1. Le marketing digital dans le contexte de
l’entreprise
De la stratégie au Marketing digital
1
Mission,
vision, valeurs,
stratégie, plan
d’actions et
gestion de
projet
5. Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXI
ème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
6. DRH SAV
Production
Achats
Marketing
Publicité
Vente
Sous-
Traitant
Producteur de
Machines
Fournisseurs
Supply
Chain
Web
Fournisseurs
Soc de
Service
Push
Banque
Actionnaires
linkedin
E-learning
Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
Distributeur
Marchand
E-biz
Sites d ’appel
d ’offre
CONCURRENTS
Marketing
Site
Financier
social media
tracking
Logistique
CLIENTS
Back-up
techniciens
Social
media
Tutoring
Club
utilisateur
Télémaintenance
B2B
Co-ingienerie
Extranet
E-GOV
Site
de
crise
DG
Bureau
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-up
commerciaux
Partenaires
Veille
Concurrentielle et
Intelligence
Economique
$
Gestion Trésorerie
Dématérialisation
des procédures
Télémaintenance
machines
Veille
Technologique
Recherche
nouveaux
Fournisseurs
Market-Place
Télétravail
Gestion
cloud
7. DRH SAV
Production
Achats
Marketing
Publicité
Vente
Sous-Traitant
Producteur de
Machines
Fournisseurs
Supply Chain
Managt B to
B
Web
Fournisseurs
Soc de
Service Push
Banque
Actionnaires
Sites de
Recrutement
E-learning Télé-Tutoring
C
L
I
E
N
T
S
DistributeurMar
chand
e-
comme
rce
Sites d ’appel
d ’offre
CONCURRENTS
Marketing
one to one
Site
Financier
e-mailing, bandeaux,
site promotionnel...
tracking
Logistique
CLIENTS
Back-up
techniciens
SVP réclamations
Tutoring
Club
utilisateur
Télémaintenance
B to
B
Co-ingienerie
Extranet
administrations
Site
de
crise
DG
Bureau
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-up
commerciaux
Veille
Concurrentielle et
Intelligence
Economique
$
Gestion Trésorerie
Dématérialisation
des procédures
Télémaintenance
machines
Veille
Technologique
Recherche
nouveaux
Fournisseurs
Market-Place
Télétravail
ASP
Gestion
S
C
M
Extranet
KM
8. Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème
siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
11. Quatre valeurs fédératrices
Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident
l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun.
Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la
banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement
l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les
collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité,
d’engagement et d’ambition.
■ Réactivité
Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans
l’identification des opportunités et des risques.
Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.
■ Créativité
Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles.
Distinguer les auteurs pour leur créativité.
■ Engagement
S’impliquer au service des clients et de la réussite collective.
Être exemplaire dans ses comportements.
■ Ambition
Goût du challenge et du leadership.
Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.
80
12. Nos valeurs
Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis
Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau
et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et
souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
L’intégrité et la responsabilité
Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos
relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
Le respect et la remise en question
Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos
interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre
entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
13. Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie Physique
Emotionnel
Mental
Spirituel
4
1
2
3
5
6
7
Les 7 niveaux de conscience de Barrett
valeurs d’entreprise et sociétales
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
14. Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: bases pour la survie
Personnel
Santé
Stabilité financière
Sécurité du travail
Organisationnel
Autofinancement
Santé financière
Santé / sécurité des employés
Communauté
Stabilité économique
Prospérité
Sécurité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
15. Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: relations et connectivité
Personnel
Famille
Amitiés
Réseaux
Organisationnel
Satisfaction du client
Communication ouverte
Respect d’autrui
Communauté
Résolution des conflits
Harmonie raciale
Respect des traditions
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
16. Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: estime de soi et performance
Personnel
Confiance en soi
Succès
Appartenance sociale
Organisationnel
Efficience, économicité
Productivité
Efficacité, qualité, labels
Communauté
Autorité de la loi
Infrastructures fiables
Efficacité du gouvernement
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
17. Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Relations
Survie 1
2
3
5
6
7
Focus: apprentissage et amélioration
continue
Transformation 4
Personnel
Courage
Croissance personnelle
Equilibre du travail et de la vie privée.
