FAGOR EDERLAN EINF 2022

EINF 2022
MEMORIA DE
SOSTENIBILIDAD
MEMORIA
DE
SOSTENIBILIDAD

1
RESUMEN
2022
1.1 Carta del Presidente y Director General
1.2 2022, así sucedió
1.3 2022, lo que los números dicen de Fagor Ederlan
2
PROVEEDOR
GLOBAL
DE AUTOMOCIÓN
2.1 Expertos en componentes y sistemas de automoción
2.2 Ideando el futuro de nuestro negocio
3
COOPERATIVA
INDUSTRIAL
3.1 Grupo cooperativo
3.2 Gobernanza cooperativa
4
APOSTANDO POR LA
SOSTENIBILIDAD
4.1 La sostenibilidad para Fagor Ederlan
4.2
Compliance. «Comprometidos con el buen gobierno y la ética de nuestro negocio»
4.3 Personas. «El centro de nuestro proyecto son las personas»
4.4 Sociedad. «Impulso del desarrollo cooperativo»
4.5 Medioambiente. «Avanzando hacia la neutralidad»
4.6 Cadena de suministro. «Clave para un desarrollo sostenible»
4.7 Finanzas. «Solidez financiera de nuestro proyecto cooperativo»
5
ANEXOS
5.1 Proceso de elaboración del informe
5.2 Tablas de contenidos de la Ley 11/2018 de Información No Financiera
5.3 Tablas de contenidos GRI
5.4 Informe de auditoría

MEMORIA DE SOSTENIBILIDAD | EINF 2022
RESUMEN 2022
11.1 Carta del Presidente y Director General
1.2 2022, así sucedió
1.3 2022, lo que los números dicen de Fagor Ederlan

.1 CARTA DEL PRESIDENTE Y DEL DIRECTOR GENERAL
RESUMEN 2022
Aitor Aspe
PRESIDENTE
Juan María Palencia
CEO
1.1Carta del Presidente y Director General
(GRI 2-22)
A la falta de semiconductores que marcó el ejercicio anterior, este año se han sumado
la escalada de precios de energía y materiales, ambos factores clave para nuestros
procesos productivos, la alta inflación, que ha supuesto un importante incremento de
costes y la escalada de tipos de interés. Además, todo esto se vio agravado en Febrero
2022 tras el inicio de la guerra de Rusia en Ucrania.
En este contexto, el sector no ha sido capaz de recuperar los niveles de producción
anteriores a la pandemia y la variabilidad de la demanda ha supuesto un ejercicio interno
de flexibilidad muy exigente.
Por tanto, podemos decir que 2022 ha sido un año complejo al que de nuevo hemos
dado respuesta, desde el compromiso y la implicación en clave cooperativa, para
terminar con resultados positivos en el balance consolidado de todas nuestras
plantas.
Las personas y su seguridad, los clientes y la calidad que les ofrecemos y la sostenibili-
dad son las claves de nuestro proyecto sociempresarial.
Desde el punto de vista de seguridad y salud, 2022 ha sido un buen ejercicio en
ratios de accidentabilidad y todas las plantas del grupo cuentan con la certificación
ISO 45.001 (excepto Fagor Ederlan Brasileira que tiene previsto alcanzarlo en 2023). No
obstante, el dato de absentismo ha sido muy elevado, principalmente en las plantas eu-
ropeas, lo que ha supuesto un importante esfuerzo en gestión y formación.
En el ámbito de la calidad, este año hemos sido capaces de mejorar la clara tendencia
positiva de los últimos ejercicios. Los indicadores de reclamaciones y defectivo así lo
reflejan y en consecuencia el grado de satisfacción de nuestros clientes.
Tras unos años 2020 y 2021 marcados por la pandemia y sus efectos,
en 2022 las empresas del sector automoción hemos tenido que hacer frente
a una compleja situación sectorial y macroeconómica.
4
1
1

.1 CARTA DEL PRESIDENTE Y DEL DIRECTOR GENERAL
RESUMEN 2022
Por último, la sostenibilidad tanto ambiental, como social y la gobernanza lleva ya
unos años ganando relevancia a nivel global y especialmente en nuestro sector. La in-
dustria del automóvil se encuentra en plena transformación hacia un nuevo concepto de
movilidad sostenible e industria neutra, y con esos dos objetivos trabajamos en Fagor
Ederlan, para que nuestra propia actividad industrial tenga cada vez un menor impacto
en el entorno, mejorando nuestra huella de carbono, y
para que la movilidad de futuro sea más sostenible.
Traccionamos de esta estrategia desde la innovación
y la inversión en I+D. Desarrollando componentes cada
vez más ligeros que reducen el peso de los vehículos y
en consecuencia sus emisiones, como pueden ser los
discos bimetálicos o discos de aluminio, especialmente
diseñados para aplicaciones en vehículos eléctrico e hí-
brido, los subframes o las carcasas de motor eléctrico.
Desarrollando tecnologías, como ArinnCast, que nos permiten fabricar componentes
con los más altos estándares de reciclabilidad de materiales y sin necesidad de uso de
machos de arena, o una nueva gama de recubrimiento de discos, que nos permitirán
dar respuesta a las normativas europeas de emisión de partículas en el momento del
frenado.
Y a través del desarrollo de nuevos sistemas para vehículo eléctrico, como por ejem-
plo las Baterías para Vehículo Industrial, donde ya hemos desarrollado un prototipo de
baterías aligerada y de reducido volumen para eBus y vehículos industriales.
Sin duda alguna, el futuro está lleno de desafíos, pero trabajamos para transformar los
mismos en oportunidades y continuar ofreciendo a nuestros clientes y al sector las me-
jores soluciones, comprometidos con el desarrollo y la consecución de los Objetivos de
Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas, para que el legado que dejemos a las futuras
generaciones sea mejor y más sostenible.
la sostenibilidad
y la gobernanza
ganan relevancia
en nuestro sector.
Juan María Palencia
CEO
Aitor Aspe
Presidente
5
1
1

RESUMEN 2022
.2 2022, ASÍ SUCEDIÓ
CORPORATIVO
Realizamos Sesiones
Informativas Anuales para
todas las personas socias
en las que se comparte el
cierre del ejercicio 2021 y se
presenta el Plan de Gestión
2022.
INNOVACIÓN
Lanzamiento de la propuesta
tecnológica ArinnCast al
mercado.
CORPORATIVO
Celebramos la Asamblea
General de Socios y Socias
en la cual se aprueban las
cuentas generales y el plan de
gestión.
CORPORATIVO
Participamos en el congreso
EUROBRAKE.
FORMACIÓN
Finalizado el plan de
capacitación profesional para
empleados de Fagor Ederlan.
CORPORATIVO
Participamos en el Seat Suplier
Day con ACICAE.
CORPORATIVO
Presentación del Plan de Igualdad en las
reuniones de socios y socias.
PREVENCIÓN
Fagor Ederlan México obtiene la
certificación ISO 45001.
ENTORNO
Participamos en la carrera solidaria de
MUNDUKIDE, cuyo objetivo es reforzar los
proyectos de cooperación que esta ONG
dirige en África y Sudamérica.
CORPORATIVO
Participamos en la feria IZB.
INNOVACIÓN
Participamos en FIAA con nuestra
propuesta de Batery Pack para eBus.
marzo abril mayo junio julio septiembre octubre noviembre
ENTORNO
Participamos en 22. Korrika
a su paso por nuestras
plantas de Aretxabaleta,
Eskoriatza y Bergara. El
principal objetivo de esta
carrera es impulsar la
concienciación a favor del
Euskera.
CORPORATIVO
Participamos en la feria
EUROGUSS.
PREVENCIÓN
Fagor Ederlan Kunshan
obtiene la certificación ISO
45001.
MERCADO
Bosch, premio al proveedor
del año en Fagor Ederlan
Brasileira.
MERCADO
Meritor, premio al
proveedor del año en Fagor
Ederlan Brasileira.
CORPORATIVO
Participamos en el Basque
Circular Submit con nuestra
propuesta ArinnCast.
1.2
2022, así sucedió
6
1
1

RESUMEN 2022
.3 2022, LO QUE LOS NÚMEROS DICEN DE FAGOR EDERLAN
1.3 2022,
lo que los números dicen de Fagor Ederlan
MEDIO AMBIENTE
EBITDA
Cifra de Ventas
58,03 M€
715,8 M€
Resultado consolidado
7,19 M€
-13,5%
644.196 tCO2
eq
(744.434 tCO2
eq en 2021)
Huella de Carbono
sobre 2021 -20,7%
451.047 m3
(567.713 m3
en 2021)
Agua
sobre 2021
85%
(82% en 2021)
Materias primas recicladas
ECONÓMICO
ÉTICA Y TRANSPARENCIA
100%
Personas empleadas que han recibido
formación sobre anticorrupción
17
plantas
productivas
37
principales marcas
(OEM y Tier1)
38 millones
componentes
1.247
referencias activas
MERCADO
CADENA DE SUMINISTRO
100%
proveedores adheridos a
Código de Conducta
(197 nuevos proveedores)
531 M€
en compras
PERSONAS
3.918
Total
2.835
Socias y socios
trabajadores
113.881
Horas de formación
83%
Contratación
indefinida
16*
Plantas
productivas con
ISO 45001
SOCIEDAD
132.891 €
Promoción social
y cooperativa
20.445€
Intercooperación
con el entorno
51.122 €
Promoción
educativa
100%
Plantas productivas
con ISO 14001
*Brasil en 2023
7
1
1

PROVEEDOR GLOBAL
DE AUTOMOCIÓN
22.1 Expertos en componentes y
sistemas de automoción
2.2 Ideando el futuro de nuestro negocio

.1 EXPERTOS EN COMPONENTES Y SISTEMAS DE AUTOMOCIÓN
PROVEEDOR GLOBAL DE AUTOMOCIÓN
Chassis
con soluciones avanzadas de
componentes de suspensión
y componentes de freno,
como son Discos, Tambores,
Carcasas y Soportes de Freno.
Powertrain
con propuestas de componentes de
alta complejidad de powertrain para
sistemas de combustión, híbridos y
eléctricos desde nuestro know-how en
tecnologías clave en la fabricación de
este tipo de componentes.
Estructurales
componentes estructurales
con nuestro expertise
como proveedores de
referencia en la tecnología
de aluminio y mecanizado.
2.1EXPERTOS EN COMPONENTES Y SISTEMAS
DE AUTOMOCIÓN
(GRI 2-1, 2-6, 2-29)
Fagor Ederlan es un referente mundial en la fabricación y suministro de componentes
y sistemas clave para los vehículos de hoy y del futuro. Con un amplio portfolio com-
pleto de soluciones para aplicaciones de Chassis, Powertrain y Estructurales nuestra
propuesta está dirigida a ofrecer soluciones completas de componentes aligerados con
tecnologías avanzadas que ofrecen altas prestaciones, una menor huella de carbono en
un entorno innovador y global.
2.1.1 Nuestros productos y aplicaciones
(GRI 2-1, 2-6)
9
2
2

Soluciones avanzadas en componentesde Chassis
POWERTRAIN
FRENO
ESTRUCTURALES
Soluciones Avanzadas en componentes de Powertrain
(combustión, híbrido y eléctrico) y Estructurales
Especialistas en componentes para Vehículos
Comerciales e Industriales
Componentes avanzados para el futuro sostenible de automoción y vehículos comerciales e industriales
SUSPENSIÓN
10
2
2

