2013 social kapital finansforbundet med forside
•
0 recomendaciones•1,590 vistas
Social kapital og produktivitet
Recomendados
Recomendados
Más contenido relacionado
Similar a 2013 social kapital finansforbundet med forside
Similar a 2013 social kapital finansforbundet med forside (20)
Más de Finansforbundet.dk
Más de Finansforbundet.dk (20)
2013 social kapital finansforbundet med forside
- 1. Social kapital og produktivitet Kasper Edwards kaed@dtu.dk http://www.man.dtu.dk/Om- instituttet/Medarbejdere/Person?id= 5852&cpid=8665&tab=2&qt=dtupubl icationquery
- 2. Social kapital og produktivitet Finansforbundet 1. oktober 2013 Seniorforsker, Kasper Edwards, DTU Lektor Niels Møller, DTU Professor Jan Moutitzen, CBS Tage Søndergaard Kristensen, TaskConsult Seniorforsker Jan Hyld Pejtersen, NFA Seniorforsker Hermann Burr, BAuA, Berlin
- 3. 3 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Hypotese • Godt psykisk arbejdsmiljø leder til høj produktivitet
- 4. 4 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Hvad har vi gjort? • Vi har undersøgt Nykredit • Fokuseret på kundecentrene • Data i 2005/07/10 – Måling af psykisk arbejdsmiljø – Data på produktivitet • Regnet på en masse statistik
- 5. 5 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Kvalitativ metode • Ekstrem case – 12 ekstreme centre • Kriterier for valg af centre – Psykisk arbejdsmiljø: Ledelseskvalitet – KPI’er, performancemål: Aktivitet/løn – Største ændringer mellem 05-07 Psykisk arbejdsmiljø KPI’er Bedre Bedre Værre Værre
- 6. 6 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Arbejdsmiljø • Skelner mellem – Fysisk arbejdsmiljø – Psykosocialt arbejdsmiljø • Fysisk arbejdsmiljø – Røg, støj og møg – Fysiske belastninger – Arbejdsintensivering – Nedslidning • Psykosocialt arbejdsmiljø – Sociale relationer – Psykisk velbefindende – Medarbejdernes trivsel – Stress
- 7. 7 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Det gode arbejde • De seks guldkorn (jobfaktorer): – Indflydelse – Social støtte – Anerkendelse og belønning – Mening i arbejdet – Forudsigelighed – Krav • De tre diamanter (arbejdspladsen) Social kapital – Tillid – Retfærdighed – Samarbejde
- 8. 8 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Det gode arbejde • Kan designes (let at ændre) – Ændre organisering – Ændre layout • Indflydelse – Handlekompetence og ansvarlighed – Magtesløshed og hjælpeløshed • Social støtte – Social forankring og integration – Ensomhed og Isolation • Anerkendelse og belønning – Ikke penge og bonus – Personlig værdi – Frustration
- 9. 9 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Det gode arbejde • Mening i arbejdet – Følelse af mening og sammenhæng – Fremmedgørelse og normløshed • Forudsigelighed – Tryghed og sikkerhed – Usikkerhed og uvished • Krav – Tilpas: Trivsel og personlig vækst og udvikling – For høje: Stress – For lave: Apati og kedsomhed Kilde: Sørensen et al. 2008, ” Arbejdets kerne – om at arbejde med psykisk arbejde i praksis”, Frydenlund
- 10. 10 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Social kapital - De tre diamanter • De tre diamanter / Social kapital – Tillid – Retfærdighed – Samarbejdsevne • Egenskaber ved arbejdspladsen og det sociale system – Kultur – Værdier – Ledelsesform – Ledelsesstyringssystem • Formes på mange niveauer – Koncern/kommune/institution – Afdeling – Team
- 11. 11 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Social kapital • Høj social kapital i en organisation medfører autonom koordination og at medarbejdere støtter hinanden. • Eksempel: Der er travlt i modtagelsen og alle er optaget. Telefonen ringer og ingen kan tage den. En sygeplejeske kommer forbi og svarer opkaldet. Et nik signalerer hvem der skal klare det videre arbejde. 11
- 12. 12 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Social kapital kommer ikke af fri leg • Social kapital er ikke blød- rundkreds-ledelse • Det kræver normer, struktur og fælles målsætning for at opbygge social kapital • Ellers udvikler der sig en simpel magtkultur 12
- 13. 13 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Social kapital flyder fra lederen • Dvs. hvis det skal ændres, er det lederen som skal ændre det • To dimensioner – Det sociale system • Tillid • Retfærdighed • Samarbejde – Ledelsesformen
- 14. 14 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Tillid • Lodret tillid – Man stoler på leder – Leder stoler på de ansatte • Vandret tillid – De ansatte stoler på hinanden
- 15. 15 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet y = 0,9956x - 0,1398 R² = 0,6317 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00 50,00 55,00 60,00 65,00 70,00 75,00 80,00 Lodrettillid Ledelse Ledelse og lodret tillid
- 16. 16 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet God ledelse skaber tillid mellem ansatte y = 0,8169x + 15,888 R² = 0,5191 50,00 55,00 60,00 65,00 70,00 75,00 80,00 85,00 90,00 50,00 55,00 60,00 65,00 70,00 75,00 80,00 85,00 90,00 Tillidmellemansatte Lederskab Lederskab og tillid mellem ansatte
- 17. 17 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Retfærdighed • Det interpersonelle forhold mellem leder og medarbejder • Oplevet retfærdighed – Fordelingsmæssig retfærdighed – Processuel retfærdighed – Forståelse for medarbejderen – Informativ retfærdighed • Uretfærdighed – Støj – Negativ adfærd
- 18. 18 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Oplevet uretfærdighed medfører negativ adfærd 3 3,5 4 4,5 5 Lav sensitivitet / Lav validitet Lav sensitivitet / Høj validitet Høj sensitivitet / Lav validitet Høj sensitivitet / Høj validitet Underbetalt Aftalt betaling Mængde stjålet
- 19. 19 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Lønnedgang medfører øget sving men ærlig, sensitiv kommunikation virker mindskende • Løn ned 15% =>svind op 250% 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Før Under Efter Kontrol - ingen lønnedgang Tilstrækkelig forklaring Utilstrækkelig forklaring Gns.Procentsvind Tid relativ til lønnedgang
- 20. 20 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Ledelseskvalitet og retfærdighed Sammenhæng mellem ledelseskvalitet og retfærdighed. Kilde: Olesen et al. 2008, ” Virksomhedens sociale kapital – Hvidbog”, Arbejdsiljørådet og NFA.