Organisationnel
Innovation
Diversité
Travail d’équipe
Communauté
Egalité
Liberté d’expression
Adaptabilité
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
18. Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: alignement et authenticité
Personnel
Confiance
Enthousiasme
Créativité
Organisationnel
Intégrité
Coopération
Vision partagée
Communauté
Dialogue
Transparence
Capacité d’action collective
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
19. Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: collaboration, alliances et
partenariats
Personnel
Coaching
Mentoring
Bénévolat
Organisationnel
Accomplissement des employés
Sensibilisation à l'environnement
Alliances stratégiques
Communauté
Qualité de vie
Alliances mutuellement bénéfiques
Gestion participative
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
20. Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: service désintéressé, bénévolat,
don de soi
Personnel
Sagesse
Humilité
Compassion
Organisationnel
Ethique
Responsabilité sociétale
Vision à long terme
Communauté
Justice sociale
Développement durable
Préoccupation avec les générations
futures
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
22. ★Une définition possible de la
mission d'entreprise est "la
définition de sa raison d'être,
l'aspiration suprême qu'elle
tente continuellement
d'atteindre". L'énoncé de cette
mission est en général une
phrase ou un paragraphe qui
formule cette raison d'être
sous une forme un peu vague
mais durable et qui est donc
un repère stable dans le
changement quotidien.
23. VISION
En contraste avec une mission, une
"vision" sert à décrire un état futur
désiré.
L’énoncé de la mission doit donc être
précis et ayant une validité
déterminée dans le temps.
La vision peut-être amenée à être
changée pour s'adapter aux
circonstances conjoncturelles et
internes alors que la mission, elle,
reste identique..
25. La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa
capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service
des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients,
afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans
l’expression de leur potentiel.
26. Google a pour mission d'organiser les
informations à l'échelle mondiale dans le
but de les rendre accessibles et utiles à
tous
27. Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème
siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Business Model et stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
29. WHAT is the Business Model
Canvas (BMC)?
A Business model describes the rationale of
how an organisation creates, delivers,
and captures value.
A business model can be described through
9 basic building blocks.
Osterwalder & Pigneur, 2011
30. $ $
$
$
THE BUSINESS MODEL CANVAS
KEY PARTNERS KEY ACTIVITIES
KEY RESOURCES
VALUE PROPOSITION CUSTOMERS
COST REVENUE
31. CUSTOMERS
• B2B ou B2C ou B2B2C?
• Produit ou services ?
• Pour chaque produit et/ou votre service,
quel sont le ou les segments de clientèle
visés ?
• Exemple de segment de clientèle : les
adolescents européens de 15 à 18 ans, les
parents de plus de 35 ans, etc …
32.
33.
34. VALUE PROPOSITION
• Qu’est-ce que votre entreprise va apporter à vos
clients ?
• A quel besoin et/ou problème votre entreprise/votre
projet va répondre ?
• Quelle est votre valeur ajoutée ?
• Quels sont vos points forts par rapport à la
concurrence : facteurs qualitatifs comme le caractère
innovant, la rapidité de livraison ou des prix
compétitifs ?
• Quelle association de produit et/ou service proposons-
nous pour chaque segment de clientèle visé ?
35. • Comment allez-vous communiquer auprès de vos clients potentiels ou actuels ?
• Par de la publicité sur internet, par un blog, par des actions de présentations avant-
vente chez vos clients, par des campagnes de démarchage téléphonique, etc ?
• Vos relations clients sont-elles personnalisées ou automatisées ?
CUSTOMER RELATIONSHIPS
36. KEY PARTNERS
• Quels partenaires stratégiques ou conseillers externes
apportent une valeur ajoutée essentielle à votre gestion de
l’entreprise ?
• Les raisons de leur importance stratégique peuvent
évidemment différer.
• Sont-ils essentiels à votre gestion de l’entreprise afin de limiter
les risques ?
• Vous apportent-ils des connaissances et de l’expertise ?
• Sont-ils essentiels à la réalisation de votre service/produit ?
• Quels partenaires sont cruciaux pour avoir encore plus de
succès ?
37. KEY RESOURCES
• Quelles ressources vous faut-il pour réaliser
votre produit ou proposition de valeur ?
• Pour entretenir les relations avec la clientèle ?