Soluciones de alto valor añadido: Expertos en tecnología.
Somos especialistas en toda la cadena de valor. Nuestra propuesta de valor está basa-
da en el liderazgo de las tecnologías clave en el sector para la fabricación de este tipo
de componentes, como son la fundición de hierro, fundición de aluminio, Inyección de
Aluminio, mecanizado y montaje.
Más del 70% de nuestros productos se entregan mecanizados y con montaje de com-
ponentes directamente a plantas de clientes en todo el mundo. Multimaterial, multitec-
nologia y multiproducto. Las capacidades productivas instaladas por tecnología son las
siguientes:
Tecnología Capacidad Plantas por tecnología
Fundición de Hierro 280.000 toneladas 6 Fundiciones de Hierro
Fundición de Aluminio 30.000 toneladas 4 Fundiciones Aluminio
Inyección de Aluminio HPDC 35.000 toneladas 3 plantas de Inyección de Aluminio
Mecanizado 4 Plantas Mecanizado de Hierro
7 Plantas de Mecanizado de Aluminio
Calidad y Seguridad en nuestros productos
La calidad y la seguridad de nuestros productos es clave para Fagor Ederlan. Siguiendo
el procedimiento de lanzamiento de nuevos productos, en el que se establecen todos
los hitos de las fases de definición, diseño, desarrollo y validación de producto y pro-
ceso, se garantiza la calidad y seguridad de todos y cada uno de los productos que se
lanzan al mercado, cumpliendo también con los requerimientos de documentación y
etiquetado exigidos.
Todas nuestras plantas cumplen con la certificación IATF 16949 que garantiza que
nuestros productos suministrados cumplen la normativa vigente y los requerimientos
específicos del cliente.
2.1.2 Nuestros clientes
(GRI 2-29)
Expertos en movilidad: una oferta que traspasa segmentos
Todos los principales OEMs y Tiers 1 del sector de automoción y marcas del Vehí-
culo Industrial y Comercial son clientes de Fagor Ederlan, lo que nos permite hablar
desde la experiencia y el conocimiento de las necesidades del sector.
Clientes en 2022
Con un marcado carácter internacional: allá donde el cliente lo necesite.
OEM TIERS 1 VEH INDUSTRIAL -COMERCIAL
BEV Brands
11
2
2

2.1.3 Proveedor global
(GRI 2-1, 2-6)
Fagor Ederlan está presente en las regiones principales del sector.
Queremos estar cerca de nuestros clientes. La cercanía, de nuestras plantas y per-
sonas, nos facilita la posibilidad de ofrecer a nuestros clientes la mejor solución a sus
necesidades en clave de producto, tecnología y servicio.
17 plantas productivas en 5 países -España, México, Brasil, Eslovaquia y China - marcan
nuestro perfil como líder global en la fabricación de componentes de automoción.
Además de nuestras plantas productivas, el grupo Fagor Ederlan cuenta con 5 filiales
comerciales propias en Reino Unido, Alemania, Francia, USA y Corea.
Dónde encontrarnos
El destino de nuestras ventas
Europa es el mayor destino de nuestras ventas. Las inversiones realizadas en las prin-
cipales regiones nos permiten acompañar a nuestros clientes en sus distintas implanta-
ciones internacionales y así estar cerca de nuestro mercado y atender de forma global
y regional los intereses de nuestros clientes.
Ventas por región - % ventas en euros/destino
73%
14%
6%
6%
1%
N
O
R
T
E
A
M
É
R
I
C
A
S
U
D
AMÉRICA ASIA ÁFRICA
E
U
R
O
P
A
* Incluye GISEderlan.
Fagor Ederlan es un proveedor global con una alta vocación de servicio a nuestros
clientes, por lo que nuestras plantas productivas están cerca de sus plantas de ensam-
blaje. Los productos que Fagor Ederlan fabrica en cada región se consumen en esa
misma región, no obstante, como proveedor global, Fagor Ederlan suministra y vende
componentes fuera de la región de fabricación siempre que el proyecto y el cliente así
lo necesite.
ESPAÑA
ESLOVAQUIA
17
PLANTAS
PRODUCTIVAS
5
FILIALES
BRASIL
MÉXICO
CHINA
COREA
USA
REINO UNIDO
ALEMANIA
FRANCIA
San Luis Potosí
San Luis Potosí
Kunshan
Extrema
Extrema
Ziar nad Hronom
1 Aluminio LPDC Mecanizado
1 Mecanizado de Hierro*
1 Aluminio LPDC
Mecanizado
1 Fundición de Hierro
1 Mecanizado de Hierro
Eskoriatza / Aretxabaleta
Mondragón - Markulete
Mondragón - Bergara
Eskoriatza
Mondragón - Uribarri
Mondragón - Markulete
Usurbil
Tafalla
1
Aluminio HPDC
Mecanizado
2 Aluminio HPDC Mecanizado
2 Aluminio LPDC Mecanizado
2 Mecanizado de Hierro
5 Fundición de Hierro
12
2
2

.2 IDEANDO EL FUTURO DE NUESTRO NEGOCIO
2.2
IDEANDO EL FUTURO
DE NUESTRO NEGOCIO
2.2.1 Claves y tendencias del sector automoción
La automoción ha aprendido a esperar lo inesperado
El sector está en pleno proceso de transformación hacia un modelo de movilidad dife-
rente, eléctrica, compartida, conectada, autónoma y sostenible.
AUTÓNOMA SOSTENIBLE
CONECTADA
ELECTRIFICADA COMPARTIDA
A este proceso de transformación se han sumado situaciones totalmente imprevistas
como la pandemia, escasez de semiconductores, guerra de Rusia en Ucrania, etc.
que están afectando a la recuperación del mercado y provocando un desfase estructu-
ral entre la oferta y la demanda de vehículos ligeros.
En 2022 las regiones más afectadas por la falta de capacidad productiva frente a la
demanda esperada han sido Europa y Norteamérica, con una caída en ventas respecto
al 2019 del 30% en Europa y el 19% en Norteamérica, mientras que en China el creci-
miento producido fue del 7.5% con respecto el mismo año.
La expectativa de ventas mundiales para el año 2022 era de crecimiento del 9% al-
canzando los 88 M de vehículos. Esta proyección de crecimiento no se ha cumplido,
quedándose las ventas en 81 M de unidades dejando una demanda sin satisfacer de
7 M de vehículos ligeros.
2019 2020 2021 2022 2023 2024
30
20
10
0
70
60
50
100
90
80
40
2019 2020 2021 2023 2024
20
0
60
100
80
40
VENTAS (Mun.) PRODUCCIÓN (Mun.)
15,7 13,3 14,4 15,5 16,4 17,0
90
78
81 81 85 91 89
75 77
82
85
91
25,5 24,4 25,5 27,4 26,2 27,8
24,3 23,3 24,5 26,7 25,6 27,3
20,7
16,6 16,7
14,6 16,0 18,3
21,3 16,7 16,0 15,9 17,3 19,4
20,2
17,0 17,6 16,4
17,9
19,1
16,2
12,9 13,0 14,4 15,4
15,9
3,0 3,4
3,5
3,8
26,9
21,8 23,4 25,4
26,9
26,9
4,1
3,0
3,9 4,3
4,7
5,1
3,9
3,4
6 7
4
2022
Demanda sin satisfacer
ROW (Rest of the world)
Sudamérica
Norteamérica
Europa
China
Asia Pacífico
Evolución pronóstico
Dic.20
Ene.22
Sep.22
Si comparamos las producciones con las ventas se aprecia un importante desajuste
entre ambas lo que pone de relieve que para poder atender a la demanda real se han
tenido que usar los stocks existentes dejando al mercado muy lejos del nivel de inven-
tario óptimo de años anteriores.
¿Cuáles han sido las claves de este año en Automoción?
Desajuste estructural entre oferta y demanda arrastrado desde el 2020
El mercado de automoción no ha sido capaz de producir las cantidades de vehículos
necesarias para responder a la demanda. Los principales causas han sido las siguientes
CHIPS 64%
OTROS 29%
CABLEADO 4%
COVID19 3%
Se espera que este desfase perdure, aunque en menor nivel durante el 2023.
13
2
2

Crisis de los microchips
La falta de semiconductores para la Automoción comenzó el año 2021 y es una clara
consecuencia de la epidemia del Covid que paralizó la producción mundial de vehículos
provocando el desvío de los microchips fabricados a otras industrias como fue el de la
informática, las telecomunicaciones entre otros.
Vehículos afectados (‘000) 2021 2022
Norteamérica 3.414 1.681
Europa 3.335 1.524
Sudamérica 374 222
China 2.147 215
Resto de Asia 1.971 857
Resto mundial 73 47
TOTAL 11.324 4.548
Impacto en la fabricación de vehículos por falta de microchips por región
COVID-19
La aplicación de la política “0 Covid” en China dio lugar a estrictos confinamientos en
Shanghai entre marzo y abril de 2022 con un fuerte impacto en las producciones. Se
dejaron de producir 300.000 unidades que representan un 15-25% de la producción
de 2 meses.
Guerra en Ucrania
La guerra entre Rusia y Ucrania ha tenido un impacto muy importante sobre la industria
de automoción y se espera que sea prolongado. Ambos países son importantes pro-
veedores de este mercado:
■ Ucrania era fabricante del cableado del 7% de los vehículos europeos, apro-
ximadamente 1millón y por causa de la guerra se han visto afectados unos
400.000 vehículos.
■ Rusia era el 3º fabricante de vehículos en EU. El boicot de los OEMs occidentales
y japoneses ha supuesto la cancelación en la producción de 1 millón de vehículos.
■ Por otro lado, el incremento de precios de la energía y materias primas derivado
de las sanciones impuestas a Rusia ha afectado al suministro de componentes
sobre todo en la Unión Europea.
Tendencias del sector de automoción
Electrificación: hacia una movilidad sostenible
La industria de la automoción está atravesando un periodo de cambio acelerado. Las
innovaciones tecnológicas y los requerimientos ambientales han impulsado la creación
de una potente industria de vehículos eléctricos impulsada por China y fabricantes
como Tesla, con el acompañamiento del resto de la industria.
BEV, Vehículo Eléctrico Batería
PHEV, Híbrido Enchufable
FHEV, Híbrido
MHEV, Mild Hybrid Electric Vehicle
EUROPA CHINA
NORTEAMÉRICA
36% 30%
12%
10% 19% 61%
43%
19%
16%
11%
32% 11%
Las ventas de vehículos eléctricos en el mundo.
El avance de la electrificación en el mundo es imparable, a pesar de que existen
factores como la infraestructura de recarga y los precios de los Vehículo Eléctricos que
inciden negativamente en las ventas de los BEV (Battery Electric Vehicles).
La cuota de los BEV supone el 9,4% del mercado de vehículos ligeros a nivel global,
siendo China el líder del mercado en BEV con ventas de 5,1millones de unidades que
representan un 18,6% de las ventas totales, seguido de Europa con ventas de 1,7 mi-
llones de unidades (11,6%) y por último Norteamérica un mercado de de 0,8 millones
de unidades (4,9%).
Además de la electrificación, el hidrógeno está apareciendo como una opción de futuro
mediante la pila de combustible y la utilización del hidrógeno como carburante en mo-
tores de combustión adaptados. Esta última solución se ve más factible para el sector
del vehículo industrial (camiones, autobuses y maquinaria industrial).
14
2
2

Conducción conectada
La Estrategia Europea para la Movilidad del Futuro (mayo 2018) quiere garantizar una
transición hacia un ecosistema de movilidad seguro, ecológico, conectado y autónomo,
donde la conectividad va a desempeñar un papel fundamental. En el desarrollo de
esta estrategia, el rol de las comunicaciones se va a incrementar ya que existirán las
comunicaciones vehículo a vehículo (V2V), vehículo a infraestructura (V2I) o vehículo a
peatón (V2P) entre otras. Todas ellas formarán un entramado de comunicaciones (V2X)
en el que los operadores serán claves para su optimización y creación de valor añadido,
alrededor de las redes 5G y sus nuevos modelos de negocio.
Todos estos procesos de conexión generan infinidad de datos que obligan a desarro-
llar legislación ligada a la responsabilidad sobre los datos, la protección de los mismos
y la coordinación nacional entre los países de la UE.
Se puede considerar a la conducción conectada como el paso previo necesario para la
conducción autónoma.
La conducción autónoma: el cambio disruptor de la automoción
Los vehículos autónomos ya no son una utopía. En la Unión Europea se está trabajando
en desarrollar la legislación necesaria para permitir la homologación y el uso de camio-
nes y autobuses totalmente automatizados de acuerdo con el nivel 4 de la SAE. En la
actualidad, cada país tiene libertad para autorizar pruebas de conducción de vehículos
con funciones de conducción autónoma hasta el nivel 4 de la SAE en vías públicas, de
acuerdo con la Convención de Viena y la Convención de Ginebra sobre la Circulación
Vial.
Por ejemplo, el año 2022 Alemania creó el marco legal para la conducción totalmente
automatizada en rutas definidas con funciones de conducción autónoma para coches
y camiones.
Movilidad compartida: recuperando la tendencia al alza tras el Covid-19
La crisis del COVID-19 tuvo un impacto muy negativo sobre los servicios de transporte
público y movilidad compartida. La movilidad del futuro, principalmente en las ciudades,
será una combinación de transportes multimodal uniendo el transporte público con la
micromovilidad (bicicletas compartidas, patinetes, monopatines, etc.) y el carsharing.
En el segmento del coche compartido, se espera que el número de usuarios ascienda a
62,1 millones en 2027 a nivel global siendo Estados Unidos y China los países donde se
espera un mayor crecimiento. Se prevé que los ingresos del segmento de coches com-
partidos alcancen los 13.550 millones de dólares en 2023 con una tasa de crecimiento
anual (CAGR 2023-2027) del 5,69%, dando lugar a un volumen de mercado de 16.910
millones de dólares en 2027.
Para las generaciones jóvenes, se pronostica que la propiedad de un vehículo es cosa
del pasado. Los servicios de coche compartido pueden integrarse muy bien en el con-
cepto de movilidad como servicio (MaaS), llegando a los usuarios por medio de las
redes sociales o nuevas aplicaciones que engloben el transporte multimodal.
Software: crece la importancia en la automoción
Además del desarrollo de software de entretenimiento, la conectividad y las tecnologías
digitales con vínculos a la ciberseguridad, la privacidad, el 5G, el internet de las cosas,
la libre circulación de datos, etc. están impulsando de forma exponencial la creación de
software en la automoción. Según información de McKinsey Co. se prevé que el mer-
cado mundial de software de automoción aumente un 163%, hasta 50.000M$ anuales
en 2030, frente a los 19.000M$ de 2019.
En este mundo emergente, se está produciendo la entrada de nuevos fabricantes (star-
tups) que proceden del mundo tecnológico, con culturas y mentalidades muy diferentes
que ven el mercado de formas novedosas. De este modo se está produciendo un
cambio en la percepción de marca en la automoción viéndose más afectada por las
experiencias y el diseño basados en software que por los propios procesos de fabrica-
ción. De hecho, se prevé que «el software del vehículo será tan importante como su
marca. El coche renovará y ofrecerá actualizaciones a la carta que le llegan de una
nube digital que envía información de forma continua.»
15
2
2

