1. Processen
15.03.2010

2. Bij procesmanagement wordt een
procesgerichte aanpak gehanteerd. Het proces
staat daarbij centraal. Alle aspecten die bij het
proces van belang zijn worden in beschouwing
genomen.
Processen bestaan uit activiteiten en
beslissingen, waarbij inputs verwerkt worden
tot outputs in de vorm van producten en
diensten, die uitgevoerd worden door mensen
met functies, rollen, taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden met
gebruikmaking van middelen als
informatiesystemen, formulieren,
documenten, en dergelijke en die moeten
voldoen aan bedrijfsdoelstellingen,
prestatiecriteria, kwaliteitsregels, wetten, enz.
Het is dus ook een integrale aanpak.
Integratie van bedrijfsprocessen, niet alleen
intern over afdelingen heen, maar ook met
andere organisaties in de keten, is nodig om
efficiënter te presteren en de service aan de
klant te verbeteren.
15.03.2010

3. In de negentiende eeuw begonnen economen na
te denken over efficiëntere vormen van
produceren. Tot die tijd was het normaal dat
iemand een vak leerde van een meester, in de
spanne van jaren, totdat hijzelf het gehele
productieproces onder de knie had. Met de
opkomst van (stoom-)machines en goedkope
krachten werd het zaak om elke werknemer nog
slechts een klein onderdeel van het
productieproces te laten doen zodat deze zich er
in kon specialiseren. Die specialisatie zorgde
voor veel snellere fabricage. Door elk deel van
de productie op elkaar aan te sluiten ontstond
een denkbeeldige keten die eindigde waar het
product af was.
Het in de hand houden van die keten lag weer bij anderen. Hoe complexer
de processen werden, hoe lastiger het werd om in de hand te houden.
Daarom was het nodig om het proces in kaart te brengen. Uit het
onderzoek in het gebied van procesmanagement begon te blijken dat het
voordelen heeft om de organisatie als een geheel van processen in te zien
in plaats van een geheel van afdelingen. Dat laatste zorgt voor
'silodenken' waarbij alleen gekeken wordt naar resultaat binnen de
afdeling, terwijl een organisatie juist bestaat bij de toegevoegde waarde
die het de klant biedt 15.03.2010

4. Bij procesverbetering is flexibiliteit van belang, evenals time-to-market en
de kosten die gemaakt moeten worden om het proces te veranderen.
Doorgaans wordt er onderscheid gemaakt in
1. primaire processen (of productieprocessen, operationele processen);
Alle activiteiten waarvan de output direct bijdraagt aan het resultaat
voor de klant. De primaire bedrijfsprocessen vormen het bestaansrecht
van een organisatie.
2. sturende processen (of managementprocessen); Alle activiteiten die
benodigd zijn om de organisatie en de processen te kunnen besturen.
3. ondersteunende processen; Alle activiteiten die benodigd zijn om het
primaire proces te faciliteren.
Een procesbeschrijving geeft inzicht in:
1. Wat: processen, activiteiten, beslissingen
2. Wie: functionarissen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden,
rollen
3. Waarom: kwaliteitsregels, wetten, prestatiecriteria
4. Wanneer: tijdstip, frequentie
5. Waarmee: inputs, outputs, triggers, formulieren, informatiesystemen,
documenten met achtergrondinformatie
6. Waarheen
7. Waarvandaan: bron en bestemming van inputs en outputs
15.03.2010

5. Hiërarchisch processchema
Een totaaloverzicht van hoofdprocessen en (sub)processen. Het
hiërarchisch processchema heeft als doel de relevante
bedrijfsprocessen gegroepeerd in kaart te brengen. Deze groepering van
processen wordt in het schema hiërarchisch weergegeven.
Een van de lastigste onderdelen van Procesdecompositie te weten
wanneer het laagste (elementaire) procesniveau is bereikt. Neem
daarvoor de volgende handrteiking:
1. Een stap te ver In het algemeen zal men een stap te ver met de
decompositie moeten zijn gegaan om te constateren dat men nu op
het handelingen niveau terecht is gekomen
2. Herkenbaar De processen op het laagste niveau moeten herkenbaar
zijn voor de medewerker in de organisatie
3. Onafhankelijk van het HOE Wanneer men in de naamgeving te veel
in gaat op het hoe, is men te ver gegaan. Bijvoorbeeld invullen
orderformulier in plaats van accepteer order

6. 15.03.2010

7. Beschrijven Proces
Een proces bestaat uit een geheel van samenhangende of elkaar
beïnvloedende activiteiten dat input omzet in output. Een goede
procesbeschrijving bestaat alleen uit de kritiekeactiviteiten en niet veel
meer dan dat.
Een veel gebruikte weergave is de zogenaamde 5 kolommen structuur,
dat bestaat uit:
1. Herkomst van de input (intern/extern)
2. Type communicatie input (telefoon, email, document)
3. Activiteit(en)
4. Type communicatie output (telefoon, email, document)
5. Bestemming van de output (intern/extern)
15.03.2010

8. Processchema Proces Offerte Beheer
De 5-kolommenstructuur.
Herkomst input Activiteit output bestemming.
15.03.2010

9. Beschrijving van de Activiteit
Een activiteit is de clustering van een of meerdere bij elkaar horende
handelingen. Een activiteit kan bestaan uit zowel administratieve als niet-
administratieve handelingen die veelal sterk met elkaar zijn verbonden.
Ook kan een activiteit bestaan uit zowel geautomatiseerde
als handmatige handelingen. Wanneer vanuit een medewerker wordt
bekeken welke activiteiten allemaal worden uitgevoerd,spreken we over
taken. Taak en activiteit zijn dus synoniemen van elkaar. Vanuit het
proces bezien spreken we over activiteiten en vanuit de functie bezien
over taken.
Het beschrijven van een activiteit kan langs een aantal kenmerken:
•Doel (waarom)
•Inhoud (wat)
•Werkinstructie (hoe)
•Frequentie (hoe vaak)
•Duur (hoe lang)
•Functies (wie)
Het uitwerken van een activiteit bestaat uit een aantal onderdelen:
•Basisbeschrijving van de activiteit
•Rollen bij de activiteit
•Inputs en outputs behorende bij de activiteit
•Standaard documenten die bij de activiteit gebruikt 15.03.2010
worden

10. •Doel van het maken van een offerte, is een opdrachtgever een
duidelijke aanbieding doen, waaruit duidelijk wordt wat men wel en
niet mag verwachten en hoeveel het kost.
•De inhoud beschrijft de kenmerken van de offerte.
•De werkinstructie legt uit hoe de offerte gemaakt wordt en met
behulp van welke gereedschappen (bijv. Word, Artikelbestand, etc).
•Via de frequentie en duur wordt vastgelegd hoe vaak
de activiteit plaatsvindt en hoe lang dit duurt.
•De duur kan een maat zijn voor de norm en samen met de
frequentie de basis zijn voor het bepalen van de benodigde
capaciteit bij bepaalde functies.
15.03.2010

