Como usar o planejamento estratégico para posicionar sua empresa

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PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
GILBERTO MENDES
eBooks
9781520684147ISBN: 9781520684147
GUIA DEFINITIVO
COMO USAR O
PARA POSICIONAR
SUA EMPRESA

2
Para a Gloria de Deus
GILBERTO MENDES
AUTOR
GILBERTO MENDES é Professor
Unversitário, Perito Contábil, Consultor
Empresarial. Atua com cursos online e
in company. Grande incentivador da
disseminação do conhecimento e
entusiasta de inovação.

PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Este eBook foi idealizado para ser um guia na
orientação de empresários e profissionais que
desejam elaborar o Planejamento Estratégico tanto
de uma empresa como de sua própria imagem
pessoal.
As ferramentas e técnicas de Planejamento
Estratégico apresentadas aqui podem facilmente
ser aplicadas e acompanhadas para medir o
desempenho durante a execução do
planejamento.

SUMÁRIO
01
02
03
04
05
06
07
08
09
O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?
DEFININDO OBJETIVOS E METAS
ANÁLISE S W O T
BALANCED SCORECARD
CICLO P D C A
PLANO DE MARKETING
PLANO FINANCEIRO OU ORÇAMENTÁRIO
PLANO DE AÇÃO – 5 W 2 H
MONITORAMENTO E CONTROLE

5
O QUE É
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO?
01

6
ANTES DE COMEÇARMOS...
Permita-me fazer uma analogia. Imagine saindo de férias e
finalmente vai poder fazer aquela viagem que tanto
sonhou. Tenho certeza todos estão eufóricos e ansiosos
para curtir cada instante.
As paradas para refeições e os pontos turísticos no
caminho para fotografar. Ah isso realmente é maravilhoso.
Agora, esta viagem sonhada provavelmente não foi
idealizada ontem. Você provavelmente pesquisou sobre
lugares, atrações, custos da viagem, viabilizou os recursos
financeiros e físicos necessários para que tudo saia como
PLANEJOU.
Percebeu? Para fazer uma viagem de férias usamos o
Planejamento Estratégico cuidadosamente.
Na empresa ou na carreira devemos aplicar a mesma
lógica para planejarmos a “jornada”.

7
NA GENERALIDADE...
O Planejamento Estratégico pode ser resumido em um tripé de
sustentação:
´

8
FAZ-SE NECESSÁRIO, PORTANTO...
Saber que não basta apenas planejar, mas monitorar e
acompanhar o planejamento e se necessário corrigir a trajetória
durante a aplicação do planejamento.
Existem ferramentas administrativas, que veremos aqui mais
adiante, que facilitam a realização do Planejamento Estratégico,
assim como o monitoramento e acompanhamento, elaborando
métricas eficazes para visualizar os mais diferentes cenários e
condições durante a execução.
O que deve ficar claro é que todos precisam estar comprometidos.

9
COMPREENDIDO...
O que é o Planejamento
Estratégico, vamos entender
então as etapas e o que
cada uma delas contempla
neste eBook.
Vamos ver as seguintes
etapas neste eBook:
✓ Definição dos
objetivos e metas;
✓ Análise SWOT;
✓ Balanced Score
Card;
✓ Ciclo PDCA;
✓ Plano de Marketing;
✓ Plano
Orçamentário;
✓ Plano de Ação –
5W2H;
✓ Monitoramento e
Controle.

