Презентация подготовлена для семинара "Стратегическое планирование. Проектный подход" фонда "ФОКУС-МЕДИА" при поддержке Минэкономразвития

1. Тренинг
Стратегическое планирование и
разработка социальных проектов
Москва, 20-22 апреля 2012 г.

2. Фонд «ФОКУС-МЕДИА»
«ФОКУС-МЕДИА» - российская некоммерческая
организация, основанная в 1996 году.
Миссия Фонда "ФОКУС-МЕДИА" –
способствовать созданию здоровых, толерантных
и преуспевающих сообществ путем просвещения
и вовлечения людей и организаций в
деятельность, способствующую повышению их
уровня жизни и улучшению здоровья. Мы
передаем людям методы и инструменты, которые
позволяют изменить к лучшему себя и мир
вокруг.

3. Направления деятельности Фонда
«ФОКУС-МЕДИА»
Фонд «ФОКУС-МЕДИА» эффективно развивает два
основных направления деятельности:
1. Охрана здоровья
Цель № 1: Улучшение здоровья российской молодежи путем
снижения распространения ВИЧ, инфекций, передающихся
половым путем (ИППП), других родственных заболеваний и
нежелательной беременности/абортов, профилактики
наркотической, алкогольной и табачной зависимости.
2. Социальное развитие и укрепление сообщества НКО
Цель № 2: Повышение уровня жизни местных сообществ
путем эффективного использования ресурсов бизнеса,
правительства, неправительственных организаций и
современных технологий.

4. Стратегическое планирование

5. Стратегическое планирование

6. Стратегическое планирование
Стратегическое планирование
— это одна из важных функций управления
организацией.
Это процесс выбора долгосрочных целей
организации и путей их достижения.
Проводится:
•в начале деятельности любой организации
•если возникли кардинальные изменения во
внешней среде
•выбранная ранее стратегия требует
корректировки, начался новый этап работы

7. Стратегическое планирование
Пример организации, нуждающейся в
стратегическом планировании:
• Сотрудники новой экологической
организации ждут от нее радикальных
действий, готовы участвовать в акциях
протеста, а совет организации
предлагает осуществлять
образовательные проекты по
работе со школьниками, так как
считает именно это направление работы
наиболее перспективным для решения
экологических проблем и отвечающим
квалификации сотрудников.

8. Стратегическое планирование
Необходимо ответить на следующие вопросы:
Где мы находимся в настоящее время?
(кто мы: видение и миссия; сильные и слабые
стороны)
Куда мы хотим двигаться?
(оценка внешней среды ►цели)
Как мы собираемся это сделать?
(что нужно сделать: пути достижения целей-
направления развития, проекты)

9. Стратегическое планирование.
Этапы

10. Миссия
Как-то раз спросили троих
каменщиков, чем они заняты.
Первый ответил: «Обтесываю
камни».
Второй сказал: «Работаю ради
своей семьи».
Третий ответил: «Строю Храм».

11. Миссия
• Работа любой организации начинается с
выбора своей конечной цели, то есть
миссии.
• Определение миссии — это первый шаг
любого стратегического планирования.
• Миссия организации — не декларация, а
инструмент для работы
Миссия — это конечная цель,
предназначение организации.

12. Миссия
Ключевые особенности:
• вдохновляет – придает глубинный смысл
деятельности каждого сотрудника организации
• объединяет сотрудников организации в
восприятии смысла деятельности
• подталкивает и обязывает к конкретным
действиям, которые были бы не
обязательными и даже не очевидными без
миссии
• создает четкий образ организации для людей
извне

13. Миссия

14. Миссия
Критерии:
• Выполнимость. Миссия должна быть
выполнимой в рамках имеющегося или
ожидаемого объема знаний, навыков и
ресурсов организации.
• Побудительный мотив. Миссия должна
служить для членов и сотрудников
организации побудительным мотивом.
Сотрудники должны разделять общие
ценности и принципы.
• Узнаваемость. Миссия организации должна
отличать ее от других работающих в этой
сфере.