Pour attirer de nouveaux clients ? Pour faire
parvenir le produit chez le client ou pour être
payé ?
• Tenez compte des ressources physiques (le
matériel de l'entreprise comme un ordinateur
ou une caméra), des ressources intellectuelles
(un brevet ou une marque) et des ressources
humaines (le personnel).
$
38. • Quelles activités et quels processus de
production apportent une valeur ajoutée à
votre entreprise ?
• Comment ajoutez-vous de la valeur
• à la qualité de votre produit,
• à l'entretien de la relation client
• à l'acquisition de nouveaux clients.
KEY ACTIVITIES
39. CHANNELS
• Canaux de communication
• Comment est-ce que votre clientèle est tenue au courant de votre offre ?
• Quels moyens de communication utilisez-vous?
• Comment est-elle informée au sujet de votre produit ?
• Canaux de distribution
• De quelle façon peut-elle accéder à votre offre, dans un magasin ou en ligne ?
• Quelle est la meilleure façon pour votre clientèle de faire l'expérience de votre proposition de valeur ?
40. COST
$
• Quels sont les coûts nécessaires pour le fonctionnement du business model et le développement des
activités?
• Quels coûts sont fixes (locaux commerciaux et industriels, machines)
• Quels sont les coûts variables (achat de produits) ?
• Quelles ressources d’entreprise sont coûteuses
• Où pouvez-vous faire des économies (d’échelle) ou retirer des avantages ?
41. REVENUE
$
$
• D’où viennent vos revenus ?
• Quel est votre modèle de rémunération ?
• Vos revenus sont-ils proportionnels aux attentes financières des clients ?
• Comment pouvez-vous développer des sources de revenus supplémentaires ?
• Pensez à d'autres modèles de rémunération ?
51. La stratégie
La stratégie d'entreprise est une question
d'adéquation entre les capacités internes
d'une entreprise et son environnement
extérieur..
52. Une définition ?
La détermination des
orientations à long terme de
l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y
compris l'allocation des
ressources nécessaires à la
réalisation de ces objectifs.
Chandler
57. Carré d'Einsehower
Important et urgent
URGENT
PAS URGENT
IMPORTANT
IMPORTANT ET
URGENT
IMPORTANT ET PAS
URGENT
PAS IMPORTANT
URGENT ET PAS
IMPORTANT
PAS URGENT ET
PAS IMPORTANT
63. Corporate Strategy
Stratégie de groupe
Portefeuille d’activités
Maximiser la VALEUR
Business Strategy
Stratégie concurrentielle
BU / Firmes
Maximiser la PERFORMANCE
Stratégies
de croissance
Externalisation
Partenariat
Stratégies
de désengagement
interne externe
Domination
Par les prix
Différenciation
abandon
M. Porter
80. On a défini une stratégie
on va voir comment la réaliser
et donc mettre en place un plan
d’actions
81. Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème
siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
85. Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème
siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
86.
87. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
96. Why
What
How
When
Who
What solution needs to be put in
place to achieve the goals?
What work needs to happen to build
the solution?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
97. Why
What
How
When
Who
How do we get this solution in place?
How do we know when we’re done?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
98. Why
What
How
When
Who
When do work activities happen?
What do we need to do first?
What’s last?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
102. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
103. The golden rule !!!
The triple constraint
Also known as the IRON TRIANGLE
IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND !
Time
Scope Cost
106. Project management body of knowledge
9 Knowledge areas
4 from the triangle + 4 support + integration
Integration
Management
Time Management Cost Management
Scope
Management
Quality
Management
HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
107. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
109. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
117. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of
changes
118. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
Changes once you start
Guides you activities
Makes you think ahead
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
Don’t forget the retroplanning
Works out the timeline and budget
Helps understand the effects of
changes
119. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
120. What if it’s not Integrated?
Integration
Management
Time Management
Cost Management
Scope
Management
Quality
Management HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
121. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
122.
123. Which ones are most important for projects?
Technical skills People Skills
Budgeting, Scheduling,
Documenting
Leading, Motivating,
Listening, Empathising
Source: Craig Brown www.betterproject.net
124. Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management
(Gray & Larson, 2006, p13)
125. • A team
• is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of
objectives or goals (Horodyski, 1995).