10
DEFININDO
OBJETIVOS E METAS
02

11
EU COSTUMO REPETIR...
Aos meus alunos:
Lembro que li pela
primeira vez em
“O Monge e o Executivo” esta frase e que
me marcou muito e desde então guardo e aplico toda vez que
preciso começar algum projeto e que o todo sempre assusta e
parece grande e inalcançável.
Quando se trata de Planejamento Estratégico o primeiro passo é a
definição dos objetivos e metas, e isso passa inevitavelmente pela
estreita rota da introspecção e pela ladeira da autoanálise.
De fato é essencial conhecer a si mesmo para então a partir daí
estabelecer os contornos e os objetivos que nortearão toda a
estratégia e como e quais esforços serão aplicados para o alcance
das metas estabelecidas.
Para isso são definidas inicialmente
“
”´
MISSÃO
VISÃO
VALORES

12
A MISSÃO
Requer aprofundado nível de introspecção e autoanálise e
compreensão de qual é motivo para que a com
panhia foi fundada, ou existe. Nela está impressa
a essência de sua criação, a razão verdadeira
de manter as operações dela todos os dias.
Ou seja, aquilo que motiva todas as manhãs abrir as portas da
empresa. Se não vejamos como exemplo a minha MISSÃO enquanto
Professor Gilberto Mendes:
A missão representa a razão
de existência e o propósito do
negócio, possibilitando a
compreensão da atuação da
empresa.

13
A VISÃO
Imprime considerável dose da personalida
de do(s) fundador(es), ou daqueles que co
mandam a companhia, pois é nela que
se estabelece onde se quer chegar.
Como diz o poeta: “Quem não sabe para onde vai, não vai a lugar
algum.” Portanto , a visão é aquilo que se espera alcançar em
determinado tempo. Lembre-se de estabelecer metas alcançáveis.
Vejamos a visão da AMBEV:
"Ser a melhor empresa de bebidas do mundo unindo as pessoas
por um mundo melhor."
Visão é a descrição do
destino esperado para
o empreendimento, ou
seja, o que se deseja
atingir futuramente.

14
OS VALORES
Aquilo que caracteriza a
conduta da companhia e
daqueles que a fazem e que
não abre mão em hipótese
alguma.
Trata-se de princípios
irrevogáveis que demonstram
para a sociedade,
investidores, clientes e
fornecedores, que é possível
confiar na “palavra” da
companhia.
Vejamos os valores da
ALPARGATAS:
Comprometimento; Respeito
às pessoas;
Empreendedorismo; Ética
Os valores determinam os princípios
pelos quais a organização preza e que
servem de parâmetro para o
comportamento de seus colaboradores.

15
ANÁLISE S W O T
03

16
ACREDITO...
Realmente que esta ferramenta é revolucionária e,
consequentemente, fundamental para o desenvolvimento do
Planejamento Estratégico.
A Análise SWOT, sigla do inglês:
Percebemos que em português temos a Análise FOFA: Forças,
Oportunidades, Fraquezas, Ameaças.
Vamos então ver o passo a passo.
Strengths
FORÇAS
Weaknesses
FRAQUEZAS
Opportunities
OPORTUNIDADES
Threats
AMEAÇAS

17
ENTÃO COMO FAZER?
A técnica de análise SWOT consiste em elencar cada um dos
fatores (Foça, Oportunidade, Fraqueza, Ameaça) em um
diagrama, de forma a poder vincular uma a outra e então
determinar o plano de ação sobre aquele determinado ponto.
Isso possibilita isolar cada um dos pontos, seja um potencial de
crescimento ou um ponto crítico a ser corrigido.
Quando bem elaborado permite visualizar de forma consistente as
alternativas.

18
VEJAMOS
ANÁLISE
SWOT
AMBIENTE INTERNO
FORÇAS
(aqui são elencados os
pontos fortes da empresa)
FRAQUEZAS
(aqui são elencados os pontos
fracos da empresa)
AMBIENTEEXTERNO
OPORTUNIDADES
(aquisãopostasas
oportunidades
identificadasno
mercado)
Aqui o plano de ação
para atingir a melhor
performance, pois se
trata do encontro de
forças com
oportunidades
Aqui a atenção deve ser
constante pois pode-se perder
oportunidades por estar
despreparado.
AMEAÇAS
(aquisãopostasas
ameaças
identificadasno
mercado)
Aqui o plano de ação
para neutralizar as
ameaças com os
pontos fortes.
Aqui o campo crítico do
diagrama onde significa a
sobrevivência do negócio por
ser o encontro das fraquezas
com as ameaças.