2.2.2 Innovación en Procesos y Productos
(GRI 3-3)
Apostamos por el futuro sostenible de Automoción
Como acabamos de mencionar, la sostenibilidad y el vehículo eléctrico está transfor-
mando nuestro sector. Conscientes de ello y comprometidos con la descarboniza-
ción y la movilidad sostenible, guían nuestro programa de innovación.
Innovación tecnológica en Fagor Ederlan
Nuestro programa de innovación está dirigido a ofrecer soluciones avanzadas para los ve-
hículos del futuro. Para ello abordamos la innovación en producto, material y proceso con
el foco en los grandes retos del sector ya mencionados: sostenibilidad y electrificación.
Nuestro objetivo ofrecer soluciones de componentes y sistemas cada vez más avanzados
en prestaciones y funcionalidades, sostenibles y de menor huella de carbono.
Componentes avanzados de Chassis y Estructurales
El aligeramiento o reducción de peso de los componentes, y por lo tanto del vehículo
es una de las principales estrategias para la reducción de emisiones de C02. Pero si
esto es importante en un vehículo de combustión, aún lo es más importante en un ve-
hículo eléctrico, donde el coste de la batería es aún más crítico. El aligeramiento lleva
mucho tiempo siendo una clave en nuestro programa de innovación. Abordamos el
aligeramiento de una forma integral a través del diseño de producto, la innovación en
materiales y el desarrollo de nuestras tecnologías.
Contamos con propuestas aligeradas en todos nuestros componentes de chassis y
powetrain, y ejemplo de ellos son las propuestas avanzadas de Discos y Tambores de
Aluminio EDERALSI o la propuesta de componentes fabricados en Arinncast.
ARINN CAST es un desarrollo tecnológico de la fundición de aluminio baja presión que
combina las más altas características mecánicas con una nueva generación de compo-
nentes de Chassis avanzados, ligeros y sostenibles. Los componentes fabricados con
ARINNcast suponen una reducción de la huella de carbono, ya que además de aportar
importantes reducciones de peso y por lo tanto emisiones, son fabricados con los más
altos estándares de reciclabilidad de material, sin la necesidad del uso de machos de
arena y con un proceso altamente eficiente y automatizado.
Esta apuesta por el aligeramiento y el desarrollo tecnológico de la fundición de aluminio
nos permite abordar de forma innovadora propuestas de otros componentes clave en la
suspensión y body del vehículo como los subframes donde Fagor Ederlan quiere ofrecer
al mercado soluciones avanzadas y completas en este tipo de componentes.
El recubrimiento de los discos de frenos para reducir su emisión de partículas PM10
es otro campo donde Fagor Ederlan está invirtiendo recursos. Se trata de investigar
diferentes soluciones como el High Speed Laser Cladding (HLSC), Cold Gas Spraying
(CGS), entre otras para dar respuesta a las necesidades del mercado y anticiparnos a
próximas regulaciónes europeas.
Menor huella de carbono
Además del aligeramiento, el valor sostenible de nuestros componentes proviene en
parte de la innovación en materiales y tecnologías centrada en proyectos de econo-
mía circular que junto con nuestra estrategia de descarbonización nos guía en el uso
racional de las materias primas, a través del ecodiseño, o la reutilización de materias
primas secundarias para la fabricación de nuevos componentes. En la actualidad el
95% de las materias primas utilizadas en las fundiciones de hierro y más del 70% en el
caso de nuestras fundiciones de aluminio provienen de fuentes secundarias reduciendo
así el consumo de materiales y la huella de carbono de nuestras propuestas al mercado.
Además, contamos con proyectos de innovación en materiales con participación euro-
pea como es el proyecto SALEMA.
16
2
2

Componentes avanzados de Powertrain
La electrificación tiene un gran impacto en el vehículo y en todos los sistemas presen-
tes en el mismo. Hemos mencionado las principales líneas de innovación que lideran
el desarrollo de componentes de Chassis y Estructrales para el vehículo eléctrico pero
el sistema de mayor transformación es sin duda el Powertrain que pasa de ser de
combustión a eléctrico. Un nuevo sistema, nuevas tecnologías y nuevos componentes.
Previendo el avance de la electrificación, Fagor Ederlan lleva tiempo trabajando en un
ROAD MAP tecnológico como guía en el desarrollo de componentes y sistemas identi-
ficados como oportunidades en la electrificación. En este plan tecnológico abordamos
diferentes tipos actividades tecnológicas para el desarrollo de componentes para el
Powertrain eléctrico como carcasas de motor eléctrico y de electrónica de potencia
entre otras con diferentes grados de integración con la transmisión.
Del componente a los sistemas
Completan nuestro programa de desarrollo hacia una movilidad más sostenible el desa-
rrollo de diferentes sistemas.
Hemos iniciado la exploración y desarrollo de un sistema de freno tambor para el eje
trasero eléctrico, se ha desarrollado un proyecto de Baterías para Vehículo Industrial, que
ha finalizado con un prototipo de baterías aligerada y de reducido volumen para eBus y
vehículos industriales y está en marcha un proyecto de motor en rueda para aplicaciones
en vehículo conectado, autónomo, compartido y eléctrico (CASE).
Por último, la exploración del motor de combustión de hidrógeno y los componentes del
mismo completan nuestra cartera de sistemas de futuro.
Hacia la fábrica digital
En el área de Industria 4.0, se está trabajando en la construcción de la “Smart Factory”.
Para ello se está trabajando en el desarrollo y la implementación de tecnologías de fabri-
cación avanzada, que contribuyan a la transformación de los procesos de fabricación,
en ámbitos tan relevantes como la calidad, el mantenimiento o la energía.
Edertek, centro tecnológico.
Nuestro programa de innovación está liderado por nuestro centro tecnológico
Edertek, unidad empresarial de I+D+i perteneciente a la Red Vasca de Ciencia
Tecnología e Innovación (RVCTI) y centro del programa de I+D+i del grupo.
La colaboración tecnológica con agentes externos es un aspecto clave dentro
de nuestro sistema de gestión de la innovación, certificado en base al referencial
UNE 166002, muestra de ello es el hecho de que actualmente entorno al 77% de
los proyectos de I+D+i desarrollados por el Centro cuentan con la participación
de agentes tecnológicos.
Asimismo, Edertek mantiene acuerdos de colaboración estratégicos con centros
tecnológicos de referencia como Tecnalia, Ikerlan y con la Facultad de Ingeniería
de la Universidad de MONDRAGON.
13
Patentes y modelos
de utilidad
430
Personas en
investigación e
ingeniería
35
Publicaciones y
ponencias
78%
Proyectos innovación
abierta
17
2
2

COOPERATIVA
INDUSTRIAL
33.1 Grupo cooperativo
3.2 Gobernanza cooperativa

.1 GRUPO COOPERATIVO
COOPERATIVA INDUSTRIAL
3.1
GRUPO
COOPERATIVO
(GRI 2-1, 2-2, 2-6)
3.1.1 Grupo Fagor Ederlan
Fagor Ederlan, es una cooperativa industrial que nace en 1963 de la unión de tres em-
presas de capital locales transformadas en cooperativa.
Desde nuestro inicio, hemos entendido que la cooperativa es la mejor forma de hacer
empresa y que nos permite avanzar en clave de transformación social hacia un modelo
empresarial y una sociedad más justa, equitativa y solidaria.
Nuestros valores, principios y cultura como cooperativa van más allá del negocio. Nues-
tro modelo de gestión se centra en las personas y el entorno que nos rodea e impulsa
la participación de todas las personas desde tres ámbitos:
■ como socios/as trabajadores/as
■ en la gestión: a través de sus aportaciones para mejorar los productos, proce-
sos y servicios
■ en los resultados: en función del trabajo aportado.
Respondiendo a estrategias como la internacionalización y la diversificación, el Grupo
Fagor Ederlan ha ido evolucionando a lo largo del tiempo. Hoy en día, está compuesto
por las siguientes sociedades:
Consolidación por integración
Consolidación por puesta en equivalencia
No consolidadas
ABF Logistics
(50%)
360 Gases
(10%)
EEVAM
Technologies
(4,74%)
EG Batery
Solutions
(100%)
F Ind.
Components
(100%)
FE USA
(100%)
F Industrie
commerz
(50%)
FE France
(100%)
FE MEXICO
(100%)
GISEDERLAN
(50%)
FE TAFALLA
S.COOP
(49,71%)
EDERTEK
S.COOP
(52,78%)
FAGOR EDERLAN
S.COOP
EDERLAN
SUBSIDIARIES
(100%)
EDERLAN
DO BRASIL
(100%)
FE
BRASILEIRA
(100%)
FE SLOVENSKO
(100%)
FE KUNSHAN
(100%)
3.1.2 Grupo Fagor
Desde nuestro origen, formamos parte del Grupo Fagor, un grupo cooperativo industrial
formado por 8 cooperativas referentes en los diferentes sectores que operan, con una
facturación anual superior a 1.200 M€ y más de 10.000 personas trabajadoras en el
mundo.
19
3
3

A nivel de Grupo compartimos principalmente las claves de la estrategia de Personas y
Transformación social.
En este sentido hemos desarrollado la estrategia Fagor 2030, que persigue 5 objetivos:
■ Transformar nuestros negocios para poder seguir siendo competitivos y crean-
do empleo en un contexto de economía digital, descarbonizada y circular.
■ Seguir mejorando y desarrollando nuestro modelo de gobernanza democrático,
que es nuestra principal seña de identidad.
■ Crear contextos adecuados para que las personas puedan ofrecer lo mejor de
sí mismas.
■ Reducir la huella de carbono para poder hacer frente a la emergencia climática.
■ Impulsar el desarrollo comunitario como palanca para la consecución de los
Objetivos de Desarrollo Sostenible.
En el marco de este quinto objetivo, somos miembros fundadores de la red para el
desarrollo sostenible Debagoiena 2030. Como Grupo Fagor, tenemos una fuerte impli-
cación con la sostenibilidad del territorio donde se concentra la mayor parte de nuestra
actividad industrial, colaborando con las administraciones locales, la universidad y los
agentes sociales en el desarrollo y financiación de diversos proyectos que aspiran a
convertir a Debagoiena en un territorio inteligente, inclusivo y climáticamente neutro
para el año 2050.
3.1.3 Corporación MONDRAGON
MONDRAGON Corporación es el mayor grupo cooperativo del mundo, un proyecto de
intercooperación en el que interactúan centros de I+D, empresa y universidad con el ob-
jeto de impulsar nuevas iniciativas empresariales. Más de 80.000 personas trabajando
en los 5 continentes, con un modelo propio.
95
COOPERATIVAS
80.000
PERSONAS
14
CENTROS
I+D
1er
PUESTO EN
EL RANKING
EMPRESARIALVASCO
La corporación cuenta con 4 áreas de negocio: Finanzas, Distribución, Conocimiento
e Industria, y Fagor Ederlan se encuentra en esta última, en concreto en la División de
Automoción Chassis and Powertrain (CHP).
20
3
3

