Introdução ao Planejamento Estratégico

1
Introdução ao Processo de planejamento estratégico
Fernando Flessati, especial para o IBC
Sumário
Introdução ao Processo de planejamento estratégico__________________________________ 1
Sumário _____________________________________________________________________ 1
Resumo _____________________________________________________________________ 1
Introdução ___________________________________________________________________ 1
Formulação, planejamento e gestão: os três passos de planejamento estratégico. ___________ 3
Diferenças entre planejamento tático, estratégico e operacional. ________________________ 25
Posicionamento, dimensão da área de planejamento estratégico dentro da organização._____ 34
Ainda sobre os níveis envolvidos_________________________________________________ 36
SIG – Sistemas de Informações Gerenciais ________________________________________ 38
Conclusão __________________________________________________________________ 42
Glossário do módulo 1_________________________________________________________ 42
Estudo de Casos módulo 1 _____________________________________________________ 43
Exercícios do modulo 1 ______________________________________________________52Fe
Resumo
Por que pensar a estratégia, você deve estar se perguntando ao iniciar este curso?
Possivelmente para tentar compreender, como fazem as organizações para se adaptarem as
velozes mudanças por que passarão o nosso planeta empresarial, procurando a longevidade e
defesas contra as tempestades, procurando manter as suas principais conquistas: a marca e
mercado.
Neste primeiro módulo, vamos enveredar por uma jornada em direção as diversas metodologias
que vem auxiliando pessoas a tomarem decisões no presente com resultados e conseqüências
que somente serão sentidas no futuro, onde desponta o cultivo da informação - matéria prima
para o pensar, a estratégia e compreensão do mundo empresarial.
Introdução
Pensar o futuro vem se tornando um verdadeiro desafio no mundo atual. Conseguir a informação
relevante e poder refletir sobre o seu impacto no dia-a-dia, no rumo de um negócio e no
planejamento organizacional, no entanto, vem sendo uma árdua tarefa para todos os executivos
e em especial o próprio pessoal incumbido de planejar. Nos dias de hoje a informação tomou
dimensão, volume e freqüência jamais imaginados.
1
1 Mar de Informação, P Lyman & H.R. Varian, Revista de Inteligência Empresarial, #7, 09/2001, apud Inteligência Competitiva, Elizabeth Gomes e
Fabiane Braga, Eselvier, 2ª Edição, 2004

2
Estima-se que a quantidade disponível de informações armazenadas em bancos de dados no
planeta supere a marca dos 8 exabytes, o equivalente a 1 gigabyte para cada habitante da terra.
Outro fator decisivo no pensar o futuro, é a nossa capacidade de acompanhar a velocidade de
difusão da informação: “... a informação só tem valor pela rapidez de sua difusão, ou melhor, a
velocidade é a própria informação”. Informação desatualizada é o caminho para uma avaliação
sem serventia.
No importante trabalho em que analisa o impacto das forças ambientais nas pessoas, o jornalista
Thomas L. Friedman
2
classificou de só um cochilo o tempo que os técnicos indianos, aliás,
operários do conhecimento, levam para processar um exame realizado por um especialista em
medicina de alta tecnologia, em Manhattan, analisando e devolvendo o laudo na manhã seguinte
com qualidade. Cochilo que terceiriza os empregos dos nova-iorquinos para a Ásia, no mundo
globalizado, por 1/3 dos salários pagos aos americanos.
A cada dia percebemos que a informação na hora certa, na dose certa e no lugar certo, pode
tornar o ato de pensar o futuro – planejar – um ato que nos leva a obter vantagens sobre os
nossos concorrentes determinando resultados expressivos para nossos negócios, instituições,
governos, paises e povos.
O dicionarista Houaiss
3
define planejamento como a “determinação de um conjunto de
procedimentos, de ações (por uma empresa, um órgão do governo etc.), visando à realização de
determinado projeto; planificação”. E a palavra estratégico - contribuição grega a humanidade -
uma atividade do general, significa “arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou
de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de
determinados objetivos” em outras palavras obter vantagem em relação aos inimigos ou
concorrentes. Que daqui por diante designaremos por vantagem competitiva.
Robert Kaplan e David P. Norton
4
, dois estudiosos da estratégia, seguem a visão grega da
palavra e comparam-na a atividade do general a caminho do campo de batalha com as tropas
abastecidas de mapas – informações detalhadas sobre a missão, sobre as rotas a serem
percorridas, sobre as campanhas a serem empreendidas e sobre as armas a disposição.
Concluem que acontece o mesmo nas empresas, onde o pessoal precisa de informações nítidas
e detalhadas para executar a estratégia com sucesso.
*Importante:
Nós entendemos Planejamento Estratégico como um processo de orientar as
principais competências e recursos organizacionais – tempo, tecnologia, finanças,
gente e habilidades – para que a empresa possa se orientar na sua trajetória e se
adaptar as constantes mudanças porque passa o mundo e em especial o seu
ambiente de atuação.
2 O Mundo é plano: uma breve história do século XXI, Thomas L. Friedman, Objetiva, RJ 2005
3 Dicionário Eletrônico Houaiss da Língua Portuguesa, vários dicionaristas, 2001
4 Robert Kaplan e David P. Norton, Planejamento Estratégico, Haward Business Rewiew, 3a ed. SP, 2002

3
Segundo Chiavenato
5
, o planejamento estratégico se assenta sobre três pilares: a
visão do futuro, os fatores ambientais externos e fatores organizacionais internos.
Em outras palavras, deve prever a adaptação às mudanças e as incertezas
ambientais; deve focalizar o futuro – num horizonte de 2 a 5 anos; deve
compreender a organização na sua totalidade; é um exercício de ação conjunta,
atendendo a diversos pleitos da organização; deve proporcionar o aprendizado
sobre a necessidade de compreensão das alterações do meio ambiente.
Formulação, planejamento e gestão: os três passos de planejamento estratégico.
...além do ambiente, concorrentes e tecnologias mudam em alta velocidade o
tempo todo. É só o instante de subir à tona, respirar e sentir a próxima onda se
quebrando...
“O que a sua empresa faz?”
Vamos juntos começar a entender e a praticar como podemos formular nossa proposta de plano
estratégico. Algumas considerações são extremamente importantes antes de iniciarmos a
escrever o programa de planejamento estratégico que precisamos. A primeira é entendermos
em qual negócio atuamos. Pode parecer uma questão simples de ser respondida. Pode, mas
não é. E as respostas podem ser mais difíceis na medida em que os anos evoluem e, como a
empresa são, essencialmente, pessoas e valores, esses caminhos podem ter mapas diferentes
para os diversos níveis da organização, desde a cúpula até os mortais que “carregam o piano
nas costas”. Imagine a confusão que pode estar acontecendo: quem dirige pode estar dirigindo
num sentido e quem produz, em outra direção.
Empresas mudam de donos, compram outras, fazem e se desfazem de parcerias e, o mais
importante, clientes mudam hábitos, preferências e necessidades. Tudo isso, acontece num
piscar de olhos e sempre numa velocidade que supera as capacidade de compreensão das
empresas em entenderem o fenômeno e se preparem para enfrentá-lo. Sem contar que, além do
ambiente, os concorrentes e a tecnologia mudam em alta velocidade o tempo todo. É só o
instante de tempo de subir à tona, respirar e sentir a próxima onda se quebrando.
Mesmo gênios da administração, como Peter Drucker
6
, podem se deparar com a total falta de
entendimento existente entre os diretores de uma grande empresa a respeito da pergunta:
O que a sua empresa faz?
Peter Drucker sempre foi um arguto observador da natureza humana. Suas deduções
quase sempre partem do óbvio, mas encantam pela singularidade. Em 1989, o
presidente do conselho da Service-Master, C. William Pollard levou seus diretores a
casa de Drucker, em Claremont, na Califórnia, para um encontro com Peter. “Vocês
5 Chiavenato, I, Administração nos Novos Tempos, Elsevier, 2ª. Ed, RJ, 2004
6 Drucker, P, apud in Chiavenato, I, Administração nos Novos Tempos, Elsevier, 2ª. Ed, RJ, 2004

4
sabem me dizer o que a sua empresa faz?”, perguntou Peter, abrindo a reunião. Cada
diretor deu uma resposta diferente. Um disse que era faxina de casas, outro optou pela
limpeza doméstica, outro pela dedetização e outro para a jardinagem. “Vocês todos
estão enganados” interceptou Peter.
“Os senhores não estão compreendendo a natureza de sua empresa. O que ela faz é
treinar pessoas menos qualificadas e transformá-las em trabalhadores funcionais”.
Matou na mosca! A Service-Master fornece serviços que os clientes preferem não fazer.
A grande maioria desses serviços são tarefas domésticas, e a empresa tem de contratar,
treinar e motivar pessoas que, de outra maneira, talvez não encontrassem um papel na
sociedade. Com essa nova abordagem a Service-Master redirecionou totalmente o seu
trabalho, conseguiu um tremendo sucesso elevou a sua receita operacional ao nível de
U$ 3,5 milhões anuais.
*Ponto chave:
Quando toda a organização está equipada com os mesmos instrumentos de
navegação, o resultado e o esforço a formulação do plano estratégico podem ser
muito mais compensadores. E a viagem mais tranqüila.
Qual é a missão da empresa?
Para sintonizar toda a organização num mesmo objetivo, existe a declaração de missão, espécie
de código de valores que também orientará e balizará a elaboração do planejamento estratégico
ou como quer Michael Porter
7
, suas metas ou fins.
Definindo MISSÃO, Kotler
8
ensina que uma organização existe para realizar alguma coisa,
algum fim, algum objetivo, por exemplo: fabricar automóveis, emprestar dinheiro, fornecer
acomodação por uma noite, etc.. A declaração desses valores deve comunicar isso. A MISSÀO
integrará todos em torno de um ideal e de uma crença, o que assimilará mais resultados na sua
existência.
1. Exemplo Prático:
A MISSÀO DA DUPONT
5
A Dupont é uma companhia multinacional de alta tecnologia que manufatura e
comercializa produtos quimicamente relacionados. Sua missão é fazer as melhores
coisas através da química e servir a um diversificado grupo de mercados nos quais a
tecnologia de ponta proporciona a principal vantagem de competitiva.
*Importante:
7
idem anterior, p 17
8
Kotler, P & Keller, K. Administração de Marketing, Pearson Prentice Hall, 12a.ed., SP, 2005

5
Dupont na sua bem acabada declaração responde a algumas perguntas e direciona a
sua missão para uma formulação estratégica do seu ambiente de negócios:
1. Quem nós somos? (a MISSÃO procura responder a essa pergunta apontando
a sua identidade?).
2. O que nos fazemos? (o que Dupont produz ou qual serviço presta?).
3. Qual é a nossa missão? (Aqui o sentido de meta é muito bem empregado pela
organização!).
4. A quem nós servimos? (Dupont busca estabelecer o perfil de quem são os
seus clientes?).
5. O que nossos clientes esperam de nos? (a MISSÃO procura responder as
perguntas Qual o principal valor que os clientes esperam ao comprar os
produtos da Dupont? E qual o principal vantagem que os clientes esperam
auferir através da Dupont?).
A missão é a principal bússola de orientação da organização. Deve reproduzir os valores dos
fundadores para novas gerações e para o seu ambiente de atuação. No entanto, a organização é
um ser vivo em constante mutação. Exatamente por isso, a MISSÃO deve refletir as suas
mudanças. Kotler
8
apresenta importantes exemplos de declarações de missão reformuladas
para atender a novos estágios da organização, da sua oferta de serviços e do seu
posicionamento de marketing
9
. E até mesmo da mudança dos seus clientes. Essas empresas
fazem lembrar a todos os seus colaboradores e ao mundo os novos valores e principalmente, os
que possam gerar vantagem competitiva.
A MISSÃO DA IBM
Fundada em 1880, como CRT, transformou-se em International Bureau Machines no
inicio do século e por último em IBM. Selecionamos uma de suas logomarcas do início
do século passado e a atual surgida no decorrer dos anos 90 e na esteira do e-business.
A poderosa organização americana fez o dever de casa e reformou a sua declaração de
missão buscando refletir os tempos atuais de altas mudanças nos cenários e a sua
habilidade de prover serviços on demand, parcerias e soluções para as principais
necessidades do seu público. Bem inovadora, a nova missão ressalta como corporação
não gostaria de ser percebida pelo mercado.
9
Porter, M. (1986:45) define posicionamento, como posições estratégicas em que as capacidades mais
fortes da empresa podem determinar posições importantes no setor, inclusive criando defesas...
in Estratégia Competitiva, Campus, RJ, 1986

