Plan de communication de crise : pierre angulaire du PCA
1. Pierre angulaire de tout bon plan de
continuité des activités!
Elaine Comeau, MBCI, CBCP
8 février 2011
2. Un problème qui a un potentiel de perturber
ou de détruire le processus normal
d'exploitation; de créer une menace ou un
impact financier important, et qui pourrait
nuire à la réputation, ou menacer la sécurité,
le bien-être, la santé des personnes, ou
l'existence même de l'entreprise.
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3. Une tendance ou une situation qui, si elle
devait perdurer ou se développer, pourraient
avoir un impact important sur la façon dont
l’organisation gère ses activités.
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4. Souvent considérée comme un processus
fragmenté
◦ Mesure d'urgence
◦ Continuité des affaires
◦ Relève informatique
◦ Communication de crise
Apprentissage Préparation
◦ Gestion des incidents
Exécution Prévention
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5. Système de gestion de crise qui a fait ses
preuves :
Une gestion centralisée pour :
◦ L'information;
◦ La prise de décision;
◦ L'apport de ressources;
◦ L'allocation des ressources et l'application;
◦ Suivre l’évolution;
◦ Communication, contrôle et coordination
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6. Évaluer le sinistre ou les enjeux et prendre les
mesures immédiates pour assurer la
protection des personnes et des installations
touchées et de rétablir les opérations à un
niveau acceptable de service.
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8. Le coordonnateur (Incident commander),
Opérations, Planification et renseignement,
Logistique et Finances et Administration
peut s’appliquer au cours :
◦ Une urgence mineure, lors de la préparation pour
un événement majeur, ou lors de la gestion d‘une
catastrophe majeure.
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9. Incident à petite échelle toutes les fonctions
peuvent être gérées par une seule personne,
le coordonnateur;
Incidents à grande échelle exigent
généralement que chaque fonction, ou équipe
soit mise en place. (à très grande échelle,
peut être mis en place séparément);
À la capacité de s’adapter selon les besoins
de l'incident
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10. Évaluer la situation;
Déployer le personnel pour couvrir les zones
critiques;
S'assurer que les dispositions sont en place
pour informer les employés et pour répondre
à leurs besoins d'information primaire;
Gérer les médias et le message;
Sensibiliser les intervenants sur les signes du
syndrome de stress post-traumatique.
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11. Le rassemblement des forces de
communication externes et internes autour
du pivot constitué par la cellule de crise
orientera l’Action et assurera la cohérence
des messages et l’efficacité des efforts.
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12. S’attarde autant aux causes qu’aux
conséquences;
Différentes stratégies pour différentes
menaces?
Le niveau de détails pour chaque menace;
Analyses de risques;
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13. Menace biologique, chimique, nucléaire, terroriste
Scandales, rumeurs malveillantes
Panne d'électricité, Inondations, glissement de terrain
Tremblements de terre, tsunamis, ouragans, volcans
Incendies, explosions, incendie de forêt
Épidémie, pandémie
Orages, tornades, températures extrêmes
Crise administrative : arrêt de travail, acquisition, fusion ou
fermeture, faillite, scandale financier, perte d’un employé clé,
changements majeurs dans votre secteur d’activités
Poursuites judiciaires, accusations diverses
Accidents divers
Dommages à la réputation institutionnelle
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14. Les pannes des systèmes de communication;
Niveaux élevés de stress sur les individus,
équipes et dirigeants;
Enchaînement rapide des événements;
Exigences élevées pour de l'information;
Analyse faite par les médias/publics
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15. Niveau 1
– Mineur : les perturbations aux services sont
limitées
Niveau 2
- Majeur : pourrait poser une menace réelle
pour nos employés, nos biens ou nos
opérations commerciales
Niveau 3
- Perturbation importante de nos activités
avec le potentiel de dégénérer
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16. L’équipe des communications doit assurer
que les communications sont :
◦ Claires;
◦ Crédibles;
◦ Concises;
◦ Consistantes;
◦ Congruentes;
◦ Positives;
◦ Promptes et fréquentes.
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17. Évaluer la situation et déterminer la nécessité d’une
communication;
Réunir l’équipe de communication qui fera des
recommandations sur les réponses appropriées;
Mettre en œuvre des mesures immédiates pour:
◦ Identifier les parties qui devraient être informées de la situation.
◦ Communiquer les faits au sujet de la crise.
◦ Minimiser les rumeurs.
Rétablir l'ordre et/ou la confiance.
L'important, avoir un plan détaillé de communication est
essentielle pour gérer à la fois une crise et les conséquences
d'une crise sur votre organisation
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18. Liste des intervenants publics et les parties
prenantes;
Liste des canaux de communication;
Déterminez les messages.
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19. Détaillez comment votre organisation prévoit
communiquer avec les employés, les autorités
locales, les clients et les autres contacts
pendant et après une catastrophe.
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20. Messagerie vocale Nouvelles de presse
Téléphone/arbres Messages d'intérêt
d’appels public
Journaux Dossiers de presse
Sites Web
Courriel
Blogues, messagerie
instantanée
Enseignes/Affiches
Haut-parleurs
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21. Employés;
Gestionnaires;
Les familles des employés;
Les investisseurs/actionnaires;
Les clients;
Fournisseurs;
Les organismes d'urgence;
Les syndicats;
Communauté locale;
Le gouvernement local;
Régulateurs;
Les prêteurs;
Média;
Les groupes d'intérêts spéciaux.
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22. Auditoire Messages Canaux Délais Responsable
Clés
Employés
Clients
Fournisseurs
Investeurs
Communauté
Régulateurs
Gouvernement
Grand public
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23. Soyez honnête;
Orientée vers l'action;
Définir positivement l'identité de l'entreprise;
La compassion;
Du point de vue de l'intérêt du public;
Parler en termes personnels;
État des faits les plus importants au début;
Ne pas exagérer les faits
Soyez transparent
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24. Si vous ne voulez pas qu’un élément soit cité, alors
ne le mentionnez pas;
Si un cadre supérieur ne connait pas la réponse, il
doit répondre : je ne sais pas, mais je vais vous
revenir;
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25. Ayez des scénarios préplanifiés;
Des plans détaillés de mesures d'intervention;
Déclarations préparées à l'avance;
Le choix des mots est essentiel;
◦ « Pas de commentaire »;
◦ Être disponible;
Soyez prêt à gérer la désinformation
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26. Savoir quoi dire, à qui et quand
une crise génère habituellement de la confusion et
du stress
L’information au début est souvent contradictoire,
incomplète et changeante
Les outils traditionnels fonctionnent souvent mal
en situation de crise
En période difficile, la population et les médias
n’évalueront pas la situation de manière
rationnelle.
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27. Traitez en priorité les communications
internes
Le plus englobe le moins
Considérez la crise d’après ses causes et non
d’après ses effets
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29. Excellents guides de référence:
Comment gérer la prochaine crise de Richard Thibault
(Les éditions Transcontinental) ISBN_ 978-2-89472-364-7
Crisis Communication Planning:
◦ Sustaining Effective Corporate Communication During
Disasters, Emergencies, and Critical Events
Robert C. Chandler, Ph.D
Marci rae Blue
Jennifer Roberts
Morgana Wingard
ISBN: 0-9754057-1-3
elaine.comeau@standardlife.ca
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