CONSEJO INDUSTRIAL
Automoción CHP
Automoción CM
Automatización industrial
Camponentes
Construcción
Equipamiento
lngeniería y servicios
Máquina herramientas
Sistemas industriales
Utillaje y sistemas
55,0%
2,1%
3,2%
CONGRESO
COMISIÓN PERMANENTE
PRESIDENCIA
CONSEJO GENERAL
39,7%
CONOCIMIENTO FINANZAS
I
N
D
U
S
T
R
I
A
D
I
S
T
R
I
B
U
C
I
Ó
N
68.743
PROTAGONISTAS
3.1.4 Intercooperación en clave de solidez y competitividad
Tanto en el Grupo Fagor y como en MONDRAGON contamos con diversos mecanismos de intercooperación y solidaridad que
nos hacen más competitivos. Estos mecanismos están orientados a apoyar a las cooperativas en tres aspectos fundamentales:
Además, en el marco de la reconversión de resultados, las cooperativas con resultados positivos destinan un %5 de los mismos
para atenuar las diferencias retributivas que puede haber entre las personas socias trabajadoras de diferentes cooperativas
del grupo.
Asimismo, y con carácter también general realizan anualmente aportaciones en concepto de inversión equivalente al 5% de los
resultados positivos constituyendo un Fondo de Expansión Internacional gestionado por MONDRAGON Inversiones. El destino
de estos recursos es apoyar a las cooperativas en sus procesos de expansión y crecimiento internacional, potenciar los diferentes
proyectos empresariales o incluso reforzar las estructuras patrimoniales de las cooperativas.
Reconversión de resultados: Las cooperativas con excedentes positivos aportan mínimamente un 10% de sus re-
sultados para compensar hasta un 30% de los resultados negativos de las cooperativas con pérdidas. A través de este
mecanismo se logran dos objetivos, por un lado, apoyar y contribuir a la recuperación económica de las cooperativas
en dificultades, para que puedan encauzar sus proyectos empresariales en contextos económicos complicados, y por
otro la distribución de la riqueza más allá de la propia evolución individual de una cooperativa.
Apoyo al desarrollo empresarial: todas las cooperativas de MONDRAGON, anualmente y con carácter general,
contribuyen aportando a la Fundación MONDRAGON a fondo perdido un 5% de sus resultados positivos para la cons-
titución del Fondo de Cohesión y Desarrollo destinado al desarrollo de proyectos que propicien la cohesión y desarrollo
de la Experiencia Cooperativa de MONDRAGON.
Prestaciones de LagunAro: las cooperativas de MONDRAGON formamos parte de una entidad de Previsión Social
Voluntaria denominada LagunAro, encargada de gestionar un Fondo Patrimonial constituido por las aportaciones rea-
lizadas por las personas socias (mutualistas) en función de su índice laboral, que persiguen garantizar un sistema de
cobertura de pensiones de prestación definida para sus mutualistas que complemente las prestaciones de jubilación
pública reconocida por la Seguridad social a razón de las cotizaciones al régimen trabajadores/ trabajadoras Autóno-
mos/as realizadas por LagunAro en nombre de cada mutualista. Junto con estas prestaciones de jubilación también
gestiona las referidas a la viudedad u orfandad de los mutualistas.
Además, una parte de las aportaciones realizadas por los mutualistas se utiliza para financiar de forma mutualizada
las diversas prestaciones tales como cobertura de asistencia sanitaria, maternidad y paternidad, las referidas a los
procesos de incapacidades temporal o ayuda al empleo.
La prestación de ayuda al empleo es una herramienta de intercooperación diseñada para combatir periodos econó-
micos adversos, y entra las medidas que propone y cofinancia junto con las cooperativas están aquellas directamente
relacionadas con el mantenimiento del empleo de personas socias a través de financiación de prejubilaciones, el
calendario móvil, el desempleo efectivo, la reconversión profesional de los mutualistas y las propias reubicaciones de
las personas socias entre las cooperativas asociadas a LagunAro tanto con carácter temporal como definitivo.
21
3
3

3.2
GOBERNANZA
COOPERATIVA
(GRI 3-3, 2-23, 2-24)
3.2.1 Principios cooperativos
Son diez los principios básicos cooperativos que guían a la Experiencia Cooperativa de
MONDRAGON en general y a Fagor Ederlan en particular:
01.
LIBRE ADHESIÓN
Es abierta y no discriminatoria
para todas las personas que asu-
men los principios básicos y acre-
ditan la competencia profesional
para los puestos de trabajo que
puedan existir, sin ningún tipo de
discriminación.
04.
CARÁCTER
INSTRUMENTAL Y
SUBORDINADO DEL
CAPITAL
El capital se considera una herra-
mienta subordinada al trabajo, im-
prescindible para el desarrollo de
la empresa.
07.
LNTERCOOPERACIÓN
La cooperación se considera
un requisito para una aplicación
concreta de la solidaridad y para
la eficiencia empresarial.
10.
EDUCACIÓN
Para promover el establecimien-
to de los principios anteriores, es
imprescindible destinar a la edu-
cación los recursos humanos y
económicos necesarios en todos
los aspectos.
02.
ORGANIZACIÓN
DEMOCRÁTICA
Se reivindica la igualdad básica de
todas las personas socias traba-
jadoras en cuanto a los derechos
de ser, poseer y conocer. Eso trae
consigo inevitablemente la asun-
ción de una organización empre-
sarial democrática.
03.
SOBERANÍA DEL
TRABAJO
El trabajo se considera factor prin-
cipal de transformación de la natu-
raleza, la sociedad y el propio ser
humano.
06.
SOLIDARIDAD
RETRIBUTIVA
Como principio básico de gestión,
se fija una remuneración suficiente
y solidaria.
05.
PARTICIPACIÓN EN LA
GESTIÓN
Más allá de la relación de las per-
sonas socias, el carácter demo-
crático del cooperativismo implica
el desarrollo progresivo de la au-
to-organización y la participación
en la gestión de la empresa.
08.
TRANSFORMACIÓN
SOCIAL
Se expresa la voluntad de trans-
formación social solidaria con
otros pueblos, a través de la ac-
tuación realizada en Euskal Herria,
para contribuir a la reconstruc-
ción social y económica y para
la construcción de una sociedad
vasca más libre, más justa y más
solidaria.
09.
CARÁCTER UNIVERSAL
Como expresión de la vocación
universal en el ámbito de la “eco-
nomía socia” se reivindica la solida-
ridad con todas aquellas personas
que trabajen por una democracia
económica. El cooperativismo,
además, ha asumido como pro-
pios los objetivos dé Paz, Justicia
y Desarrollo correspondientes al
cooperativismo internacional.
.2 GOBERNANZA COOPERATIVA
22
3
3

3.2.2 Misión, Visión y Valores
(GRI 2-1, 2-23, 2-24)
Misión
Somos la cooperativa que lidera el proyecto del grupo Fagor Ederlan. Con personas
comprometidas que diseñan y desarrollan soluciones novedosas y de valor para nues-
tros clientes, vamos a crear un proyecto socio-empresarial,solidario, sostenible y trans-
formador.
Revitalizaremos nuestra experiencia cooperativa promoviendo:
■ el desarrollo permanente de todas las personas
■ la mejora de todos nuestros procesos
■ la innovación en todo lo que hacemos
■ la promoción de nuevas actividades
■ la intercooperación, para alcanzar metas colectivas más ambiciosas.
Visión
Seremos personas comprometidas que crecen y cooperan en libertad para crear un
proyecto socio-empresarial solidario, sostenible, transformador, que, apoyándose en la
intercooperación, genere productos nuevos y de valor en un contexto global con una
posición de liderazgo en el mercado.
Valores
■ Participación con (Auto)exigencia y (Co)responsabilidad. Somos propieta-
rios de nuestro proyecto, un proyecto que se sitúa en una realidad global y en
el que la competitividad empresarial crece sin pausa. Para responder a ese
contexto cada vez más exigente, necesitamos continuar incrementando la im-
plicación y el compromiso de las personas con la sostenibilidad a largo plazo
de nuestro proyecto.
■ Solidaridad responsable. Priorizar el bien colectivo (la cooperativa) por encima
de los intereses personales y locales. Una solidaridad que contribuya a superar
dificultades puntuales y a desarrollar proyectos valiosos que no serían posibles
de otro modo. Promoviendo una solidaridad que no exima de altas cuotas de
autoexigencia y responsabilidad.
■ Innovación. Apertura al cambio entendido como cambio hacia una actitud in-
conformista, creativa, abierta a la colaboración con otros en la búsqueda de
nuevos conceptos, ideas y soluciones. Emprendizaje. Ser pioneros y ejercer
el liderazgo en la búsqueda de nuevos negocios y actividades, fomentando la
colaboración y alianzas con otros.
■ Intercooperación. Solo si somos capaces de intercooperar lograremos metas
colectivas más ambiciosas. Queremos seguir promoviendo actitudes abiertas y
ambiciosas hacia la intercooperación en nuestras cooperativas.
■ Transformación social. Tenemos una vocación transformadora, aspiramos a
construir una sociedad mejor, más justa, equitativa y solidaria. Nos proponemos
dar un nuevo impulso a este reto y avanzar hacia la vivencia de este valor con
líneas de trabajo actualizadas.
23
3
3

3.2.3 Modelo de Gestión
(GRI 3-3)
El modelo de gestión del grupo Fagor Ederlan promueve una gestión sistémica y soste-
nible en el tiempo, que se revisa y se mejora de forma continua.
VISIÓN
MISIÓN
VALORES
Estrategia de negocio Estrategia de gestión
Grupos de interés
Procesos
Cuadro de mando
Esta estrategia de gestión se basa en aportar valor al cliente, a través de una gestión
excelente de los procesos mediante la participación de personas capacitadas y com-
prometidas con la mejora continua.
Cada cuatro años el grupo elabora su planificación estratégica, donde se definen los re-
tos estratégicos y los proyectos de cambio y mejora para alcanzarlos, considerándose
los siguientes elementos:
■ cuantificación de recursos necesarios y priorización de proyectos
■ definición de la organización más adecuada para la estrategia diseñada
■ cuadro de mando estratégico que permitirá seguir el avance en cada uno de
los retos definidos.
El despliegue del Plan Estratégico se realiza anualmente a través de un Plan de Gestión,
cuyo avance se evalúa mensualmente. Asimismo, cada año se realiza un análisis interno
y externo y de los retos, para ajustar y adaptar los planes de acción futuros.
24
3
3

3.2.3.1 Gestión del Riesgo
(GRI 2-25)
Anualmente como input para la elaboración del Plan de Gestión, cada responsable
de proceso realiza un análisis de riesgos y oportunidades a partir del procedimiento
P-10.51.02.
En el mismo, se evalúan los riesgos y oportunidades identificados, su probabilidad y el
impacto que pueden suponer en caso de ocurrir. Aquellos cuyos NPR (nivel de riesgo)
sean clasificados como ALTO o MUY ALTO se priorizan en la elaboración del plan de
gestión. En cada caso, se nombra un responsable, se definen los indicadores y se pla-
nifican las acciones necesarias para su positiva evolución.
Mensualmente en los diferentes Consejos de Dirección de la organización realiza el se-
guimiento tanto de los indicadores como del desarrollo del plan de acciones mediante
la revisión de los A3.
Los principales riesgos identificados en 2022 son los siguientes:
Riesgo Causas del riesgo Plan de acción y seguimiento
Pérdida de cartera por nuevas tendencias del mercado de automoción Electrificación del vehículo
Conducción autónoma y conectada
Movilidad compartida
■ A3 Plan de Captación
■ A3 Start-Up y Alianzas
■ A3 Innovar en productos
■ A3 Plan Digital
Dificultad de lanzamiento de nuevos productos captados Plazos de lanzamiento cada vez más cortos
Incorporación de nuevos procesos u operaciones
Necesidades de nuevos espacios
Inversiones importantes
■ A3 Mejorar proceso LNP (Lanzamiento de Nuevos Productos)
■ A3 Logística Integral
■ A3 Monitorización de Espacios e Inversiones
Dificultad de adaptación a la variación de demanda Demanda errática de Clientes
(Covid19, guerra Ucrania, crisis microchips, …)
Rotura de la Cadena de Suministro
■ A3 Logística Integral
■ A3 Desarrollo profesional, flexibilidad y polivalencia
Pérdida de rentabilidad operativa Incremento de precios de Materias Primas y Energía
Dificultad de adaptación a la variación de demanda
■ A3 Eficiencia de los procesos (Fe / Al)
■ A3 Repercusión de precios MP y Energía
■ A3 Mix de energía eléctrica
■ A3 Proyectos de Transferencia
■ A3 Plan Digital
Dificultad para captar y retener personas capacitadas Reforma laboral 2022
Cambio demográfico
Amplitud oferta en mercado laboral
■ A3 Atracción del talento
■ A3 Desarrollo profesional, flexibilidad y polivalencia
■ A3 Reducción del absentismo
Dificultad para adaptarnos a requerimientos
relacionados con el Cambio Climático
Precio de Carbono
Legislación en emisiones más restrictiva
Dependencia energética
Nuevos requerimientos CSRD
■ A3 Sostenibilidad Ambiental
■ A3 Mix de energía eléctrica
Durante el próximo ejercicio se trabajará específicamente un Mapa de Riesgos relacionado con criterios ASG.
25
3
3