15. Миссия
Формулировка миссии:
(кто?) Городская общественная
экологическая организация «Зеленый
дом» способствует (во имя чего?)
сохранению и расширению площади
городских природных территорий и
зеленых насаждений путем (что делают?)
экологического просвещения (для кого?
где?) жителей N-ска (что делают?) через
средства массовой информации и
проведения массовых природоохранных
мероприятий.

16. Миссия
Пять вопросов:
1) Кто? (официальный/юридический статус,
название организации, уникальность).
2) Во имя чего? (высшие цели и ценности
организации, а также качественные изменения,
на которые направлена деятельность).
3) Для кого? (целевая группа).
4) Где? (географический регион, на который
распространяется деятельность организации).
5) Что делают? (методы, которые использует
НКО).

17. Миссия

18. Миссия
Примеры миссий коммерческих компаний
Sony
- испытывать радость от изобретения,
разработки и применения технологий,
приносящих пользу обществу
Nike
- Лидировать в корпоративном гражданстве,
внедряя активные программы, которые
отражают заботу семьи Nike во всем мире о
своих членах, товарищах по команде, клиентах
и поставщиках услуг.

19. Миссия
Другие примеры: Российская некоммерческая
неправительственная организация «Центр
развития демократии и прав человека»
Миссия внутренняя - способствует развитию
демократических институтов и устойчивых
механизмов защиты прав человека в России
путем создания возможностей для влияния
граждан на формирование и реализацию
государственной и общественной политики и
организации гражданских действий по защите
общественных интересов
Миссия внешняя - развитие демократических
институтов и устойчивых механизмов защиты
прав человека в России.

20. Миссия
Региональная благотворительная
общественная организация
«Архангельский Центр социальных
технологий «Гарант»
Миссия: содействие развитию социальной
стабильности в регионе через координацию
усилий различных организаций, внедрение
инновационных подходов в решение проблем
сообщества, создание благоприятных
условий для развития некоммерческих
организаций и общественных инициатив.

21. Миссия
Другие примеры:
Миссия WWF (Всемирный фонд дикой природы) –
в предотвращении нарастающей деградации
естественной среды планеты и достижении
гармонии человека и природы. Главная цель –
сохранение биологического разнообразия Земли.

22. Видение
Видение
— это идеальное представление,
желаемый образ организации.

23. Видение
Формулировка видения
Через 5 лет «Зеленый дом» это:
самая известная природоохранная организация в городе,
имеющая позитивный имидж (масштаб НКО, тип
проектов, имидж);
источники финансирования: 50% - из фонда местного
сообщества, 20% частные фонды, 20% государственные
программы, 10% добровольные пожертвования жителей
(источники финансирования, распределение,
сторонники);
количество постоянно участвующих в деятельности
добровольцев как минимум равно числу штатных
сотрудников (сторонники);
в штат организации входят в первую очередь - опытные
специалисты по работе со СМИ, организаторы массовых
мероприятий, эксперты в области экопросвещения – всего
не более 10 человек (количество сотрудников,
квалификация, тип проектов).

24. Видение
Внутренняя среда:
• Проекты какого масштаба и какого рода
должна в идеале осуществлять организация?
• Сколько человек и какой квалификации должно
в ней работать?
Внешняя среда:
• Каковы источники финансирования? Как они
классифицируются по схеме: объем-источник
(в процентном соотношении)?
• Каков имидж организации?
• Кто ее партнеры, сторонники?

25. Видение
Другой пример Через 5 лет АНО «Здоровье для всех» это:
Внутренняя среда
• Грантодающая организация (20-30% от общей деятельности
организации);
• Разработчик-исполнитель крупных проектов (4-5 крупных проектов
такого-то финансового масштаба );
• В штате работают не больше 30 сотрудников, профессионалов в
следующих областях:
управление, коммуникации и PR, финансы, тренинги и обучение,
современные проектные технологии, эффективные методы работы в
области здравоохранения.
Внешняя среда
• Источники финансирования: национальные 20%, бизнес (10 %),
государственные организации - (10%), международные фонды и
организации – 80%;
• Организация узнаваема как источник надежной, полезной, важной
информации для доноров, партнеров и проводников информации
(учителя, НКО, социальные учреждения и т.д.);
• Введен самоокупаемый компонент в деятельность организации
(образовательный продукт, экспертиза) в области охраны здоровья,
который разрабатывается на основе анализа спроса в каждый
конкретный отрезок времени.