6
Veja:
A IBM Corporation é um negócio voltado para a aplicação de avançada tecnologia de
informação para ajudar a resolver problemas de negócios, governos, ciências,
exploração espacial, defesa, educação, medicina, e outras áreas da atividade humana. A
missão da IBM não é produzir computadores, mas sim oferecer soluções criativas aos
problemas de informação de seus clientes. A IBM oferece soluções aos seus clientes
que incorporam sistemas de processamento da informação, softwares, sistemas de
comunicações e outros produtos e serviços para atender a necessidades especificas.
Essas soluções são proporcionadas pelas organizações de marketing IBM em todo o
mundo, bem como através de empresas de negócios que atuam como parceiros,
incluindo representantes e distribuidores.
A MISSÃO DINÂMICA
8
Quando ampliou o seu foco de atuação de livraria para loja eletrônica a Amazon mudou
a sua missão atendendo a uma oportunidade de mercado. Com a missão mudou
também o seu posicionamento. Antes, queria ser percebida como a maior livraria on-line
do mundo e hoje valoriza muito mais ser conhecida como a maior loja on-line do mundo.
Ampliou seu foco para ocupar estrategicamente novas oportunidades e novos espaços
de mercado.
O papa da moderna administração Peter Drucker
10
ensina as perguntas necessárias que a
declaração de MISSÀO deve responder e que impulsiona a formulação de todo o programa
estratégico da empresa:
1. Qual é o nosso negócio?
2. Quem é o cliente?
3. O que tem valor para o cliente?
4. Qual será nosso negócio?
5. Como deveria ser nosso negócio?
O efeito dessas simples perguntas deve provocar a mais profunda reflexão na companhia e o
envolvimento de todo o nível gerencial. Após responder a estas questões, através da declaração
de missão, a organização estará pronta para elaborar as suas estratégias empresariais.
10
Drucker, P, apud in Administração de Marketing, Pearson Prentice Hall 12ª ed. SP, 2005

7
* Importante:
Kotler
11
diz que as melhores declarações de missão são aquelas guiadas por uma visão, uma
espécie sonho impossível, que proporciona a empresa um direcionamento para os próximos 10 a
20 anos. Prossegue dizendo que, boas declarações de missão tem três características
principais. Em primeiro lugar, concentram-se em um número limitado de metas. Em segundo,
devem enfatizar as principais políticas e valores que a empresa pretende honrar. E em terceiro,
definem as esferas competitivas que a empresa operará:
§ Esfera setorial – em qual setor a empresa operará. Em um único setor, como pensa a
Dupont. Em uma gama de setores, como pensa continuar atuando no mercado de
consumo e no organizacional, como prevê a Down. Ou em qualquer setor onde possa
ganhar dinheiro, como planeja 3M.
§ Esfera de produtos e aplicações: refere-se à quantidade de produtos e serviços que a
empresa oferecerá aos mercados. Como faz a Unilever.
§ Esfera de competências: quais as principais competências a empresa elegerá para
basear seu negócio As organizações Globo centraram seu foco de atuação em áreas da
comunicação: impressa e editorial, eletrônica, internet e produção de programas.
§ Esfera do segmento de mercado: se refere à vocação e interesse para atender a tipos
de mercado ou de clientes. A Porshe só produz carros caros e o Bradesco atua no
segmento financeiro.
§ Esfera vertical: quais serão os canais a serem utilizados pela empresa, desde os
insumos até a distribuição no mercado. E mais: estes insumos virão da própria
empresa? Quais virão de fora da organização? Os canais distribuidores preverão a mídia
VISÃO do futuro:
Nada do que foi será
12
de novo do jeito que já foi um dia
Alguém disse que planejar é como viver um sonho com data marcada. A visão do futuro é
extremamente importante para desenvolvermos a nossa formulação de plano estratégico. As
empresas têm de sonhar como querem ser no futuro. E têm de saber como querem ser
percebidas neste sonho. Visão de futuro pode parecer mais simples na prática, mas
efetivamente é um difícil exercício de pensar o futuro. É traçar metas e expectativas para o seu
futuro.
11
Kotler, P, Administração de Marketing, Pearson Prentice Hall 12ª ed. SP, 2005
12
Motta, N e Santos, L. Como uma onda, parte da letra da composição gravada por Lulu Santos, RJ 1986

8
*Importante:
VISÃO de futuro é o ato de se ver no espaço e no tempo. Nesse caso, a empresa
deverá prever o seu papel no futuro, sua imagem, recursos, serviços, valores,
parceiros e negócios. Pensar em quais serão os seus diferenciais competitivos.
Os Relacionamentos da Empresa com o seu ambiente empresarial
A imaginação é mais importante que o conhecimento – Albert Stein
Cada vez mais as empresas são entendidas como complexas estruturas que se relacionam com
o ambiente onde atuam. Tanto o ambiente influencia as decisões como os caminhos a serem
mapeados no plano estratégico. Por isso, o seu papel do planejador, a exemplo do médico, será
analisar, diagnosticar e compreender o ambiente externo e interno e prescrever o tratamento.
METAS
(Goals,
(Fins)
VISÃO
Estado
desejado pela
organização
para 5, 10 anos
Estado
atual da
organização
VISÃO DO FUTURO: A SITUAÇÃO ATUAL E ONDE A
ORGANIZAÇAO PRETENDE ESTAR NO FUTURO – Fig.1

9
AMBIENTEAMBIENTE
• Econômico
• Legal
• Tecnológico
• Sócio-cultural
• Político
• Governamental
• ...
MERCADOMERCADO
• Consumidores
• Intermediários
• Concorrentes
• Fornecedores
• ...
EMPRESAEMPRESA
(fun(funçções)ões)
• Produção
• Finanças
• Comercial
• Gente
• Marketing
• Direção,
• Donos ou acionistas
• ...
O RELACIONAMENTO DA EMPRESA
COM O SEU AMBIENTE, MERCADO Fig. 2
Para diagnosticar os especialistas em planejamento precisam de algumas ferramentas, como a
Análise Ambiental e a Swot, que ajudar a compreensão de como os três níveis ambientais se
interagem e concorrem para transformar a vida organizacional.
Análise do Ambiente Externo a Empresa
Nas próximas etapas vamos abordar um roteiro para você realizar a análise ambiental e o
diagnóstico em três níveis do ambiente – ambiente externo, consumidor e mercado e interno -
para que você possa compreender como a organização se relaciona com o ambiente em que
opera. Começamos pela análise do ambiente externa.
A interação com o ambiente externo é o assunto mais amplo da análise ambiental. Examina
fatores competitivos ECONÔMICOS, SOCIAIS, CULTURAIS, POLÍTICOS, EDUCACIONAIS,
LEGAIS e TECNOLÓGICOS. A tomada de decisão e o planejamento dependem
fundamentalmente da qualidade da análise do ambiente externo.
Esta análise deve ser um esforço progressivo, bem organizado, sistemático, apoiado por
recursos adequados e suficientes. Abaixo, você tem uma lista de verificar esses indicadores.
CHECK-LIST DOS VERIFICADORES
Ambiente em crescimento e estabilidade econômica
• Quais as condições econômicas gerais do país, região, estado e local em que nossa
empresa opera?

10
• Globalmente, nossos consumidores estão otimistas ou pessimistas em relação à
economia?
• Qual o poder de compra dos consumidores de nosso mercado-alvo?
• Quais os padrões de gastos atuais dos consumidores de nossos mercados-alvo? Eles
estão comprando menos ou mais dos nossos produtos? Por quê?
Quais são tendências políticas
• Houve eleições recentes que mudaram o panorama político de nossos mercados
domésticos ou internacionais? Que tipo de legislação industrial ou comercial os novos
eleitos favorecem?
• O que estamos fazendo atualmente para manter boas relações com os candidatos
eleitos? Essas atividades são eficazes? Por que sim ou por que não?
Influência de fatores legais e reguladores
§ Que mudanças nas leis ou os regulamentos internacionais, federais, estaduais ou
municipais está sendo proposto e que afetariam nossas atividades de marketing?
§ As decisões judiciais recentes sugerem que devemos modificar nossas atividades de
marketing?
§ Qual o efeito das mudanças nos acordos comerciais globais em nossas oportunidades
de marketing internacional?
Sob o impacto de mudanças na tecnologia
§ Qual o impacto da mudança tecnológica sobre nossos consumidores?
§ Que mudanças tecnológicas afetarão a forma de operarmos ou de fabricarmos ossos
produtos?
§ Que mudanças tecnológicas afetarão a forma de conduzirmos nossas atividades de
marketing, como a distribuição e a promoção?
§ Há quaisquer tecnologias atuais que não estamos usando em pleno potencial para tornar
nossas atividades de marketing mais eficazes e eficientes?
§ Algum avanço tecnológico ameaça tornar nossos produtos obsoletos? A nova tecnologia
tem o potencial de satisfazer às necessidades dos consumidores anteriormente não
atendidas ou desconhecidas?
Tendências culturais (e demográficas)
§ Como as condições demográficas ou de valores de nossa sociedade estão mudando?
Que efeito essas mudanças terão sobre nossos produtos? Preço? Distribuição?
Promoção? Pessoal?
§ Categorias típicas: idade, sexo, renda, educação, localização.
§ A alteração nos valores relativos para cada categoria é importante para as previsões de
médio e longo prazo.

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§ Que problemas ou oportunidades estão sendo criados pelas mudanças na diversidade
de nossos consumidores e funcionários?
§ Qual a atitude geral da sociedade sobre nosso setor, empresa ou produtos? Podemos
adotar ações para melhorar essa atitude?
§ Que grupos de consumidores ou grupos ambientalistas podem intervir na operação de
osso setor ou empresa?
§ Que problemas éticos devemos destacar?
Quem são os competidores ou concorrentes? Quais são suas capacidades?
§ Quem são nossos principais concorrentes em marca, produto, genérico e pelo
orçamento total? Quais suas características em termos de tamanho, crescimento,
rentabilidade, estratégias e mercados-alvo?
§ Quais as principais forças e fraquezas de nossos concorrentes?
§ Quais são as principais capacidades de marketing de nossos concorrentes em relação a
produtos, distribuição, promoção e preço?
§ Que resposta pode ser esperada de nossos concorrentes se as condições ambientais
mudarem ou se mudarmos nossa estratégia de marketing?
§ É provável que esse conjunto de forças competitivas mude no futuro? Caso afirmativo,
como? Quem seriam, então, nossos prováveis novos concorrentes?
*Importante:
O plano estratégico deve considerar quais os indicadores que acabarão
determinando investimentos, aquisições, contratações, oportunidades, carências
e quais os indicadores que determinarão o nível de relacionamento da sua
organização com os mercados. E apontaria para retiradas estratégicas de
determinados negócios ou setores.
3. Exemplos Práticos sobre análise ambiental:
DIAGNÓSTICO EM NIVEL DE AMBIENTE INTERNACIONAL:
As recentes aquisições de negócios nos setores de petróleo e energia realizadas pela
Petrobrás, por quase toda a América Latina, foram precedidas por estudos realizados
por consultorias especializadas que consideraram variáveis ambientais externas, como o
estagio de evolução política e social dos paises. A situação econômica, a tendência
política, a massa de salários e a renda da população em cada um dos nossos vizinhos