11. Rollen bij de Activiteit
Bij een activiteit kunnen verschillende medewerkers betrokken zijn in
diverse rollen. Voor het maken van een offerte is bijvoorbeeld de account
manager degene die deze maakt, de verkoopsecretaresse degene die de
offerte controleert op taal en stijlfouten en de commercieel directeur
degene die eindverantwoordelijk is en de offerte tekent. In dit voorbeeld
zijn dan 3 medewerkers in een verschillende rol actief bij de activiteit
offerte maken. Voor het vaststellen van de verschillende rollen wordt
gebruik gemaakt van RASCI (Responsible, Accountable,
Aupport, Consult, Inform). Vertaald naar het Nederlands zijn dezerollen:
• Goedkeuren (R)
• Accepteren (A)
• Uitvoeren (S)
• Beoordelen (C)
• Informeren (I)
15.03.2010

12. Medewerkers, die in een activiteit een bepaalde rol
hebben, kunnen die rol in deze termen toegekend
krijgen: ze vervullen dus één of meerdere van deze
rollen
Door het koppelen van bepaalde medewerkers in
een rol aan activiteiten ontstaan taken en
verantwoordelijkheden bij die medewerkers. Zo
heeft de account manager als taak offertes te
maken en de commercieel directeur als
verantwoordelijkheid deze te controleren
en te tekenen. Door de rol wordt dus de link
gemaakt tussen de procesuitwerking
(activiteiten) en de organisatie (medewerkers).
Wanneer alle activiteiten aan een rol zijn
gekoppeld, ontstaat voor dat deelproces de
RASCI Matrix.In deze matrix is voor dat proces
weergegeven; wie welke rol, voor welke
activiteit verricht. Hierdoor ontstaat snel inzicht of
er medewerkers zijn die een dubbelrol hebben die
niet wenselijk is. Bijvoorbeeld wanneer een
medewerker zowel een uitvoerende
als controlerende rol heeft.
15.03.2010

13. Input/output
Een activiteit wordt over het algemeen gestart door een bepaalde
gebeurtenis of ook wel communicatie. Dit kan een email, document,
telefoontje of persoonlijk contact zijn.
De uitkomst van een activiteit is ook vaak een communicatie. Deze
communicaties kunnen vanuit intern (andere functionarissen) of extern
(leveranciers, klanten, etc) komen en ook weer intern of extern
een vervolg krijgen.
15.03.2010

14. Een werkinstructie is een verzamelnaam voor
verschillende soorten gedetailleerde beschrijvingen/werkdocumenten,
zoals checklist, invulinstructie (formulier, systeem), stappenpad.
Werkinstructies betreffen activiteiten op een specifieke
werkplek en zijn een gedetailleerde weergave van chronologische en
uitgewerkte (be)handelingen (NEN-EN-ISO 10013). Werkinstructies
worden vaak geschreven door specialisten en zijn voorschriften voor
degenen die de werkzaamheden uitvoeren.
Handeling
Een handeling is de meest elementaire vorm van een werkzaamheid in een
organisatie. Op handelingsniveau kan onderscheid worden gemaakt in
administratieve en niet-administratieve werkzaamheden.
Voorbeeld is de postregistratie dat de volgende handelingen kent:
1. Openen van de post
2. Datum stempelen van de post
3. Inschrijven van de post
4. Routeren van de post
Het is niet altijd wenselijk om deze te beschrijven indien de medewerker
dit zelf wel kan uitmaken. 15.03.2010

15. Samenvatting:
Een proces bestaat uit een geheel van elkaar beïnvloedende activiteiten
(Taken). De samenhang tussen de activiteiten wordt beschreven in een
processchema.
Een Activiteit heeft:
1. Herkomst(en) informatie WAARVANDAAN
2. Input soort(en) WAARMEE
3. Beschrijving
4. Output soort(en) WAARMEE
5. Bestemming(en) Informatie WAARHEEN
6. De beschrijving van een activiteit bestaat uit:
7. Doel (waarom) WAAR
8. Inhoud (wat) WAT
9. Werkinstructie (hoe)
10.Handelingen (volgorde)
11.Frequentie (hoe vaak) WANNEER
12.Duur (hoe lang) WANNEER
13.Functies (wie) WIE
14.Rol
De werkinstucties kunnen worden beschreven als checklist
invulinstructie (formulier, systeem) stappenpad. Het overzicht van de
15.03.2010
processen wordt beschreven in het hoofd proces schema.

16. Invoering.
Hanteer de volgende stappen als je overweegt om procedures en / of
werkinstructies op te stellen:
Inventariseer welke activiteiten in aanmerking komen voor een
procedure of werkinstructie. Maak hierbij gebruik van aanleidingen
zoals : - risico’s, klachten en veel voorkomende fouten; - ideeën van
verschillende medewerkers.
1. Stel een standaard vast voor de proces beschrijving / werkinstructie.
2. Kies een herkenbare titel voor de proces beschrijving / werkinstructie.
3. Geef het proces / werkinstructie een uniek nummer én een
versienummer.
4. Beschrijf het doel van het proces / werkinstructie. Voorbeeld: Het doel
van dit proces is dat offertes goedgekeurd door het management en op
tijd worden uitgebracht aan klanten.
5. Beschrijf de (hoofd)activiteiten en de verantwoordelijke functionaris
(per stap).
6. Geef per activiteit een korte, duidelijke omschrijving van wat de
activiteit inhoudt
7. Beschrijf per activiteit maar één handeling en bij voorkeur maar één
betrokkene.
8. Voor het proces: maak een stroomschema.
9. Toets het proces / werkinstructie.
10.Voer het proces/ werkinstructie in. Houd een kwaliteitsbijeenkomst of
workshop en deel de proces beschrijving / werkinstructies uit.
15.03.2010

17. Tips.
1. Denk vanuit de gebruiker van de processen / werkinstructies.
2. Maak niet te lange zinnen (maximaal 14 woorden).
3. Hanteer een directe schrijfstijl. Zo is duidelijk welke functionaris de
actie moet uitvoeren. Vermijd daarom de
woorden er en wordt Voorbeeld: De bouwplaatsmanager controleert
het product voor gebruik in plaats van het product wordt
gecontroleerd.
4. Wees duidelijk. Vermijd woorden als vaak, kort en veel. Gebruik 1 keer
per uur, 5 minuten, meer dan 40 kg, enzovoort.
5. Loof een beloning uit voor ideeën en/of (verbeter)voorstellen voor
processen / werkinstructies.
Vaak zijn primaire processen of projecten (voor project organisaties)
uniek. Tertiaire processen (management) persoonsafhankelijk.
15.03.2010

18. Primaire processen van gegevensverwerkende organisaties zijn vaak:
1. Informatievoorziening
2. Frontoffice
3. Initiele toekenning
4. Mutaties
5. Innen
6. Uitkeren
7. Bezwaar Beroep
8. Klachten
Voor secundaire processen
wordt vaak de
COPAFIJTH indeling
gebruikt.
Een andere indeling voor
product gerichte
organisaties.
15.03.2010

