Personnalisation à grande échelle

Personnalisation à l’échelle :
les avantages pour le client
et pour l’entreprise de
l’excellence de l’expérience
Les bonnes pratiques en matière de personnalisation
à l’échelle sont à votre portée
ÉTUDE THOUGHT LEADERSHIP PAPER DE FORRESTER CONSULTING POUR LE COMPTE D’ADOBE, SEPTEMBRE 2022

À PROPOS DE FORRESTER CONSULTING
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résultats majeurs en matière de transformation. S’appuyant sur nos recherches axées sur le client, les consultants expérimentés de
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Équipe du projet :
Sophie Baboin, consultante en impact sur le marché, chef de projet
Sophia Christakis, consultante en impact sur le marché
Jason Daniels, consultant en impact sur le marché
Contribution à l’étude :
Groupe d’étude Stratégie et expérience numériques de Forrester
Table des matières
3 Synthèse
3 Principales constatations
4 Les clients méritent d’être pleinement satisfaits à chaque
étape de leur parcours
6 Les Leaders de l’expérience réussissent par l’adoption
d’une personnalisation à l’échelle
8 Les bonnes pratiques en matière de personnalisation à
l’échelle sont à votre portée
16 L’engagement coordonné fait la différence
19 Les stratégies de personnalisation à l’épreuve du temps
exigent désormais une excellence numérique
22 Annexe
PERSONNALISATION À L’ÉCHELLE : LES AVANTAGES POUR LE CLIENT ET POUR L’ENTREPRISE DE L’EXCELLENCE DE L’EXPÉRIENCE 2

Synthèse
Cette étude a révélé que quatre Leaders de l’expérience sur cinq obtiennent de meilleurs résultats en matière
d’acquisition de clients, d’expérience client et de valeur à vie, avec pour résultat un chiffre d’affaires et un retour sur
investissement plus élevés. Alors qu’est-ce qui confère à ce groupe expérimenté un avantage sur le reste du marché,
qui inclut à la fois les Intermédiaires en évolution et les Retardataires en progression ?
Les Leaders de l’expérience ne pratiquent pas seulement la personnalisation, mais également une « personnalisation à
l’échelle », stratégie qui vise à offrir en permanence de la valeur à tous leurs clients et des avantages à leur entreprise
par l’exploitation des données afin de créer des expériences connectées et contextuellement pertinentes pour
chaque client dans toutes les interactions et sur tous les canaux. Pour mettre en œuvre cette stratégie, les Leaders de
l’expérience s’organisent entre équipes et services pour maintenir le client au centre de la stratégie. Pour ce faire, ils
maîtrisent des capacités avancées en matière de données et d’insights, de chaîne d’approvisionnement en contenu et
d’assemblage modulaire, et d’orchestration de parcours omnicanaux.
Ces capacités et pratiques sont à la portée de chaque entreprise. Chaque fonction – marketing, numérique, insights,
technologie, service client et développement de produits – a un rôle à jouer pour concrétiser tous les avantages de la
personnalisation à l’échelle.
En juin 2022, Adobe a chargé Forrester Consulting d’évaluer l’état de la personnalisation à l’échelle et d’identifier les
bonnes pratiques des Leaders de l’expérience. Forrester a mené les enquêtes et entretiens suivants pour explorer
ce sujet : 1) une enquête en ligne auprès de 1 770 décideurs mondiaux responsables de programmes/initiatives de
personnalisation ; 2) une enquête en ligne auprès de 1 248 clients B2B mondiaux qui se sont récemment engagés en
ligne avec une entreprise auprès de laquelle ils sont autorisés à faire des achats ; 3) une enquête en ligne auprès de
1 921 consommateurs B2C mondiaux qui se sont récemment engagés avec une entreprise via des canaux numériques ;
et 4) des entretiens avec 22 décideurs responsables de programmes/initiatives de personnalisation à l’échelle de
l’entreprise.
Principales constatations
• Les Leaders de l’expérience pratiquent la personnalisation à l’échelle. Par rapport aux Intermédiaires en
évolution et aux Retardataires en progression, les Leaders de l’expérience apportent systématiquement une valeur
ajoutée aux clients et des avantages à leur entreprise en proposant une expérience personnalisée sur chaque
canal, sur chaque point de contact et à chaque interaction. Le résultat est une performance supérieure en ce qui
concerne les mesures clés du succès client pour 4 Leaders de l’expérience sur 5.
• Les entreprises doivent maîtriser de nouvelles capacités en matière de données, de contenu et d’orchestration
des parcours. Le succès est le fruit d’investissements dans la technologie et dans les capacités qui étendent
la personnalisation à l’ensemble du parcours client. Les Leaders de l’expérience maîtrisent trois capacités
essentielles : les données et les insights, la création et la gestion du contenu, et l’orchestration du parcours
omnicanal.
• Un modèle d’exploitation coordonné et multi-propriétaire fait de la personnalisation à l’échelle une stratégie
pour réussir. Les Leaders de l’expérience assurent le succès de la personnalisation à l’échelle en coordonnant
l’ensemble des équipes et des services pour financer et gérer un centre d’excellence de la personnalisation.