19
ESTE EXERCÍCIO...
Pode ser feito em qualquer
tempo e em qualquer
projeto, seja de abertura de
um negócio novo, na
criação de um produto ou
serviço, e até mesmo para
sua carreira.
O importante é realizar com
calma e buscar identificar
cada um dos pontos sempre
levando em consideração o
princípio da prudência, onde
os pontos fortes e as
oportunidades não sejam
superavaliadas e as
ameaças e fraquezas nunca
sejam subestimadas.

20
BALANCED
SCORECARD
04

21
O QUE É UM "BALANCED SCORECARD"
Um balanced scorecard é uma métrica de desempenho usada no
gerenciamento estratégico para identificar e melhorar várias
funções internas de uma empresa e seus resultados externos
resultantes. Ele é usado para medir e fornecer feedback às
organizações. A coleta de dados é crucial para fornecer resultados
quantitativos, uma vez que a informação coletada é interpretada
por gerentes e executivos e costumava tomar melhores decisões
para a organização.
ORIGEM
O balanced scorecard foi introduzido pela primeira vez pelo
cientista acadêmico Dr. Robert Kaplan e executivo de negócios e
teórico Dr. David Norton. Foi publicado pela primeira vez em 1992
em um artigo Harvard Business Review. Dr. Kaplan e Dr. Norton
tomaram medidas de desempenho métricas anteriores e as
adaptaram para incluir informações não financeiras.

22
OBJETIVO POR TRÁS DO BALANCED
SCORECARD
O balanced scorecard é usado para reforçar os bons
comportamentos em uma organização ao isolar quatro áreas
separadas que precisam ser analisadas. Essas quatro áreas,
também chamadas de pernas, envolvem aprendizado e
crescimento, processos de negócios, clientes e finanças. O
balanced scorecard é usado para atingir objetivos, medidas,
iniciativas e metas que resultam dessas quatro funções principais
de uma empresa. As empresas podem facilmente identificar
fatores que dificultam o desempenho da empresa e descrevem as
mudanças estratégicas seguidas pelos futuros scorecards. Com o
balanced scorecard, eles olham a empresa como um todo ao
visualizar os objetivos da empresa.

23
Uma organização pode usar o balanced scorecard para
implementar mapeamento de estratégia para ver onde o valor é
adicionado dentro de uma organização. Uma empresa também
utiliza o balanced scorecard para desenvolver iniciativas
estratégicas e objetivos estratégicos.

24
As informações são
coletadas e analisadas a
partir de quatro aspectos de
uma empresa. Primeiro, o
aprendizado eo crescimento
são analisados através da
investigação de recursos de
treinamento e
conhecimento. Esta primeira
etapa controla o quão bem
as informações são
capturadas e a eficácia dos
funcionários utilizam a
informação para convertê-la
em uma vantagem
competitiva sobre o setor. Em
segundo lugar, os processos
de negócios são avaliados
investigando como os
produtos são fabricados. O
gerenciamento operacional
é analisado para rastrear
lacunas, atrasos,
estrangulamentos, escassez
ou desperdício.
AS QUATRO PERNAS DO
BALANCED SCORECARD

25
EM TERCEIRO LUGAR...
As perspectivas dos clientes são coletadas
para avaliar a satisfação do cliente com
qualidade, preço e disponibilidade de
produtos ou serviços. Os clientes fornecem
comentários sobre se suas necessidades
estão sendo atendidas com produtos atuais.
Finalmente, dados financeiros, tais como
vendas, despesas e rendimentos, são
utilizados para entender o desempenho
financeiro. Essas métricas financeiras podem
incluir valores em dólares, índices financeiros,
variações orçamentárias ou metas de
renda. Essas quatro pernas abrangem a
visão e a estratégia de uma organização e
exigem gerenciamento ativo para analisar
os dados coletados. Portanto, o balanced
scorecard é muitas vezes referido como uma
ferramenta de gerenciamento, não uma
ferramenta de medição.