19. Best Practice
15.03.2010

20. Een best practice is een
beschrijving van een uit
ervaring bewezen ‘beste’
methode, oplossing of aanpak.
Het vastleggen van best
practices is nuttig voor
werkzaamheden die moeilijk te
leren zijn volgens een instructie
of procedure, maar waarbij je
wel van een goed voorbeeld
kunt leren. Het kunnen ook
werkzaamheden zijn die weinig
voorkomen, maar die wel erg
belangrijk zijn. Als het over
werkzaamheden gaat die wel
zijn te standaardiseren, ga dan
naar Opstellen van procedures
en werkinstructies. Soortgelijke
methoden, oplossingen of
aanpakken komen in de
praktijk zo vaak voor dat het
zinvol is om de beste keuze
vast te leggen als voorbeeld of
standaard.
15.03.2010

21. Invoering.
Hanteer de volgende stappen als je overweegt om een best practice vast
te leggen :
1. Inventariseer de ‘goede’ veel voorkomende en gebruikte methoden,
oplossingen , aanpakken en de werkzaamheden en situaties waarvan
het erg belangrijk is dat ze juist worden uitgevoerd, of ze nu vaak of
niet vaak voorkomen. Maak deze inventarisatie met een aantal ervaren
medewerkers die de methoden, oplossingen of aanpakken dagelijks
uitvoeren.
2. Inventariseer bij welke methoden, oplossingen of aanpakken de
meeste verschillen zijn in de dagelijkse praktijk.
3. Kies twee of drie methoden, oplossingen of aanpakken waarvoor het
zinvol zou kunnen zijn om te komen tot een best practice.
4. Bepaal met medewerkers waarom het goede voorbeeld beter is dan de
meest voorkomende uitvoeringen.
5. Leg de goede voorbeelden vast aangevuld met tips tot een best
practice.
6. Herhaal de stappen 2 tot en met 5 minimaal één keer per jaar.
7. Maak een medewerker verantwoordelijk voor deze taak en voor het
verspreiden van de best practices.
15.03.2010

22. Tips.
1. Denk ook eens na over het vastleggen van worst pratice. Dit is een
voorbeeld van ‘hoe het niet moet’. ( ‘slechte’ voorkomende en
gebruikte methoden, oplossingen , aanpakken, werkzaamheden en
situaties).
2. Denk bij het beschrijven van een best practice vanuit de gebruiker.
(schrijftaal type voorbeelden, enzovoort).
3. Loof een beloning uit voor ideeën en/of (verbeter)voorstellen voor best
practices.
4. Maak gebruik van de best practices.
• Toepassen van meester-gezel-principe
• Voeren van werkoverleg
• Maken van een inwerkprogramma
Best Practices zijn niet hetzelfde complexe
of gecompiceerde oefeningen. Er moet een
mate van overdracht mogelijk zijn.
15.03.2010

23. Inwerk Programma
15.03.2010

24. Een inwerkprogramma is
letterlijk een programma
dat een nieuwe medewerker
volgt vanaf zijn eerste
werkdag van zijn
inwerkperiode. Je kunt ook
een inwerkprogramma
gebruiken als een
medewerker van functie
verandert. Het doel van het
inwerkprogramma is dat de
medewerker op een
gestructureerde wijze én in
een zo kort mogelijke tijd
het bedrijf, de mensen, de
werkmethoden, de
systemen en documenten,
de producten en diensten,
de klanten en leveranciers
en de interne afspraken
leert kennen.
15.03.2010

25. Invoering.
Een inwerkprogramma kent twee delen:
•een algemeen deel dat iedere nieuwe medewerker volgt;
•een deel dat specifiek voor een type functionaris geldt. (dit deel is ook
geschikt voor een medewerker die van functie verandert)
Hanteer de volgende stappen als je overweegt om een inwerkprogramma
te gaan maken:
1. Inventariseer met een medewerker die al enkele jaren in het bedrijf
werkt en met een medewerker die net ‘nieuw’ is wat de nieuwe
medewerker moet weten: - van het bedrijf - van de functie Maak
hierbij onderscheid tussen noodzakelijke kennis en gewenste kennis.
Gewenste kennis kan de medewerker ook leren tijdens het werk, na
zijn inwerkperiode.
2. Bij leren is het van belang om antwoord te geven op de vragen wie wat
hoe en wanneer leert. Bijvoorbeeld: Pieter H. leert het verwerken
maken van een personeelsplanning door in week 18 drie planningen
samen te maken met Kees A. In week 17 volgt Pieter ook nog een
training Personeelsplanning’ van een dag. Dit geldt dus ook voor het
inwerkprogramma.
15.03.2010

26. 3. De wie- en wat-vraag zijn al beantwoord bij stap 1. Nu de hoe-vraag.
Stel samen met de medewerker vast hoe ieder onderdeel geleerd zou
kunnen worden. Denk hierbij aan zelfstandig leren (zelfstandig een
kwaliteitssysteem doornemen aan de hand van vragen) of onder
begeleiding: afkijken (meelopen met een nieuwe collega) of instructie
(een nieuwe collega doet het voor, de nieuwe medewerker doet het
na).
4. Nu de wanneer-vraag. Hierbij moet je antwoord geven op wanneer er
wordt geleerd en hoelang een onderdeel duurt. Met wanneer wordt de
volgorde van de onderdelen van het inwerkprogramma en het tijdstip
(bijvoorbeeld woensdagmorgen) bedoeld.
Vul op deze wijze de hele inwerkmatrix en stel de totale duur van het
inwerkprogramma vast.
Tips.
Maak onderscheid tussen noodzakelijke kennis en gewenste kennis.
Maak een werkmap voor de nieuwe medewerker met daarin het
programma van het inwerkprogramma en overige informatie, zoals de
bedrijfsbrochure, de belangrijkste delen van een kwaliteitssysteem,
telefoonnummers en dergelijke.
Betrek de begeleiders van het inwerkprogramma bij de inhoud. Ook zij
hebben vaak goede ideeën.
15.03.2010

27. Opleidingsplan
15.03.2010

28. Een opleidingsplan is een overzicht
van:
1. De opleidingsmogelijkheden
(cursus Word, training veiligheid,
meester-gezel, enzovoort) per
functie of taak.
2. Alle taken die een medewerker
beheerst en in de toekomst moet
beheersen
3. Opleidingen die een medewerker
gevolgd moet hebben om een
bepaalde functie of taak te kunnen
uitvoeren.
Een opleidingsplan per medewerker
wordt ook wel een Persoonlijk
OntwikkelPlan (POP)genoemd. In dit
plan wordt de relatie gelegd tussen
het loopbaanpad van de medewerker
(bijvoorbeeld van junior naar
projectleider) en de opleidingen die
de medewerker moet volgen.
Eigenlijk is het een soort opleidings-
of ontwikkelingsagenda. 15.03.2010