12
de fronteira. O planejamento foi alimentado com informações resultantes de perguntas
sobre a economia e pela análise do ambiente:
§ Quanto ganha um técnico em petróleo nos nossos novos mercados e que
benefícios sociais possuem?
§ Se a resposta for um técnico em uruguaio (exemplo) ganha a metade de um
brasileiro, o raciocínio estratégico é: “que vantagem competitiva a empresa
conseguirá tirar deste fato?”.
§ No campo da tecnologia, certamente foi considerado o dinheiro a ser
investido na sua modernização e a taxa de retorno que esse dinheiro
retornará aos acionistas.
§ Outro exemplo: A importância da concorrência e suas capacidades foi avaliada
pela maior empresa de petróleo da América Latina.
§ Novamente a decisão estratégica a ser tomada: Ficar de fora e deixar uma
concorrente ocupar mais um espaço ou aproveitar a oportunidade que o
mercado está oferecendo e criar um novo relacionamento com mercados
vizinhos. Estas opções de planejamento tiraram o sono da alta direção da
Petrobras
§ O estágio cultural dos consumidores, que integram o novo mercado, determina
diversos níveis de relacionamento no plano estratégico, como essa: Qual o
nível de qualidade e exigência comuns a essa população?
NEGÓCIO DA CHINA
O outro exemplo vem da China, onde as pessoas residentes no interior dispõem de
avançados terminais celulares, mas não têm o hábito de fazer fila diante de um balcão
de atendimento. Isso simplesmente não faz parte dos hábitos culturais nacionais.
Qual a importância dessa cultura no planejamento de uma organização?
Depende e depende. Pensamento estratégico: Se sua organização quiser oferecer
serviços de atendimento de massa ao povo chinês, provavelmente não será surpresa
nenhuma se o guichê ficar rodeado de chineses ou sintoma de atendimento precário.
Mas dá a oportunidade de planejar opções estratégicas de atendimento, através do
celular e da web.

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A DONA DE CASA E O CONTADOR
Se você está analisando o fator educação, o estágio do indiano é bastante elevado,
um país com mais de 4 000 anos de cultura e 1 milhão de habitantes. Com toda
essa tradição, fluentes na língua inglesa, os profissionais na Índia vêm sendo cada
vez mais bem desenvolvidos e preparados. Segundo os indicadores
13
, 89 mil deles
concluem MBAs e 2,5 milhões de jovens se formam no curso superior todo ano.
Você pode até raciocinar: quanto representa 2,5 milhões na população de cerca de
1,050 bilhões
14
de indianos? Uma pequena parcela da população!
Mas o pensamento estratégico é: que vantagens competitivas os pequenos
empresários estão retirando desse fato? Afinal, esse índice é pequeno em relação
à população total.
Os contadores indianos recém formados, que ganhariam U$ 100 mês no mercado de
Bangladesh são contratados por pequenas empresas empreendedoras para oferecer
seus serviços no mercado americano aos profissionais liberais americanos. Com essa
atividade, foram responsáveis por uma média de 25 mil declarações de imposto de
renda em 2003; em 2004, cerca de 100 mil; e, em 2005 a previsão era de 400 mil
declarações. Quer mais? O expressivo número de donas de casa indianas que
estão sendo preparadas para voltar ao mercado de trabalho na Índia.
A Análise no Ambiente de Mercado da Empresa
A análise realizada no ambiente do MERCADO CONSUMIDOR examina o perfil dos
consumidores onde a empresa atua. Esta análise serve para identificar as necessidades desses
consumidores, características básicas valorizadas pelos concorrentes que atendem a estes
mercados e prever mudanças nesse setor.
Os principais fatores analisados são: CONSUMIDORES, INTERMEDIÁRIOS, CONCORRÊNTES
E FORNECEDORES.
O poder do CONSUMIDOR cresce com mais opções de compra e com as leis de defesa que o
amparam como nunca o foram na história do marketing moderno. O tempo de espera que o
consumidor dispõe para esperar pelo atendimento é cada vez menor. Estes fatores aliados a
muitos outros, fazem com que a empresa necessite cada vez mais compreender o consumidor
para poder atendê-lo melhor e satisfazer as suas expectativas com bons produtos e serviços.
13 O Mundo é plano: uma breve história do século XXI, Thomas L. Friedman, Objetiva, RJ 2005
14 http://pt.wikipedia.org/wiki/%C3%8Dndia#Demografia

14
Este conhecimento do consumidor pode trazer a organização laços de conhecimento e
relacionamentos tão almejados nos dias atuais.
Em nível do consumidor:
1. Quem são nossos consumidores atuais e potenciais?
§ Quais são as suas características de renda, idade, sexo, profissão, onde moram,
hábitos de consumo, desejos e necessidades de compra?
§ Quem é financeiramente responsável pela compra?Quem é o usuário, o
influenciador e o comprador? Eles diferem muito
2. O que os consumidores fazem com nossos produtos?
§ Em que quantidades e combinações nossos produtos são comprados?
§ Como os grandes usuários de nossos produtos diferem dos pequenos usuários?
§ Há o uso de produtos complementares durante o consumo de nossos produtos?
§ O que nossos consumidores fazem com nossos produtos após o consumo?
§ Os consumidores estão reciclando nossos produtos ou embalagens?
3. Onde os consumidores compram nossos produtos?
§ De que tipo de intermediários nossos produtos são comprados?
§ O comércio eletrônico tem efeito sobre a compra de nossos produtos?
§ Nossos consumidores estão aumentando as compras em varejos sem loja, como por
catálogos, redes de compra direta ou Internet?
4. Quando os consumidores compram nossos produtos?
§ A compra e o consumo de nossos produtos são sazonais?
§ Em que extensão os eventos promocionais afetam a compra e o consumo de nossos
produtos?
§ A compra e o consumo de nossos produtos variam baseados em mudanças na
vizinhança física e social, nas percepções de tempo ou na tarefa de compra?
5. Por que (e como) os consumidores selecionam nossos produtos?
§ Quais as características básicas fornecidas por nossos produtos e pelos produtos
dos concorrentes?
§ Quais as necessidades dos consumidores que são atendidas pelos benefícios
proporcionados por nossos produtos e pelos produtos dos concorrentes?
§ Quão bem nossos produtos e os produtos dos concorrentes atendem ao conjunto de
necessidades de nossos consumidores?
§ Como as necessidades de nossos consumidores deverão mudar no futuro?
§ Que métodos de pagamento nossos consumidores usam quando fazem uma
compra?

15
§ Nossos consumidores estão propensos a desenvolver relacionamentos a longo
prazo com nossa empresa e com as empresas concorrentes ou eles preocupam-se
apenas com vantagens oferecidas (principalmente baseada no preço)?
6. Por que os consumidores potenciais não compram nossos produtos?
§ Quais as necessidades básicas dos não-consumidores que não estão sendo
atendidas por nossos produtos?
§ Quais as características, benefícios ou vantagens dos produtos concorrentes que
levam os não-consumidores de nossos produtos a escolhê-los?
§ Há problemas relacionados à distribuição, promoção ou preço que levam os
consumidores à não comprarem nossos produtos?
§ Qual o potencial de transformar os não-consumidores em consumidores de nossos
produtos?
A Análise do ambiente interno da empresa
A análise dos diversos relacionamentos internos nos leva a considerar todos os recursos e áreas
da empresa, como PRODUÇÃO, FINANÇAS, COMERCIAL, GENTE, MARKETING,
DIRETORIA, DONOS E ACIONISTAS. Alguns fatores de análise devem conduzir o trabalho de
análise, principalmente os processos existentes, fluxos de comunicação, resultados, contribuição
de cada área, planos, foco, relacionamento e interação das áreas, comprometimento e recursos
disponíveis. Algumas áreas são áreas fins outras de contribuição, mas todas devem estar
contribuir para a viagem rumo ao futuro. Políticas organizacionais existentes devem ser
avaliadas, pois podem interferir nos resultados.
1. Qual e objetivo e desempenho atual
§ Quais nossas metas e objetivos atuais de marketing?
§ Nossas metas e objetivos de marketing são consistentes com a missão, as metas e
os objetivos da empresa? São consistentes com as mudanças recentes nos
ambientes de marketing ou dos consumidores? Por que sim ou por que não?
§ Como nossas estratégias de marketing atuais funcionam por objetivos de volume de
vendas, participação de mercado, rentabilidade e comunicação (por exemplo,
conscientização e preferência)?
§ Como o desempenho de nossa empresa é comparado ao desempenho de outras
empresas do setor? O desempenho do setor está melhorando ou declinando? Por
quê?
§ Se nosso desempenho está em declínio, qual a causa mais provável? Nossos
objetivos de marketing são consistentes? A estratégia está falhando? A estratégia foi
mal implementada?

16
§ Se nosso desempenho estiver melhorado, que ações podemos adotar para
assegurar sua continuidade? A melhoria do desempenho é decorrente de uma
ambiente melhor do que o previsto ou de um planejamento e implementação
superiores?
2. Qual é o nível de recursos disponíveis?
§ Qual a situação de nossos recursos organizacionais atuais (financeiros, humanos,
experiência, relacionamentos com fornecedores ou clientes-chave)?
§ Há probabilidade dos recursos mudarem para melhor ou para pior em futuro
próximo?
§ Se as mudanças forem para melhor, como podemos utilizar esses recursos extras
para melhor atender as necessidades dos consumidores do que os concorrentes?
§ Se as mudanças forem para pior, o que pode ser feito para compensar essas
restrições de recursos?
3. Quais são as culturas dominantes na estrutura organizacional?
§ Quais os aspectos positivos e negativos das culturas atual e prevista da empresa?
§ Que problemas relacionados às lutas políticas e de poder podem afetar nossas
atividades de marketing?
§ Como as demais áreas funcionais visualizam a posição global e a importância da
função marketing? Os principais cargos executivos devem mudar no futuro?
§ Como a orientação global da empresa em relação ao consumidor (ou sua falta)
afetará nossas atividades de marketing?
§ A empresa enfatiza um horizonte de planejamento a curto ou a longo prazo? Como
essa ênfase afetará nossas atividades de marketing?
§ Atualmente, há problemas associados à motivação de nossos funcionários,
especialmente aqueles em cargos de contato com os consumidores (isto é, vendas e
serviços ao consumidor)?
4. Quais são os indicadores de desempenho?
§ No campo de desempenho recomenda-se que os itens mensurados devam ser
fornecidos com a tipicidade de cada função:
§ Desempenho de Vendas – Vendas totais em unidades ou vendas de cada produto.
§ Custo Operacional – a melhores formulas financeiras podem ajudar na determinação
desse indicador
§ Lucro Operacional – nesse caso a teoria financeira recomenda o lucro antes da
provisão de impostos

17
§ Custo do composto de comunicação – hoje à comunicação abrange muito mais do
que a propaganda e a promoção. Malas diretas, premiação, brindes e merchandising
são considerados: Propaganda, Promoção de vendas, e Relações pública.
§ Custo de distribuição – a logística de entrega
§ Custo de serviços ao cliente – todos os custos relativos à assistência técnica e
garantia podem ser usados para compor esse índice.
*Ponto Chave!
No caso de divisão territorial da área de vendas, podemos determinar índices para cada
fator de segmentação
15
do mercado: Produto, Cliente, Região, Vendedor e Outros.
Geralmente, comparamos os índices de desempenho de 2 ou 3 anos anteriores e
tentamos prever o ano atual e o próximo. Ou então se usa a técnica de se estabelecer uma
média de períodos e denominá-la de período base. A comparação pode ser feita através
de valores absolutos ou do percentual sobre o total da companhia. Em seguida, estimar
os próximos períodos.
5. E quanto aos nossos canais intermediários
16
de distribuição de produtos?
§ Quem são e quais são as suas forças ou poderes de pressão que exercem no negócio?
§ Podem ser descartados ou são imprescindíveis?
§ Têm tradição no ramo?
§ São experientes? Quais são as suas principais habilidades?
§ Que produtos representam e trabalham com nossos concorrentes?
§ Que resultados obtêm?
A MEIA VOLTA DA PEUGEOT
A poderosa montadora francesa Peugeot, ao se instalar no Brasil, na década passada,
teve sérios problemas de relacionamento com seus consumidores por não se comunicar
adequadamente com as suas concessionárias, por não compreender a cultura local e
por não ter feito uma boa escolha de parceiros. Amargou dissabores e prejuízos. Fez
seu dever de casa, reformulou a rede de concessionárias e de relacionamentos, trocou o
comandante e hoje, compete e desenvolve serviços de qualidade no Brasil.
15
Segmentação é uma técnica de Marketing empregada para classificar os diversos extratos do mercado
pelas suas características predominantes, renda, cor, classe social, educação e outros.
16
Intermediários são canais de distribuição de produtos ou serviços para os mercados.