“
Il peut sembler impossible de pleinement satisfaire en
permanence vos clients et de toujours leur apporter quelque
chose d’inattendu et de personnel, par exemple une main
secourable, une offre très pertinente, une expérience
d’assistance sans faille, etc. Et comme toujours, les attentes des
clients sont définies par les meilleures marques et les meilleures
expériences du moment. Cela crée un marché où la barre des
expériences satisfaisantes est sans cesse placée plus haut.
Or, le confort est précisément ce que les consommateurs
et les clients professionnels attendent d’une expérience
personnalisée (voir Figure 1). Les deux groupes considèrent
également qu’une expérience personnalisée est essentielle
lorsqu’ils traitent avec une entreprise.
Dans le cadre d’enquêtes et d’entretiens internationaux, l’équipe de Forrester
Consulting a cherché à comprendre ce que les entreprises peuvent faire pour
offrir une expérience satisfaisante à tous leurs clients à chaque étape de leur
parcours. L’effort à consentir en vaut la peine, étant donné que les retombées
d’une forte personnalisation se concrétisent par un taux de conversion plus élevé,
un engagement plus poussé et une fidélité plus grande.
Dans l’étude, selon les personnes interrogées, leurs initiatives de personnalisation
ont dépassé les objectifs et les attentes en matière de chiffre d’affaires (68 %),
d’indicateurs de l’expérience client (67 %) et de taux de conversion (67 %). Un
directeur du secteur des voyages et de l’hôtellerie, dans le cadre d’une campagne
client B2B, a déclaré : « La personnalisation (sur une période de 18 mois) a
permis d’obtenir 46 millions de dollars supplémentaires de chiffre d’affaires par
campagne, une augmentation attribuée à une conversion plus élevée grâce à la
personnalisation ». Le directeur d’une entreprise de services financiers a quant à
lui déclaré : « Grâce à notre stratégie de personnalisation, nous avons constaté
une réduction de 40 % des appels et une augmentation correspondante d’un point
de notre [Net Promoter Score℠] ». Ces résultats remarquables sont à la portée de
toute entreprise qui a la volonté de s’engager.
Les clients méritent d’être pleinement satisfaits à chaque étape
de leur parcours
L’objectif de votre stratégie de
personnalisation devrait être d’apporter à la
fois de la valeur à vos clients et des bénéfices
à votre entreprise.
Selon les dires d’un VP,
associé principal dans
le secteur des services
financiers : « Nous
voyons ce que font ces
entreprises. Nous ne
pouvons tout simplement
pas le reproduire ».

Figure 1
Les consommateurs apprécient les expériences personnalisées tout au long de leur parcours
* Base : 1 921 consommateurs B2C qui se sont récemment engagés avec une entreprise par le biais de canaux numériques
† Base : 1 248 clients B2B qui se sont récemment engagés en ligne avec une entreprise auprès de laquelle ils sont autorisés à effectuer des
achats
Source : une étude menée par Forrester Consulting pour le compte de Adobe, juin 2022
B2C* – Je compte sur un contenu entièrement/principalement personnalisé lors de ce parcours.
Découvrir les produits ou services de
l’entreprise 22 %
Rechercher et explorer les produits ou
services de l’entreprise 30 %
Obtenir de l’aide à propos du produit ou
du service
47 %
Acheter le produit ou le service 40 %
S’engager/rester en contact
avec l’entreprise
43 %
Utiliser le produit ou le service 45 %
Les attentes des clients B2B en matière de personnalisation sont encore plus élevées
B2B† – Je compte sur un contenu entièrement/principalement personnalisé lors de ce parcours.
73 % des consommateurs et 87 % des clients professionnels
comptent être pleinement satisfaits avant et après l’achat.
66 % des clients B2B attendent une personnalisation identique ou
meilleure dans leur vie professionnelle (par rapport à leur vie personnelle).
Découvrir les produits ou services
de l’entreprise 57 %
Rechercher et explorer les produits ou
services de l’entreprise 59 %
Obtenir de l’aide à propos du produit ou
du service
68 %
Acheter le produit ou le service 66 %
S’engager/rester en contact
avec l’entreprise
71 %
Utiliser le produit ou le service 72 %

“
Cette étude multidimensionnelle a révélé le pouvoir et les
bénéfices non seulement de la personnalisation, mais aussi
de ce que nous définissons, aux fins de cette étude, comme
une « personnalisation à l’échelle », stratégie qui vise à offrir
en permanence de la valeur aux clients et des avantages à
l’entreprise par l’exploitation des données afin de créer des
expériences connectées et contextuellement pertinentes
pour chaque client dans toutes les interactions et sur tous les
canaux.
Pour identifier les bonnes pratiques de cette stratégie élaborée,
nous avons quantifié les résultats de l’étude mondiale
auprès des décideurs et identifié trois types d’entreprises
en fonction de leurs capacités de personnalisation : les
Leaders de l’expérience, les Intermédiaires en évolution et les
Retardataires en progression (voir Figure 2).
Les Leaders de l’expérience opèrent sur un plan supérieur,
car ils : 1) coordonnent leur engagement dans un centre
d’excellence (CE) de personnalisation et 2) maîtrisent des
capacités avancées en matière de données et d’insights, de création de
contenu et d’orchestration de parcours omnicanaux.
En revanche, les Intermédiaires en évolution maîtrisent certaines de ces
capacités à des niveaux inférieurs à ceux des Leaders de l’expérience, mais
avec moins de coordination entre les équipes et les propriétaires de canaux.
Les Retardataires en évolution ont une approche plus « ponctuelle » et il leur
manque de nombreuses capacités et pratiques de personnalisation.
Les leaders de l’expérience réussissent par l’adoption d’une
personnalisation à l’échelle
Comme l’a expliqué le vice-président d’une entreprise de
télécommunications : « Nous devons adapter les messages
à chaque client au cours de nombreuses interactions,
car nous devons prouver à nos clients qu’ils ne sont pas
simplement un nom sur une liste de diffusion ».
Quatre Leaders de
l’expérience sur cinq
obtiennent de meilleurs
résultats en matière
d’acquisition de clients,
d’expérience et de
valeur à vie, avec pour
résultat un chiffre
d’affaires et un retour
sur investissement plus
élevés.