126. • Team-building
• is high interaction among group members to increase trust and openness
127. • Project Team Size
• Performance is based on balance of members carrying out roles and meeting social and
emotional needs
128. • Project teams of 5 to 12 members work best
Source: Craig Brown www.betterproject.net
129. • There are problems you
encounter as size increases
Source: Craig Brown www.betterproject.net
130. It gets more difficult to
interact with and influence
the group
Individuals get less
satisfaction from their
involvement in the team
People end up with less
commitment to the team
goals
It requires more
centralized decision
making
There is lesser feeling as
being part of team
Source: Craig Brown www.betterproject.net
131. • You can’t accelerate a nine-month pregnancy by hiring nine pregnant women for a
month.
• Likewise, says University of North Carolina computer scientist Fred Brooks, you
can’t always speed up an overdue software project by adding more programmers;
• Beyond a certain point, doing so increases delays.
132. Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it
even later, due to the time required for the new programmers to learn about the
project, as well as the increased communication overhead.
- Fred Brooks
133. Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
Source: Craig Brown www.betterproject.net
134. Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10
channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
135. Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10
channels of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
136. Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10
channels of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
channels of communication
50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225
channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
137. Project implies change !
And as such
Resistance to change,
even within
the project team !
138.
139. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
142. Project team manages and completes the project work. Most participants want to do
a good job, but they are also concerned with other obligations and how their
involvement will contribute to their personal goals and aspirations
143. Project managers naturally compete with each other for resources
and support from top management.
At the same time, they have to share resources and exchange
information.
144. Functional managers depending upon how the project is
organised can play minor or major role toward the project
success, for example providing technical input etc.
145. Top management approves funding of the project and establishes the
priorities within the organization. They define success, rewards for the
successful completing of the project. Significant adjustments in scope,
time and cost
146. Project sponsors champion of the project and use their
influence to gain approval of the project. Their reputation
is tied to the success of the project
147. Customers define the scope of the project, and ultimate project
success rests in their satisfaction. Project managers need to be
responsive to changing customer needs and requirements and to
meeting their expectations
148. Administrative groups such as human resources, information
systems, purchasing agents, maintenance etc. provide
valuable support service.
151. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
155. Types of Contracts
Fixed Price
The contractor lowest bid agrees to
perform all work specified in the
contract at a fixed price.
Disadvantages
• More difficult and more costly
to prepare (for client)
• The risk of underestimating
project costs (for contractor)
Contract adjustments
• Re-determination provisions
• Performance incentives
156. Types of Contracts
Cost Plus
Contractor is reimbursed for all
direct allowable costs (materials,
labor, travel) plus prior-negotiated
fee (set as a percentage of the total
costs) to cover overhead and profit.
Risk to client is in relying on the
contractor’s best efforts to contain
costs
Controls on contractors
• performance and schedule
incentives
• costs-sharing clauses
157. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
158.
159. Gestion de projets
Phase « PLAN » : dire ce que l’on va faire dans un domaine particulier.
Phase « DO » : faire ce que l’on a dit dans ce domaine.
Phase « CHECK » : vérifier qu’il n’y a pas d’écart entre ce que l’on a dit et ce que l’on a fait.
Phase « ACT » : entreprendre des actions correctives pour régler tout écart qui aurait été constaté
précédemment.
Every project is constrained by:
Scope
What work will be done as part of the project? What unique product, service, or result does the customer or sponsor expect from the project?
Time
How long should it take to complete the project? What is the project’s schedule?
Cost
What should it cost to complete the project? What is the project’s budget?
Doran’s characteristics of objectives
S Specific Be specific in targeting an objective
M Measurable Establish a measurable indicator(s) of progress
A Assignable Make the objective assignable to one person for completion
R Realistic State what can realistically be done with available resources
T Time related
Use of project teams:
Manage problems: reduce cots and improve
Use of project teams:
Manage problems: reduce cots and improve
Use of project teams:
Manage problems: reduce cots and improve
Use of project teams:
Manage problems: reduce cots and improve
Use of project teams:
Manage problems: reduce cots and improve
Use of project teams:
Manage problems: reduce cots and improve
Use of project teams:
Manage problems: reduce cots and improve
Use of project teams:
Manage problems: reduce cots and improve
Use of project teams:
Manage problems: reduce cots and improve