Construire votre vision d’entreprise Un dirigeant se doit d'apporter autre chose à son entreprise que son implication dans le management au quotidien. Une grande partie de sa valeur ajoutée réside dans sa capacité à créer une vision claire et partagée par l'ensemble de ses collaborateurs.

1. Présentation de notre démarche stratégique

2. Audit stratégique

3. Identité d’entreprise
Qui sommes nous ? Quelles sont nos valeurs ? Que souhaitons-nous devenir ?...
Ce type de question permet de réfléchir sur l'identité de l'entreprise. Un concept flou et pourtant fondateur des stratégies passées, actuelles et à venir. Travailler sur ces fondements facilite la compréhension de sa trajectoire stratégique.
L'identité découle d'une culture interne reposant sur des valeurs, des rites, des histoires, des convictions, des façons de faire. Pour nous, toute démarche stratégique débute par cette étape : savoir qui est l'entreprise.

4. Construire votre vision d’entreprise
Un dirigeant se doit d'apporter autre chose à son entreprise que son implication dans le management au quotidien. Une grande partie de sa valeur ajoutée réside dans sa capacité à créer une vision claire et partagée par l'ensemble de ses collaborateurs.
Vision et démarche stratégique
Comment conjuguer attention et concentration pour être à la fois vigilant sur ce qui se passe dans son environnement tout en étant focalisé sur son activité ?
Comment construire une vision ?
Nous utilisons un SWOT peut aider les décideurs à mener leurs réflexions, ou plutôt le SOAR... En remplaçant l'analyse des forces et faiblesses par les aspirations et les résultats.
Vision stratégique

5. Métier de l’entreprise
Le métier correspond à ce que l'entreprise fait, à ses compétences internes et savoir-faire qui lui permettent de proposer une offre. Sa propre offre, produite à l'aide de ses caractéristiques intrinsèques.
Toute stratégie se décide au regard du métier exercé. Il s'agit de la première réflexion à mener lors d'une analyse stratégique.
Toute la finesse de l'analyse consiste à définir son métier d'une façon ni trop large, ni trop étroite.

6. Compétences clefs
Connaissez-vous les "core competencies" ? Il s'agit d'un pilier de l'analyse stratégique.
Les compétences clés sont au milieu de bien des débats et de manoeuvres stratégiques.
Le développement des compétences est au coeur des projets de knowledge management (Gestion des connaissances). Nous pouvons vous aider à les analyser et les optimiser.

7. Parties prenantes
La société est de fait plongée dans un système où elle doit rendre des comptes non seulement à ces actionnaires, mais aussi à l'ensemble des autres acteurs qui gravitent autour d'elle et qui possèdent un intérêt dans son fonctionnement et ses résultats. Elle est sous influence de cet environnement hétérogène.
Notre analyse doit permettre avec subtilité de satisfaire la majeure partie des acteurs impliqués pour créer plus de valeur. Ces principes de responsabilité vis-à-vis des parties prenantes sont mis en avant par les politiques de Responsabilité Sociale des Entreprises(ou RSE).
Parties prenantes
Ce que nous sommes
Ce que nous voulons être
Que faire pour passer de l’actuel au souhaité
Clients ou usagers
Actionnaires ou autorités de tutelle
Personnel
Partenaires
Collectivités territoriale ou bassin d’emploi
Universités et centres de recherches
La nature

8. Mission de l’entreprise
Alors que la notion de métier conceptualise les savoirs et savoir-faire internes, la mission définit quant à elle, les segments, les groupes de clients que vous ciblez, et surtout l'usage qu'ils ont de vos produits et de vos services.
La mission de l’entreprise, c’est la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien.
En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré.

9. Objectifs stratégiques
En matière de stratégie, tout le monde sait que chaque orientation déterminée doit s’accompagner d’objectifs concrets de réalisation.
Les objectifs attendus des orientations stratégiques doivent se mesurer en intérêts pour les parties prenantes (plus de marge pour l’entreprise, plus de satisfaction pour les clients, moins d’impact sur l’environnement pour la société civile, plus de santé et sécurité au travail pour le personnel, etc.).
Nous vous accompagnons dans l’identification de ces objectifs stratégiques.

10. Facteurs clés de succès
Les facteurs clés de succès sont étudiés et évalués lors des démarches stratégiques à travers l'analyse SWOT (Force- Faiblesses / Opportunités-Menaces). Ils sont également précieux pour les diagnostics de portefeuille d'activité.
Pour rappel un domaine d'activité stratégique, aussi appelé DAS, est composé d'un ensemble d'activités qui possèdent des FCS proches et requiert des savoir-faire et ressources bien identifiés.
Nous établissons votre SWOT.