Figure 2
Maturité de la personnalisation à l’échelle
Les répondants ont été divisés en trois groupes en fonction de
leurs capacités actuelles sur six dimensions de personnalisation :
1 4
2 5
3 6
Une approche de programme à l’échelle
de l’entreprise
L’adoption de pratiques de gestion/analyse
des données clients
Les tactiques de personnalisation utilisées
L’adoption de pratiques de création
de contenu
Les types de données utilisées
LEADERS DE L’EXPÉRIENCE
Leaders de l’expérience
Intermédiaires en évolution
Retardataires en progression
L’adoption de pratiques d’orchestration du
parcours omnicanal
Base : 1 770 décideurs mondiaux responsables des programmes/initiatives de personnalisation
Déclarent que
l’amélioration de
l’expérience client est
le principal moteur
de leur stratégie de
personnalisation
Sont 3x plus susceptibles
que les Retardataires
en progression de
personnaliser entièrement
les phases du parcours
client, y compris celles où
les clients s’y attendent
le plus (par exemple,
l’utilisation ou l’obtention
d’aide en ce qui concerne
le produit ou le service)
Soixante-quinze pour cent
d’entre eux disposent d’un
centre d’excellence (CE)
en personnalisation chargé
de définir la stratégie,
de hiérarchiser les cas
d’utilisation et de mettre en
œuvre des solutions dans
toute l’entreprise
66 %
18 % 16 %

Les bonnes pratiques en matière de
personnalisation à l’échelle sont à votre portée
Les Leaders de l’expérience sont des planificateurs et des
opérateurs de personnalisation accomplis. Placer le client
au centre de leurs préoccupations, adapter la cadence de
communication tout au long du parcours du client et
poursuivre un objectif commun à l’ensemble de leur
entreprise ont permis aux Leaders de l’Expérience
d’élever la personnalisation au rang de stratégie
d’entreprise. Chaque entreprise, quel que soit son niveau
de préparation à la personnalisation, peut apprendre des
Leaders de l’expérience et obtenir les mêmes résultats.
Commencez par comprendre les trois capacités requises
pour réaliser une personnalisation à l’échelle.
CAPACITÉ 1 : CRÉER UNE BASE DE DONNÉES QUE
TOUTES LES ÉQUIPES PEUVENT UTILISER POUR
ALIMENTER LA PERSONNALISATION
Vous ne satisferez pas pleinement vos clients si vous ne
parvenez pas à comprendre et à anticiper leurs besoins
et leur contexte. Mais cela est difficile à réaliser sans une
plateforme de données client unifiée et partagée qui
relie les données qui proviennent du web, du commerce,
des appareils mobiles, du support client, des canaux sociaux, etc. Les Leaders
de l’expérience transfèrent les connaissances et les insights sur leurs clients
et le parcours de chacun d’entre eux dans une plateforme de données client
partagée, une ressource que peut utiliser chaque propriétaire de canal et de
point de contact dans l’entreprise. Dans le cadre de la stratégie qui vise à réaliser
une personnalisation à l’échelle, les Leaders de l’expérience (voir Figure 3) :
• Font en sorte que la confidentialité et les préférences sont claires et
transparentes. La confiance des clients dans votre marque et vos offres
constitue votre autorisation d’opérer. Plus de 80 % des consommateurs
et des clients B2B déclarent qu’il est très important que les entreprises
protègent et sécurisent leurs informations. Avec des réglementations telles
que le Règlement général sur la protection des données (RGPD) en Europe,
le California Consumer Privacy Act (CCPA) en Californie, etc., toute stratégie
de données et d’insights client doit commencer par protéger la vie privée et
honorer les préférences des clients et des employés.
« Le fait de disposer de
[données clients] dans
un endroit central nous
aide à mieux respecter les
lois sur la confidentialité.
C’est mon programme [de
personnalisation] qui nous
a permis de nous mettre
en conformité avec plus de
rapidité et de facilité ».
Directeur, services financiers

regroupent les données à
travers les canaux et les
unités commerciales en
un seul profil client.
catégorisent et labellisent
les données pour gérer et
appliquer efficacement la
confidentialité.*
créent des segments
à l’aide de modèles
prédictifs.
appliquent une
gouvernance
transversale des
données.*
possèdent une
accessibilité/disponibilité
en temps réel des
données clients
omnicanales.*
créent et gèrent les
segments de manière
centralisée, en les
poussant vers les
canaux d’activation.*
utilisent un ensemble
complet et robuste de
modèles prédictifs AI/
AA.*
incluent des mesures
de gestion de la
confidentialité.*
75 %
73 %
73 %
70 %
74 %
71 %
74 %
71 %
Figure 3
Par rapport aux Retardataires en progression, les Leaders de l’expérience sont en matière
de données :
4,9x
plus susceptibles de
catégoriser et de
labelliser les données
pour gérer et appliquer
efficacement la
confidentialité*
4,9x
créer des segments
à l’aide de modèles
prédictifs
4,9x
disposer d’un ensemble
complet et robuste de
modèles prédictifs
AI/AA*
4,7x
regrouper les données à
travers les canaux et les
unités commerciales en
un seul profil client
Les Leaders de l’expérience utilisent fréquemment les pratiques suivantes en matière
de données :
• Intègrent tous les actifs de données en privilégiant la qualité plutôt que la
quantité. Un piège courant consiste à penser que vous avez besoin de toutes
les données avant de pouvoir commencer à personnaliser les expériences. Ce
n’est pas le cas. Oui, il est important de collecter et d’incorporer les données
démographiques, comportementales, zéro-partie, d’achat et transactionnelles
dans un environnement opérationnel unique1
. Cependant, il ne faut jamais
sous-estimer l’importance d’obtenir des données de haute qualité. L’utilisation
de données de mauvaise qualité fera plus de mal que de bien. Les Leaders
* Remarque : dénote des pratiques avancées