29. Invoering.
Bij leren is het van belang om antwoord te geven op de vragen wie wat
hoe en wanneer leert. Bijvoorbeeld: Pieter H. leert het verwerken maken
van een personeelsplanning door in week 18 drie planningen samen te
maken met Kees A.. In week 17 volgt Pieter ook nog een training
Personeelsplanning’ van een dag. In een opleidingsplan zet je deze
aspecten in één matrix. Hanteer de volgende stappen als je overweegt
om een opleidingsplan te gaan maken:
1. Maak per medewerker een overzicht van wat hij kan zou en moeten
kunnen: taken, maar ook behaalde certificaten, diploma’s
getuigschriften en dergelijke). Misschien kun je gebruik maken van
bestaande functieprofielen. Dit overzicht is ook te maken van alle
medewerkers met een zelfde functie.
2. Maak een overzicht van wat hij zou willen kunnen: taken en functies.
3. Bespreek met de medewerker welke taken de medewerker wel,
gedeeltelijk en niet beheerst. Bepaal welke opleidingen de medewerker
zou moeten volgen.
4. Stel een tijdsplan op.
5. Onderzoek welke opleidingsmogelijkheden er worden aangeboden om
de taken te leren die gedeeltelijk of niet worden beheerst.
6. Vul met de medewerker het individuele opleidingsplan in Beiden
moeten het eens zijn over de inhoud van de opleidingsplan.
7. Bepaal samen de manier waarop de medewerker zijn nieuwe kennis
gaat toepassen, bijvoorbeeld door enkele nieuwe taken uit te voren die
15.03.2010
bij een zwaardere functie horen.

30. Tips.
1. Begroot jaarlijks deze tijd (bijvoorbeelden 5% van de werktijd) kosten
(x% van de loonsom, zie de CAO).
2. Bespreek minstens twee keer per jaar met de medewerker de planning
en uitvoering van het opleidingsplan.
3. Zorg dat de direct leidinggevende weet wat de medewerker gaat leren
en heeft geleerd.
4. Vraag na afloop van iedere opleiding aan de medewerker wat hij heeft
geleerd en of het toepasbaar is in zijn werk.
5. Overweeg om de direct leidinggevende en een medewerker samen
naar dezelfde cursus of training te laten volgen. Dan weet of leert ook
de leidinggevende wat de medewerker leert.
6. Feliciteer de medewerker als deze een nieuw certificaat, diploma,
getuigschriften en dergelijke heeft gehaald. Vermeldt dit - in overleg
met de medewerker - in het bedrijfskrantje of in de – nieuwsbrief.
15.03.2010

31. Periodieke evaluaties
15.03.2010

32. Een evaluatie is een
terugblik op wat er is
gepland en is uitgevoerd,
met als doel om te leren
van het verleden, om het
in de toekomst (nog)
beter, sneller of
goedkoper te doen.
Denkt hierbij aan
evaluatie van een
gemaakte calculatie, een
planning of de uitvoering
van een project.
15.03.2010

33. Invoering.
Hanteer de volgende stappen als je overweegt om evalueren in te voeren
in jouw bedrijf:
1. Stel vast wat je wilt evalueren.
2. Welke werkzaamheden zouden verbeterd kunnen worden door een
evaluatie? Vraag in eerste instantie aan enkelen van de grootste groep
functionarissen waar knelpunten in hun werkzaamheden liggen of wat
‘beter zou kunnen’. Bekijk ook de werkzaamheden die voor het bedrijf
de meeste risico’s op leveren zoals de calculatie en het plannen van
mensen en middelen.
3. Neem voor deze werkzaamheden (stap 1) evaluatiemomenten op in
het kwaliteitssysteem van het bedrijf en/of voer een
evaluatiedocument in. Dit waarborgt het gebruik van evaluatie.
4. Gebruik sjabloon externe evaluatie om samen met een klant in te
vullen na afloop van een project.
5. Gebruik sjabloon Interne evaluatie voor de projectleider samen met de
projectmedewerkers in te vullen.
6. Maak medewerkers verantwoordelijk voor de uitvoering van evaluaties
door met hen
7. hier afspraken over te maken. (wie evalueert wat, wanneer en op
welke manier).
8. Bespreek na een half jaar de opbrengst en waarde van de uitgevoerde
evaluaties.
15.03.2010

34. Training on the Job
15.03.2010

35. Meester -gezel is een manier
van samenwerking tussen een
medewerker met weinig
ervaring (een gezel) en een
medewerker met veel
ervaring (een meester) met
leren als doel. De gezel leert
op deze wijze de fijne
kneepjes van het vak. De
methode is zeer effectief bij
werk (taken) dat het best
geleerd kan worden door
afkijken, nadoen en correctie.
De meester kan goed in de
gaten houden of de gezel zijn
werk goed uitvoert en
beoordelen of de gezel zijn
taken beheerst.
15.03.2010

36. Invoering.
1. Maak een overzicht van taken die een junior medewerker (gezel)
onvoldoende beheerst of maak een overzicht van taken en bepaal
welke via meester-gezel geleerd kunnen worden. Probeer een volgorde
van belang aan te brengen.
2. Noteer de namen van de (senior) medewerkers (meester) die deze
taken wel beheersen.
3. Maak een match tussen de gezel(len) en de meester(s). Een meester
kan meerdere gezellen begeleiden.
4. Beschrijf per te verbeteren taak wanneer deze voldoende wordt
beheerst door een gezel. Bijvoorbeeld: de medewerker heeft taak X
tweemaal onder begeleiding én tweemaal zelfstandig correct
uitgevoerd.
5. Breng de meester-gezel-koppels bij elkaar en bespreek met hen de
punten 1 en 4. Beiden moeten akkoord gaan met de taken die
verbeterd moeten worden en met de wijze waarop dit gebeurt (het
meester-gezel-principe). Denk hierbij aan de hoeveelheid tijd die wordt
besteed en de momenten waarop wordt samengewerkt.
6. Spreek een periode af van ongeveer 2 tot 3 weken. Na deze periode
wordt met de meester en de gezel besproken wat er is geleerd
en hoe dit is gebeurd en of er verbeteringen voor het vervolg
noodzakelijk zijn
15.03.2010

37. 1. Tips.
Laat de gezel af en toe switchen van meester. Van een andere expert
leert hij weer andere dingen.
2. Laat een gezel ook zelf aangeven wat hij wil leren / verbeteren en van
wie.
3. Feliciteer de gezel als hij een taak beheerst. Noteer dit in het overzicht
van taken.
15.03.2010

38. Kennis van de Keten
15.03.2010

39. Jouw bedrijf heeft waarschijnlijk te
maken met steeds meer
concurrenten, leveranciers en
partners. Van een aantal van hen ken
je misschien het adres, de naam van
de contactpersoon en de producten of
diensten die zij leveren. Opdrachten
zullen steeds in de toekomst sneller
en met steeds meer specialisten
worden uitgevoerd. Het wordt
belangrijker dat je deze
concurrenten, leveranciers, partners
ook beschrijft in termen van ‘wat ze
weten en kunnen’ en zich bewuster
afvraagt ‘Waarom doe ik zaken met
hen?’ en ‘Hoe kunnen wij die kennis
beter benutten?’. Is dit alleen omdat
zij capaciteit of producten leveren of
(ook) omdat zij iets weten en kunnen
dat uw bedrijf niet weet en kan?
15.03.2010