26. SWOT-анализ
SWOT- анализ — это анализ
(S) сильных и
(W) слабых сторон организации,
а также
(O) внешних возможностей для развития
(T) и угроз.
В НКО его проводят по 4 основным
направлениям деятельности.

27. SWOT-анализ
Основные направления деятельности любой НКО:
Проектное
• Работа по конкретным проектам, отвечающим миссии,
стратегическим и тактическим целям и задачам НКО.
Коммуникационное
• Регулярная работа со СМИ, все виды социальной
рекламы, обеспечение проектов презентационными
материалами
Фандрайзинговое
• Привлечение средств (финансы, помощь в неденежной
форме), финансовая отчетность
Административное
• Управление организацией и конкретными проектами.

28. SWOT - анализ
Примеры проблем, которые могут возникнуть у любой НКО:
Проектные:
• есть разногласия в понимании долгосрочных целей и задач НКО;
• осуществляемые проекты не всегда работают непосредственно
на достижение целей организации;
• имеются проблемы с реализацией проектов, связанные с
попытками решать задачи, находящиеся вне компетенции или
возможностей организации;
• в нужный момент трудно найти необходимую информацию.
Административные:
• существующее разделение труда малоэффективно, либо его нет;
• нет эффективной системы принятия решений;
• не всегда есть конкретные ответственные за выполнение
решений лица;
• нет контроля (или он неэффективен) за реализацией принятых
решений;
• не проводится оценка результатов деятельности и затрат, то есть
не определяется эффективность работы.

29. SWOT - анализ
Коммуникативные:
• не ведется регулярная работа с прессой;
• по событиям не готовятся оперативные пресс-релизы;
• нет базы данных журналистов;
• нет готовых продуктов с актуальной, доступно поданной
информацией об организации;
• недостаточно налажены контакты с лицами, принимающими
решения.
Фандрайзинговые:
• нехватка ресурсов на общее развитие организации;
• нет денег на «имиджевую продукцию»;
• для выполнения проектов требуются деньги на статьи, не
заложенные в бюджете;
• неэффективно используются другие (неденежные) ресурсы;
• весь бюджет основывается на поступлениях из одного-двух
источников.

30. SWOT - анализ
Примеры некоторых сильных сторон любой НКО,
классифицированных по направлениям деятельности:
Проектные:
• сильная мотивация сотрудников, вера в возможность
изменить общество;
• возможность самореализации сотрудников;
• приветствуется творческий подход к решению проблем;
• всегда наготове что-то новенькое.
Фандрайзинговые:
• может привлекать ресурсы (гранты, пожертвования) из
любых источников (коммерческие организации, частные лица,
государственные фонды);
• может легко привлекать неденежные ресурсы
(добровольцев, оборудование, расходные материалы и прочее);
• может выступать подрядчиком в работе с госструктурами;
• выполняет проекты эффективнее других по соотношению
цена-качество.

31. SWOT - анализ
Коммуникативные:
• может использовать все разнообразие форм работы со
СМИ;
• не должна платить за публикацию информации о своей
деятельности;
• работает по актуальным для общества проблемам, о
которых интереснее и легче рассказывать (чем, например,
фирме рекламировать очередной йогурт);
• имеет законодательно закрепленную возможность
давать бесплатную социальную рекламу.
Административные:
• меньшая бюрократия;
• беспрепятственное общение с руководителем;
• участие в принятии решений.

32. SWOT - анализ
Результаты анализа внешней среды НКО «Зеленый дом»
Угрозы:
• Нежелание местных властей создавать новые зеленые зоны, так
как, по их мнению, в этом нет необходимости, «для людей это
сейчас не главное».
• Ускорение темпов точечной застройки в городе – угроза
существующим природным территориям.
• Ослабление доверия к общественным организациям из-за
негативного освещения их деятельности в целом в СМИ.
ПОМНИТЕ! Любую угрозу можно превратить в возможность!
Возможности:
• Растущая поддержка экологических инициатив со стороны
местных жителей (опросы, практика).
• Принятие плана по развитию туризма в N-ске.
• Появление новых партнеров - туристических, социальных, детских
организаций.
• Получение возможности публикаций на официальном сайте
города.