3.2.4 Modelo de Gobernanza
(GRI 3-3)
La nuestra es una experiencia que extendió la democracia al ámbito de la empresa, que
actúa según el principio de un socio/una socia un voto. Nuestras/os socias/os trabaja-
doras/es participan en la propiedad, distribución de beneficios y gestión de una forma
activa y con un gran compromiso.
Estamos desarrollando un modelo cooperativo comprometido con los Objetivos
de Desarrollo Sostenible y nuestro máximo órgano es la Asamblea General, donde
se toman las decisiones más importantes que determinan nuestro futuro.
Guiados por el modelo cooperativo de hacer empresa
El modelo cooperativo persigue satisfacer las aspiraciones humanas y sociales de nues-
tros miembros mediante la consecución de una rentable y sólida estructura empresarial,
poniendo la cooperación al servicio de la persona, en solidaridad con el mundo y el
entorno al que pertenecemos.
■ Entendemos el trabajo como recurso para la satisfacción progresiva de
las aspiraciones humanas y la consecución del progreso humano, desde
una solidaridad exigente y responsable que propicie un compromiso individual
y colectivo para con su propia realidad empresarial.
■ La propiedad de los medios de producción es de las personas socias traba-
jadoras y el ejercicio de los derechos sociales está vinculado al trabajo de la
persona y no a la posesión del capital.
■ Todos los miembros de la Cooperativa participan en la elección de sus
órganos de representación y gobierno y en la determinación de su desti-
no societario, propugnando un modelo democrático que permita y propicie la
corresponsabilidad como colectividad, tanto en el régimen societario como en
la gestión empresarial.
Estos principios cooperativos aportan pautas de comportamiento a las personas de
nuestra organización, poniendo en práctica los valores de la Cooperativa.
Para conseguir que los órganos de gobierno de la Cooperativa y el ejercicio de sus
funciones sean verdaderamente democráticos se propicia que las personas socias se
impliquen en su elección, en su pertenencia a ellos, y participen activamente en la red
de comunicaciones y de toma de decisiones propias de un sistema de participación y
soberanía del trabajo.
El carácter democrático de la Cooperativa implica además un desarrollo progresivo
de la autogestión y consecuentemente de la participación de los socios y socias en el
ámbito de la gestión empresarial, a través de los mecanismos y cauces de participación
mensuales y la transparencia informativa en relación con la evolución de las variables
básicas de gestión de la Cooperativa.
26
3
3

3.2.5 Estructura organizativa
(GRI 2-9, 2-10, 2-11, 2-12, 2-13, 2-18)
La estructura organizativa de nuestra cooperativa está basada en los siguientes órganos de gobierno:
Asamblea General
Máximo órgano social constituido por los socios y socias para deliberar y
tomar acuerdos en las materias propias de su competencia, tales como:
examinar y censurar la gestión, aprobar las cuentas y el balance, acordar la
distribución de los excedentes y establecer los criterios de aplicación de la
Contribución para Educación y Promoción Cooperativa y otros fines de interés
público, entre otras.
Consejo Rector
Órgano colegiado al que corresponde, en exclusiva, la gestión y representación
de la Cooperativa, ejerciendo además todas las facultades que no están
expresamente reservadas por la Ley o los Estatutos a la Asamblea General u
otros órganos sociales. El Consejo Rector es el responsable de nombrar a la
gerencia y a propuesta de este, nombrar a las direcciones departamentales y
fijar sus facultades, deberes y retribuciones, entre otros.
En 2022, el Consejo Rector de la Cooperativa ha estado compuesto por 12
personas, 6 hombres y 6 mujeres.
Dirección General y Consejo de Dirección
La Gerencia está acompañada y asesorada por un Consejo de Dirección,
constituido por altos directivos de la Cooperativa, bajo la presidencia del
Gerente o Director General. El Consejo de Dirección se define como órgano
de coordinación de las funciones del equipo directivo y de asesoramiento
del Consejo Rector, y tiene como principal función la de prever, planificar y
promover la gestión y el desarrollo empresarial de la Cooperativa.
En 2022, el Consejo de Dirección ha estado compuesto por 9 hombres y
1 mujer.
Comisión de Vigilancia
Comisión compuesta por tres miembros titulares siendo sus facultades las de
revisar las cuentas anuales y, supervisar e impugnar acuerdos sociales, entre
otras. Esta comisión no tiene capacidad para intervenir directamente en la
gestión de la Cooperativa, ni representarla ante terceros.
En 2022, la Comisión de Vigilancia ha estado compuesta por 3 mujeres.
Consejo Social
Órgano de participación permanente de la comunidad de trabajo en la
administración de la Cooperativa. Las funciones básicas del Consejo Social son
las de información, asesoramiento y consulta, además de negociación y control
social. Representando a las personas socias trabajadoras ante los órganos de
régimen interno, es el órgano asesor y consultivo del Consejo Rector y Gerencia.
En 2022, el Consejo Social de la Cooperativa ha estado compuesto por 43
hombres y 7 mujeres.
DIRECTOR GENERAL
ASAMBLEA GENERAL
D. Gestión Social
D. Desarrollo Corporativo
y Transformación Digital
D. Tecnología
e Innovación
D. Sistema de Gestión
Integrado y Sostenibilidad
D. Mercado y
Diversificación
D. Financiera
Gerente Unidad de
Negocio Hierro
Gerente Unidad de
Negocio Aluminio
D. Compras y Logística
Integral
Las Actas de la Asamblea General definen y registran los procesos de
nominación y selección de las personas integrantes de estos órganos y
demás puestos ejecutivos. Estas actas se encuentran disponibles en el
Registro de Cooperativas de Euskadi.
COMISIÓN DE VIGILANCIA
CONSEJO SOCIAL
CONSEJO RECTOR
27
3
3

APOSTANDO POR LA
SOSTENIBILIDAD
44.1 La sostenibilidad para Fagor Ederlan
4.2 Compliance. «Comprometidos con el buen gobierno y
la ética de nuestro negocio»
4.3 Personas. «El centro de nuestro proyecto son las personas»
4.4 Sociedad. «Impulso del desarrollo cooperativo»
4.5 Medioambiente. «Avanzando hacia la neutralidad»
4.6 Cadena de suministro. «Clave para un desarrollo sostenible»
4.7 Finanzas. «Solidez financiera de nuestro proyecto cooperativo»

4.1SOSTENIBILIDAD
PARA FAGOR EDERLAN
(GRI 2-22, 2-23, 2-24)
4.1.1 Responsabilidad Social Corporativa alineada con las ODS
Los Responsabilidad Social Corporativa (RSC) viene siendo trabajada de manera per-
manente e inherente en Fagor Ederlan desde sus inicios, basados en los principios
cooperativos que hoy en día siguen más vigentes que nunca.
Viene siendo parte de su estrategia corporativa que a través de diferentes estatutos, re-
glamentos y órganos equilibran las decisiones económicas evaluando el impacto social
y ambiental de los mismos teniendo en cuenta las expectativas de los diferentes grupos
de interés.
Por ello, Fagor Ederlan se siente alineada con la Agenda 2030 y sus 17 Objetivos de
Desarrollo Sostenible.
Los distintos reportes que Fagor Ederlan realiza sirven de guía para avanzar en aspectos
de RSC. Muestra de ello son los avances positivos en distintos reportes como el propio
informe de Estado de Información No Financiera (EINF), Ecovadis o NQC.
4.1.2 Gobernanza de la Sostenibilidad
Durante el 2022, Fagor Ederlan ha dado pasos determinantes para definir, coordinar
y gestionar la Sostenibilidad y los criterios Ambientales, Sociales y Gobernanza (ASG)
desde un prisma más integrado, coherente y transversal.
A nivel de Consejo de Dirección, y reportando directamente al Director General, se ha
definido la figura del Director/a de Sistema de Gestión Integrado y Sostenibilidad
(ver apartado 3.2.5), con el cometido de integrar la Sostenibilidad y todos los conceptos,
estrategias, indicadores relacionados con el mismo en la actividad diaria de la empresa.
Se ha creado también el Departamento de Sostenibilidad que, liderado por el Respon-
sable de Sostenibilidad, es la referencia y la cara visible de Fagor Ederlan ante los
diferentes grupos de interés.
A su vez, está en marcha el Comité de Sostenibilidad, con 2 niveles: Operativo y Estratégico.
El Comité de Sostenibilidad Operativo es el foro donde mensualmente cada grupo
de trabajo, definido según criterios Ambientales, Sociales y Gobernanza, realiza el se-
guimiento de los indicadores y planes de acción previstos en cada apartado en el plan
de gestión. Los miembros del comité son las figuras que lideran cada uno de los grupos
de trabajo.
COMITÉ DE SOSTENIBILIDAD OPERATIVO
CS Ambiental
• Director SGI y Sostenibilidad
• Responsable Medioambiente
• Responsable Gestión Social
• Secretario Consejo Rector
• Responsable Confliance
• Responsable Compras Sostenibles
• Responsable Sostenibilidad
CS Personas
CS Sociedad
CS Gobernanza Ética
CS Cadena de Sumunistro
CS Reportes
El Comité de Sostenibilidad Estratégico está compuesto por los miembros del Conse-
jo de Dirección, donde trimestralmente el Director de SGI y Sostenibilidad hace el descar-
go de los diferentes apartados y anualmente se aprueban las Directrices y Estrategias.
.1 LA SOSTENIBILIDAD PARA FAGOR EDERLAN
29
APOSTANDO POR LA SOSTENIBILIDAD DE NUESTRO NEGOCIO
4
4

4.1.3 Materialidad
4.1.3.1 Grupos de interés
(GRI 2-29)
Garantizar en todo momento una comunicación continua, fluida y abierta con nuestros grupos de interés es una prioridad en el grupo Fagor Ederlan. Esta comunicación nos permite
estar cerca de cada uno de ellos y poder compartir y aportar más valor en todas nuestras relaciones como empresa, cooperativa y agente de transformación social que somos.
Grupos de interés Principales canales de comunicación y diálogo ¿Por qué son importantes?
Personas
socias-empleadas
■ Reuniones de personas socias/trabajadoras:
■ Sesiones Informativas y Asamblea. (exclusivo para personas socias).
■ Intranet.
■ Paneles físicos.
■ Ederapp (App para la comunicación interna).
■ Buzón de sugerencias.
Son las propietarias de nuestro proyecto socio-empresarial, y por lo tanto, quienes determinan
qué hacer y cómo hacerlo realidad.
Estas, junto al resto de personas trabajadoras, desarrollan la actividad de nuestra empresa en
unas condiciones dignas y con oportunidades de desarrollo individual y colectivo.
Órganos de gobierno ■ Reuniones periódicas
■ Sesiones Informativas y Asamblea.
El poder de la cooperativa reside en la Asamblea General, en la que están representadas todas
sus personas socias. El resto de los órganos de gobierno forman parte del modelo de gobierno
corporativo del grupo Fagor Ederlan que se rige por sus propios Estatutos Sociales y por el
Reglamento Interno Cooperativo (RIC)
Administración pública ■ Comunicación a nivel regional y estatal; reuniones periódicas y visitas a los centros productivos…
■ Plataforma abierta de Innovación de Debagoiena
Forma parte del entorno con el que hemos adquirido un compromiso y por lo tanto cooperamos
con ellos en el desarrollo del mismo.
Comunidades
locales y entorno
■ Departamento de Medio Ambiente: contacto operativo
■ Participación en proyectos de colaboración
■ Reuniones con grupo comarcal de cooperativas (Grupo Fagor)
■ Órganos sociales y Comisión ad hoc para distribución comunitaria de fondos
■ Relación directa con fundaciones y otras entidades (Gizabidea, Mundukide, Fundación Fagor
Ederlan Slovensko, Asociaciones, ONGs, Plataforma abierta de Innovación de Debagoiena)
Nuestro proyecto socio-empresarial declara explícitamente su compromiso de aportar desarrollo
al entorno en el que se ubica y para ello nos apoyamos en las comunidades locales existentes en
el entorno de nuestras plantas productivas.
Clientes ■ Departamento Comercial: contacto operativo diario y visitas periódicas.
■ Firma de documento de compromisos.
■ Auditorias y Homologaciones de cliente.
■ Contratos y documentos de compromiso.
■ Presentaciones.
Son el grupo de interés para el que trabajamos y hace factible el desarrollo de nuestro negocio.
Nuestro objetivo es ofrecerles productos y servicios que dan respuesta a sus necesidades y
desarrollar relaciones a largo plazo basadas en su confianza y satisfacción.
Los canales de comunicación están orientados a optimizar la relación e interacción con los
clientes para aportarles valor.
Proveedores ■ Departamento de Compras: contacto operativo diario y visitas periódicas
■ Portal de proveedores
Son quienes nos acompañan y apoyan en nuestro proyecto socio-empresarial y con los que
compartimos objetivos e intereses comunes de negocio.
Inversores /
Entidades Financieras
■ Departamento Financiero: contacto operativo
■ Publicación de informes económicos anuales
Lograr acuerdos de financiación con estas entidades nos permite desarrollar nuestro proyecto
socio-empresarial
Canal ético Web corporativa
www.fagorederlan.com
Medios de comunicación
y redes sociales
Correo postal
En todos los casos, se facilita una comunicación di-
recta a través de los siguientes medios:
30
4
4