de l’expérience privilégient la qualité à la quantité et tirent le meilleur parti
des données dont ils disposent par la vérification des résultats et l’intégration
d’autres données au fil du temps.
• Mettent à l’échelle une plateforme de données clients afin que les équipes
interfonctionnelles puissent opérer à partir de la même base. Les Leaders de
l’expérience tirent pleinement parti de leur plateforme de données clients pour
personnaliser les expériences à travers de nombreux points de contact pertinents
pour leurs clients. Ils regroupent les données de chaque canal et de chaque point
de contact en un seul profil client opérationnel. Ils sont ainsi en mesure de tirer
parti de la résolution d’identité avancée, de l’accès échelonné et de l’intégration
complète dans les systèmes numériques d’engagement. L’orchestration du
parcours omnicanal, que nous décrivons ci-dessous, en est le résultat.
• Développent des segments basés sur les informations en ce qui concerne
les clients et les modèles prédictifs développés par l’IA. Pour réaliser une
personnalisation à l’échelle, la segmentation constitue un excellent moyen
de convertir votre compréhension du client en un ensemble d’actions
personnalisées et optimales. Les Leaders de l’expérience transforment
la segmentation en une forme d’art par le recours à l’IA pour identifier
les segments et les micro-segments et effectuer des tests d’impact et
un apprentissage continus pour affiner les modèles. Selon un leader de
l’expérience dans le secteur de l’hôtellerie, « Chaque jour, ils effectuent
4 800 A/B [tests], ce qui leur permet, à un niveau macro, de savoir ce qui parle à
qui et favorise une meilleure conversion ».
CAPACITÉ 2 : BÂTIR UNE CHAÎNE
D’APPROVISIONNEMENT EN CONTENU ET
ASSEMBLER DES EXPÉRIENCES PERSONNALISÉES
À LA VOLÉE
À quoi bon disposer de 30 micro-segments si vous ne
possédez que trois messages ou actifs distincts pour les
servir ? Le contenu à l’échelle est quelque chose que seuls
les Leaders de l’expérience pratiquent, et même dans
ce cas, leurs investissements sont constants. Certains
Intermédiaires en évolution sont conscients des besoins
en matière de contenu à l’échelle et ont peut-être mis
en place un référentiel de contenu d’entreprise unique ;
cependant, ils n’ont pas encore mis en place un flux de
travail modulaire à l’échelle ou automatisé leurs tâches
de création manuelle de contenu. Pour réaliser une
personnalisation à l’échelle, les Leaders de l’expérience
(voir Figure 4) :
77 %
des Leaders de
l’expérience fournissent
à leurs équipes créatives
un lieu unique pour gérer
les tâches assignées,
créer du contenu et
collaborer en temps réel
et en natif dans leurs
outils de conception.

fournissent aux
équipes créatives un
lieu unique pour gérer
les tâches, créer du
contenu et collaborer
en temps réel, en natif
dans leurs outils de
conception.*
utilisent un outil de
gestion du travail unifié
pour gérer le processus
de production créative.*
automatisent
intelligemment
l’assemblage de
contenus modulaires
pour répondre
aux besoins de
personnalisation.*
disposent d’une
stratégie de
métadonnées claire
qui décrit les attributs
obligatoires ou facultatifs
ainsi que la manière
dont ils seront saisis.*
balisent le contenu
avec des métadonnées/
attributs pertinents pour
la personnalisation, en
utilisant un mélange
de techniques
d’automatisation
manuelle et d’IA.*
font appel à l’IA/AA
pour créer des images
photoréalistes.*
automatisent le rendu
et la localisation des
images pour différents
appareils, tailles
d’écran, canaux et
zones géographiques.*
améliorent la
réutilisation du contenu
en stockant l’ensemble
du contenu dans un
seul DAM doté de
solides capacités de
recherche.
77 %
70 %
70 %
69 %
76 %
70 %
76 %
69 %
Figure 4
Par rapport aux Retardataires en progression, les Leaders de
l’expérience sont en matière de création de contenu :
6,9x
plus susceptibles
d’utiliser un outil de
gestion du travail
unifié pour gérer
le processus de
production créative*
plus susceptibles
d’automatiser
intelligemment
l’assemblage
de contenus
modulaires
pour répondre
aux besoins de
personnalisation*
baliser le contenu avec
des métadonnées/
attributs pertinents
nécessaires à la
personnalisation,
en utilisant une
combinaison
de techniques
d’automatisation
manuelles et d’IA*
plus susceptibles
d’améliorer la
réutilisation du
contenu en stockant
l’ensemble du
contenu dans un seul
système de gestion
des actifs numériques
(DAM) doté de
solides capacités de
recherche
6,4x
fournir aux équipes
créatives un lieu
unique pour gérer
les tâches assignées,
créer du contenu
et collaborer en
temps réel, en natif
dans leurs outils de
conception*
5,8x 4,7x
Les Leaders de l’expérience utilisent fréquemment les pratiques suivantes en matière
de création de contenu :
3,8x