18
Análise SWOT
A análise SWOT
17
é uma interessante forma de se analisar e diagnosticar o meio ambiente, nos
seus três níveis. Através dos indicadores abaixo – pontos fortes, fracos, oportunidades e
ameaças ela ajuda uma pessoa ou um grupo no diagnóstico da organização. Porém você fará
uma imersão neste tema somente no próximo módulo.
1. Pontos Fortes (S de Strenghts): também conhecidos pelos executivos como
FORTES. São aspectos, variáveis ou fatores internos controláveis e positivos.
Se um produto é líder de mercado, esse aspecto é considerado um forte.
Forte foi considerada a transformação da marca Havaiana. De uma marca
genérica se transformou em marca cult – cultuada.
2. Pontos Fracos: os FRACOS (W de weakness), como são conhecidos, são
aspectos variáveis ou fatores internos incontroláveis e negativos da
organização.
Se o custo de fabricação é considerado alto em relação aos custos dos
concorrentes, isso é considerado um fraco. A gestão da Varig foi sempre
considerada um dos fracos da empresa.
3. Oportunidades: (O de Opportunities) os executivos vivem em seu encalço.
OPORTUNIDADES são aspectos variáveis ou fatores que existem no mercado
e são determinantes para o sucesso da organização. São fatores de origem
externa e são incontroláveis.
Uma linha nova e barata de financiamento de infra-estrutura pode ser uma
boa oportunidade. Assim como, um novo equipamento pode impulsionar a
produção.
Em 2001, a Gol Transportes Aéreos percebeu uma boa oportunidade de
oferecer transportes ponto a ponto no eixo Rio-S. Paulo, a preços populares
para as classes b e c.
4. Ameaças: (o T de Threats) são muito temidas pelas empresas. AMEAÇAS são
aspectos variáveis ou fatores de origem externa e incontrolável.
Um novo concorrente capitalizado quer entrar no mercado pode ser uma
forte ameaça. Ou uma revolucionária patente conseguida pelo concorrente
pode significar uma dura ameaça aos produtos da organização.
17
SWOT, ferramenta que ajuda a diagnosticar no ambiente, as ameaças, oportunidades, fracos e fortes. No
próximo módulo seu estudo será aprofundado.

19
A entrada dos grandes bancos no setor de empréstimos pessoais as classes
c, d, e foi considerada uma grande ameaça às pequenas empresas de
empréstimo.
SISTEMA DE PLANEJAMENTO COM
FEED BACK CONSTANTE (fig. 3)
Missão
do
negócio
Análise
Interna
(Fortes e
Fracos)
Análise
Externa
(Oportuni-
dades e
Ameaças)
Diagnóstico,
Plano
Estratégico,
Meta
Funções
e
áreas da
organização
Comunicação
do Plano,
Meta e
Gestão de
Resultado
Dados,
Informação e
Inteligência
Competitiva

20
Qual estratégia adotar?
Quando o planejamento começar a ser formulado a equipe de planejamento irá se deparar com
algumas opções a serem tomadas. Alguns autores definem essas opções, como Porter
18
que
propõe elaborar a estratégia a partir da concorrência entre os diversos participantes de um
mercado. Sabiamente, as denominou de Estratégias Competitivas Genéricas. Elas basicamente
apontam para três diferentes atitudes estratégicas a serem perseguidas:
§ LIDERANÇA TOTAL EM CUSTOS: nessa estratégia, a empresa gastará toda a sua
energia e criatividade para produzir custos de produção e distribuição menores que os
dos concorrentes, ser líder nesse setor e obter uma boa participação de mercado. Ao
escolher esse caminho as empresas precisam ser boas em Engenharia, Compras,
Logística. Já de habilidades e de marketing não precisam tanto. Adverte o autor que,
usando esta estratégia, outras empresas surgirão procurando suplantar a empresa que
fundamentou a sua atuação nessa opção.
§ DIFERENCIAÇÃO: nesse caso, a principal preocupação será estabelecer desempenho
superior numa importante área de benefícios ao cliente, valorizada por uma parte
expressiva do mercado. Pode-se ser líder na Assistência Técnica, Qualidade, Estilo ou
Tecnologia. Mas não se consegue ser líder em todas as áreas. Cada empresa deve
cultivar as forças que contribuirão para a diferenciação pretendida. Assim, aquela que
buscar a liderança em qualidade deve utilizar os melhores componentes, montá-los com
habilidade, inspecioná-los com cuidado e comunicar essa qualidade.
§ FOCO (Enfoque): nesse caso concentrará a sua atuação em algum segmento de
mercado. Ou em alguns segmentos estreitos de mercado. A empresa acabará por
conhecê-los, especializando-se neste público. É possível que novos concorrentes surjam
imitando a estratégia. Nesse caso, a liderança em custos ou diferenciação dentro do
segmento-alvo.
De acordo com o autor a empresa que melhor seguir a estratégia conseguirá melhor retorno. As
que não operem uma estratégia clara - ficam em cima do muro - acabam por conseguir o pior
resultado e desempenho.
18
Porter, M, apud in 18
Kotler, P, Administração de Marketing, Pearson Prentice Hall 12ª ed. SP, 2005

21
Alianças Estratégicas
Como você pode imaginar ninguém sobrevive sozinho num ambiente competitivo. Muito menos
no mundo atual. A duras penas, as companhias foram aprendendo isso. Hoje, essa matéria já é
bem conhecida das grandes organizações, que avaliam a cada momento as alianças
estratégicas que podem selar e compor a sua organização. São avaliações do tipo: qual o valor
essa aliança está nos trazendo ou aos nossos clientes? Quais serão as vantagens competitivas
que retiraremos dessa aliança? Há alianças estratégicas para todos os tipos e situações.
Por exemplo, ao elaborar a sua estratégia de negócio você pode buscar sinergia com aliados
estratégicos.
Uma aliança é interessante quando valoriza o seu serviço ou organização perante o mercado ou
a sua clientela. A isso, se dá o nome de agregar valor
19
. Se o resultado do valor somado ao
negócio proporcionar bom retorno, isso certamente redundará numa vantagem competitiva sobre
os seus principais concorrentes.
5. Exemplos Práticos:
CASAMENTO COM ALIANÇA E TUDO
19 Ver Valor no Glossário ao final desse módulo
FOCO
(ENFOQUE)
LIDERANÇA NO
CUSTO TOTALDIFERENCIAÇÃO
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE
PORTER (fig 5)

22
Uns dos exemplos mais conhecidos é a famosa aliança realizada entre Coca-Cola e
Nestlé, para a fabricação e a distribuição do chá Nestea. Nessa aliança, Nestlé detém a
patente e produz. Enquanto Coca usa sua rede de distribuição. Repare que nesse
arranjo, as duas organizações se utilizam dois dos seus pontos fortes. O pensamento
estratégico foi aproximar sinergias complementares.
MILHAS PARA RETER O CLIENTE
Se você reparar no cartão de milhas Smiles, da Varig, irão perceber que ele vem com o
endosso do grupo Staraliance, aliança composta por 16 grandes empresas
transportadoras aéreas que se complementam para oferecer o pacote de reembolso das
milhagens bonificadas por elas. Como vantagem competitiva trocam clientes e fomenta
viagens, sempre aproveitando a disponibilidade média dos assentos vendidos, cerca de
70% dos assentos das aeronaves decolam vazios. Como o ponto de equilíbrio de uma
companhia aérea é de 65% em média nos vôos, estas 16 empresas utilizam a sua
capacidade instalada para brindar seus melhores clientes.
*Ponto chave:
Lembre-se que o planejamento estratégico deve ser associado a uma meta de
mudança na organização e no seu relacionamento com o ambiente em que vive.
Esse alvo sempre deve estar associado a indicadores que possam servir de
parâmetros para acompanhar a resposta conseguida. Esse fator será um feedback
constante para novos alvos.
A Cadeia de Valor
Michael Porter
18
propôs a ferramenta Cadeia de Valor como um caminho para compreender as
maneiras pelas quais se pode criar mais valor para o cliente, conforme nos mostra a figura
abaixo. De acordo com esse modelo, toda empresa consiste em uma síntese de atividades ou
processos executados para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar um produto. A
Cadeia de Valor serve para avaliar processos internos e externos a empresa abrangendo
fornecedores, prestadores de serviços e demais atores que se somam na busca do valor ao
cliente. Essa ferramenta identifica nove atividades relevantes que criam valor e custo em
determinado negócio São cinco atividades principais iniciadas com trazer os materiais para
dentro da empresa (logística interna), fabricar produtos (operações), distribuir os produtos para o
mercado (logística externa), vender os produtos (marketing) e prestar os serviços de
manutenção e assistência técnica(serviços). As quatro atividades de apoio são as de compras ou

23
aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerencia de recursos humanos e infra-estrutura.
Nesta última atividade de apoio estão agregadas as atividades que geram custos e que podem
ser realizadas em outros setores da empresa, como recrutar pessoas, contabilidade, finanças,
planejamento, jurídico e institucional. Na prática algumas dessas atividades são prestadas por
terceiros.
Porter ressalta a importância de acompanhar o nível de custos dos concorrentes para servirem
de referência e comparação na elaboração de nossas metas.
A chave fornecida por este modelo é o cuidado focado nas competências centrais da
organização como, por exemplo, faz Nike
20
ao terceirizar a produção dos seus tênis para os
fabricantes orientais, mas manter sob sua estrutura o design e a comercialização dos produtos,
duas de suas reconhecidas competências centrais. Uma competência central deve atender a três
características:
§ Fonte de vantagem competitiva, proporcionando benefícios aos clientes;
§ Pode ser usada em vários mercados;
§ E não pode ser imitada pelos concorrentes
6. Exemplo Pratico:
O DOCE E O ALCOOL
Em 1493, Cristóvão Colombo iniciou o cultivo da cana-de-açúcar nas Antilhas. A partir daí,
a história do açúcar no mundo ganhou novas dimensões.
A Cadeia de Valor para a industria do açucar cujo negócio é produzir açúcar e álcool, a velha
atividade do inicio que foi responsável pelos primeiros engenhos no Brasil e que hoje está
revigorada com a importância estratégica do álcool, como energia.
A análise da cadeia de valor deve ser extremamente abrangente, mas também determinante na
vantagem competitiva, apesar de açúcar e álcool serem commodities
21
.
Por exemplo, vamos tentar mostrar uma visão de planejamento abrangente para analisar as
nove atividades dessa indústria:
Grupo das atividades principais:
§ Trazer ou levar o material (logística interna) para dentro da unidade de produção:
Deve incluir desde cortar e transportar o material, para isso é preciso preparar o pessoal
com programas de operação de equipamento e habilidades no manuseio da cana.
§ Fabricar (operações) inclui toda a pesquisa de equipamentos, pessoas e processos de
transformação até a sua embalagem. A visão estratégica é como tornar esse processo
eficaz e com alto nível de produtividade.
§ A distribuição do álcool e açúcar o mercado (logística externa) deve instigar a
imaginação para se tornar produtiva e racional. Os fornecedores dessa atividade na
20
www.nike.com
21 o termo como