4.1.3.2 Análisis de doble materialidad
(GRI 3-1, 3-2)
Este último año el mercado ha mostrado signos de recuperación, aunque se mantienen
incertidumbres que han afectado y pueden afectar el desempeño de los próximos ejer-
cicios, debido principalmente al incremento de los conflictos sociales globales que se
han traducido inflación, conflictos geopolíticos y volatilidad.
Fagor Ederlan ha llevado a cabo una actualización del análisis de materialidad,
incorporando a esta la nueva perspectiva de la Doble Materialidad durante el
2022, con el objetivo de conocer nuestro entorno y tendencias para adaptarnos y pro-
ducir un impacto positivo en él. De esta manera se amplía a la perspectiva de impacto
ASG (ambiental, social y gobernanza) la nueva perspectiva financiera en línea con los
nuevos requerimientos en materia de reporting dando repuesta a la actualización de los
estándares GRI de 2019 y la nueva Directiva sobre Información no Financiera (NFRD).
Este proceso de definición ha seguido las directrices del Grupo Asesor Europeo de
Información Financiera (EFRAG) y los principios para determinar el contenido de la me-
moria indicados en la Guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad de Global
Reporting Initiative (GRI) en su estándar: «GRI 3: Temas Materiales».
Dicho ejercicio analiza el entorno global y sectorial a través de un estudio de los impac-
tos y riesgos en aspectos sostenibles (ambientales, sociales y de gobernanza).
■ Mediante el Informe de Riesgos Globales 2022 (The Global Risks Report 2022)
del Foro Económico Mundial se han analizado los principales impactos mun-
diales. De los cuales, los riesgos globales con mayor efecto a corto plazo para
Fagor Ederlan serían; el debilitamiento de la cohesión social, la crisis de los
medios de subsistencia, el fracaso por la acción por el clima y la desigualdad
digital.
■ Respecto a los riesgos sectores, en Fagor Ederlan se realizó un análisis a través
de la plataforma Risk Horizon. El estudio recoge los riesgos más relevantes por
ubicaciones donde la empresa está presente y por los sectores: AutoParts,
ElectricalElectronic Equipment, IronSteel Producers. Los riesgos de mayor
impacto a considerar por la empresa en aspectos ASG (ambientales, sociales
y de gobernanza) son; la gestión energética y la calidad del aire, la ética del
negocio, la gestión de materiales como agua y residuos y la salud y seguridad
en el trabajo.
Los estudios realizados de riesgos globales y sectoriales fueron uno de los inputs esta-
blecidos para la identificación de los impactos a considerar dentro de la nueva perspec-
tiva financiera del análisis de doble materialidad. Teniendo en cuenta los impactos que
pueden afectar o están afectando al valor de la empresa.
El proceso se ha organizado en las fases que se relacionan a continuación:
■ Identificación: La metodología trabajada identificada diferentes inputs con re-
lación al impacto ASG y al impacto financiero de la matriz de doble materia-
lidad. Se ha trabajado la Doble Materialidad del grupo teniendo presente el
análisis material realizado en el ejercicio anterior. En el cual se considera el punto
de vista de los grupos de interés de Fagor Ederlan. Se han reevaluado los temas
mediante un nuevo estudio de benchmarking sectorial con el objetivo de de-
terminar las áreas de mayor interés general alineado con las nuevas tendencias
en auge durante el ejercicio 2022. De igual forma, se han identificado los temas
relevantes en línea con la nueva perspectiva para el impacto financiero mediante
un estudio de los riesgos internos, sectoriales y globales.
■ Priorización: Los aspectos materiales se han seleccionado a partir de sesiones
participativas con los equipos internos de Fagor Ederlan, permitiendo conocer
el grado de importancia de los puntos identificados. Como resultado de este
proceso, se han identificado los temas prioritarios para Fagor Ederlan y sus
grupos de interés. Se han considerado como materiales los temas con relevan-
cia alta, tal y como se observa en la matriz de doble materialidad, que clasifica
estos temas en función de su impacto ASG e impacto financiero.
■ Revisión y validación: Los resultados obtenidos de este proceso han sido
analizados por la Dirección de Fagor Ederlan, que validaron su coherencia en
relación con la sostenibilidad de la empresa.
31
4
4

Los temas materiales finales para Fagor Ederlan fueron los siguientes 10 aspectos:
Aspecto ASG Tema Material Definición
Gobernanza
Ética y Compliance Fomentar valores sostenibles cómo la comunicación, el diálogo con los grupos de interés, la transparencia y
el compliance para mantener un gobierno ético y acorde con el desarrollo sostenible.
Gobernanza cooperativa Fomentar los valores cooperativos y la participación en la toma de decisiones con el objetivo de mantener una
gobernanza democrática, eficaz y sostenible.
Innovación en procesos y productos Fomentar una cultura innovadora aplicada a productos, servicios, procesos y proyectos estratégicos para
seguir mejorando la eficiencia ecológica y la calidad. Diseñar productos innovadores con estándares de alta
calidad, fomentar nuevas actividades cooperativas, así como la digitalización de procesos para facilitar la
toma de decisiones.
Gestión sostenible y responsable
de proveedores
(GRI 308/414)
Evaluar los proveedores con criterios de sostenibilidad, priorizar las compras a proveedores locales de las
zonas donde la cooperativa tiene actividad para minimizar los impactos ambientales derivados.
Social
Cultura empresarial avanzada
(GRI 401/405)
Promover la igualdad de género, la gestión de la diversidad, la conciliación, la autonomía y flexibilidad en el
trabajo y el trabajo en equipo.
Seguridad y Salud laboral:
Empresa saludable
(GRI 403)
Trabajar para mejorar las condiciones de seguridad en el trabajo y favorecer buenas condiciones de salud y
clima laboral.
Formación: Empleabilidad y
desarrollo profesional
(GRI 404)
Crear espacios para facilitar el desarrollo profesional y personal de los empleados/as.
Comunicación y transparencia Impulsar la comunicación interna y con los diferentes grupos de interés, con el objetivo de garantizar la total
transparencia de la cooperativa.
Ambiental
Huella de carbono
(GRI 302 y 305)
Reducir las emisiones atmosféricas, mejorando la eficiencia energética, utilizando energías renovables,
fomentando la circularidad de las materias primas, fomentando el transporte sostenible e involucrando a toda
la cadena de valor.
Economía circular
(GRI 301 y 306)
Impulsar políticas de ecodiseño, el uso de materiales reciclados, la recuperación de residuos, entre otros.
32
4
4

La Matriz de Doble Materialidad completa es la siguiente:
0,80 1,00 1,20 1,80 2,40 3,40 4,40
1,40 2,00 2,60 3,60
1,60 2,20 3,20 4,20
2,80 3,80
3,00 4,00
4,45
4,35
4,25
4,15
4,05
3,95
3,85
3,75
3,65
3,55
3,45
3,35
3,25
3,15
3,05
2,95
2,85
2,75
2,65
2,55
2,45
2,35
2,25
2,15
2,05
1,95
1,85
1,75
1,65
1,55
1,45
1,35
1,35
1,15
Impacto
de
la
organización
en
la
sociedad
y
el
medio
ambiente
Impacto financiero en la organización
Aspectos de Gobernanza y Ética
Aspectos Laborales y Sociales
Aspectos Medioambientales
BAJO
BAJO
MEDIO
MEDIO
Cultura empresarial avanzada
Seguridad y Salud Laboral: Empresa saludable
Mecanismos de solidaridad
Promoción de nuevas actividades cooperativas
Cooperación con comunidad local
Ética y Compliance
Gestión sostenible y responsable
de proveedores
Cooperación económica entre cooperativas
Servitización
Cooperación con instituciones educadoras
Inclusión social
Cooperación con países en desarrollo
Fomento del consumo responsable
Procesos de interracionalización
corresponsables
Fomento del euskera y cultura vasca
Comunicación y transparencia
Formación: empleabilidad y
desarrollo profesional
Gobernanza
cooperativa
Innovación en
procesos y productos
Mobilidad sostenible
Economía circular
Huella de carbono
Digitalización (Industria 4.0)
33
4
4

4.1.4 Estrategia del negocio alineada con la Sostenibilidad
(GRI 2-22, 2-23, 2-24)
El reto principal en el Plan Estratégico 2022-2025 del grupo Fagor Ederlan es la sos-
tenibilidad del proyecto socioempresarial a largo plazo. Sostenibilidad ambiental, social
y económica.
Las principales líneas estratégicas para alcanzar la sostenibilidad son:
Rentabilidad que permita sostener el negocio actual y emprender nuevas actividades
■ Incrementar la actual gama de componentes con las tecnologías necesarias
para reorientar nuestra actividad de los negocios de hierro y aluminio hacia el
vehículo eléctrico.
■ Crecer en mercados internacionales como Norteamérica y China.
■ Dando un salto diferencial en el valor percibido por el cliente: diseño, ingeniería,
integración de componentes, productos propios y sistemas.
■ Y creando nuevos negocios, tanto en el sector de automoción como en otros
sectores, a partir de nuestras capacidad, fortalezas y propios retos.
Personas cada vez más capacitadas para un entorno tecnológico, innovador y global.
■ Realizar una transformación digital e industrial y para eso necesitamos nuevos
perfiles.
■ Hacer Fagor Ederlan más atractivo para atraer personas y retener el talento
actual será clave para la sostenibilidad del proyecto.
Cuidar de nuestro entorno integrando la visión de sostenibilidad en todas las activida-
des de la organización.
■ Avanzando hacia la descarbonización, reduciendo nuestras emisiones de C02
y desarrollando proyectos de economía circular.
■ Desarrollar la intercooperación con nuestro entorno.
34
4
4