26
CICLO PDCA
05

27
ANTES DE MAIS NADA...
Vamos entender o que é, ou o que significa a sigla PDCA. Como é
de costume importamos do inglês:
Por isso a ideia de CICLO, pois a ideia de Planejar, Executar,
Conferir e Agir, ao final torna ao planejar novamente e assim torna-
se um circulo virtuoso que visa a melhoria constante dos processos
e dos controles, consequentemente os resultados são notáveis pela
aplicação do PDCA.
PLAN
•PLANEJAR
DO
• FAZER
CHECK
• CHECAR
ACTION
•AÇÃO

28
PLANO
Primeira etapa do ciclo. Deve-se estabelecer um plano com base
nas diretrizes da empresa, estabelecendo também os objetivos, os
caminhos e os métodos a serem seguidos. Depois é feita a
identificação e correção dos problemas encontrados, através de
uma ação corretiva eficiente. Nesta parte, constam os itens
descritivos do problema, as questões que se pretendem responder,
as predições dessas questões e o desenvolvimento de um plano de
ação.

29
EXECUÇÃO
Significa colocar o planejamento em prática, isto é, executar o
plano de ação previamente elaborado na etapa de planejamento
do Ciclo PDCA, de modo rigorosamente de acordo com o
planejamento pré-estabelecido. No caso, com a condução do
plano, as mudanças no processo e as observações sobre o mesmo,
devem ser coletados também os dados para a verificação do
processo na próxima etapa do ciclo.

30
CHECAR
É a terceira etapa do Ciclo
PDCA. Nela deve-se avaliar o
que foi feito durante a etapa
de execução, fazendo
comparações e
identificando as diferenças
entre o planejado e o que foi
realizado. Devemos verificar
o que foi aprendido durante
a execução do plano,
comparando os resultados
com as predições que foram
feitas na etapa de
planejamento. Sendo assim,
conseguimos observar se
foram alcançados os
objetivos ou não.
(verificação dos padrões de
qualidade);

31
AÇÃO
É a realização das ações corretivas, que visam a correção das
falhas encontradas durante o processo. Após a correção ser
realizada, deve-se repetir o ciclo. É nessa etapa que o ciclo reinicia
dando continuidade ao processo de melhoria contínua.
Resumindo, é através da análise crítica do Ciclo PDCA que se
estabelece um plano de ação definitivo para implementação das
atividades a serem executadas após os estudos do ciclo.

32
PLANO DE
MARKETING
06

33
O QUE É UM PLANO DE MARKETING?
Um plano de marketing é um planejamento das ações de
marketing de uma empresa, buscando alcançar um determinado
objetivo .
O planejamento pode ser voltado para a marca (branding), um
produto específico ou serviço oferecido pela empresa. Esse plano
guiará as ações estratégicas da marca.
Portanto, o plano de marketing pode ser considerado como uma
ferramenta de gestão para a empresa se manter competitiva no
mercado em que ela está inserida, através de estratégias
competitivas de marketing.
O que acontece é que, o velho jeito de fazer marketing já não é
mais engolido pelo público. Vejamos: o que estamos acostumados
a ver nessa prática é a empresa interrompendo o nosso lazer
tentando nos vender algo (que às vezes nem queremos) usando o
intervalo de programas de rádio e televisão. Além de caro este tipo
de marketing é irritante.

34
A FORMA DE FAZER MARKETING
Mudou e hoje os resultados do marketing de
relacionamento são sensíveis e escalonáveis.
Toda vez que você entrega algo de valor para seu
cliente ou prospecto, sem esperar nada em troca e
nem tentar vender nada a ele, a probabilidade de que
ele adquira seu produto ou serviço, seja por
reciprocidade, seja por necessidade, crescem
exponencialmente.