33. Этапы подготовки
к стратегическому
планированию

34. Этапы подготовки
к стратегическому планированию
• Определение причин планирования
• Выбор участников процесса планирования
• Резюме истории и традиций организации
(предыдущие стратегические планирования?)
• Обзор исходной информации:
• текущие проекты и ход их реализации
(внутренняя и внешняя среда),
• количество сотрудников,
• занятость в проектах,
• расходная и доходная части годового
бюджета
5. Определение процедуры и правил обсуждения

35. Пример
Причины стратегического
планирования АНО «Социальные
изменения»
• Прошло 2 года с момента
предыдущего планирования
• Произошло расширение организации
по количеству проектов и сотрудников
• Ранее избранная стратегия требует
корректировки

36. Пример
История стратегических планирований организации
и основные цели текущего планирования:
2005 г. – первое стратегическое планирование (мозговой
штурм) с участием студентов и фокусом на развитие
Интернет-портала
2007 г. – стратегическое планирование со-учредителей
организации (протокол прилагается)
2009 г. – необходимо участие всех сотрудников
организации для решения следующих задач:
• Корректировка миссии, ребрендинг
• Уточнение основных направлений деятельности
организации на ближайшие 2 года (до июля 2011 г.)
• Повышение уровня информированности и улучшение
системы обмена информацией между штатным составом
и привлеченными специалистами
• Разработка эффективной финансовой политики
• Поиск новых возможностей для развития

37. Задачи руководителя
• Организовать подготовку к стратегическому
планированию в организации в
соответствии с основными этапами
подготовки
• Организовать и принять участие (интервью,
исходные документы) в подготовке
технического задания (брифа) для
ведущего
• Представление причин планирования
• Участие в процессе планирования наравне
с другими сотрудниками

38. ПРИМЕР
АНО «Социальные изменения»
По итогам предварительного интервью с директором
организации установлено следующее
Основные внутренние задачи планирования:
• Определение места каждого сотрудника, сплочение
команды
• Выявление сильных и слабых сторон организации
• Выявление угроз и возможностей (расширение,
введение отдела заказов/продаж)
Очевидная необходимость:
• Помещение (офис)
• Финансовый аналитик (выстраивание финансовой
политики организации)
• Документооборот (устранение задолженностей и
систематизация текущей работы)

39. Пример: сценарий планирования
1. Обзорная часть
• Представление участников-сотрудников организации
• Программа дня, цели планирования
• История и текущая деятельность организации (по
итогам интервью с директором организации), обсуждение,
уточнение
• Обзор существующих на данный момент
отделов/направлений деятельности организации, обсуждение
2. Корректировка миссии
• Кто мы? Во имя чего? Для кого? Где? Что делаем?
(работа в группах, обсуждение)
• Формулировка новой миссии по итогам работы и
обсуждения
3. Проведение SWOT-анализа (работа в группах,
обсуждение):
Сильные стороны (Strengths), Слабые стороны (Weaknesses)
Возможности (Opportunities), Угрозы (Threats)
4. Подведение итогов, распределение обязанностей

40. Обзор техник фасилитации
групповых процессов
По типу подачи материала:
•Информационные блоки, презентации
•Мозговой штурм – карточный, групповой
•Активное слушание
•Рефлексия
•«Аквариум», кейсы, примеры
•Психогимнастика (разминки со смыслом)
•Работа с ожиданиями
•Обратная связь, оценка
По типу группы:
•Общая групповая дискуссия
•Работа в малых группах
•Работа в парах
•Индивидуальная работа (письменно, устно)

41. Обзор техник фасилитации
групповых процессов
Вспомогательные материалы:
•Мультимедийная презентация, видео
•Раздаточные материалы, тексты заданий, кейсов
•Музыка/сигналы
•Цвет
•Мяч
•Цитаты/образы

42. Стратегические цели
Определение стратегических целей — это ключевая задача
стратегического планирования. Определяется в рамках
тематических направлений деятельности. (Устав)
Это намеченный конечный результат долгосрочной
деятельности организации, достижение которого
приведет к конкретным позитивным изменениям,
решению проблемы.