24
maioria das vezes e terceirizada, e até mesmo quarteirizada
22
, mas extremamente
importante, pois suprem o produto certo no lugar certo.
§ As atividades comerciais, que envolvem marketing, negociação e vendas (marketing e
vendas) determinam em ultima análise o financiamento e o crescimento de todo o
processo de entregar valor ao cliente, embora desafiante por serem commodities. De
qualquer forma, é estratégico obter o custo de referencia em todo o mercado e compará-
lo.
§ Prestar serviços de manutenção e assistência técnica (serviços); nesta etapa no caso
dos produtos da cana, açúcar e álcool, pode um processo que os concorrentes não
estejam atentos. E, esse desafio, pode se transformar em competência central, uma
forma de garantir a qualidade do álcool, facilitando a percepção da clientela.
Grupo das atividades de apoio:
§ Recursos humanos e contratação de pessoal, duas das atividades de apoio,
abrangem fontes de recrutamento, treinamento para desenvolvimento de habilidades,
órgãos de fiscalização e negociação de mão de obra e salários, recolhimento e
pagamento de benefícios, enfim todo o necessário aparato de suporte para o negócio de
produzir e distribuir açúcar e álcool devem ser motivo de preocupação dessa atividade.
Geram resultados e compõem a cadeia de valor e a formação de competências centrais.
§ Desenvolver ou adquirir a tecnologia está diretamente relacionado a melhores
resultados e a inovadores processos produtivos, análise válida desde o plantio até a
embalagem e entrega dos produtos.
§ Infra-estrutura, que engloba as atividades de planejamento, controle dos custos de
administração geral, finanças, contabilidade e assuntos institucionais – governo, jurídico,
acionistas, cooperativa de produtores e outros – devem contribuir com a sua parte na
formação dos custos. E abrangem várias atividades estratégicas realizadas além das
cercas da usina de açúcar, como por exemplo, o comportamento do preço do álcool, que
tem um forte viés político.
Conheça a solução encontrada pelos produtores de açúcar e álcool da Copersucar
22
Refere-se a atividade que não são fins da empresa e podem ser contratadas externamente formando uma
enorme cadeia prestadora de serviços

25
Fonte Copersucar
23
(fig.7 )
Diferenças entre planejamento tático, estratégico e operacional.
A estratégia, fiel a definição grega que dizia pertencer ao general, está na alçada do comando da
organização, no topo da estrutura da organização. Cabe ao estrategista formular metas quanto
ao curso de ação a ser seguido. Se, por exemplo, estivéssemos falando da igreja católica estaria
em nível papal. Se falássemos de uma organização de médio para grande porte, estaria em nível
presidencial.
23 www.copersucar.com.br

26
Por sua vez, a tática - outra herança da língua grega - termo militar relativo a arranjo,
organização, alinhamento, hábil em manobras; parte da arte da guerra que trata de como
proceder durante um combate ou batalha; arte de dispor e manobrar as tropas no campo de
batalha para conseguir o máximo de eficácia durante um combate; e por extensão de sentido,
método ou habilidade para sair-se bem em empreendimentos, disputas, situações de vida.
Trata-se da parte do planejamento que tem por finalidade conseguir resultados em uma área,
unidade, função ou departamento da organização Sua aplicação visa o nível intermediário ou
gerencial e é utilizada no otimizar a gestão de recursos para atingir determinados fins ou alvos
da organização. Todos os objetivos táticos devem estar em perfeita sintonia com o plano
estratégico.
Estra-
tegicas
Táticas
Operacionais
HIERARQUIA DAS METAS (fig.8)

27
O operacional é por essência o plano de ação. Estabelece os recursos necessários a sua
implantação e desenvolvimento, as rotinas básicas a serem adotadas, os resultados esperados,
prazos para sua conclusão e a responsabilidade pela sua execução.
DIFERENÇAS ENTRE OS PLANOS ORGANIZACIONAIS (fig 9)
Itens de comparação Estratégico Tático Operacional
Prazo De longo prazo Anual Diário/Mensal
Amplitude Maior Mais restrita Setorial
Riscos Grandes Menores Mínimos
Atividades Fins Meios Execução
Flexibilidade Menor Maior Maior
Djalma Oliveira
24
faz algumas recomendações no estabelecimento de objetivos e desafios que,
aqui em neste trabalho, procuramos adaptar a formulação de meta. Em outras palavras, uma
meta deve ser:
§ clara e envolvente: a clareza na formulação facilita a adoção, envolvimento,
assimilação e compreensão.
§ hierarquizada (fig. 6), da principal ou estratégica para as táticas e operacionais,
respeitando-se a prioridade.
§ quantitativa, atingível e real: há uma crença popular afirmando que a dose excessiva
do remédio pode matar o doente. Por isso, a quantidade e o prazo devem se basear no
possível.
§ motivadora – sem motivação, os objetivos se tornam enfadonhos e perdem a sua
principal característica de desafio; e, se for superavaliada poderá vir a ser
desconsiderada.
§ consistente e funcional: coerente com a missão e a visão de futuro. Será estabelecida
por função, área ou unidade de negócio dependendo do objetivo organizacional.
6. Exemplo Prático
24
Oliveira, D, Planejamento Estratégico, Atlas, 22ª ed. SP.

28
O FUTURO DO BIG MAC
Simulação da análise ambiental e a formulação do planejamento estratégico para
mudança do Mcdonalds:
Um pouco do sonho de Ray Kroc
Atualmente, o Mcdonald’s é uma das marcas mais conhecidas do mundo. Atua em 119 países,
com mais de 30 mil lojas e empregando cerca de 1,5 milhões de pessoas em estrutura. Para
alcançar esse tamanho, em pouco mais de cinco décadas, vem percorrendo um longo caminho.
Cerca de 80% das lojas são comandadas por franquias independentes, que mantém a
padronização da marca, aplicando em suas operações o sistema Mcdonald’s fundamentado em
quatro princípios: concentração de esforços em uma única atividade, ênfase na gestão de
pessoas, administração descentralizada e fornecedores compondo parcerias.
A concentração de esforços em uma única atividade faz com o Mac prepare as refeições que
vende, mas não as produza. A empresa concentra as suas operações no preparo e na entrega
dos produtos em suas lojas, mas não fabrica os insumos que entram no cardápio dos produtos
que vende. Assim não fabrica os hambúrgueres e pães são fabricados e outros insumos que
comercializa.
A ênfase na gestão de pessoas faz com que a empresa tenha centros de treinamento ao redor
do planeta. No Brasil, se localiza no município de Alphaville, SP, onde funciona a Universidade
do Hambúrguer, onde são capacitados franqueados, colaboradores em todas as áreas de
operação do negócio. Passam por esse curso cerca de 800 alunos por ano, originados do Brasil
e de vários paises de língua latina.
A administração descentralizada faz cada lanchonete da organização funcionar como uma
unidade autônoma de negócio para contratar pessoas, realizar compras, entre outras atividades,
mas sempre seguindo a filosofia da empresa, que privilegia a contribuição de todos para as
ações de melhoria. A empresa segue a descentralização também na área corporativa. Ainda em
nosso país atuam três diretorias regionais autônomas para montagem de equipes e implantação
de planos de rede.
O princípio fornecedores trabalhando em parceria pode ser visto no Food Town – espécie
de centro montado por três dos principais fornecedores do Big Mac que, exigiu cerca de U$ 70
milhões por parte das empresas Braslo – processadora de carne, Interbreaks – fabricante dos
pães; e Martin-Brower – responsável pela distribuição e logística. Além desse triunvirato em
torno do Big Mac, atua no centro a Brapelco, empresa distribuidora de materiais descartáveis,
hortifrútis e bebidas utilizadas pela rede. No mundo, afora o dos EUA, existem apenas mais dois
similares, na Rússia e na Alemanha.

29
A empresa atribui seu sucesso a dois valores centrais: transparência e qualidade. Esses
valores podem ser vistos em todas as ações empreendidas para que a empresa alcance seus
objetivos: o suporte tecnológico a parceiros e fornecedores, o treinamento dispensado aos
colaboradores e franqueados, avaliação da qualidade dos produtos e serviços oferecidos
aos restaurantes e a colaboração estreita entre o Big Mac, franqueados e fornecedores.
25
Tempestade no ar
Empresas concentradas na venda de uma única linha de produto, a americana Mcdonald’s ou a
brasileira Habibs, que focam o negócio de refeição rápida, o fast food, devem estar preocupadas
com a mudar suas estratégias. Essa necessidade de mudança começou a se mostrar menos
competitiva e vulnerável a partir da metade dos anos 90, quando passaram a enfrentar
concorrentes agressivos. Essa transformação se agravou com o envelhecimento do mercado
consumidor do Big Mac.Os clientes foram mudando suas preferências alimentares, em parte
influenciados pela renda e por novas opções de ofertas concorrentes e em parte por um novo
estilo de vida da clientela privilegiando a saúde.
Baseado nessa transformação, a turma de planejamento do Mcdonald’s precisou fazer o dever
de casa e oferecer um cardápio mais saudável para tentar se adaptar as transformações de
mercado.
Na pátria-mãe, EUA, o Mcdonald’s sofrendo uma forte campanha de pressão de forças culturais
e legais que condenam o hábito das crianças de ingerirem calorias. Essa campanha associou o
consumo de fast food a um estilo de vida pouco saudável. Ativistas sociais de todo o mundo,
ligados a grupos de pressão política, vem travando uma verdadeira guerra contra o Big Mac.
Por aqui, O mercado brasileiro foi invadido por pequenos negócios de refeições a peso, que
comercializam seus produtos baseados em menores preços e maior diversidade de cardápio, e
pelos chamados ambulantes que, além de oferecerem seus produtos nos escritórios e nas ruas,
não pagam impostos, encantando os clientes com preços mais atraentes..
Veja a solução.
*Importante:
O processo de planejamento obedece ao fluxo análise do ambiente, diagnóstico,
formulação do planejamento, estabelecimento de metas, comunicação e avaliação dos
resultados por toda a organização.
O planejamento tenta estabelecer uma linha de comunicação e orientação para todas as
áreas ou funções da organização.
25
Transcrito do site www.mcdonalds.com.br e de Certo, S. C e Peter, J. P. Administração Estratégica,
Pearson Prentice-Hall, RJ, 2ª ed.

30
Nas figuras a seguir, você poderá perceber a subordinação das metas, a partir do
planejamento estratégico. Repare que:
§ Metas táticas e operacionais estabelecem prazos e quantidades.
§ Uma meta estratégica encabeça uma série de metas táticas que, por sua vez,
determinam as operacionais, formando uma grande cadeia de mudanças
estratégicas.
O planejamento proporciona a ferramenta para que toda a organização caminhe sob a mesma
orientação e num só sentido. Ao prever planos táticos, operacionais para áreas de produção, o
Presidente
Diretor Financeiro Diretor Industrial
Contas a Pagar Produção
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Tático
Planejamento
Operacional
PLANEJAMENTOS ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL (Fig.10)