“
• Créent un référentiel de contenu commun pour faciliter la réutilisation du
contenu par toutes les équipes et les propriétaires de points de contact.
Alors qu’une plateforme centrale de données clients vous permet de
déterminer quelle expérience fournir et quand, votre plateforme de gestion
des ressources numériques est le cœur de l’ingénierie de contenu à l’échelle.
Une base de données de contenu n’a de valeur que si chaque propriétaire
de point de contact peut facilement chercher et trouver des actifs pertinents.
Cela signifie que les actifs, parfois des dizaines de milliers d’entre eux,
doivent être balisés avec les bonnes métadonnées. Soixante-dix pour cent
des Leaders de l’expérience balisent le contenu avec des métadonnées
pertinentes en utilisant un mélange de techniques d’automatisation manuelles
et d’IA. L’automatisation du balisage permet aux auteurs de contenu de se
concentrer sur la conception d’expériences de qualité.
• Font évoluer la chaîne d’approvisionnement en contenu grâce
au flux de travail et à l’automatisation pour créer des contenus
modulaires et des permutations. Les Leaders de l’expérience
construisent des usines de contenu dotées de trois capacités.
Premièrement, ils utilisent des outils de gestion du travail pour
aider les créateurs et les propriétaires d’expérience à planifier et à
exécuter le contenu du projet. Cela inclut la répartition de la création
de contenu en tâches, l’attribution du travail et la mise en œuvre de
flux d’approbation. Deuxièmement, ils utilisent des outils de création
de contenu pour créer des ressources pour le Web, les appareils
mobiles, le métavers, etc. Troisièmement, ils font appel à des
équipes d’automatisation et d’opérations de contenu pour créer de
nouvelles ressources ; par exemple, lorsqu’ils génèrent des vidéos
de 6, 15, 30 et 60 secondes à partir d’un même matériel source ou
lorsqu’ils traduisent une superbe image en une multitude de tailles,
de formats et de résolutions pour n’importe quel canal et appareil
que l’utilisateur a payé, a gagné ou dont il est le propriétaire.
• Assemblent intelligemment du contenu modulaire à la volée pour
personnaliser l’expérience en fonction du moment. Soixante-dix pour cent des
Leaders de l’expérience prévoient d’utiliser l’IA et l’apprentissage automatique
(AA) pour assembler ou adapter intelligemment le contenu modulaire dans
les prochaines années. Une fois le contenu modularisé et balisé, il est prêt
à être assemblé et diffusé à tous les points de contact, canaux et pages
Web. C’est là que la base de données clients et le référentiel de contenu se
recoupent : par exemple, en utilisant l’intelligence et l’automatisation basées
sur la connaissance en temps réel de la prochaine meilleure action attendue
d’un client pour personnaliser le contenu au même moment. Cela peut signifier
sélectionner la bonne vidéo ou assembler une page complète de contenu pour
instiller une vision de la façon dont votre produit s’intègre dans la vie et/ou
l’activité de votre client.
« Nous pourrions
avoir des
permutations
de contenu
qui permettent
d’obtenir
25 000 versions
différentes d’une
même offre. »
VP, commerce de
détail

CAPACITÉ 3 : ORCHESTRER LES EXPÉRIENCES TOUT AU LONG DU
PARCOURS DU CLIENT
Plus vous en savez sur les objectifs et le contexte d’un client, plus vous êtes en
mesure de lui donner le bon coup de pouce ou de l’aider au meilleur moment et
par le meilleur canal pour atteindre également vos objectifs. Cet alignement – aider
votre client tout en améliorant vos résultats – est gagnant-gagnant. Les Leaders de
l’expérience y parviennent en orchestrant des parcours personnalisés sur chaque
canal et point de contact dans une expérience omnicanale. Ils adressent aux clients
un message pertinent, tel qu’une offre personnalisée pour leur produit préféré, de
manière cohérente à travers les canaux de messagerie, d’interaction mobile ou de
visite du site. Les Leaders de l’expérience (voir figure 5) :
• Orchestrent de manière connectée des expériences personnalisées
à travers les canaux. Sur la base de nos propres
expériences, nous savons que les parcours des
clients ne sont pas linéaires et passent par plusieurs
canaux. Mais les clients attendent de vous que vous
communiquiez avec eux dans leur situation présente
et sur leur canal préféré. La seule façon d’y parvenir
est d’utiliser un outil d’orchestration unique qui
vous permet de dresser une série d’expériences
connectées et interdépendantes via plusieurs
canaux et interactions. Les Leaders de l’expérience
identifient leurs parcours inter-canaux de plus
grande valeur et les automatisent pour qu’ils soient
toujours actifs.
• Ils utilisent un moteur de décision basé sur l’IA/
AA et des modèles prédictifs pour déterminer
et fournir les meilleures actions suivantes.
Comment le Leader de l’expérience automatise-t-il
le processus décrit ci-dessus ? Il le fait en mettant
en œuvre un moteur de décision inter-canal
qui utilise l’IA et des modèles de propension
pour hiérarchiser les messages et le timing.
Cette capacité est encore plus critique pour les
modèles d’entreprise qui comptent un nombre
élevé de produits ou d’offres, c’est-à-dire où un
client emprunte plusieurs voies pour atteindre
« Le parcours n’est pas
linéaire. Si un client écoute
un podcast et clique sur le
lien “Oui, je veux en savoir
plus”, nous lui enverrons
différentes documentations
et informations. Ensuite,
en fonction de sa
réponse, nous disposons
de certaines fonctions
automatisées qui nous
permettent de lui envoyer
le contenu suivant à
mesure qu’il progresse
dans son parcours. »
Directeur des revenus,
télécommunications

son objectif. Un moteur de décision qui cible les
meilleures actions qui vont suivre agit comme un
contrôle du trafic aérien pour hiérarchiser le meilleur
message à adresser à un client à un moment donné,
en fonction de son ou de ses scores de modèle
de propension. Cette capacité est essentielle pour
étendre la personnalisation en automatisant la
décision et le message, plutôt que de demander aux
gens d’élaborer des règles pour créer manuellement
ces expériences sur mesure.
• S’appuient sur des moments forts ou des étapes
essentielles des clients pour personnaliser les
expériences au moment le plus important. De
plus en plus, les entreprises augmentent leurs
communications ciblées par lots (axées sur des
événements ou des promotions initiés par la
marque) avec des signaux contextuels en temps réel
ou des déclencheurs qui proviennent du client pour
offrir une expérience pertinente et de valeur sur le
moment.
« Nous voulons un
système de décision au-
dessus de la base de
données clients pour
examiner les données et
prendre une décision très
rapide quant aux actions à
entreprendre ensuite. »
Vice-président, services
financiers
“
« Nous devons identifier les véritables éléments déclencheurs
d’une interaction avec le client. Par exemple, si un client
[envisage] de déménager dans une nouvelle maison, il pourrait
être intéressé par un prêt hypothécaire. Nous voulons donc que
la personnalisation soit axée sur les déclencheurs plutôt que
d’avoir une conversation en continu. »
Vice-président, services financiers