4.2
Compliance. «Comprometidos con el buen
gobierno y la ética de nuestro negocio»
(GRI 3-3) (GRI 2-15, 2-16, 2-26)
4.2.1 Compliance: Empresa abierta y transparente
El Compliance Program del grupo Fagor Ederlan, implantado a principios de 2018, es
uno de los pilares que muestran el compromiso del grupo Fagor Ederlan con el buen
gobierno y la ética.
Este programa se sustenta en:
■ Una evaluación de riesgos a partir de la consideración de delitos po-
tenciales contemplados en la Ley Orgánica 1/2015, de 30 de marzo y la
identificación de los riesgos más críticos, en función de su probabilidad
de ocurrencia y su impacto potencial, así como los requerimientos de los
clientes.
■ Un modelo de prevención aprobado en el seno del Consejo Rector cuyos
elementos clave son:
■ El Código de Conducta (incluir link al código de conducta en web) de
obligado cumplimiento para todas las personas que integran el grupo
Fagor Ederlan y que pretende consolidar una cultura empresarial ya
existente en el grupo (accesible a través de la página web). Este Có-
digo abarca todos los ámbitos relativos a los derechos humanos y las
personas, la seguridad y salud en el trabajo, la política anticorrupción,
el medio ambiente, el trato con los socios comerciales y con terceros,
la gestión de la información y la protección y uso de la propiedad
intelectual e industrial.
■ El Comité de Cumplimiento cuya principal función es la implanta-
ción de medidas de supervisión, vigilancia y control idóneas y verifi-
cación para garantizar el cumplimiento del Compliance Program, aco-
giendo aspectos de anticorrupción y derechos humanos, entre otros.
Este comité es el encargado de la monitorización del modelo de pre-
vención a partir de un sistema (check list) de evaluación del cumpli-
miento con un calendario de actuaciones. La monitorización se mate-
rializa, entre otras cosas, en una Evaluación Anual que junto con lo que
deriva del Canal Ético, de las necesidades de la empresa y de las nove-
dades legales sirven de input para conformar un Plan de Acción Anual.
■ El Manual de Prevención.
■ El modelo de Gestión de Recursos Financieros.
■ Un Canal Ético o canal de denuncias para las consultas, sugerencias,
gestión y reparación de abusos cuya regulación está también estableci-
da en el propio Código de Conducta y Manual de Prevención.
■ La difusión de todo ello al conjunto de la organización.
El proceso para comunicar preocupaciones críticas al máximo órgano de gobierno está
regulado en el Manual de Prevención de Delitos y en el Reglamento de Organización y
Funcionamiento del Comité de Cumplimiento, órgano responsable del impulso y mante-
nimiento del Compliance Program. En dichos documentos se establecen dos cláusulas
relativas a la comunicación de dichas preocupaciones, a través del reporte anual de un
Informe de Compliance al Consejo Rector, además de definir un proceso para la resolu-
ción de las denuncias que llegan al Canal Ético.
Las personas receptoras de las denuncias recibidas a través del Canal Ético son la
Dirección de Cumplimiento, Gerencia y Responsable de Gestión Social. Las comuni-
caciones y la identidad de las personas denunciantes están sujetas a obligación de
confidencialidad; asimismo, se establece la prohibición de represalias.
El año 2022 ha sido el quinto año de funcionamiento del Compliance Program en el
grupo Fagor Ederlan y también del Canal Ético. No se ha recibido ninguna comuni-
cación a través del Canal Ético, únicamente una comunicación del Responsables de
Cumplimiento en Fagor Ederlan México que fue tratada conforme al procedimiento y
cerrado el expediente.
Además, este año se ha actualizado el mapa de riesgos y se ha definido un plan de
acción dirigido a mitigar los mismo. El Informe derivado de la Revisión de la Evaluación
de Riesgos fue aprobado por el Consejo Rector de Fagor Ederlan S. Coop.
.2 COMPLIANCE. «COMPROMETIDOS CON EL BUEN GOBIERNO Y LA ÉTICA DE NUESTRO NEGOCIO»
35
4
4

El buen gobierno ejercido por parte del Grupo Fagor Ederlan se realiza bajo criterios
de cooperación, transparencia y comunicación.
Somos conscientes de la importancia de la seguridad de la información y de nuestros
sistemas TIC. Por ello nos comprometemos y trabajamos para proteger la información
en nuestra empresa. Con el objetivo de garantizarla, hemos desarrollado un Sistema
de Gestión especifico y hemos constituido un Comité de Seguridad en la Información
para su promoción e impulso. Además, nuestro Sistema de Gestión de la Seguridad en
la Información ha sido Auditado por tercera parte y es conforme al estándar VDA ISA
exigido por la asociación ENX-TISAX.
La publicación de esta Memoria es un ejemplo del compromiso de transparencia adqui-
rido por el grupo hacia sus grupos de interés. Otros demostradores son:
■ El Código de Conducta. La organización se compromete a garantizar que la
información económica-financiera del grupo refleje fielmente su realidad patri-
monial, de forma veraz y exacta, transmitiendo así información fiable que permi-
ta formarse una imagen fiel del grupo.
■ El proceso de adjudicación a proveedores, que se realiza cumpliendo con el
principio de transparencia.
■ Todas las personas trabajadoras del grupo Fagor Ederlan (tanto personas so-
cias como no socias) tienen a su disposición la información relativa a la evolu-
ción de la actividad económica, con una periodicidad mensual, a través de la
organización de charlas informativas presenciales, videos explicativos, etc. Esta
información incluye tanto datos económicos como otros sociales o laborales.
De forma adicional, todos los años se organiza una sesión informativa durante
el mes de febrero para explicar la valoración del cierre económico del año ante-
rior, además de presentar el Plan de Gestión del año en curso.
■ Los Estatutos Sociales del grupo Fagor Ederlan establecen la obligación de
poner a disposición de todas las personas socias las cuentas económicas au-
ditadas, previo a la celebración de la Asamblea General anual.
La Comisión de Vigilancia, además del Comité de Cumplimiento son los principales
órganos que se encargan de velar por que la actividad se desarrolle en un marco de
transparencia y de información fiable. Garantizar en todo momento una comunicación
continua, fluida y abierta con nuestros grupos de interés es una prioridad en el grupo
Fagor Ederlan. Esta comunicación nos permite estar cerca de cada uno de ellos y poder
compartir y aportar más valor en todas nuestras relaciones como empresa, cooperativa
y agente de transformación social que somos.
En todos los casos, se facilita una comunicación directa a través de los siguientes medios:
■ canal ético
■ web corporativa: www.fagorederlan.com
■ medios de comunicación y redes sociales
■ correo postal
4.2.2 Compromiso con los Derechos Humanos
(GRI 3-3)
Los Derechos Humanos y la Política anticorrupción forman parte esencial de los prin-
cipios éticos y las normas de comportamiento y actuación contenidos en el Código de
Conducta del grupo.
Los principios fundamentales de la Declaración de los Derechos Humanos definidos
por las Naciones Unidas, constituyen un marco de referencia en la forma de actuar del
grupo Fagor Ederlan.
En este marco, el Código de Conducta del grupo se convierte en la guía que explicita los
valores a promover por todas las personas, en todos los niveles profesionales y en los
que han de basarse las relaciones entre todas las personas vinculadas al grupo, a fin de
propiciar un ambiente laboral respetuoso y un clima de trabajo positivo:
■ respeto mutuo
■ integridad
■ cordialidad
■ confianza
■ colaboración
■ esfuerzo
■ trabajo en equipo
36
4
4

Personas y Derechos Humanos
en el Código de Conducta
PERSONAS
Y DERECHOS
HIUMANOS
Seguridad y
salud en el
trabajo
Formación
continua
Condiciones
laborales
Salarios y
beneficios
Prohibición de
trabajos forzosas
y penosos
Igualdad de
oportunidades y
no discriminación
Prohibición de
tráfico de seres
humanos y
protección de
los ciudadanos
extranjeros
Libertad de
asociación,
negociación colectiva
y actividades
extranjeras
Prohibición de
trabajo infantil y
protección de los
menores
Todos los elementos contenidos en el Código de Conducta se han establecido des-
de el respeto a las normativas y las legislaciones vigentes de cada país, así como la
promoción y cumplimiento de convenios de la Organización Internacional del Trabajo
(edad mínima de trabajo, libertad de asociación, derecho a la negociación colectiva, no
discriminación…).
El Código Ético expresamente recoge la realización de formación continua en asuntos
relativos a Responsabilidad Social Corporativa, Asuntos Sociales y Política Anticorrupción.
En este sentido, en 2022 se han dedicado 669 horas a la formación en políticas o procedi-
mientos sobre derechos humanos en el conjunto del grupo. Ha consistido en la formación
en este ámbito para las nuevas incorporaciones dentro del proceso de acogida.
Durante el 2022 no se han registrado denuncias por casos de vulneración de los dere-
chos humanos en la compañía.
4.2.3 Lucha contra la corrupción y el soborno
(GRI 3-3) (GRI 2-26)
El Código de Conducta recoge la política anticorrupción del grupo Fagor Ederlan. Esta
política establece los principios éticos, normas de conducta, instrumentos y medidas
para prevenir y combatir, entre otros, los siguientes riesgos:
■ La corrupción, el soborno o la extorsión, así como el tráfico de influencias de
las personas del grupo en sus relaciones con los Proveedores, Personas Aso-
ciadas, Clientes, así como con las Administraciones Públicas, tanto nacionales
como de países terceros y organizaciones internacionales.
■ El blanqueo de capitales y la financiación del terrorismo mediante el obligado
cumplimiento de las leyes nacionales e internacionales aplicables en torno a
estos asuntos.
■ Otros riesgos asociados a aportaciones a fundaciones y entidades sin ánimo
de lucro, conflictos de intereses, abuso o restricción ilícita de la competencia,
actuaciones desleales ni publicidad engañosa ni denigratoria, etc.
Política anticorrupción en
el Código de Conducta
Política
anticorrupción
de Fagor Ederlan
Taldea
Prevención
de la corrupción
privada y pública
Protección de la
libre competencia
del mercado y de los
consumidores
Conflicto
de interés
Prevención
del blanqueo
de capitales
y de la
financiación
del terrorismo
37
4
4

Tal y como queda establecido en el Código de Conducta del grupo, las personas directi-
vas y aquellas que gestionen o dirijan equipos de personas deben velar y asegurarse de
que las personas que dependan de ellas reciban la adecuada información y formación
que les permita conocer y cumplir la legislación, el propio Código de Conducta, los con-
troles y los contratos vinculados al grupo Fagor Ederlan que les afecte.
Con objeto de lograr la máxima difusión de estos compromisos y la transmisión de un
mensaje único a todas las personas del grupo Fagor Ederlan se ha llevado a cabo las
siguientes acciones:
■ Edición y publicación del Código de Conducta en todos los idiomas (castellano,
euskera, eslovaco, portugués, inglés y chino) de las ubicaciones geográficas de
las plantas y accesible a través de la página web del grupo.
■ Entrega individualizada del Código de Conducta y firma por parte de toda la
plantilla.
■ Edición de un video explicativo, también en todos los idiomas accesible a todas
las personas empleadas.
■ La explicación de lo regulado en nuestro Sistema Compliance y entrega del
Código de Conducta a todas las nuevas incorporaciones.
Durante el 2022 no se han registrado denuncias por casos de anticorrupción en la
compañía.
(GRI 205-2)
Personas empleadas que han recibido
formación sobre anticorrupción*
México Brasil China Europa Total
Núm % Núm % Núm % Núm % Núm %
Mano de Obra
Directa
87 49% 240 56% 72 44% 1.897 60% 2.296 59%
Mano de Obra
Indirecta
89 51% 191 44% 92 56% 1.250 40% 1.622 41%
Total 176 100% 431 100% 164 100% 3147 100% 3.918 100%
* Esta tabla recoge el dato de personas empleadas registradas a fecha de 31 de diciembre de 2022, que han recibido dicha formación. No
contabiliza las personas que hayan recibido esta formación y que no continúen trabajando en el Grupo (no tiene en cuenta las altas y bajas).
Al igual que el año 2021, se ha dado formación anticorrupción al 100% de la plantilla.
Miembros del órgano de gobierno que han recibido
formación sobre anticorrupción
Núm. de
personas
3 100 4 100 3 100 39 100 49 100
Clientes a quienes se ha comunicado las políticas y
procedimientos anticorrupción
Núm. de
personas
7 100 6 55 2 100 21 100 36 88%
38
4
4