31
planejamento está fazendo o seu papel de ferramenta de comunicação, de mapa orientador e de
bússola, estabelecendo as metas desafiadoras balizando o rumo e os padrões de desempenho,
uma de suas principais características como ferramenta da moderna administração. Na figura 8,
veja como as metas se subordinam e o estratégico desce até o chão da fabrica, para se
materializar.
*Ponto Chave!
LENDAS, ATITUDES, CRENÇAS E CRIATIVIDADE.
Alguns mitos que são cultivados nas organizações devem ser exorcizados e banidos
como se fossem demônios. Veja estes dois a seguir:
Algumas pessoas acreditam que o planejamento estratégico é para grandes
organizações; ou, pensam ser o principal administrador da organização ou o responsável
por planejar. Em alguns casos, efetivamente, isso pode acontecer e esse executivo
deverá repensar o seu papel. PLANEJAR É UM TRABALHO DE EQUIPE.
Diagnosticar, formular, estabelecer metas e praticá-las é um bom exercício de
GRUPO que deve ser continuamente praticado com a INTERAÇAO de toda a
organização! O planejamento deve ser praticado em família, no escritório e em
pequenas lojas, mas ENVOLVENDO a todos por que a soma de todos representa o
crescimento da cultura organizacional.
Presidente
1- 12% de retorno sobre o
investimento
2 – Desenvolver relacionamento com
governo e acionistas
Dir Financeiro
1 – Receita operacional de 19% e
lucro de 15%
2 – Reduzir estoques 30%
3 – Ciclo financeiro para 35 dias
Dir. Industrial
1 – Produzir 1,2 milhões de unid.
2 – Reduzir custo médio em 12%
3 – Reduzir retornos de produtos em
5%
Dir Marketing
1 - Vender 2 milhões produtos
2 – ao preço médio de R$ 7
3 – Aumentar as vendas em 5%
4 – Introduzir novo produto “A”
Contas a receber
1 – Enviar cobranças em 5 dias
2 – Reduzir 2% devedores
3 – Analisar crédito em 2 dias
4 – Cobrar devedores duvidosos
Produção
1 – Produzir 100 mil unidades
2 – custo médio de R$ 2
3 – reduzir retorno em 5%
3 – reduzir um turno de fabricação
Vendas área 1
1 – previsão de vendas de 150 mil
mês
2 – Abrir 5 novos cliente por mês
3 – Visitar rede de atacadistas toda a
semana
DISTRIBUIÇAO DAS METAS ESTRATÉGICAS, TÁTICAS E OPERACIONAIS (fig.11)

32
Planejar é uma questão de ATITUDE, de acreditar nos seus resultados e da
HUMILDADE em perceber, que na maioria das vezes, simples colaboradores enxergam
os fatores críticos com mais clareza que altos executivos. E que pessoas próximas ao
cliente ou a operação do negócio dispõem de contribuições fantásticas a serem
oferecidas ao plano da empresa. Precisam ser INCENTIVADAS a participar. Precisam
perder o medo de participar e de errar. Planejar pode ser um bom momento para ser
estruturado um TIME de trabalho, como você observará no exemplo a seguir, chamado
“Posto da Copa do Mundo”. O dono, investido no papel de planejador, utilizou-se de
uma integradora e reflexiva dinâmica de grupo, facilitando a criatividade e o diagnóstico
chamado de “Gosto vs. Não Gosto”, que transformou a sua vida e o pequeno varejo
localizado em uma bela cidade litorânea de 150 mil habitantes. Serve para mostrar outro
ponto chave, a CRIATIVIDADE, essa poderosa ferramenta que dispomos do lado direito
de nossa mente de nossa mente.
*Pratique:
POSTO DA COPA DO MUNDO
26
Uma história sobre diagnostico, planejamento e estabelecimento de metas motivadoras,
em uma pequena organização varejista, com envolvimento e formação de time de
trabalho.
Conheça a interessante solução encontrada pelo dono de um posto de gasolina,
localizado no interior. Trata-se de um empreendedor, com formação de nível médio,
muito atuante e entusiasmado com o seu negócio. Embora não tivesse um diagnóstico, o
empresário intuitivamente sentia que precisava fazer algo para que seus funcionários se
motivassem e seu posto vendesse mais e não perdesse tantos clientes.
Entre as suas preocupações estava a qualidade do atendimento a clientela.
Questionava-se sobre como fazer frente a uma disputa intensa, onde o preço era a
principal arma de ação adotada pelos concorrentes para conquistar e manter a clientela.
§ Como produzir um bom atendimento no horário de movimento de 7 às 9h e de
17 o 19h, pico do movimento, quando os clientes desistiam de esperar ou se
aborreciam com a longa fila de espera.
§ A preocupação de tornar os clientes mais assíduos e tentar fazer com que não
se dirigissem a concorrência, nas horas de pico.
Dizia a esposa, que de tanto alguns clientes procurarem concorrentes, acabariam se
esquecendo do seu posto.
26
Caso real coletado pela consultoria QTC – Qualidade Total no Varejo

33
De tanto ouvir o as queixas do marido, a esposa acabou ajudando na solução do
problema. Sugeriu ao marido que fizesse uma pequena reunião para ouvir o que os
funcionários tinham a dizer e que buscassem juntos novos caminhos de mudança.
Dito e feito. O proprietário reuniu seus funcionários e procurou estabelecer um diálogo
franco com a sua equipe. Dividiu um quadro de giz com uma linha e disse que do lado
esquerdo anotaria tudo o que eles gostavam. E do outro, o que não gostavam.
Tranqüilizou as pessoas e incentivou-as a colaborarem no seu diagnóstico.
A participação do grupo, investido no papel de crítico do negócio, foi aumentando e
motivando todos a participarem.
Até que um dos frentistas disse – Patrão, posso dizer francamente o que não gosto:
Detesto quando o movimento aumenta e os carros começam a congestionar a pista.
Qualquer hora haverá uma colisão e o posto terá que assumir o prejuízo.
Outro funcionário comparou a pista a um campo de futebol congestionado no horário de
pico na procura por combustível. Como o fato ocorreu nos meses em que antecederam a
copa do mundo da Coréia e Japão e o futebol estava na agenda de todos os brasileiros,
o assunto acabou tomando conta da reunião e um lavador fez uma pergunta
aparentemente fora do contexto: Como iremos assistir a Copa do Mundo?
Pratique!
Antes de verificar a conclusão do caso “Posto da Copa do Mundo”, vamos interpretar
as duas contribuições oferecidas pelos frentistas e relaciona-las com as preocupações
do dono.
Não gosto
1-Detesto quando o
movimento aumenta e
os carros começam a
congestionar a pista.
Qualquer hora vai
haver uma colisão e o
posto terá que assumir
o prejuízo.
2-Como iremos assistir
a Copa do Mundo?
Gosto
1-Das pessoas que
trabalham comigo.
2-Gosto de trabalhar na
nossa empresa.
3-Gosto da empresa
Posto da Copa do Mundo (fig. 12)

34
1. Quais são o plano e as metas que você proporia para ajudar o posto de gasolina a
resolver o problema?
2. Como avaliar o plano e as metas que você propôs?
3. Qual a relação do problema apresentado com as contribuições identificadas na
dinâmica “Gosto vs. Não Gosto” desenvolvida na reunião?
Veja a análise e conclusão deste caso no final
Posicionamento, dimensão da área de planejamento estratégico dentro da organização.
O time
Um dos pontos em que os especialistas são unânimes em concordar é sobre a importância da
constituição da equipe para o sucesso do planejamento. O perfil da equipe da equipe escolhida é
determinante para o sucesso do planejamento estratégico.
O outro ponto é o aspecto ético. O pessoal que trabalhará em planejamento terá acesso as
importantes e decisivas informações sobre a organização e sobre fornecedores, concorrentes e
sobre a clientela. De qualquer forma, o escolhido para liderar o processo de planejamento deve
ter total intimidade com todos os processos e cultura da organização.
Se isso limita a entrada de forasteiros para o posto? Provavelmente sim, já que a empresa terá
que apostar em um novo talento e bancar a sua integração que poderá levar 6 meses ou mais.
Mas pensando estrategicamente, que vem de fora pode ter uma visão crítica que dará um novo
impulso a organização.
Acreditamos que se o tamanho da empresa e a sua cultura permitirem, no caso de médias e
grandes organizações, a estruturação de um time e o investimento no setor devem ser
compatível com a importância que o assunto merece. Então uma das soluções mais adotadas no
mundo, para esses casos, é contratação de consultores externos.
Força tarefa
Uma outra formula - está entre as que mais gosto - é a de constituir forças-tarefas, equipes
compostas pelos principais líderes da organização, que irão reorganizar o seu tempo,
responsabilidade e prioridades em função dessa nova e importante realidade, para pensar o
futuro da organização. A esse time deverá ser dado o status de consultores internos e devem se
posicionar estruturalmente próximos do apadrinhador da idéia do planejamento. Isso facilitará o
trabalho dos novos planejadores. O líder dessa força tarefa deverá ser especialista em
planejamento, com experiência e currículo e com a principal habilidade de integrar e motivar
todos os setores para mais uma carga de trabalho extra.
Informática
Os especialistas de informática ou tecnologia da informação são necessários ao time podendo
ser contratados como prestadores de serviços atendendo a grande concentração de horas no

35
desenvolvimento e implantação de sistemas. Depois, terão uma demanda menor do seu tempo
alocado no projeto. Poderão ser terceirizados, respeitando-se todos os cuidados nessa
modalidade de contratação.
Entretanto todos os profissionais envolvidos devem conhecer o negócio da organização em
detalhes.
Consultores
Grandes organizações normalmente necessitam de muitas horas de consultores para atividades
de adaptar a cultura da organização aos novos sistemas e procedimentos para a realização do
plano estratégico. Nesse caso, as empresas devem procurar contratar pessoas com base no
perfil, experiência e referências de cada um dos consultores.
Conta muito à confiança da organização em relação à segurança das informações que possui do
seu negócio. O risco de vazamento das informações pode trazer dissabores a todos os
envolvidos. Um contrato de quarentena ou semelhante instrumento jurídico é uma proteção
saudável, mas de eficácia relativa.
Pendura
Em qual diretoria ou órgão pendurar a equipe de consultoria, dúvida que frequentemente ocorre
as empresas que incorporam esta nova modalidade a sua estrutura. A resposta é depende. Mas,
uma prática usual é colocar esse time em cargo de assessoria pendurado em quem está
bancando o investimento no planejamento na organização. Ou de quem tem cacife para bancá-
lo. Colocá-lo debaixo da diretoria de financeira ou de processamento de dados pode não ser
uma boa escolha política, pois, dependendo da cultura da organização, o planejamento se
tornará uma ilha.
Em pequenos negócios
Nos pequenas empresas que foram constituídas sem passarem pela fase da elaboração de um
Plano de Negócios, com poucos funcionários e que tenham o dono como o principal executivo,
recomenda-se a contratação de serviços especializados de uma empresa de consultoria. As
preocupações de praxe na contratação desse tipo de serviço são procurar referências no
mercado e no portfolio para avaliar os resultados conseguidos no mercado. A opção é o próprio
dono assumir o planejamento estratégico.
Esta solução, que foi adotada pelo dono do Posto da Copa do Mundo
26
, é a mais difícil, não pelo
fato do tempo do proprietário ser pequeno ou pela dificuldade de promover o envolvimento e a
interação no projeto. Mas de romper a terrível barreira que ofusca a vista de quem de está
condicionado a não enxergar as necessidades de mudança, que na maioria das vezes se origina
nos valores e crenças do proprietário.
Entre as principais competências que serão exigidas no perfil da pessoa a ser contratada estão
as características:
• Interagir com os principais executivos e tomadores de decisão.