40. Invoering.
Hanteer de volgende stappen als je overweegt om de kennis van uw
concurrenten, leveranciers, partners in kaart te brengen:
1. Maak een overzicht van partners waarmee je de afgelopen twee jaar
hebt samengewerkt. Doe dit ook voor de leveranciers en de
concurrenten (Concurrenten Leveranciers Partners)
2. Geef aan: - de reden waarom je met hen samenwerkt(te); - de duur
van de samenwerking; - geleerd door samenwerking; - de waardering
voor de samenwerking.
3. Gebruik het sjabloon dat de kennis en kunde van uw leveranciers en
partners beschrijft. Kennis Concurrenten Leveanciers Partners, maar
ook de partners en leveranciers waarmee zij samenwerken.
4. Vraag jouw leveranciers en partners dit formulier eenmaal per jaar in
te vullen en op toe te zenden.
5. Maak een medewerker verantwoordelijk voor het verzenden en actueel
houden van de informatie.
6. Neem voor deze werkzaamheden (stap 3) momenten op in het
kwaliteitssysteem.
15.03.2010

41. Tips.
1. Begin met het beschrijven van kennis van enkele van uw belangrijkste
leveranciers, partners en concurrenten. Beoordeel na een jaar of het
beschrijven van deze kennis heeft geleid tot andere keuzes voor
samenwerking.
2. Kennis brengen leidt tot kennis delen. Vertel jouw partners en
leveranciers ook wat jouw bedrijf weet en kan
15.03.2010

42. Werk Overleg
15.03.2010

43. Een werkoverleg is een
bijeenkomst met medewerkers
om afspraken te maken en
kennis te delen.
15.03.2010

44. Invoering.
Hanteer de volgende stappen als je overweegt om (beter) een
werkoverleg te voeren:
1. Voorbereiding Stel vast waar het werkoverleg over gaat en wat het op
moet leveren. Gebruik woorden die het resultaat aangeven, zoals
vaststellen, afronden, verdelen, plannen, evalueren, enzovoort.
2. Bepaal welke documenten nodig zijn.
3. Stel vast wie erbij moeten zijn en wat de rollen en inbreng van een
ieder is.
4. Uitvoering werkoverleg Wissel per werkoverleg van voorzitter en
notulist. Zo leren meerdere medewerker de rollen en werkzaamheden
van deze functies.
5. Noteer afspraken en acties. Vermijd dat men achteraf het gevoel heeft
dat er voor niets is overlegt. Evalueer stap 1.
6. Vraag wat men heeft geleerd van het overleg en wat het een ieder
heeft opgeleverd.
7. Achteraf Zorg dat de actie- en afsprakenlijst actueel wordt gemaakt en
terecht komt bij wie dit nodig heeft.
15.03.2010

45. Tips.
1. Hang de actie- en afsprakenlijst op een centrale plaats in het kantoor.
2. Maak ieder werkoverleg een rondje wat men verwacht van het
werkoverleg. Geef vervolgens aan welke punten wel en niet aan bod
komen.
15.03.2010

46. Wie Weet Deed Wat
15.03.2010

47. Kennis zit in hoofden van
mensen. Iedere medewerker
kan en weet weer iets
anders dan zijn collega. Door
het letterlijk in kaart
brengen (op een
kenniskaart)van wat iedere
medewerker deed en weet,
kan het bedrijf de aanwezige
kennis beter benutten bij het
samenstellen van
projectteams en kunnen
medewerkers van elkaar
leren. Een verzameling van
kenniskaarten wordt vaak de
Gouden Gids van de
organisatie genoemd.
15.03.2010

48. Invoering.
1. Kies wat het bedrijf wil weten van de medewerkers. Voorbeelden: -
wat men weet / kan - wat met deed - wat met zou willen weten /
kunnen
2. Kies kennisgebieden / activiteiten die de belangrijk zijn voor het
bedrijf. Voorbeelden: - kennis van bouwmethoden of verwerken van
beton - kennis van materialen of verwerken van dakbedekking -
kennis van de organisatie - kennis van leveranciers Betrek hierbij
verschillende functionarissen uit het bedrijf. Formuleer maximaal
zeven kennisgebieden.
3. Formuleer per kennisgebied een voorbeeld van wat medewerkers
zouden kunnen weten of waar ze goed in zijn. Voorbeeld: stellen van
kozijnen type X en Y. Dit moet het detailniveau aangeven van de
beschrijving. Te globaal: bouwkennis. Goed: kennis van drie meest
voorkomende plaatsingmethoden van kozijnen type X en Y.
4. Formuleer de beschrijving wat men deed. Voorbeeld: Project:
Larenstein, Datum: maart 1999, Uitgevoerde werkzaamheden:
betonstorten, kozijnen stellen, Projectleider: S. Pietersen
5. Ontwerp een document of kenniskaart die de medewerkers kunnen
invullen.
6. Organiseer een bijeenkomst voor het invullen van de kenniskaarten.
Leg uit wat het doel is van het invullen. Vertel wat er met de
ingevulde kenniskaarten gebeurt (verwerkt in een database,
gebundeld in een boekje , enzovoort).
15.03.2010
7. Hang de ingevulde kaarten op of verwerk deze in een database.

49. Tips.
1. Vraag álle medewerkers een kenniskaart in te vullen. Hiermee geeft de
organisatie aan dat alle kennis belangrijk is.
2. Vraag aan iedere medewerker zijn of haar kaart twee tot drie maal per
jaar actueel te maken.
3. Evalueer het gebruik van de kenniskaart na ongeveer drie maanden na
invulling.
15.03.2010

50. Team Samenstelling
15.03.2010

51. Een projectteam is een team
van medewerkers dat voor
een beperkte duur qua
samenstelling voor de klant
en het bedrijf het ideale team
is. Het team is een bewust
gekozen mix van kennis,
vaardigheden, ervaring, en
houdingen. Ervaring en
onderzoek heeft aangetoond
dat een goed samengesteld
team een betere prestatie
levert dan een willekeurig
samengesteld team.
15.03.2010

52. Invoering.
Hanteer de volgende stappen als je overweegt om bewuster en slimmer
projectteams samen te stellen:
1. Stel vast welke medewerkerskenmerken voor jouw bedrijf en projecten
belangrijk zijn bij het samenstellen van teams. Voorbeelden: - ervaring
- leeftijd - man / vrouw - leerbehoefte(n) - mate van taakbeheersing -
werkhouding Betrek verschillende functionarissen hierbij die dagelijks
in teams werken. Maak zo mogelijk gebruik van Opleidingsplan per
medewerker of per functie en Individuele kenniskaarten.
2. Zet deze kenmerken in een matrix medewerkerinzetbaarheid. Vul per
medewerker de kenmerken in. Geef per medewerker een waardering
per medewerkerskenmerk. Vul het volledige document, behalve de
laatste kolom. Deze score is afhankelijk van de inhoud van de
projectteammatrix
3. Vul per project een projectteammatrix in. Vergelijk de gegevens van
deze matrix met de gegevens van de matrix medewerkerinzetbaarheid.
4. Vul de laatste kolom van de matrix medewerkerinzetbaarheid in.
5. Stel de projectteams samen op basis van de medewerkerskenmerken.
Vul het onderste deel in (Samenstelling projectteam) van de
projectteammatrix.
6. Zorg dat iedereen binnen een team weet wie welke taken en welke
verantwoordelijkheden heeft.
7. Evalueer na afloop bij iedere project de samenstelling van het
projectteam. Ga na of de gekozen medewerkerskenmerken en de
15.03.2010
samenstelling juist waren.