- 21. 21 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Samarbejde • Ledelsen strukturerer arbejdet • Ledelsen bestemmer hvordan arbejdet skal udføres • Dermed er ledelsen også definerende for samarbejdet • Påvirker hvordan relationerne skal være i samarbejdet
- 22. 22 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet y = 0,9442x + 1,4682 R² = 0,7045 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00 50,00 55,00 60,00 65,00 70,00 75,00 80,00 Socialkapital Ledelse Ledelse og social kapital
- 23. 23 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Høj social kapital er associeret med • Mindre sygefravær • Mindre medarbejderomsætning • Højere produktivitet • Større arbejdsglæde • Højere kvalitet
- 24. 24 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet A Great place to Work: personaleomsætning Kilde: Kristensen, 2010, ”Trivsel og produktivitet – to side af samme sag”, HK/DANMARK
- 25. 25 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Ledelse med social kapital • Nærmeste leder er afgørende - Ledelse skaber social kapital • Strukturerende for arbejde og samarbejde – Hvordan, Hvem – Hvor meget, Kontrol • Sætte de sociale rammer – Retfærdighed • Hvad er tilladeligt • Hvornår griber man ind – Tillid • Opfølgning • Stole på at ledelse og kollegaer agerer – Støttende og omsorgsfuld
- 26. 26 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Case: Dårlig social kapital i banken • 13 fuldtidsmedarbejdere • chef + souschef – Fagligt dygtige og fokuserede • Blandet aldersgruppe, chef sidst i 50’erne, yngre souschef • Fuld pakke af bankprodukter • Organisation – Individuelt arbejde og individuel bonus – Flekstid og mulighed for at arbejde efter behov (også weekend) – Fokus på salgsmål • Rangliste placering i 2005: ca. nr 19 ud af 50
- 27. 27 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Case: Dårlig social kapital i banken 0 10 20 30 40 50 60 70 Ledelseskvalitet Jobtilfredshed Stress Social støtte fra chef DK 2005
- 28. 28 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Case: Dårlig social kapital i banken 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 Mar Jun Sep Dec Koncern Medarbejermålinger i 2005 Forståelse Samarbejde Engagement Ledelse
- 29. 29 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Case: Dårlig social kapital i banken • Erkendelse hos chefen: Dette kan ikke være min arv • Chef og souschef var samme type • Souschef skiftes til en omsorgstype • Alle drager på teambuildingweekend • Arbejdet organiseres om – Teamwork – Overarbejde kun i fællesskab – Lege og spil til at motivere arbejdet
- 30. 30 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Case: Dårlig social kapital i banken 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Ledelseskvalitet Jobtilfredshed Stress Social støtte fra chef 2005 2007
- 31. 31 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Case: Dårlig social kapital i banken 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 Mar Jun Sep Dec Koncern Medarbejdermåling i 2007 Forståelse Samarbejde Engagement Ledelse 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 Mar Jun Sep Dec Koncern Medarbejermålinger i 2005 Forståelse Samarbejde Engagement Ledelse
- 32. 32 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Diskussion 1 – det gode arbejde • Giv eksempler fra jeres arbejde på de seks guldkorn og de tre diamanter? – Hvordan bruges de i det daglige arbejde? – Kan de bruges mere? – Hvordan? De seks guldkorn (jobfaktorer): • Indflydelse • Social støtte • Anerkendelse og belønning • Mening i arbejdet • Forudsigelighed • Krav De tre diamanter (arbejdspladsen) Social kapital • Tillid • Retfærdighed • Samarbejde
- 33. 33 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Arbejdsprocesser og social kapital • Hvad er kerneopgaven? • Er der enighed om kerneopgaven?