personnalisent
les expériences
déclenchées par le
comportement en temps
réel d’un client.
créent des campagnes/
parcours connectés sur
les canaux payants à
l’aide d’un seul outil/
canevas.*
utilisent un moteur de
décision pour déterminer
quels clients reçoivent
quel(s) message(s)/
expérience(s) sur quels
canaux afin de maximiser
les ventes.*
personnalisent les
expériences numériques
et physiques de manière
connectée, en utilisant
souvent des moyens
numériques pour
augmenter l’expérience
physique.*
75 % 75 % 72 %
79 %
Figure 5
Par rapport aux Retardataires en progression, les Leaders de l’expérience sont en matière
d’orchestration omnicanale :
4,8x
plus susceptibles
de créer des
campagnes/
parcours connectés
sur les canaux
payants à l’aide
d’un seul outil/
canevas*
plus susceptibles
de créer des
campagnes/
parcours connectés
sur les canaux
propriétaires à
l’aide d’un seul
outil/canevas*
plus susceptibles
de faire évoluer les
clients à travers des
parcours planifiés
avec des campagnes
multitouch
automatisées
plus susceptibles
d’utiliser un moteur
de décision pour
déterminer quels
clients reçoivent
quel(s) message(s)/
expérience(s) sur
quels canaux afin de
maximiser les ventes*
4,7x
plus susceptibles
de personnaliser
les expériences
déclenchées par le
comportement en
temps réel d’un client
4,2x 3,8x
Les Leaders de l’expérience utilisent fréquemment les pratiques
suivantes en matière d’orchestration omnicanale :
4,2x

Aucun service ou groupe ne peut à lui seul réaliser
le potentiel de la personnalisation à l’échelle. La
personnalisation à l’échelle est une initiative qui
exige la participation de vos équipes de marketing,
de contenu, de numérique, de confidentialité, de
technologie et d’insights qui travaillent de concert (voir
Figure 6). Les Leaders de l’expérience ont adopté un
modèle opérationnel interdisciplinaire qui coordonne
les contributions de tous les participants, y compris des
équipes internes et des agences externes. Ceux-ci :
• Agissent en tant qu’équipe responsable de la
personnalisation. Pour réussir une personnalisation
à l’échelle, les cadres de chaque service doivent
être engagés sur une feuille de route commune et
travailler ensemble. Cette équipe responsable doit
passer plusieurs jours par trimestre à examiner les
performances récentes, à évaluer formellement les
besoins, à surmonter les obstacles et à financer des
initiatives. C’est encore mieux si ces cadres sont
impliqués par le biais d’une rémunération partagée
afin de motiver leur engagement.
• Créent un centre d’excellence (CE) en
personnalisation. Les Leaders de l’expérience
guident leurs efforts en se dotant d’une stratégie
claire, d’une feuille de route adaptable à long
terme et d’un modèle opérationnel : 75 % d’entre
eux disposent d’un CE en personnalisation qui
est chargé des initiatives de personnalisation à
l’échelle. Ce CE établit des objectifs communs à
toutes les équipes, gère la feuille de route, met en
œuvre des changements transformateurs, exploite
les programmes de personnalisation et mesure en
permanence la réussite.
L’engagement coordonné fait la différence
« Vous devriez considérer
la personnalisation comme
une feuille de route qui
mène à ce que vous voulez
être quand vous serez
grand, sachant que vous ne
grandirez jamais et que vos
produits changent, et que
vos clients vont changer
en fonction de l’endroit où
vous vous situez. »
VP, voyages et hôtellerie
« Si nous disposons
d’un propriétaire
clairement défini de la
personnalisation à l’échelle,
ce sera la première preuve
[de notre réussite]. »
Vice-président, services
financiers

• Financent des initiatives par le biais
d’un budget commun. Une stratégie de
personnalisation à l’échelle intègre des fonds
qui proviennent des budgets des services
qui sont investis de manière coordonnée.
Une bonne pratique consiste à laisser les
services spécifiques opérer librement pour
les activités qu’ils contrôlent, mais dès
qu’une initiative requiert l’implication d’un
autre service, elle est soumise à l’équipe
responsable pour un financement commun
et une priorisation. Par exemple, si une
campagne implique les opérations d’un
magasin de détail, les équipes de marketing
et d’opérations du magasin règlent les
détails du programme et partagent les
dépenses.
« [Notre] structure permettait
aux gens de s’aligner sur les
investissements– où se plaçait
le budget, c’était un mélange
– il y avait une règle simple en
trois questions qui déterminait
de quel côté de la barrière
il se plaçait. Et une fois que
tout le monde était d’accord
sur ce point, il n’y avait jamais
de débat pour savoir qui allait
payer pour quoi. »
VP, commerce de détail
Figure 6
Établir le bon support, la bonne propriété, la bonne structure et le bon plan accélère les efforts
87 %
75 %
des Leaders de l’expérience
considèrent la direction ou le
conseil d’administration comme
sponsor le plus ancien de leur
programme de personnalisation.
des Leaders de l’expérience disposent
d’un CE dédié à la personnalisation.
« [L’implication de la direction] a
intensifié le besoin rapide d’une
transformation que nous devions
effectuer. »
Directeur, commerce de détail
“