11. Segmentation stratégique
La segmentation stratégique est généralement évoquée sous l'angle des domaines d'activité stratégique (DAS). C'est en segmentant vos activités que vous définissez les DAS.
Il s'agit de l'élément de base pour appliquer vos réflexions. En tant que segment stratégique, chaque DAS est indépendant l'un de l'autre.

12. Prospective
L’élaboration d’un projet pour le futur c’est la construction d’un avenir pour l’entreprise, en imaginant les moyens qu’il faut pour réussir, la combinaison unique de moyens pour espérer le succès, le grand pari qui concentre et mobilise les énergies collectives : c’est cela une stratégie. Là où le processus stratégique, après avoir passé en revue les facteurs, se focalise sur des priorités, dans le contexte connu, la prospective, qui prend en compte la créativité, l’intuition, une certaine sensibilité à l’air du temps, cherche à faire du neuf. Elle est une synthèse qui, alliant la réflexion et l’action, intègre différents horizons temporels, fait appel à diverses disciplines et intègre le contexte humain et l’environnement. Sachez que point n'est besoin d'être une grande entreprise pour avoir une démarche prospective. C’est la nouvelle mission des chefs d’entreprise pour l’époque qui vient : la création de l’avenir.

13. Démarche d’audit stratégique
Analyse documentaire sur l’entreprise, son secteur d’activité et immersion dans le sujet
Lecture des études publiées au cours des 3 dernières années
Analyse des messages du Président et de la direction générale
Analyse de l'ensemble des messages depuis 2 ans
Analyse et mapping des prises de parole existantes
Préparation de fiches d'interviews
Interviews du Président, du bureau, de la direction générale, des principales directions
Synthèse des interviews
Analyse des prises de paroles d'autres entreprises du secteur
Synthèse (Les + /-)
Audit stratégique

14. Audit stratégique
Nature des livrables
Book d'Analyse Stratégique comprenant :
*Positionnement actuel de prise de parole de l’entreprise *les enjeux, les enseignements, les objectifs
*Synthèse des interviews *Synthèse positionnement concurrents
*Synthèse stratégique de l'analyse documentaire

15. Audit communication
Démarche audit de communication
Analyse de l'ensemble des communications offline des 3 dernières années (Print, radio, TV, RP)
Analyse de l'ensemble des communications digitales (Réseaux sociaux, Site Web, autres)
Analyse des codes identitaires et de leurs déclinaisons
Analyse des circuits d'information internes
Interviews de la responsable information, documentation et communication + autres membres de l'équipe
Synthèse des interviews
Analyse des principales communications concurrentes
Synthèse communication concurrentes(Les + -)

16. Nature des livrables
Book d'Analyse Communication comprenant :
*Etat des lieux identitaire *Etat des lieux des outils & actions(internes et externes) *Analyse budgétaire
*Synthèse des interviews *Synthèse des communications
*Synthèse des communications autres confessions *Synthèse globale communication
Audit communication

17. Recommandation
Elaboration de la recommandation
Analyse SWOT (Forces, faiblesses, risques, opportunités)
Elaboration d'un Corpus de prise de parole vs. Objectifs, cibles
Elaboration d'une stratégie de prise de parole
Elaboration d'un plan de communication interne et externe à 3 ans : -Offline -Online
Recommandation évolution et déclinaison identité
Création d'un calendrier de mise en oeuvre annuelle
Proposition des outils de pilotage
Evaluation des solutions de financements vs. Plan d'actions

18. Recommandation
Nature des livrables
Recommandation Stratégique à 3 ans comprenant :
*Analyse SWOT et projections
*Repositionnement de la prise de parole *Définition des cibles et messages adaptés
*Recommandation évolution de l'identité (hors création)
*Plan de communication interne à 3 ans *Plan de communication externe à 3 ans ° Offline ° Online
*Budget Plan de communication (dont outils et actions)
*Recommandations solutions financements

19. Eric Champin, Stratégie Corporate
Mob. 06 51 86 48 76
vherbelet@ferretgroup.com
Siege
129 rue du Maréchal Joffre- 92700 Colombes
Bureaux commerciaux
10, rue Jean Goujon - 75008 Paris
26, Cours du Chapeau Rouge - 33000 Bordeaux
16 Heer Halewinjstraat - 1 055SR Amsterdam Pays-Bas
Audit stratégique