35
PLANO FINANCEIRO
OU
ORÇAMENTÁRIO
07

36
PLANO FINANCEIRO OU ORÇAMENTO
Assim como o orçamento operacional, o orçamento financeiro faz
parte do orçamento principal de uma empresa. O orçamento
principal é parte do plano estratégico da empresa comercial para
o futuro.
O plano estratégico para a empresa define as atividades
planejadas da empresa por cinco anos no futuro. O orçamento
financeiro geralmente não é planejado para esse período de
tempo. Geralmente, os orçamentos financeiros estão planejados
por um ano.
As empresas podem prever orçamentos mais adiante no futuro, se
eles estão tentando obter empréstimos bancários ou alguma outra
forma de financiamento, mas por razões práticas, os orçamentos só
podem ser razoavelmente precisos por um ano. Os orçamentos
financeiros refletem os objetivos da empresa que estão ligados ao
plano estratégico da empresa. Eles também refletem o plano de
negócios da empresa, particularmente seu plano de ação
comercial.

37
QUAL É O PROPÓSITO DO ORÇAMENTO
FINANCEIRO?
O orçamento financeiro ajuda a empresa a planejar e controlar as
entradas e saídas de caixa e sua posição financeira global. Em
comparação, o orçamento operacional descreve as atividades
geradoras de renda da empresa. O orçamento operacional está
sempre preparado primeiro porque muitas das atividades de
financiamento não são conhecidas até que os diferentes
orçamentos operacionais sejam conhecidos. Por exemplo, o
orçamento de vendas e o orçamento de produção devem ser
conhecidos antes que o orçamento financeiro possa ser
preparado.

38
O ORÇAMENTO FINANCEIRO GERALMENTE
TEM TRÊS PARTES:
O orçamento de caixa
O balanço patrimonial orçamentado
O orçamento para despesas de capital

39
O ORÇAMENTO DE CAIXA
Este orçamento de caixa típico com entradas, saídas e fluxos de
caixa líquidos. As empresas podem mostrar lucro, mas falharem
devido ao momento de seus fluxos de caixa. Muitas empresas
geralmente são obrigadas a pagar em dinheiro para seus
fornecedores, mas vendem para seus clientes em crédito. Como
resultado, muitas vezes eles enfrentam um problema de fluxo de
caixa. Desenvolver um orçamento de caixa, é a melhor maneira
de acompanhar seus fluxos de caixa e saber que você pode
permanecer no bom caminho.
Empresários e gestores financeiros devem ter em mente que o
orçamento não é um processo estático, mas sim um processo
dinâmico.
Quando a informação sobre os processos financeiros da empresa
muda, ela deve ser imediatamente refletida no orçamento de
caixa. Muitas empresas usam orçamentos de caixa mensais. Alguns
acham mais útil usar orçamentos de caixa semanais e outros,
mesmo com orçamentos diários de caixa.

40
O BALANÇO
ORÇAMENTÁRIO
O balanço orçamentado é o
produto de uma série de
outros orçamentos no
processo orçamentário;
Especificamente, o
orçamento de produção e
os orçamentos associados.
ORÇAMENTO DE DESPESAS DE CAPITAL
Gerentes financeiros ou empresários devem decidir, de tempos em
tempos, se devem substituir instalações e equipamentos ou comprar
novas instalações e equipamentos para crescimento. Estas são
conhecidas como despesas de capital. Comprar ativos de capital
exige uma consideração especial porque eles são grandes compras,
custando muito dinheiro e durando vários anos.
Questões como o valor temporal do dinheiro e a depreciação devem
ser levadas em consideração ao considerar a compra ou não de
ativos de capital. Normalmente, as empresas têm um orçamento de
despesas de capital desenvolvido para esse fim.