.3 PERSONAS. «EL CENTRO DE NUESTRO PROYECTO SON LAS PERSONAS»
4.3
PERSONAS. «El centro de nuestro proyecto
son las personas»
(GRI 3-3)
En el grupo Fagor Ederlan las personas somos el centro. Desde la corresponsabilidad
hacia el proyecto que compartimos, somos las personas las que construimos el futuro
de esta cooperativa con el compromiso de dejar a las nuevas generaciones una coope-
rativa mejor que la que hemos recibido. Creemos en la equidad y en la solidaridad entre
personas e instituciones
El modelo cooperativo de la corporación MONDRAGON impulsa la participación de las
personas, tanto en la propiedad, como en la gestión y en los resultados, buscando el
compromiso de las personas como valor fundamental.
Tal y como se expone en los Estatutos Sociales de la Cooperativa (EE.SS.), el Regla-
mento Interno Cooperativo (R.I.C.), así como en el Código de Conducta (Compliance)
del grupo Fagor Ederlan las personas son parte esencial del proyecto socio-empresa-
rial. Para garantizar y verificar que la gestión de personas es acorde a este Código de
Conducta, Fagor Ederlan cuenta con el Comité Ético.
De estos documentos de alto nivel, se derivan políticas más concretas que despliegan
una remuneración y unos beneficios sociales acordes al trabajo y las responsabilidades
desempeñadas sin diferenciación alguna por razones de raza, religión, edad o género.
■ El grupo Fagor Ederlan ha desplegado un modelo para el desarrollo de la Segu-
ridad, Salud y Bienestar que antepone la seguridad y el cuidado de las personas
a la consecución de objetivos materiales.
■ El respeto al marco de los derechos laborales recogidos en los convenios de la
Organización Internacional del Trabajo.
■ El grupo antepone modelos organizativos participativos en la gestión operativa
diaria, en la gestión de la mejora continua y en el desarrollo de la innovación.
■ La comunicación como elemento esencial: el sistema de comunicación interna
de la Cooperativa / Plantas Productivas está estructurado en una doble vertien-
te. Por un lado, desde un enfoque institucional-social a través de reuniones de
personas trabajadoras, charlas informativas, Consejillos de planta, Consejillos
de Planta PBS y, por otro lado, desde un enfoque de gestión a través de las
reuniones de colaboradores.
■ El modelo de Fagor Ederlan considera la formación integral como la herramienta
para el desarrollo de las personas.
Estos elementos son generadores del clima de confianza adecuado para que las perso-
nas de la organización se comprometan con la visión y misión del grupo Fagor Ederlan.
4.3.1 Empleo
Fagor Ederlan es y ha sido desde su fundación una cooperativa de personas so-
cias trabajadoras. La voluntad de la cooperativa es que la mayor parte de las personas
empleadas sean socias y participen así de forma directa en todas las decisiones clave a
través de la Asamblea y los órganos que dependen ella.
A fecha de 31 de diciembre 2022, el 72% de las personas empleadas, 2.835 per-
sonas, en el grupo Fagor Ederlan son socias trabajadoras de una de las 3 coope-
rativas del grupo (Fagor Ederlan S. Coop, Edertek S. Coop y Fagor Ederlan Tafalla
S. Coop).
Número de Socios en Grupo Fagor Ederlan Socios SDD Total
Fagor Ederlan Scoop. 1.756 247 2.003
Edertek 35 11 46
Fagor Ederlan Tafalla 493 293 786
Total 2.284 551 2.835
Total Plantilla Grupo Fagor Ederlan 3.918
Total Socios/Plantilla Grupo Fagor Ederlan 72%
39
4
4

4.3.1.1 Nuestra Plantilla
(GRI 2-7, 2-8) (GRI 405-1)
Uno de los pilares más importantes del grupo Fagor Ederlan son las personas, el motor
que hace avanzar a la organización ante los retos y los desafíos de un sector tan exi-
gente como es la automoción. Un total de 3.918 personas de diversas nacionalidades
conforman el equipo de grupo Fagor Ederlan, formado por 709 mujeres y 3.209 hom-
bres, distribuidos regionalmente según la tabla.
Número de empleados/as, según país
2022 2021 2020
MÉXICO 176 194 264
Mujeres 52 59 85
Hombres 124 135 179
BRASIL 431 475 428
Mujeres 27 25 23
Hombres 404 450 405
CHINA 164 190 196
Mujeres 55 62 58
Hombres 109 128 138
EUROPA 3.147 3.135 3.227
Mujeres 575 566 614
Hombres 2.572 2.569 2.613
TOTAL 3.918 3.994 4.115
Mujeres 709 712 780
Hombres 3.209 3.282 3.335
Nuestra plantilla está conformada por un 18,10% de mujeres, frente al 17,83% del año
anterior, y un 81,90% de hombres, frente al 82,17% del año anterior, constituyéndose
por lo tanto como una plantilla con una alta presencia del género masculino. El sector
de automoción y, particularmente, la fundición es una actividad tradicionalmente com-
puesta por un mayor número de plantilla masculina. Desde Fagor Ederlan se trabaja
continuamente para crear una plantilla más inclusiva.
Número de empleados/as, según género
2022 2021 2020
Mujeres 709 712 780
% mujeres 18,10% 17,83% 18,96%
Hombres 3.209 3.282 3.335
% hombres 81,90% 82,17% 81,04%
TOTAL 3.918 3.994 4.115
De las 3.918 personas integrantes del grupo Fagor Ederlan, 2.296 personas trabajan en
Mano de Obra Directa o MOD (vinculadas directamente a la fabricación de la pieza) y
1.622 que trabajan en Mano de Obra Indirecta o MOI (profesionales de mantenimiento,
utillajes, procesos, áreas funcionales, servicios corporativos, etc.)
Número de empleados/as, según país
2022 2021 2020
Abs. % Abs. % Abs. %
MÉXICO 176 194 264
MOD 87 49% 88 45% 199 75%
MOI 89 51% 106 55% 65 25%
BRASIL 431 475 428
MOD 240 56% 286 60% 280 65%
MOI 191 44% 189 40% 148 35%
CHINA 164 190 196
MOD 72 44% 91 48% 99 51%
MOI 92 56% 99 52% 97 49%
EUROPA 3.147 3.135 3.227
MOD 1.897 60% 1.888 60% 1.814 56%
MOI 1.250 40% 1.247 40% 1.413 44%
TOTAL 3.918 3.994 4.115
MOD 2.296 59% 2.353 59% 2.392 58%
MOI 1.622 41% 1.641 41% 1.723 42%
40
4
4

El marco de la actividad industrial de nuestras plantas como ya se ha comentado ante-
riormente continúa siendo de una gran incertidumbre. El año 2022 ha estado marcado
por esta incertidumbre y variabilidad de la demanda (guerra de Ucrania, inflación, so-
brecoste de la energía y las materias primas, etc.) que ha afectado a nuestro empleo.
Durante el año 2022, ha disminuido levemente la plantilla del grupo con relación al año
2021, pasando de 3.994 a 3.918 personas. Por edades, 467 personas tienen menos de
30 años, 2.582 tienen entre 30 y 50 años y 869 personas tienen más de 50 años.
Grupo de edad y Tipología de Contrato
Año Contrato Menos de 30 años Entre 30 y 50 años Mayores de 50 años Total
2022 Indefinido 243 2.239 772 3.254
Temporal 224 343 97 664
Total 467 2.582 869 3.918
2021 Indefinido 295 2.390 722 3.407
Temporal 136 371 80 587
Total 431 2.761 802 3.994
2020 Indefinido 397 2.411 705 3.513
Temporal 126 364 112 602
Total 523 2.775 817 4.115
Un total de 461 personas prestan servicios en grupo Fagor Ederlan como personas trabajadoras no empleadas de la Organización. De
ellas, 412 personas colaboran a tiempo completo y 49 a tiempo parcial.
Número de trabajadores no empleados
Hombres Mujeres Total
MÉXICO
Tiempo completo 6 2 8
Tiempo parcial 0 0 0
Total 6 2 8
BRASIL
Total 143 26 169
CHINA
Total 22 6 28
EUROPA
Total 223 33 256
TOTAL
Total 394 67 461
4.3.1.2 Modalidades de contrato
(GRI 2-7, 2-8) (GRI 401-1)
A pesar de haber disminuido levemente la plantilla del grupo con relación al año 2021,
la plantilla del grupo Fagor Ederlan continúa manteniendo su compromiso con el trabajo
estable. En 2022 el 83,05% de la plantilla de grupo Fagor Ederlan está vinculada me-
diante una contratación de carácter indefinido y, a su vez, el 99,95% de las personas
tiene una jornada completa.
Número total y distribución de modalidades de contrato
2022 2021 2020
Núm. % Núm. % Núm. %
Contratación 3.918 3.994 4.115
Indefinida 3.254 83,05% 3.407 85,30% 3.513 85,37%
Temporal 664 16,95% 587 14,70% 602 14,63%
Jornada 3.918 3.994 4.115
Completa 3.916 99,95% 3.990 99,90% 4.105 99,76%
Parcial 2 0,05% 4 0,10% 10 0,24%
41
4
4

Durante el ejercicio 2022 se han despedido a 84 personas trabajadoras de las cuales,
16 eran mujeres y 68 hombres.
Despidos
2022 2021 2020
Total % Total % Total %
Por sexo 84 130 196
Mujeres 16 19% 14 11% 16 8%
Hombres 68 81% 116 89% 180 92%
Asimismo, 284 personas han abandonado voluntariamente la Organización, frente a las
336 del año precedente. Durante el año 2022 se han producido 1.338 nuevas altas,
frente a las 1.123 del año anterior.
Bajas voluntarias
2022 2021 2020
Mujer Hombre Total Mujer Hombre Total Mujer Hombre Total
Total 70 214 284 78 258 336 81 220 301
Nuevas Altas
2022 2021 2020
Mujer Hombre Total Mujer Hombre Total Mujer Hombre Total
Total 196 1.142 1.338 167 956 1.123 244 624 868
La mayor parte de las salidas de la organización se producen por limitaciones legales
(imposibilidad de ampliar los periodos de contratación) y subsidiariamente por abando-
nos debidos, eminentemente, a motivos económicos y búsqueda de otras oportunida-
des profesionales
4.3.1.3 Solidaridad en las retribuciones
(GRI 2-19, 2-20)
La Política retributiva que se aplica en el grupo se recoge en diversas políticas y pro-
cedimientos de funcionamiento interno como son:
■ El Código de Conducta que incorpora un punto sobre «Salarios y beneficios»
para la plantilla.
■ Los Estatutos Sociales de la Cooperativa, que recoge el principio de «Trabajo
y Solidaridad.»
■ El Reglamento Interno de la Cooperativa que recoge la base de la Política Retri-
butiva y determina el marco general de la Retribución en el grupo.
El Sistema de Retribución de la Cooperativa se utiliza como referencia metodológica
para las diferentes plantas del grupo. Estas se adaptan a la idiosincrasia del país corres-
pondiente, respetando las normativas y los convenios a aplicar en cada caso.
Todas las personas empleadas en cada Planta están asignadas a un puesto de trabajo,
con una retribución acorde a las funciones y las responsabilidades desempeñadas, sin
diferenciación alguna por razones de sexo, raza, religión, edad, orientación sexual, na-
cionalidad, estado civil, estatus socioeconómico, etc.
En las Políticas de Recursos Humanos, en general, y con relación al Sistema Retributivo, en
particular, no hay diferencia alguna entre hombres y mujeres. A mismo puesto de trabajo y mo-
dalidad de trabajo, misma retribución, sea cual sea el sexo de la persona que lo desempeña.
El Sistema Retributivo y sus normativas específicas de aplicación (evaluación del desempeño,
antigüedad, pluses por modalidad a relevo o nocturno…) son idénticas para todas las perso-
nas de la Organización, en coherencia con la legislación y normativas laborales de cada país.
Al igual que el resto de Cooperativas de MONDRAGON, el Primer Principio Cooperativo
indica con relación a la libre adhesión que: «La Experiencia Cooperativa de MONDRA-
GÓN se declara abierta y sin ningún tipo de discriminación a todos los hombres y mu-
jeres que acepten estos Principios Básicos». La normativa de las Sociedades Coope-
rativas del Grupo, como la de las filiales productivas, que son de aplicación para todas
las personas trabajadoras por cuenta ajena que tienen un contrato laboral, regulan la
remuneración mínima y establecen criterios de equidad entre puestos de trabajo simila-
res con independencia del género de la persona que los ocupa.
4.3.1.4 Remuneración y Brecha salarial
(GRI 2-21) (GRI 202-1) (GRI 405-2)
Las retribuciones por el trabajo realizado están alineadas con el mercado laboral de la
región y el país de referencia, respetando siempre el marco Normativo del Convenio y/o
Sector (2978 Euros en México, 2664 Euros en Brasil, 3300 Euros en China, 7752 Euros
en Eslovaquia y 13.992 Euros en España, respectivamente).
Fuente: https://datosmacro.expansion.com/smi?anio=2022
Las actualizaciones en la política retributiva que se puedan realizar en un ejercicio se
aplican del mismo modo para todas las personas trabajadoras, sin discriminación algu-
na por sexo, raza, religión, edad, orientación sexual, nacionalidad, estado civil, estatus
socioeconómico, etc.
Los pluses por relevo, por nocturnidad, antigüedad, etc. están relacionados con las nor-
mativas y los convenios de referencia por planta-país y son de aplicación a las personas
en coherencia con el puesto desempeñado y con independencia de su género.
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