36
• Liderar o grupo de planejamento.
• Coordenar a equipe e o processo.
• Centrar seu foco nas necessidades de cada área.
• Garante a qualidade das informações.
• Cria os procedimentos de coleta e análise de dados.
• Promover e divulgar o planejamento.
• Analisar e diagnosticar informações.
• Conhecer as necessidades de informação dos clientes.
• Cultivar o relacionamento interpessoal.
• Ter comportamento ético.
• Ser criativo e determinado para a sua função.
• Estar capacitado para realizar boas entrevistas
• Possuir boa redação
Ainda sobre os níveis envolvidos
Ensina Theodore Levitt
27
que “o primeiro negocio de qualquer negócio é continuar no negócio”.
Para continuar no negócio é preciso conseguir retorno sobre o investimento, o tão comentado
ROI. Em que níveis procurar essa mudança de estratégia que irá transformar a organização
numa empresa mais rentável. Os olhos e o faro dos consultores podem ajudar a organização
nessa procura do estabelecimento de unidades de medida e os indicadores econômicos
financeiros - abordado no tema Analise Ambiental - podem ser uma pista segura no
rastreamento de desempenho. O mapa da mina é o Sistema Atual de como a empresa planeja
que, mesmo sendo informal, provem de informações, sinais de mercado, notas fiscais, planilhas
financeiras ou das chamas de um incêndio que ameaça toda a firma. Começar pelo Sistema
Atual pode ser o caminho para compreender que forças atuam sobre o planejamento. Ouvir
clientes queixosos ou que deixaram de comprar pode nos dar uma pista do nível onde se situa a
causa do problema. Prazos de entrega, devoluções, dependência de capital de giro, folha de
pagamento e necessidade de aportes de capital, retorno do capital, devem apresentar novas
pistas.
Comparar tudo o que é dito com as cinco perguntas apresentadas por Porter
6
ou com a missão
da empresa apontará uma direção.
27
Levitt, T, apud in Chiavenato, I, Administração nos Novos Tempos, Elsevier, 2ª. Ed., RJ, 2004

37
FOCO EM RESULTADOS:
Alexander Proudfoot, sócio fundador da Proudfoot
28
Consulting em meados do século
passado e criador do célebre método Proudfoot de planejamento e sistema operacionalla
tinha dois critérios de valor que prometia a seus clientes: somente vendia os sistemas de
produtividade se o retorno proposto pelos serviços de consultoria excedesse o custo do
projeto algumas vezes. E, se o principal acionista se sentisse comprometido com os
resultados da implantação do sistema Proudfoot, como se fosse o dono do sistema.
Mr. Proudfoot tinha um lema para identificar o nível onde agiam as causas dos males
das organizações: a preocupação exaustiva com resultados.
Nas semanas que antecediam a venda dos seus serviços de consultoria de
planejamento a organização, realizava uma análise gratuita de uma semana, em todos
os níveis, wall to wall – parede a parede da empresa - em toda a organização, agindo
como um detetive farejando pontos fracos ou áreas vermelhas. Desde o mais alto
escalão até a planta da organização. Investigava os planos, crenças e valores das
pessoas e da própria organização. No dia aprazado para a apresentação, mostrava
todos os pontos fracos, desenhados em grandes cartazes, colados na parede da sala de
reunião da empresa para a alta direção da empresa. Exibia todo o fluxo de informação
atual e o sistema de trabalho da empresa, do pedido de compra até as fases de entrega,
montagem ou assistência-técnica. Onde Mr. Proudfoot pudesse mostrar perda de
dinheiro, tempo parado, estoques excessivos, informações duplicadas, falta de
comunicação, grifava com lápis vermelho.
Durante a reunião, deixava subentendida a pergunta: Até quando vocês vão continuar
perdendo dinheiro e abrindo espaços para a concorrência.
A prioridade de foco do sistema operacional oferecido pelo consultor era sempre
escolhida onde o retorno fosse maior, mais rápido e seguro de ser prometido ao novo
cliente. E, em outras áreas onde a mudança fosse a longo prazo, apresentava
programas de treinamentos comportamentais para dar suporte ao perfeito
gerenciamento através do novo sistema. Envolvia os níveis operacionais com
treinamentos e listas de verificação estabelecendo padrões de produtividade e um plano
mestre de fabricação, de onde fluíam todos as metas estabelecidas.
A importância do resultado
Os agudos sensos de observação e questionamento, estes importantes atributos da equipe de
planejamento, necessários nas diversas formas de exercer o trabalho de planejamento, desde a
coleta, análise e diagnóstico, análise do próprio sistema existente, devem servir ao levantamento
28
http://www.proudfootconsulting.com/Default.aspx?id=196222

38
de dados. Usando o exemplo do médico de família, que ausculta, analisa, receita o tratamento e
acompanha o restabelecimento dos pacientes ou do aguçado senso critico dos célebres
detetives Sherlock Holmes e Watson dois incansáveis no observar, farejar, intuir e provar; ou o
trabalho do arqueólogo: pesquisar, estudar, escavar encontrar. Esses são os papéis que podem
fornecer sucesso ao planejamento estratégico para encontrar as causas dos males, onde
coexistam problemas, resistências, valores culturais e pessoais, fraquezas, fortes, competência e
vontade política de promover à mudança.
SIG – Sistemas de Informações Gerenciais
Para o perfeito entendimento do ambiente, você precisa cultivar um fluxo de informação que
supra a necessidade mantê-lo informado sobre ambiente, mercado e informações internas.
Cerca de 80% das informações são públicas e publicadas e portanto estão disponíveis.
Geralmente, esse canal de informação utiliza programas de pesquisa, relatórios sobre o
mercado, opiniões dos intermediários, clipping de noticias, propaganda, balanços e informações
sobre mercado e concorrentes que servem de material de pesquisa para o planejamento
estratégico. Para escolher o programa ou desenhar o melhor sistema que servirá de apoio ao
planejamento, você precisará avaliar o níveis de informação que a empresa precisa. E se essa
informação é essencial ao planejamento. Necessitará identificar e qualificar as fontes de dados
que serão analisados, a relevância e a freqüência desse material.
Esse levantamento de necessidades vai depender de recursos disponíveis, maturidade,
experiência na gestão da informação e estágio de desenvolvimento em que a organização se
encontra, setor de atividade e apetite competitivo dos concorrentes.
Envolve a necessidade e urgência de avaliar o desempenho de pessoas, produtos e
organizações. Um sistema de informações deve provocar qualidade nas decisões, evitar o
excesso de análise e apresentar um quadro abrangente da situação atual e futura da empresa.
DADOS, INFORMAÇÃO, INTELIGÊNCIA E CONHECIMENTO (Fig. 13)

39
Qual é o SIG indicado?
Algumas das questões abaixo podem mostrar o estágio em que a organização se encontra em
relação a qualidade da informação:
§ Seus concorrentes são muito vorazes e você precisa saber o que eles estão
planejando?
§ Toda a vez que precisa de uma informação, você é obrigado a correr atrás dela
por diversos setores da empresa. Quando a encontra, você é obrigado a
confirmar a qualidade da informação?
§ É elevada a freqüência das reclamações dos clientes sobre atrasos de
orçamentos, pedidos e entregas? Eles costumam reclamar que perdem dinheiro
por atraso e falta de produtos nas prateleiras?
§ A economia influencia muito o seu mercado de atuação?
§ Como fazer uma avaliação das regiões econômicas e culturais em que se
encontram os clientes?
Se ficar constatado que alguns desses problemas são comuns no dia-a-dia, a empresa está
necessitando organizar um sistema de informação gerencial. Existem vários tipos desses
sistemas. Vamos conhecer alguns e entender a sua importância:
1. SIM – SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING
Nenhuma outra área necessita tanto de informação quanto o Marketing. Todo o raciocínio de
marketing da organização está baseado na informação. O SIM – Sistema de Informação de
ConhecimentConheciment
oo
Conjunto de conceitos, noções, idéias, mecanismos
e conexões, associações, utilizado na abordagem da
realidade, definido e construído a partir dos produtos
gerados pela inteligência.
InteligênciInteligênci
aa
Apreensão, compreensão, adaptação e percepção
da realidade, suportada por processamento de
informação.
InformaçInformaç
ãoão
Qualquer construção derivada da composição de
dados, que seja significativa no reconhecimento,
compreensão e modelagem da realidade.
DadosDados
Qualquer elemento, representativo, disponível e
coletável na realidade; “fatos no estado bruto”,
conforme afirmou Platão.

40
Marketing é uma ferramenta gerencial formado por pessoas, equipamentos e metodologia para
coletar, analisar, avaliar e distribuir informações que sejam necessárias, oportunas e precisas
para os tomadores de decisões da área. Destina-se a avaliar o ambiente de marketing,
especificamente os chamados mercados-alvo da companhia. Enfoca o desempenho dos canais
de distribuição ou canais de marketing, responsáveis por levar os produtos da organização até
os consumidores. Monitora informações sobre concorrentes, o quanto vendem, qualidade,
rejeição, preço, promoção e publicidade. E dependendo do interesse e da atuação da empresa,
pode monitorar mercados internacionais.
Alguns subsistemas e fontes dão suporte ao SIM:
• Informações Internas de Marketing: têm como foco analisar informação sobre
posições de venda, preços praticados, estoques e situação de contas a receber. Os
dados de base encontram-se no interior da organização e a informação para a
administração de marketing depende da correta e adequada articulação destes dados
em função das necessidades do negócio.
• Inteligência de Marketing: Monitora os movimentos do ambiente e fornece informações
sobre alterações do ambiente. Kotler
29
define um sistema de inteligência de marketing
como um conjunto de procedimentos e fontes usados por administradores para obter
informações diárias sobre os desenvolvimentos pertinentes no ambiente de marketing.
• Pesquisa de Marketing: Sistema focalizado na compreensão de situações de mercado,
em particular, e de marketing, em geral, através da administração de condições do
ambiente que, em alguma medida, necessitem de intervenções específicas, tendo como
produto a identificação de ameaças e oportunidades, sinalizando-as e oferecendo
suporte à decisão
• Informação Geográfica: Essa fonte de informação de qualidade fornece subsidio para o
estudo da geografia econômica do mercado. Monitora a localização, o potencial, a
renda, a classe social dos habitantes, a sua educação e escolaridade. Esses indicadores
têm como fonte institutos de levantamento, pesquisa e estudo populacional e territorial,
como o IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Nesta categoria estão
todas as entidades de pesquisas nacionais e até mesmo internacionais que possam
servir de monitoramento de mercados. A Apex
30
– Agencia de Promoção a Exportação
monitora produtos, mercados, população, potencial de consumo e renda em mais de 160
paises.
• Suporte à Decisão: Dispor de informações para compreensão, evolução e movimento
da organização e ambiente, incluindo procedimentos de análise, sistemas
computadorizados, processos de análise sistemáticos (orientação para a relação
29 Kotler, P; Administração de Marketing, Pearson, Prentice Hall, 12a ed., SP
30
www.apex.org.br

41
organização/ambiente como referência de suporte para decisão) é objetivo deste
sistema.
2. SIC – SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Inteligência Competitiva é o resultado da análise de dados e informações coletados no
ambiente competitivo da empresa que irão embasar a tomada de decisão, pois gera
recomendações que consideram eventos futuros. O SIC tem como objetivos:
§ Antecipar mudanças no ambiente de negócios.
§ Descobrir concorrentes novos ou potenciais.
§ Antecipar as ações dos atuais concorrentes.
§ Aprender sobre mudanças políticas, medidas regulatórias ou legislativas que
possam afetar seu negócio.
§ Abertura ou definição de um novo produto ou negócio.
§ Aumentar a qualidade das atividades de fusão, aquisição e alianças
estratégicas.
3. MONITORAMENTO DE MÍDIA: São sistemas de informação que farejam clippings de
publicações, propagandas e notícias na web, jornais, emissoras de televisão e rádios. Esses
sistemas desenvolvidos pelo grupo Maxpress
31
, são preparados para monitorar cada um dos
fatores críticos para a imagem pública da empresa, criando e valorizando inteligência para as
organizações. Esses sistemas são preparados e adaptados de acordo com a necessidade das
organizações.
*Importante
Recomenda-se que antes de você implantar um SIG procure saber da sua real
importância para a vida organizacional. Kotler
8
cita exemplos de grandes empresas que
investiram uma fantástica soma de dinheiro na implantação de sistemas de inteligência
competitiva e não souberam fazer o melhor uso das informações.
A famosa análise do custo comparado ao benefício proporcionado pelo sistema, pode
ajudar na decisão de encomendar. E é a melhor forma de você não ser responsabilizado
por investimentos que não tiveram serventia.
Equipamentos de Computação
Quando se fala na constituição da área de planejamento quase imediatamente pensamos
também em tecnologia da informação. As modernas técnica de planejamento e gestão do
planejamento dependem em quase todas as suas etapas de softwares e computadores. Os
programas podem oferecer automação da informação, processamento e se incumbir das
31
www.boxnet.com.br