- 34. 34 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Kerneopgave: Behandling af patient • Idealet – Hurtig diagnostik – Hurtig behandling – Et hurtigt nemt patientforløb
- 35. 35 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
- 36. 36 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
- 37. 37 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
- 38. 38 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Forskellige opfattelser af kerneopgaven
- 39. 39 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Ledelsesstyringssystemer • Generelt – Det vi måler – Det vi styrer efter – Den ønskede ledelsesmæssige adfærd • Konkret – Balanced scorecard – KPI og bonus – Opfølgning på mål • Ros og sanktioner
- 40. 40 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet KPI’er og bonus • Key performance indicators – De få nøgletal – Udtryk for direktionens opfattelse af de mekanismer som leder til god performance • Leading eller lagging – Leading: Vi måler før det sker – Lagging: Vi gør resultatet op når det er sket • Kobles til bonussystemet – Pres mod at benytte lagging indikatorer og udbetale bonus herefter • KPI’er og bonus er stærkt adfærdsregulerende – Du får hvad du måler, men vil du ha det du får?
- 41. 41 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Ledelsessystemet, bonus og KPI’er • Koncernen har i projektperioden implementeret et balanced scorecard – Der måles løbende på medarbejdertilfredshed og salgstal – Mao. Der styres efter en række key performance indikatorer (KPI’er) • KPI’erne er koblet til bonus • KPI’erne viser hvordan alle centre er rangeret i forhold til hinanden • KPI’erne har udviklet sig løbende – 2005: Fokus på styksalg – 2006 - 2009: Fokus på salg af enkeltprodukter og stigende fokus på rentabilitet – 2010 og frem: Primært fokus på rentabilitet
- 42. 42 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Social kapital, trivsel og god ledelse – Det kan godt betale sig
- 43. 43 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Udviklingen har betydning for arbejdsmiljøet Under 5 point er ikke signifikant, men dog en indikation
- 44. 44 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Negativ udvikling kan være konsekvens af faldende medarbejderomsætning 0 20 40 60 80 100 120 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
- 45. 45 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Ledelsessystemet udleves forskelligt • Det samme system har vidt forskellige udtryk • Følger systemet – KPI’er benyttes til punkt og prikke – Fokus på output: alle mål skal opfyldes – Manglende opfyldelse medfører ”en opfølgende samtale” – Resultat: medarbejderne bliver usikre på deres evner – Korrigerende handling på baggrund af historie • Fokus på medarbejderne – Skærmer medarbejderne mod styringssystemet – Lav medarbejderomsætning – Fokus på indsats: Hvad gør du for at opnå dine mål – Filosofi: Den rette indsats/proces fører automatisk til gode resultater – Medarbejder som dykker i performance støttes – Leder: ”Jeg ved ikke hvem der performer godt i fremtiden”
- 46. 46 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Model for psykosocialt arbejdsmiljø Indsats Output Krav Mål StyringLedelse Processer
- 47. 47 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Konklusion • Psykosocialt arbejdsmiljø og rentabilitet hænger sammen – Men, vi kan statistisk ikke sige noget om retningen på korrelationen – Kvalitativt: Ledelse -> trivsel/arbejdsmiljø -> produktivitet • Dårlig psykosocialt arbejdsmiljø og ledelse kan forbedres • Ledelsessystemer, bonus og KPI’er er stærke redskaber – Ensretning og industrialisering af arbejdet – Fjerner effekten af psykosocialt arbejdsmiljø – Generel tilbagegang i psykisk arbejdsmiljø (2007-2009) • Ledelse har betydning – ændring i ledelse -> ændring i rentabilitet – De bedste ledere veksler mellem indsats og output
- 48. 48 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Diskussion 2 • Hvilke egenskaber efterspørger vi fra nærmeste leder? – Hvordan skal det konkret gøres? – Kræver det nye strukturer for at understøtte disse egenskaber? – Stiller det særlige krav til os?
- 49. 49 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet
- 50. 50 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet • COPSOQ skala for ledelseskvalitet: • I hvor høj grad kan man sige, at den nærmeste ledelse på din arbejdsplads – – sørger for, at den enkelte medarbejder har gode udviklingsmuligheder? – prioriterer trivslen på arbejdspladsen højt? – er god til at planlægge arbejdet? – er god til at løse konflikter? • skala for stress: – Hvor tit har du haft problemer med at slappe af? – Hvor tit har du været irritabel? – Hvor tit har du været anspændt? – Hvor tit har du været stresset?
- 51. 51 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet • skala for tilfredshed med arbejdet: • angående dit arbejde i almindelighed. Hvor tilfreds er du med – – dine fremtidsudsigter i arbejdet? – arbejdsmiljøet? – måden, dine evner bruges på? – dit job som helhed, alt taget i betragtning? • skala for social støtte fra ledelsen: – Hvor ofte er din nærmeste overordnede villig til at lytte til dine problemer med arbejdet? – Hvor ofte får du hjælp og støtte fra din nærmeste overordnede? – Hvor ofte taler din nærmeste overordnede med dig om, hvor godt du udfører dit arbejde?