41
PLANO DE AÇÃO –
5W2H
08

42
O MÉTODO 5W2H
É uma das ferramentas de gerenciamento mais eficientes que
existe e, estranhamente, uma das mais simples e fáceis de aplicar.
A abordagem 5W2H não é mais do que um plano de ação
qualificado, estruturado e prático, com estágios bem definidos.
Em um universo dinâmico e extremamente competitivo, como os
negócios, tanto as atividades operacionais quanto as
comunicações corporativas precisam ser rápidas e ágeis, os erros
na transmissão de certas informações podem gerar muitas perdas.
E é precisamente por essa razão que o método 5W2H foi criado,
para garantir que as perdas não ocorram. Esclarece
completamente todas as questões possíveis que possam surgir
sobre quaisquer processos de negócios envolvidos em uma
empresa.
Consiste basicamente em definir a ação, o prazo, o responsável, os
custos de aplicação e o método.

43
COMO O MÉTODO 5W2H GANHOU SEU
NOME?
Em primeiro lugar, pode parecer complicado, mas é exatamente o
contrário.
É chamado de método ou abordagem 5W2H para simplificar as
diretrizes envolvidas em cada fase de ação do plano ao qual
propõe.
Verifique a tabela a seguir para uma breve explicação de cada
um, na ordem em que eles devem ser analisados:

44
What? O que? O que será feito? Etapas de ação, descrição.
Why? Por quê? Por que será feito? Justificação, razão.
Where? Onde? Onde será feito? Localização, área.
When? Quando? quando isso será feito? Tempo, datas, prazos.
Who? Quem? Quem vai fazer isso? Quem é responsável por isso
How? Como? Como será feito? Método, processo.
How much? Quanto? O que custará fazer? Custos ou despesas envolvidas.
5W2H

45
Como você pode ter
notado, cada passo da
abordagem 5W2H se refere a
uma pergunta diferente, e a
resposta a cada pergunta é
o gatilho para a próxima
pergunta. Não é perfeito ?!
É, em suma, uma ferramenta
de gerenciamento efetiva
que, por sua simplicidade,
pode ser usada por
pequenas, médias e grandes
empresas que desejam
registrar de forma sistemática
e sistemática seus fluxos de
trabalho e ações, desde o
simples agendamento de
reuniões até
implementações de projetos
mais complexas.

46
VEJA COMO USAR O MÉTODO 5W2H CORRETAMENTE
Para a aplicação correta do método 5W2H, antes do início, um
gestor precisa considerar um plano estratégico de respostas
previamente preparadas para os problemas que eles querem
resolver.
Se necessário, isso pode ser feito pedindo ajuda de funcionários e
outros colaboradores que estão diretamente ou indiretamente
envolvidos na equipe de trabalho, por meio de atividades como
brainstorming, por exemplo.
Mas é necessário ter em mente esses três tópicos principais:
O espectro de ações deve estar sempre relacionado à causa de
problemas e não aos possíveis efeitos que causaram. Em outras
palavras, procure criar soluções duradouras e não paliativas.
As soluções implementadas pelo método 5W2H devem ser tão
objetivas quanto possível, evitando os efeitos colaterais que podem
exigir novas ações para suprimi-las.
Nunca se conforme com a primeira boa ideia: propor várias
abordagens para as diferentes situações analisadas, aumentando
assim as opções e o escopo de ação.

47
MONITORAMENTO E
CONTROLE
09

48
COMO EM TODO O PLANEJAMENTO
É imprescindível que o Planejamento Estratégico esteja na ponta
da língua de todos os envolvidos no processo e que estes tenham
em mente que mais importante que planejar por planejar, é
necessário executar e acima de tudo monitorar e controlar,
acompanhando cada etapa.
Planejamento em demasia sem execução e controle é perda de
tempo.
Execução desordenada sem planejamento e controle é
extremamente desgastante.
Controles em excesso engessam quem planeja e quem executa.
Portanto é preciso equalizar estes três pontos de forma a dar fluidez
aos processos e otimizar os resultados.
Sucesso e obrigado por ler este material.

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