
forma de departamentalização da empresa.
O termo departamento designa uma área ou divisão de uma empresa, sobre a
qual determinado administrador possui autoridade para o desempenho de
atividades específicas.
Assim, funções homogêneas (aquelas cujo conteúdo apresenta semelhanças
entre si) devem ser agrupadas em departamentos (áreas especializadas da
organização), para que possam receber coordenação de um administrador
especialista em cada uma dessas áreas. Quando uma organização se torna
grande, seu variado número de complexas atividades deve ser coordenado por
executivos especialistas.
De acordo com Araujo, os gestores devem observar alguns fatores para
auxiliá-los no processo de departamentalização, quais sejam:
Proveito da especialização.
Facilidade de coordenação e controle.
Possibilidade de redução de custos.
Perspectivas de aumentar a receita.
Aumento da flexibilidade.
Atribuir grau adequado de importância às diversas atividades.
CCaaiiuu nnaa
PPrroovvaa!!
7. (CONSULPLAN – Companhia de Entrepostos e Armazéns
Gerais de São Paulo - CEAGESP 2006 – Agente Técnico –
Área Analista de Organização e Métodos) Tirar proveito da
especialização, facilitar o controle e dar importância adequada às
atividades são fatores básicos da:
A) Avaliação do estilo de liderança.
B) Cadeia de comando.
C) Departamentalização.

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AULA DEMONSTRATIVA
D) Racionalização do trabalho
E) Hierarquia.
Os aspectos apontados pelo item são, conforme acabamos de estudar,
considerados por Araujo os fatores básicos a serem observados no processo
de departamentalização.
• Tirar proveito da especialização: ao estruturar os departamentos, o
administrador pode, por exemplo, agrupar especialistas em uma única
função, o que permite aproveitar ao máximo sua especialização.
• Facilitar o controle: a departamentalização proporciona maior
facilidade de coordenação e controle, na medida em que cada
departamento ficará sob a coordenação de um gerente.
• Dar importância adequada às atividades: atividades essenciais
para o negócio da organização devem ser distribuídas em
departamentos que recebam mais recursos e acompanhamento mais
estrito por parte da alta administração, enquanto atividades acessórias
podem ser acomodadas em departamentos localizados mais na base do
organograma.
Assim, esses são alguns dos fatores básicos da departamentalização.
Gabarito letra C.
A departamentalização consiste em escolher formas de homogeneizar as
atividades da empresa, por meio do agrupamento dos componentes
organizacionais em departamentos ou divisões. Dessa forma,
departamentalizar significa obter homogeneidade de tarefas em cada órgão. A
seguir veremos as diversas formas de se estruturar os departamentos de uma
organização, na busca da obtenção dessa homogeneidade.
1.4.2.1 Por Funções
Também denominada de departamentalização funcional. Consiste no
agrupamento de atividades e tarefas com base nas principais funções
desenvolvidas pela empresa. A divisão do trabalho faz surgir uma
departamentalização em atividades agrupadas e identificadas pela classificação
funcional, pois considera atividades principais da empresa, como produção,
vendas, finanças etc.

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