53. Tips.
1. Maak zo mogelijk gebruik van aanwezige evaluaties van projectteams.
2. Vraag projectleiders naar ervaring over teamsamenstellingen: wat
maakt een goed en een slecht team?
3. Breng ook de medewerkerskenmerken in kaart van inleners en
tijdelijke krachten.
15.03.2010

54. Management
15.03.2010

55. Dit deel gaat over sturen op
kennis. Het gaat hier over het
deel ‘management’ van het
woord kennismanagement. In
onze optiek is
kennismanagement een
benadering of methode om met
name binnen kennisintensieve
organisaties de organisatiedoelen
te realiseren en om operationele
knelpunten op te lossen.
Kennismanagement richt zich
hierbij op twee aspecten: - de
kennishuishouding: dat wat de
organisatie aan kennis bezit en
zou moeten bezitten; - de
kennisinfrastructuur: het
samenhangend geheel van
middelen en mechanismen ter
ondersteuning van
kennisprocessen (mens , ICT en
organisatiekenmerken)
15.03.2010

56. Als we organisaties begeleiden bij dit vraagstuk, zoeken we middelen en
mechanismen die aansluiten bij de algemene wijze van sturen binnen de
organisatie. We noemen dit het sturingsprofiel. Hieronder is een voorbeeld
van een sturingsprofiel afgebeeld.
15.03.2010

57. Handreikingen
Om op kennis te kunnen sturen – kennis te managen – moet een
organisatie haar sturingsprofiel toepassen om de inhoud van
kennismanagement. En wordt de inhoud (de doelen voor
kennismanagement en de gekozen interventies – verbonden aan de wijze
van sturen en vult de organisatie per doel / interventie alle
sturingsaspecten in. We hebben de ervaring dat veel organisaties het
totaal van aspecten te complex en te veel werk vinden. Daarom adviseren
we om tenminste de volgende vier aspecten van sturen op kennis in te
vullen:
1. Sturingsobject: Resultaat vs Gedrag
2. Sturingsproces: Reactief vs Continu
3. Sturingsmethode: Hard vs Zacht
4. Sturingsinformatie: Expliciet Impliciet
15.03.2010

58. STURINGSOBJECT: RESULTAAT VERSUS GEDRAG
Waarop ga je sturen bij kennismanagement?
Kennismanagement moet wat opleveren. Effectiviteit, efficiency,
flexibiliteit, innovatie. Of klanttevredenheid, medewerkertevredenheid of
geld. Idealiter stelt een organisatie vast wat de opbrengst van het
investeren in kennismanagement moet zijn. Dat maakt het dan
inzichtelijker in welke mate bepaalde interventies voor
kennismanagement rendabel zijn.
Organisaties kunnen sturen op het rendement (de output of effect) van
een interventie, maar ook op het proces waarlangs het beoogde
rendement wordt gerealiseerd. Eenvoudig stellen wij dat je kunt sturen op
het (eind)resultaat en/of op het gedrag van mensen die dit resultaat
moeten realiseren. De keuze die je maakt is afhankelijk van de
doelstelling die je hebt gekozen en de voorkeursstijl van sturen binnen de
organisatie. Voor ’verbetering van samenwerking / kennisdeling’ kan een
organisatie bijvoorbeeld sturen op de competenties van mensen
(leervermogen, initiatief, samenwerkingsgerichtheid, betrokkenheid,
empathie en loyaliteit). Als een organisatie ‘harder’ is ingesteld zal zij
(ook) willen sturen op een ‘hard’ resultaat als tevredenheid over
samenwerking en aantoonbare meerwaarde van samenwerking (aantal
nieuwe ideeën verkregen door samenwerking, aantal best practices,
aantal duo’s, aantal externe samenwerkingverbanden)
15.03.2010

59. Sturen op resultaat
Stel vast wat het resultaat van de gekozen interventie moet zijn. Verdeel
deze in output en outcome (effect)
1. Formuleer deelresultaten in de tijd.
2. Formuleer prestatie-indicatoren
Sturen op gedrag
1. Selecteer maximaal drie competenties die belangrijk zijn voor het
functioneren van een interventies voor kennismanagement en/of het
realiseren van een doel voor kennismanagement. Als jouw organisatie
al werkt met competenties, kies dan uit de bestaande competentielijst.
2. Vertaal de competentie naar voor de organisatie zichtbaar gedrag van
de medewerker.
15.03.2010

60. Welke tips voor het invullen van een sturingsobject voor
kennismanagement?
Stel het sturingsobject vast in samenspraak met medewerkers die het
resultaat moeten realiseren.
Verwoord het resultaat SMART:
1. specifiek (bv. medewerkers van afdeling X, bij projectafronding)
2. meetbaar (bv. <80% van de medewerkers, > 7,5 tevredenheid, > 3
klanten)
3. acceptabel (door uitvoerende acceptabel bevonden)
4. realistisch (realiseerbaar in GOKIT: geld, organisatie, kwaliteit,
informatie en tijd?)
5. tijdsgebonden (bv. binnen 1 jaarompetentie
15.03.2010

61. Voorbeeld van doelen kennismanagement aan de hand van het INK-model
Leiderschap
•Over een jaar is de gemiddelde medewerkertevredenheid met
betrekking tot de invulling van kennismanagement > 6,5;
•De individuele doelen voor kennismanagement zijn benoemd (SMART,
voor alle medewerkers), en bespreekbaar (tijdens
beoordelingsgesprekken).
•Binnen drie jaar beschouwd 60% procent van onze opdrachtgevers
ons als expert op het gebied van ontwerp van
goederenoverslaglocaties;
Beleid en Strategie
•Binnen een jaar is een procedure ontworpen en geïmplementeerd
waardoor tenminste zes klantcontacten per jaar zijn gewaarborgd met
A-klanten.
•Binnen een jaar hebben alle medewerkers inzicht (actueel) in
relevante beschikbare en benodigde kennis (Wie deed/weet wat -
Gouden KennisGids, relevante vakgebieden) en is (de doorverwijzing
naar) de benodigde kennis binnen twintig minuten gevonden.
•Binnen drie jaar is het gewenste profiel van de Handleiding
positiebepaling Kennismanagement gerealiseerd. Deze wordt middels
een externe audit gemeten.
15.03.2010