Figure 6 (suite)
Chaque service joue un rôle dans la réussite de la personnalisation
Combine créativité et intelligence du contenu pour générer la
propriété intellectuelle de base et les variantes nécessaires à
la personnalisation de milliers de permutations.
Assure la qualité des données, exécute des analyses qui génèrent
des informations exploitables et construit des modèles d’IA pour créer
des segments, des audiences et l’impact du contenu.
Met en œuvre les systèmes de logiciels et de données, les flux de
travail de contenu et les opérations numériques. Il introduit aussi
souvent des données transactionnelles et de première partie dans la
plateforme de données client.
Se concentre sur la transparence, la confiance et la sécurité de
la marque. Ce service accorde une place centrale aux clients afin
d’aider l’équipe à créer de la valeur plutôt que des risques.
Données, insights
et analyses
UX/conception
Établit des objectifs et lie les investissements à des résultats
commerciaux mesurables. Les mesures comprennent la conversion, la
valeur du panier, les inscriptions à des programmes de fidélisation et
le libre-service pour les clients, qui sont les principaux indicateurs de
la croissance du chiffre d’affaires et/ou de la réduction des coûts.
Stratégie et
développement
commercial
Est responsable de la marque et de l’engagement, du contenu, de la
segmentation, de la stratégie et souvent de l’expérience client. Il joue
également un rôle clé dans la fourniture de valeur aux clients tout au long
de leur parcours.
Marketing/
publicité/CX
Sécurité,
confidentialité et
conformité
IT/architecture
informatique

Les stratégies de personnalisation à l’épreuve du temps
exigent désormais une excellence numérique
À mesure que les clients font évoluer leur façon de collaborer avec les marques,
les innovations permettront de nouvelles formes de commerce, de marketing et
d’interactions numériques. Au cœur de ces expériences, quelle que soit la manière
dont elles se manifestent, se retrouvera l’exigence de fournir des expériences
pertinentes et à valeur ajoutée. Cependant, les entreprises doivent agir maintenant
pour progresser sur la courbe de maturité de la personnalisation, car trois choses
sont inévitables :
1. La barre de ce qui constitue une personnalisation exceptionnelle va continuer
à s’élever. Les marques reconnues et les nouveaux venus sur le marché
chercheront à exploiter des expériences distinctes pour gagner et conserver la
fidélité de leurs clients.
2. Les nouvelles méthodes et les nouveaux canaux d’achat susciteront de nouvelles
attentes et de nouveaux défis que les entreprises devront respectivement
résoudre et dépasser.
3. La complexité du commerce va augmenter. Des appareils intelligents aux voitures
intelligentes, de l’engagement mobile aux mondes numériques immersifs, la vie
des clients est de plus en plus numérisée. Ainsi, les défis concurrentiels et la
capacité à servir vont tous deux croître.
Dans le monde de la personnalisation, la transformation numérique exige des
investissements ciblés en temps, en énergie et en ressources financières qui
permettent à une entreprise de concrétiser sa vision. En outre, les Leaders de
l’Expérience doivent remettre en question certaines idées et conduire le changement
au sein de l’entreprise en aidant à aligner les agendas et les incitations des services
déconnectés avec une seule feuille de route pour réussir. De la construction des
fondations sur des bases solides à la flexibilité de l’exécution opérationnelle, les
entreprises doivent :
• Considérer la personnalisation comme une stratégie d’entreprise, et non
comme la tactique d’un service. L’excellence en matière de personnalisation
exige l’omniprésence de valeur et de pertinence pour le client à travers tous les
1
2
3

points de contact numériques et physiques. Ceci est difficile pour les entreprises
cloisonnées dont les objectifs des services et les priorités des différentes équipes
sont déconnectés. En réalité, cela conduit souvent à des initiatives d’entreprise
qui ne répondent pas aux attentes ou échouent complètement. La centralisation
de la stratégie de personnalisation au sein d’une équipe dédiée, qui n’est
redevable à aucune autre partie prenante que le client, est la seule façon réaliste
d’éliminer les préjugés et de lever les obstacles à la réussite de l’expérience
d’une marque unique et d’un client unique.
• Imiter les leaders par la construction d’une stratégie de personnalisation sur
les quatre piliers d’excellence des données. Une personnalisation correctement
mise à l’échelle peut augmenter de façon exponentielle la vitesse des
améliorations transformationnelles. Cependant, il est essentiel que l’application
de capacités innovantes, de bonnes pratiques et de garde-fous opérationnels
soutiennent de manière fondamentale le cheminement vers cet objectif. À ce
titre, les professionnels du numérique doivent s’assurer que ces quatre piliers
fondamentaux des données sont en place – à la fois dès le début et lors du
soutien continu de toute initiative de personnalisation :
― Vérifier que de solides mesures de confidentialité des données sont en place
dans l’ensemble de l’écosystème.
― Confirmer que les données clients sont fiables, directionnelles, exploitables et
percutantes.
― Démocratiser les données à partir d’une source unique afin que des efforts
individuels se traduisent par des bénéfices pour l’entreprise.
― Faire appel à l’IA pour découvrir des informations différenciées qui procurent
un avantage concurrentiel.
• Élever votre stratégie de contenu au même rang de priorité que votre stratégie
client. La relation entre les données client et le contenu — sous toutes ses formes
et dans tous ses formats — est une alliance sans compromis et équilibrée des
éléments nécessaires à une véritable personnalisation. En tant que telle, votre
entreprise doit maîtriser à la fois la connaissance du contenu et celle du client afin
de fournir pertinence et valeur au sein des complexités inhérentes au parcours

d’achat de chaque client. Cela implique de disposer d’une stratégie de contenu
ciblée et de l’infrastructure technique nécessaire, c’est-à-dire un référentiel
centralisé, une gestion des flux de travail, une automatisation et un assemblage
de contenu en temps réel, afin de proposer des moments spécifiques de valeur
au client. Vos initiatives de personnalisation auront autant de succès que le plus
faible de ces deux éléments.
• Étendre l’impact de la personnalisation par la fusion des initiatives stratégiques
avec d’autres objectifs de premier ordre. La personnalisation étant définie
comme la fourniture de moments individualisés de pertinence et de valeur
ajoutée, il est stratégiquement logique d’incorporer ces éléments dans toute
initiative qui vise à améliorer les expériences côté client. Par conséquent, les
dirigeants doivent organiser, encourager et motiver les équipes qui travaillent à la
transformation dans toute l’entreprise pour qu’elles collaborent en symbiose avec
les parties prenantes chargées des initiatives de personnalisation.