43. Стратегические и
тактические цели
Цели любого уровня должны быть:
конкретными, измеримыми и достижимыми.
Стратегические цели организации должны быть согласованы с
ее конечной целью - миссией.
Одновременно формулируются и тактические цели - вклад,
который может внести НКО в достижение стратегических
целей.
Это максимально конкретные и обязательно реально
осуществимые в обозримом будущем цели, реализация
которых позволяет приблизиться к достижению
стратегической цели.

44. Стратегические и тактические цели
Организация «Зеленый дом» имеет направление
деятельности: охрана окружающей среды.
• Стратегическая цель 1. Сохранение и
расширение зеленых зон N-ска.
• Тактическая цель 1.1. Формирование имиджа N-
ска как зеленого города.
• Тактическая цель 1.2. Вовлечение горожан в
природоохранную деятельность.
• Стратегическая цель 2. Повышение качества
жизни местных сообществ.
• Тактическая цель 2. Внесение вклада
формирование экологически ответственного
поведения горожан.

45. От направлений развития к
проектам
Направления развития НКО - это следующий шаг
планирования, после которого можно переходить к
созданию проектов.
Это - пути преодоления проблем НКО и закрепления
успехов.
Коммуникации и фандрайзинг – отдельные планы.
Это основа для формулировок проектов (целей, задач,
целевых групп, опыта организации и других его
частей).
Также основой для проектов будет анализ внешней среды.
В какой степени? Зависит от уровня целей. Будут ли они
базироваться на развитии потенциала организации
(напр., инновации в сфере просвещения) или решать
внешние задачи (создание более благоприятной среды
– напр., принятие закона).

46. Проектирование в НКО
Проект — это цепь действий или
мероприятий:
 связанных одной целью и задачами;
 направленных на достижение
определенных результатов;
 ограниченных во времени;
 выполняемых определенным кругом
людей.

47. Проектирование в НКО
Проект — это цепь действий или
мероприятий:
 связанных одной целью и задачами;
 направленных на достижение
определенных результатов;
 ограниченных во времени;
 выполняемых определенным кругом
людей.

48. Составляющие проекта
 Проблема
 Целевые группы
 Цель
 Задачи
 Деятельность
 Результаты
 Сроки
 Ответственные

49. Проблема
В городе N с 2005 года количество
дорожно-транспортных происшествий
с участием детей младшего школьного
возраста выросло в 2 раза. Одни из
причин: незнание школьниками правил
дорожного движения (их преподают
неинтересно и не во всех школах),
родители уделяют недостаточно
внимания этому вопросу.

50. Целевые группы
Целевая группа – это группа людей,
выделенная по определенным
параметрам (признакам), на которую
направлено воздействие проекта.

51. Сегментация целевых групп
География: Психологические
• место жительства, характеристики:
• работы, учебы, • потребности,
• досуга • особенности
Демография: Поведение:
• пол, возраст, • активность,
• семейное • участие/
• положение, • неучастие
• здоровье • в чем-либо.
Социальные Другие
характеристики: отличительные
• статус, признаки
• особые способности

52. Целевые группы
Практикум
Работа в малых группах: выбор и
сегментация целевых групп.
Показать портрет типичного
представителя (представителей) целевой
группы

53. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРОЕКТА
Цель проекта – это отражение проблемы,
показывающее неизмеримый в
количественных показателях итог (результат)
проекта, т.е. те изменения проблемной
ситуации, которых стремится достичь
организация в ходе проекта.
Задачи проекта – это конкретные, измеримые
шаги, которые ведут к выполнению цели.
При выполнении задач проекта
достигаются конкретные количественные и
качественные результаты.