62. Menselijk kapitaal
•Over een jaar beschik iedere medewerker over een
PersoonlijkOpleidingsPlan;
•Binnen twee jaar heeft iedere medewerker een persoonlijke
coach, waarmee hij of zij tenminste vier maar per jaar een
overlegmoment heeft.
•Binnen een jaar werkt is 80% van de medewerkers die de
organisatie binnen drie jaar verlaten om reden van pensionering,
tenminste 70% van zijn tijd samen met een medewerker met vijf
tot tien jaar werkervaring.
•Binnen twee jaar werkt 70% van de medewerkers tenminste 20%
van zijn of haar werktijd op een andere afdeling dan deze waar hij
of zij contractueel aan verbonden is.
15.03.2010

63. Partners en Middelen
•Informatiebeheer (structurele kennis) ondersteunt de individuele
ontwikkeling en benutting van kennis (van informatie naar kennis) en
het inzicht in lopende en uitgevoerde projecten , zodanig dat de
medewerkers over de inzet van ICT een tevredenheidscijfer van
gemiddeld 7 scoren.
•Binnen een jaar is tenminste 70% van de uitgevoerde projecten
geëvalueerd met de klant.
•Binnen een jaar is alle informatie over uitgevoerde projecten door
medewerkers binnen vijftien minuten gevonden.
Processen
•100% van de medewerkers participeert binnen een jaar in de
uitvoering van het (meer)jaarplan kennismanagement met een
minimale besteding van 2 uur per week.
•Binnen twee jaar hanteert de organisatie 100% van de vastgestelde
formats zoals plannen van aanpak , offertes, rapporten, programma
van eisen en dergelijke.
•De verwerving van omgevingskennis geschiedt structureel en
continue en middels een binnen jaar vastgestelde procedure, methode
en dergelijke (nader SMART te maken).
•Alle projectleiders houden binnen een jaar tenminste twee interne
projectpresentaties. Alle medewerkers bezoeken binnen een jaar
tenminste vier interne projectpresentaties.
15.03.2010

64. STURINGSPROCES: REACTIEF VERSUS CONTINU + CYCLISCH
Hoe ziet het proces van sturen op kennis eruit? Eenvoudig gesteld is de
vraag wat de leidinggevende en de uitvoerenden (van de interventie)
dagelijks, wekelijks en maandelijks gaan doen om een interventies
zoals werken in teams, best practices of multidisciplinaire samenwerking
succesvol te laten zijn.
1. Gaan ze een plan maken?
2. Starten ze een team en gaan ze aan het werk?
3. Verdelen ze taken en rollen?
4. Werkt de leidinggevende mee of stuurt deze alleen?
5. Werken ze individueel en komen ze dagelijks, wekelijks of maandelijks
bij elkaar?
6. Of doet men niets totdat er een incident is?
15.03.2010

65. Hoe vul ik het sturingsproces kennismanagement in? Hanteer de volgende
stappen bij het invullen van jouw sturingsproces.
Reactief sturen
Stel vast welke incidenten tot een interventie voor kennismanagement
leiden. Maak hierbij gebruik van de organisatiedoelen, afdelingsdoelen en
individuele doelen. Kijk ook eens naar in het verleden voorgekomen
incidenten binnen uw organisatie of afdeling en tot welke acties in termen
van kennis deze hebben geleid. Stel vast wie wanneer en waarmee wat
doet.
Continu en cyclisch sturen op gedrag
Vul de Plan-Do-Check-Act/Adapt-cyclus in in de onderstaande tabel.
15.03.2010

66. Welke tips voor het proces van sturen op kennis?
1. Sluit aan bij bestaande ‘structuren’ binnen uw organisatie zoals
afdelingsoverleggen, projectstart en –evaluaties,
beoordelingsgesprekken, etc. Borg aspecten van de omgang met
kennis hierin.
2. Stel het sturingsproces vast in samenspraak met medewerkers die het
resultaat moeten realiseren.
15.03.2010

67. STURINGSMETHODE: HARD VERSUS ZACHT
Welke methodes zijn er om te sturen op kennis?
Eenvoudig gesteld kunnen leidinggevenden sturen op ‘harde’ meetbare
aspecten (cijfers) en op een wijze die men als ‘zacht’ ervaart (‘Hoe gaat
het ermee?’’. ‘Goed, hoor!’). De methode van sturen wordt bepaald door
de voorkeur en capaciteiten van de leidinggevende en de voorkeur waarop
medewerkers willen worden aangestuurd. Een handig hulpmiddel hierbij is
de regel ‘in welke mate medewerkers bepaalde taken willen (motivatie)
en kunnen (competenties) uitvoeren’.
15.03.2010

68. In het onderstaande overzicht zijn de meest voorkomende
leiderschapstijlen samengevat.
Management by delegation De leider delegeert taken enmotiveert Duidelijke
(MBD)(medewerkermotivatie hoog en voldoende medewerkers deze uit te voeren taakomschrijving,we
competent rkplan en
resultaatCommunica
tiestructuur
Management by direction and control De leider geeft aan op welkemanier iets WerkplanCommunic
(MBDC)(medewerkermotivatie hoog en matig- moet gebeuren encontroleert dit atiestructuur
voldoende competent)
Management by walking around De leider bevindt zich op dewerkvloer Contact
(MBW)(medewerkermotivatie voldoende en en houdt hier zowel de arbeiders als
voldoende competent) productie in het oog
Management by exception De leider komt alleen in actie SMART-
(MBE)(medewerkermotivatie wisselend en als medewerkers niet doen wat doelenCommunicati
voldoende competent) hen wordt opgedragen (zowel estructuur
positief als negatief)
Management by objectives Er wordt een doel afgesprokenwaar SMART-
(MBO)(medewerkermotivatie hoog en voldoende medewerkers zelfstandigaan werken doelen WerkplanCom
competent) municatiestructuur
Management by chaos (MBC)(medewerkermotivatie De leider stuurt bewust aan op chaos Geen
encompetenties onbelangrijk) omdat er zo goedeprestaties worden
bereikt
15.03.2010

69. Hoe kies ik een methode voor het sturen op kennis? Hanteer de volgende
stappen bij het invullen van uw sturingsproces.
’Hard’ sturen
‘Hard’ sturen betekent sturen op cijfers en in de meeste gevallen op
cijfers die indicaties geven van het eindresultaat, zogenaamde prestatie-
indicatoren. In veel gevallen zijn dit succesfactoren of voorwaarden
uitgedrukt in een eenheid.
1. Stel maximaal drie succesfactoren / voorwaarden vast voor het
realiseren van een betreffende doelstelling om het succesvol zijn van
een interventie.
2. Druk de succesfactor / voorwaarde vervolgens uit in een financiële en
niet-financiële eenheid.
15.03.2010