Dans cette étude, Forrester a mené une recherche personnalisée auprès de deux groupes pour évaluer les attentes
des clients en matière d’expériences pertinentes et personnalisées et la capacité continue des entreprises à
proposer ces expériences à l’échelle.
Le premier goupe comprenait des décideurs d’entreprise de haut niveau, responsables des programmes et/
ou des initiatives de personnalisation dans leur entreprise. Les répondants à l’enquête en ligne comprenaient
1 770 décideurs qui représentent l’un des cinq secteurs cibles (vente au détail, services financiers, technologie
B2B, médias et voyages/hôtellerie) basés en Amérique du Nord, en Europe ou en Asie-Pacifique. L’enquête a été
complétée par 22 entretiens qualitatifs avec des décideurs qui présentent le même profil. Les questions posées aux
participants à l’étude portaient sur les cas d’utilisation de la personnalisation que leur entreprise essaie de mettre
en place, les défis auxquels ils ont été confrontés tout au long de leur parcours et les capacités qui ont eu le plus de
poids pour les aider à atteindre leurs objectifs de personnalisation.
Le deuxième groupe comprenait deux types de clients : des consommateurs B2C et des clients professionnels
B2B. L’enquête B2C comprenait 1 921 consommateurs mondiaux qui se sont récemment engagés en ligne
avec des entreprises qui appartiennent à au moins un des cinq secteurs cibles. L’enquête B2B comprenait
1 248 professionnels du monde entier autorisés à effectuer des achats dans un ou plusieurs secteurs cibles et qui
se sont récemment engagés en ligne avec ces entreprises. Lors des enquêtes B2C et B2B, il était demandé aux
clients d’évaluer le niveau de personnalisation qu’ils attendent aux différentes étapes de leur parcours, les types de
personnalisation qu’ils trouvent les plus utiles et l’impact d’une expérience personnalisée sur leur comportement,
y compris la probabilité qu’ils achètent auprès d’une entreprise, qu’ils collaborent avec cette dernière ou qu’ils la
recommandent.
Une modeste indemnisation a été versée aux participants à l’enquête et aux entretiens pour les remercier du temps
qu’ils ont bien voulu consacrer à l’étude. La réalisation de l’enquête et les entretiens ont commencé en mai 2022 et
se sont terminés en juin 2022.
Annexe A : Méthodologie
Annexes
CHIFFRE D’AFFAIRES DE L’ENTREPRISE
Moins de 2,5 GUSD 10 %
Entre 2,5 et 5 GUSD 13 %
Entre 5 et 10 GUSD 33 %
Entre 10 et 20 GUSD 34 %
20 GUSD et plus 10 %
RÉGION
Asie-Pacifique 40 %
EMEA 32 %
Amérique du Nord 28 %
Annexe B : Données démographiques de l’enquête
ENQUÊTE AUPRÈS DES DÉCIDEURS
SERVICES PRINCIPAUX
Informatique 29 %
Données, insights et/ou analyses 20 %
Marketing/publicité 17 %
P&P d’entreprise 14 %
Expérience client 6 %
SECTEUR
Médias 23 %
Technologies 22 %
Services financiers 21 %
Commerce de détail 20 %
Voyages/hôtellerie 13 %

Annexe C : Notes finales
1
Source : « An Illustrated Guide To Collecting Zero-Party Data », Forrester Research, Inc., 11 août 2021.
2
Source : « Creativity Catalyzes A Growth Mindset », Forrester Research, Inc., 20 avril 2021.
Annexes
GÉNÉRATION
Génération Z (18+ uniquement) 20 %
Génération Y 31 %
Génération X 26 %
Baby boomers ou plus âgés 23 %
RÉGION
Asie-Pacifique 37 %
EMEA 31 %
ENQUÊTE CONSOMMATEUR B2C
REVENU DU MÉNAGE (EN USD)
Moins de 40 000 USD 29 %
De 40 000 à 79 999 USD 28 %
De 80 000 à 149 999 USD 19 %
150 000 USD et plus 19 %
Préfère ne pas répondre 5 %
NIVEAU D’ÉTUDES
Diplômé de l’enseignement secondaire 21 %
Passage à l’université, pas de diplôme 12 %
Diplôme universitaire de deux, trois ou
quatre ans
43 %
Diplôme de troisième cycle 20 %
Autre ou préfère ne pas répondre 4 %
CHIFFRE D’AFFAIRES DE L’ENTREPRISE
500 MUSD à 750 MUSD 13 %
750 MUSD à 1 GUSD 17 %
De 1 à 2 GUSD 31 %
De 2 à 3 GUSD 17 %
>3 GUSD 21 %
RÉGION
EMEA 36 %
Asie-Pacifique 32 %
ENQUÊTE CLIENT PROFESSIONNEL B2B
PRINCIPAUX SERVICES
Informatique 34 %
Opérations 17 %
Finance/comptabilité 16 %
Marketing/publicité 11 %
Ventes 9 %
PRINCIPAUX SECTEURS INTERROGÉS
Services financiers 21 %
Technologie/Services technologiques 17 %
Fabrication 13 %
Commerce de détail 10 %
Services commerciaux ou
professionnels
5 %
Remarque : la somme des pourcentages n’est pas équivalente
à 100, car les valeurs ont été arrondies.

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