42
atividades repetitivas, mas nada substitui a atividade humana.Porém, nenhum programa ou
sistema de computador atende sozinho atende às várias etapas de um Sistema de Informação
Gerencial. É provável que seja necessário a compra de vários softwares diferentes para dar
suporte à atividade.
Importante:
SINTOMA, CAUSA E PROBLEMA
Pode ocorrer com certa freqüência, durante a procura pela solução das causas
dos problemas, erros de diagnóstico causados por tomar sintomas como se
fossem as causas dos problemas enfrentados. Procure ficar atento, pois há
momentos em que se confundem. No glossário você encontra a definição dos
verbetes.
Conclusão
Você acabou de concluir a introdução ao curso Ferramentas Aplicadas em Planejamento
Estratégico. Nas próximas paginas você encontrará um glossário com alguns termos e verbetes
usados neste trabalho. Em seguida dois casos em que você poderá ter uma visão real da
matéria abordada. E por último, mas muito importante, uma folha com exercícios para serem
praticados.
Glossário do módulo 1
.
Canais: canais intermediários de distribuição são organizações ou pequenas estruturas
encarregadas de levar e vender os produtos e serviços para os mercados.
Causa: o que ocasiona ou determina (atitude, acontecimento, existência de algo); razão
Em administração, especialmente na área de produção, logística, finanças e em outras áreas,
pode ter inclusive vários componentes. Recomendamos a identificação da origem do problema
Competitividade: capacidade que uma empresa desenvolve para enfrentar a concorrência em
um ambiente dinâmico e em constante mutação; vantagem: é o benefício que resulta de alguma
ação ou situação; ganho, proveito; êxito obtido por participante, em fase intermediária ou final,
numa campanha, torneio, concurso etc.; vitória; vantagem competitiva: o objetivo primeiro de
uma empresa é obter vantagem competitiva; valor que uma empresa consegue criar para seus
compradores o qual ultrapassa o custo de fabricação da empresa; a vantagem competitiva
resulta do posicionamento da empresa, delineado no planejamento estratégico, com o objetivo
de gerar o maior valor possível; uma empresa é composta por uma série de processos internos,
portanto, as vantagens competitivas dependem de cada processo.
Forças: aquilo que influi (em algo); poder, influência, eficácia; Ex.:a f. da hereditariedade; a f. de
um testemunho;a f. de um remédio; e a f. de um argumento.

43
Insight: palavra inglesa aportuguesada, que pode ser usada como um estímulo ao processo
criativo, ou a uma idéia; compreensão ou solução de um problema pela súbita captação mental
dos elementos e relações adequados à solução; estalo
Meta: é o objetivo que se almeja; a meta da fábrica é triplicar a sua produção; um estado de
coisas; fim, limite.
Mudança: ato ou efeito de mudar (-se); muda, mudamento, passagem de um estado para outro;
mudanças na estrutura: são as mudanças que afetam a estrutura organizacional, os órgãos, os
relacionamentos e as rede de informação internas e externas, os níveis hierárquicos etc.;
mudanças na tecnologia: são as mudanças que afetam patentes, fabricação, equipamentos e
processos organizacionais; mudanças nas pessoas: são as que afetam o comportamento,
atitudes, crenças, expectativas, aspirações, necessidades, habilidades e conhecimentos
afetando a cultura da empresa; mudança nos produtos e serviços: as que alteram os produtos
e serviços da organizações; processo de mudança: é a seqüência de etapas de
descongelamento, mudança e novo congelamento em que velhas práticas são substituídas
novas idéias e práticas na organização.
Posicionamento: (estratégia)
9
são posições estratégicas ocupadas por uma organização em
que as capacidades mais fortes da empresa podem determinar posições importantes no setor,
inclusive criar mecanismos de defesa.
Problema: pessoa, coisa ou situação incômoda, preocupante, fora de controle, etc.
Segmentação: é uma técnica de marketing empregada para tratar dos diversos extratos do
mercado pelas suas características predominantes, renda, potencial, cultura, cor, classe social,
educação e outros.
Sintoma: indicação da existência de (algo); indício, sinal; Em medicina, manifestação de
alteração orgânica ou funcional;são aparências de algo ou alguém não estar produzindo ou
funcionando dentro do desempenho esperado. É como os problemas se manifestam.
Valor: (marketing e estratégia) é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por
aquilo que uma empresa produz; uma empresa é rentável se o valor que ela impõe ao produto
ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto; representa o conjunto de dos princípios e
Valor: (comportamento organizacional) crenças fundamentais uma empresa, bem com fornece
sustentação a todas as principais decisões. Cadeia de valor erro: ferramenta para identificar as
maneiras pelas quais se pode criar mais valor para o cliente; é um instrumento analítico para
avaliar processos internos de uma empresa; além de avaliar cada processo interno, serve para
identificar e avaliar a interdependência (correlação) entre as atividades que compõe a empresa.
Estudo de Casos módulo 1

44
O FUTURO DO BIG MAC
Simulação da análise ambiental e a formulação do planejamento estratégico para
mudança do Mcdonalds:
Um pouco do sonho de Ray Kroc
Atualmente, o Mcdonald’s é uma das marcas mais conhecidas do mundo. Atua em 119 países,
com mais de 30 mil lojas e empregando cerca de 1,5 milhões de pessoas em estrutura. Para
alcançar esse tamanho, em pouco mais de cinco décadas, vem percorrendo um longo caminho.
Cerca de 80% das lojas são comandadas por franquias independentes, que mantém a
padronização da marca, aplicando em suas operações o sistema Mcdonald’s fundamentado em
quatro princípios: concentração de esforços em uma única atividade, ênfase na gestão de
pessoas, administração descentralizada e fornecedores compondo parcerias.
A concentração de esforços em uma única atividade faz com o Mac prepare as refeições que
vende, mas não as produza. A empresa concentra as suas operações no preparo e na entrega
dos produtos em suas lojas, mas não fabrica os insumos que entram no cardápio dos produtos
que vende. Assim não fabrica os hambúrgueres e pães são fabricados e outros insumos que
comercializa.
A ênfase na gestão de pessoas faz com que a empresa tenha centros de treinamento ao redor
do planeta. No Brasil, se localiza no município de Alphaville, SP, onde funciona a Universidade
do Hambúrguer, onde são capacitados franqueados, colaboradores em todas as áreas de
operação do negócio. Passam por esse curso cerca de 800 alunos por ano, originados do Brasil
e de vários paises de língua latina.
A administração descentralizada faz cada lanchonete da organização funcionar como uma
unidade autônoma de negócio para contratar pessoas, realizar compras, entre outras atividades,
mas sempre seguindo a filosofia da empresa, que privilegia a contribuição de todos para as
ações de melhoria. A empresa segue a descentralização também na área corporativa. Ainda em
nosso país atuam três diretorias regionais autônomas para montagem de equipes e implantação
de planos de rede.
O princípio fornecedores trabalhando em parceria pode ser visto no Food Town – espécie
de centro montado por três dos principais fornecedores do Big Mac que, exigiu cerca de U$ 70
milhões por parte das empresas Braslo – processadora de carne, Interbreaks – fabricante dos
pães; e Martin-Brower – responsável pela distribuição e logística. Além desse triunvirato em
torno da marca Mac, atua no centro a Brapelco, empresa distribuidora de materiais descartáveis,
hortifrútis e bebidas utilizadas pela rede. No mundo, afora o dos EUA, existem apenas mais dois
similares, na Rússia e na Alemanha.

45
A empresa atribui seu sucesso a dois valores centrais: transparência e qualidade. Esses
valores podem ser vistos em todas as ações empreendidas para que a empresa alcance seus
objetivos: o suporte tecnológico a parceiros e fornecedores, o treinamento dispensado aos
colaboradores e franqueados, avaliação da qualidade dos produtos e serviços oferecidos
aos restaurantes e a colaboração estreita entre o Big Mac, franqueados e fornecedores.
32
Tempestade no ar
Empresas concentradas na venda de uma única linha de produto, a americana Mcdonald’s ou a
brasileira Habibs, que focam o negócio de refeição rápida, o fast food, devem estar preocupadas
com a mudar suas estratégias. Essa necessidade de mudança começou a se mostrar menos
competitiva e vulnerável a partir da metade dos anos 90, quando passaram a enfrentar
concorrentes agressivos. Essa transformação se agravou com o envelhecimento do mercado
consumidor do Big Mac.Os clientes foram mudando suas preferências alimentares, em parte
influenciados pela renda e por novas opções de ofertas concorrentes e em parte por um novo
estilo de vida da clientela privilegiando a saúde.
Baseado nessa transformação, a turma de planejamento do Mcdonald’s precisou fazer o dever
de casa e oferecer um cardápio mais saudável para tentar se adaptar as transformações de
mercado.
Na pátria-mãe, nos EUA, o Mcdonald’s sofreu uma pressão de forças culturais e legais que vem
condenando o hábito muito comum das crianças de ingerirem calorias. Essa campanha associou
o hábito de fast food a um estilo de vida pouco saudável.Ativistas ligados a grupos de pressão
política vem travando uma verdadeira guerra contra o Big Mac.
Por aqui, o mercado brasileiro foi invadido por pequenos negócios de refeições a peso, que
comercializam seus produtos baseados em menores preços e maior diversidade de cardápio, e
pelos chamados ambulantes que, além de oferecerem seus produtos nos escritórios e nas ruas,
não pagam impostos, encantando os clientes com preços mais atraentes.
.
1. Quais das estratégias genéricas de Porter o Macdonald's pratica?
R: Estratégia de foco ou concentração em um negócio específico, especializando-se nas
refeições rápidas.
2. Dentro da mudança analisada pela empresa, simule uma meta estratégica, uma tática e
uma operacional?
R:Vamos aproveitar o caso anterior para sonharmos que somos os planejadores
estratégicos da produtora do Big Mac. Vamos retroceder no tempo e nos imaginarmos
no final do século passado, em meados de 1990, procurando compreender as nuvens
32
Transcrito do site www.mcdonalds.com.br e de Certo, S. C e Peter, J. P. Administração Estratégica,
Pearson Prentice-Hall, RJ, 2ª ed.

46
escuras que se formavam no horizonte da empresa e que ocasionaria uma das maiores
transformações porque passa uma corporação para se adaptar aos novos tempos.
Os sinais eram de concorrência intensa de pequenos negociantes de comida a peso,
pequenas empresas de chineses que tinham seus negócios no centro de Manhattan-NY
nos Estados Unidos. Outros sinais interessantes de tempestade no ambiente dizia
Fomos incumbidos pela organização, de formular as metas de mudança do seu perfil de
grande produtora e vendedora de refeições rápidas para a grande produtora e
vendedora de refeições rápidas e saudáveis, obedecendo a sua majestade o mercado
Ao pensarmos a estratégia para as diversas áreas de negócios da empresa, estaríamos
imaginando as seguinte metas:
Meta Estratégica Corporativa, para a alta administração.
- Mudar a imagem da organização, procurando associa-la a refeições mais saudáveis.
Uma meta estratégica abrangente, que envolve a mais profunda mudança de
rumos numa cadeia refeições rápidas, uma grande soma de dinheiro. E a principal
guinada: uma quebra de paradigmas jamais imaginada por Ray Kroc, o construtor
da organização. O desdobramento dessa grande mudança em meta tática para a
área de desenvolvimento de novos produtos poderia ser:
Meta para a Diretoria de Novos Produtos:
- Elaborar um novo cardápio, para ser implantado em todo o mundo, a partir de 2004,
com sugestões de alimentos de baixa caloria.
Já a meta operacional para a área de capacitação de recursos humanos deverá ser
redigida em nosso sonho quantificando, determinando ação e investimento:
Metas para a área de treinamento de uma unidade regional:
- Treinar 2.000 funcionários de atendimento, por mês, de todas as unidades de São
Paulo e interior, durante o ano de 2003.
Metas para Compras de Alimentos e Qualidade:
- Selecionar, contratar e capacitar 10 novos fornecedores de frutas cítricas, para atender
a regiões sul e sudeste, no primeiro semestre de 2003.
Metas para Comunicação e Marketing
- Promover uma reunião de briefing com agências de propaganda para orçar campanhas
de comunicação para o lançamento dos novos produtos em 2004.

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