54. УМНАЯ цель
У — уместная — 80% результатов достигаются 20%
деятельности. Цель является уместной, если она
направлена на деятельность, обеспечивающую наибольшее
количество результатов.
М — мотивирующая — чтобы люди старались работать
лучше, цели должны быть интересны.
Н — наблюдаемая —должна быть система регистрации,
отслеживающая работу, чтобы иметь возможность почаще
измерять достигнутый прогресс, отчитываться по нему.
А — адресная — цель должна быть конкретной, точно
констатирующей, за что человек отвечает.
Я — я могу ее достичь — цель должна быть выполнимой, а
выполнимость цели зависит от того, что происходило в
прошлом.
(другой вариант - (SMART)

55. Идеальный проект
Идеальный проект должен удовлетворять сразу
трем критериям:
 учитывать интересы клиентов (благополучателей);
 соответствовать интересам (миссии) организации;
 учитывать возможности для привлечения ресурсов
(интересы донора).

56. УРОВНИ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ПРОЕКТА
ОБЩАЯ ЦЕЛЬ ПРОЕКТА
Конкретная цель 1 Конкретная цель 2
Задача 1 Задача 1
Задача 2 Задача 2
Задача 3 Задача 3
Деятельность в Деятельность в
рамках проекта рамках проекта

57. ЗАДАЧА/РЕЗУЛЬТАТ
Модель SMART
S (specific) – конкретный
M (measurable) - измеримый
A (attainable) - достижимый
R (realistic) - реалистичный
Т (timebound) – определенный по
времени

58. Пример
• Цель проекта
• Содействовать снижению количества ДТП с участием
детей младшего школьного возраста в городе N
• Задачи проекта
• - Обучить школьников младших классов навыкам
безопасного поведения на дороге.
• - Вовлечь родителей в процесс обучения школьников.

59. Пример
• Целевые группы проекта
• Дети от 6 до 10 лет.
• Родители
• Деятельность
• Презентация и бесплатное распространение в 3-х
школах города N дисков с обучающей игрой,
посвященной ПДД
• Проведение открытого урока-тренинга по безопасности
на дорогах с участием родителей в 3 школах города N с
использованием специализированной серии
мультфильмов «Смешарики» и упражнений с участием
взрослых (программа прилагается)
• Проведение анкетирования детей по результатам

60. Пример
Результаты
- Распространено 150 дисков с
обучающей игрой
- Обучено 150 детей и
проинформировано 150 родителей

61. Методы реализации проекта
• Метод — это комплекс видов
деятельности и мероприятий, с
помощью которых планируется достичь
поставленных целей
Реализация методов Решение задач
Достижение цели Изменение ситуации

62. Деятельность по проекту
 Список всех мероприятий, которые в
итоге приведут к достижению цели
 Календарный план
 Назначить ответственного за каждое из
мероприятий
 PR-сопровождение мероприятий. Что
для этого нужно?
 Что еще потребуется для проведения
запланированных мероприятий –
РЕСУРСЫ (эксперты, помещения,
расходные материалы…)

63. Мониторинг и оценка проектов
Мониторинг Оценка
• Проводится непрерывно • Проводится на ключевых
• этапах реализации проекта
Модель принимается в
• Модель подвергается
существующем виде без
изменений анализу с целью улучшения
• Анализируются причины
• Запланированные достижения/не достижения
деятельность и результаты запланированных результатов
сравниваются с • Полученная информация
фактическими может использоваться как для
• Полученная информация улучшения работы по данному
используется для проекту, так и для уточнения
улучшения работы по планов на будущее
проекту

64. Мониторинг и оценка проектов
• Индикатор – факт, свидетельствующий о
наличии/отсутствии какого-либо явления или об
изменениях в состоянии чего-либо (например,
цвет светофора говорит о том, можно или нет
переходить улицу).
Показатель – фактическое значение измерения по
индикатору
Ключевой показатель – значение измерения по
индикатору, которое однозначно характеризует
явление/состояние с определенной стороны.

65. Структура отчетности
• Краткая вводная описательная информация о
проекте: описание целей и задач, регионы,
задействованные в проекте, сроки и т.д.
• • Описание проведенных мероприятий с указанием
(как правило, в виде отдельного списка в конце отчета)
приложений, подтверждающих их выполнение.
• • Сопоставление плана проекта с реализованной
деятельностью и описание причин отклонений от
планов.
• • Неожиданные достижения проекта.
• • Числовые показатели эффективности проекта в
сравнении с запланированными (если при подготовке
проекта вы составляли логическую модель, то в этом
разделе вы описываете достигнутые значения
индикаторов по каждой из задач и цели).
• • Дальнейшее развитие проекта (если таковое
предполагается/возможно).

66. С точки зрения оценки все проекты
делятся на:
• Обычные/рутинные проекты (их 90%). В ходе таких проектов
выполняется привычная деятельность, для оценки которой
существует всем известная процедура и набор инструментов
(например, повышение квалификации сотрудников, путем
проведения серии тренингов по существующим программам).
• Тиражируемые проекты. У них в свою очередь есть два
подтипа:
- реализация проекта, который кто-то разработал до нас в
качестве модели (например, многие партнерские проекты
НКО);
- разработка своей модели для последующей передачи ее другим
организациям.
Этот тип сложнее для оценки, так как нужно учесть массу внешних
факторов, таких как затраты на адаптацию модели,
региональные особенности и т.д.
• Инновационные проекты, то есть такие, которые никто еще не
делал. Их нельзя путать с другими типами проектов, так как
для них будут использоваться совсем другие, возможно,
инновационные методы и инструменты оценки.

67. БЮДЖЕТ
Пример бюджета

68. Формы и методы сбора частных
пожертвований
 Сбор средств через ящики – копилки,
 Организация благотворительных мероприятий и акций
(аукционов, балов, выставок, лотерей и т.п.),
 Сбор средств на улице, «один на один» или «от двери к
двери»,
 Перечисление средств через банковские учреждения,
 Адресная и веерная почтовые рассылки,
 Отчисления от заработной платы сотрудников
предприятий,
 Завещательные дарения,
 Сбор средств через Интернет,
 Акции по сбору вещей, продуктов питания и других
нефинансовых средств,
 Реализация благотворительной продукции (сувениры,
открытки, плакаты и т.п.).

69. Руководящие принципы
фандрайзинга:
• В фандрайзинге главное не деньги, а цели
• Фандрайзинг основан на добрых отношениях
• Необходимо общение
• Люди отдают людям
• Узнайте Вашего донора
• Лучшими кандидатами являются уже существующие доноры
• Пусть у донора не будет проблем
• Вы не получите того, что не просите
• Используйте свою изобретательность разумно
• Пробуйте, пробуйте и снова пробуйте
• Используйте все возможности
• Говорите правду
• Универсальность методов
• Профессионализм и преданность
• Всегда говорите СПАСИБО!

70. Полезные ресурсы
• Конкурсы. Фонды. Гранты contests.grants@gmail.com,
rungo@googlegroups.com
Электронная рассылка, организованная участниками программы «Открытый
мир» и Project Harmony
• Центр развития некоммерческих организаций, Санкт-Петербург
Электронный бюллетень «Фонды и Гранты»
spravka@crno.ru
• Единый информационный ресурс московской благотворительности
Гранты и конкурсы: федеральные, ведомственные, московские, региональные,
корпоративные
http://www.mosblago.ru/grants.htm
• CAF Россия
http://www.cafrussia.ru/
Отраслевые обзоры по корпоративной благотворительности
Обзор практик и подходов к социальным инвестициям компаний-лидеров
автомобильного рынка
Особенности благотворительной деятельности компаний нефтегазовой отрасли

71. Полезные ресурсы
Образовательный портал «МОЙ УНИВЕРСИТЕТ»
www.moi-universitet.ru
Форум доноров
Ссылки на сайты донорских организаций
разных стран
http://www.donorsforum.ru/
Фонд развития демократии
http://ffdd.ru/
Информация о грантах, стажировках

72. Удачи!
Oxana_Barkalova@focus-media.ru, vk@bnfom.com,
yum@bnfom.com
www.focus-media.ru