70. Hieronder vind je een aantal voorbeelden.
Individueel Afdeling Organisatie
Aantal interne presentaties Medewerkertevredenheid Medewerkertevredenheid
over bijdrage over bijdrage management
manager /management aan aan KM
KM
Mate van verandering eigen Hoeveelheid beschikbare Beschikbaarheid middelen
kenniskaart leer/- ontwikkeltijd voor KM
Aantal uren opleiding Hoeveelheid beschikbaar Het aantal projecten
leer/- ontwikkelbudget waarbij met partners /
klanten kennis is ontwikkeld
Aantal uren coaching Beschikbaarheid faciliteiten Aantal nieuwe projecten
als intranet, databases, of vakgebied / kennisdomein
collectieve leermomenten, Y
etc.
Aantal publicaties Mogelijkheid voor team- Financiële bijdrage
en projectindeling op basis Businessunit / kennisdomein,
van leerbehoeften / expertisegebeid aan totale
omzet / winst
Aantal malen benaderd Aantal medewerkers
door collegae (kennisvraag) dat beoordelings-
en/of functioneringsgesprek
heeft gehad
Score collegiale Aantal medewerkers met
toetsing ‘kenniswerker’ persoonlijk ontwikkelplan
15.03.2010

71. ‘Zacht’ sturen
Bekijk de getoonde leiderschapstijlen. Welke is het meest op jou van
toepassing? Vraag dit ook eens aan de medewerkers aan wie je leiding
geeft. ‘Zacht’ sturen betekent in veel gevallen tijdens persoonlijk
(individueel) contact sturen. Bespreek met de medewerkers aan wie je
leiding geeft hoe ‘zacht’ toch ook expliciet en bespreekbaar gemaakt kan
worden. In welke mate maakt sturen op kennis gebruik van bestaande
‘structuren’ zoals afdelingsoverleggen, beoordelings- en
functioneringsgesprekken, 1-2-tjes, enzovoort?
Welke tips voor het gebruik van methodes voor het sturen op kennis?
De beste leider is die die zijn leiderschapsstijl aan kan passen aan de
wens van de medewerker en de eis die de situatie stelt.
15.03.2010

72. STURINGSINFORMATIE: EXPLICIET VERSUS IMPLICIET
Welke sturingsinformatie bij het sturen op kennis is er?
Sturingsinformatie is die informatie die (mondeling dan wel schriftelijk)
overgedragen kan worden op het moment dat iemand vraagt hoe het gaat
met de (deel)organisatie, een proces, een project enzovoort. Deze
varieert van ‘Oh, goed hoor!’ tot een dikke stapel
managementrapportages (cijfers). In de regel wordt met
sturingsinformatie veelal expliciete financiële en niet-financiële cijfers
bedoeld. Belangrijk bij sturingsinformatie is de vaststelling welke
informatie daadwerkelijk noodzakelijk en minimaal nodig is om te kunnen
sturen, in dit geval sturen op de omgang met kennis binnen de
organisatie.
15.03.2010

73. Hoe verkrijg ik sturingsinformatie bij het sturen op kennis?
Hanteer de volgende stappen als je overweegt om bewuster en slimmer
projectteams samen te stellen:
In de voorgaande stappen is uitgegaan van een keuze van interventies
voor de omgang met kennis (kennismanagement). De sturingsinformatie
hierover betreft informatie over de invoering en uitvoering (rendement)
van deze interventies.
Belangrijke vragen hierbij zijn de volgende:
1. Wat wil een management hierover weten (bv. GOKIT: geld, organisatie,
kwaliteit, informatie en tijd)?
2. Welke informatie is perse nodig om te kunnen sturen?
3. Waneer is deze nodig?
4. Wat is nodig om bepaalde informatie te genereren?
5. Wie is verantwoordelijk voor het genereren van bepaalde informatie?
15.03.2010

74. Een meer overstijgende wijze van sturen op kennis(management) is het
genereren van sturingsinformatie die indicaties geeft over bijvoorbeeld de
uitvoering van kennisprocessen (zoals kennisdeling of kennisexploitatie),
de beschikbare en benodigde kennis van de organisatie of het lerend
vermogen van de organisatie.
1. Stel vast waarop de organisatie wil sturen betreffende de omgang met
kennis.
2. Formuleer hiervoor prestatie-indicatoren .
3. Welke tips voor het werken met sturingsinformatie bij het sturen op
kennis?
4. Sluit aan bij en benut reeds gebruikte sturingsinformatie zoals de
Balance ScoreCard (met name perspectief lerend vermogen)
15.03.2010

75. Corporate Story
15.03.2010

76. A real human being (about
3 years old) and an overly
simplistic model of one,
lacking several dimensions,
standing next to him.
Both scientific and
theological models of
human nature usually lack
several dimensions and
sometimes also the
existential unity of the
human being. They are
therefore unsatisfactory
15.03.2010

77. De belevenis die bijvoorbeeld
Heineken, Peugeot Nederland en het
Ministerie van Sociale Zaken en
Werkgelegenheid hebben
georganiseerd, is niet van vandaag
op morgen gerealiseerd
15.03.2010

78. Wat staat er in een corporate story?
Er zijn geen universele spelregels wat
er in een corporate story moet staan.
Diverse auteurs hebben hier
verschillende meningen over. Toch zijn
er een drietal punten die de basis
vormen en minimaal in de corporate
story moet worden beschreven:
1. Wie je bent als organisatie (heden)
2. Wat je was als organisatie
(verleden)
3. wat je wilt worden als organisatie
(toekomst)
Binnen deze drie punten zijn er een
aantal onderpen die vaak worden
beschreven zoals het doel van de
organisatie, de cultuur, de structuur
van de organisatie,
gemeenschappelijke drijfveren, rol in
de maatschappij etc.
15.03.2010

79. Organisatiebreed: het maken van het verhaal bevindt zich ook op het
snijvlak van strategische positionering (management) en werkvloer. Ook
het middenkader is van cruciaal belang voor het welslagen.
Buitenspiegels: bij het ontwerp van het traject worden externe informatie
en consultatie stevig verankerd.
Vijf belangrijke Arche Typen volgens Carl Jung
1. De Persona. De façade die een mens aan de buitenwereld toont, komt
niet overeen met zijn ware .ik..
2. De Schaduw. De duistere kant van het onbewuste.
3. De Anima, het vrouwelijk deel van de psyche. Dit is bij beide
geslachten aanwezig, maar vormt voor mannen de onbewuste
tegenpool.
4. De Animus, het mannelijk deel van de psyche. Dit is bij beide
geslachten aanwezig, maar vormt bij vrouwen de onbewuste
tegenpool.
5. Het Self. De geïndividueerd persoon, totale persoonlijkheid.
15.03.2010

80. Symbolen uit het onbewuste
1. Het Kind, bijvoorbeeld Harry Potter, Kruimeltje, Wiske.
2. De Held, bijvoorbeeld Herakles, Siegfried, Theseus, David, Beowulf,
Batman, Asterix, Kuifje, Luke Skywalker
3. De Grote Moeder, de goede moeder, of de vernietigster.
Voorbeelden:
1. Goede moeder: Gaia, Maria, Hera, Demeter, Isis, Devi.
2. Vernietigende moeder: Astarte, Hekate, Artemis, Circe, Kali,
Sekhmet.
4. De Wijze Oude Man, bijvoorbeeld Mozes, Confucius, Lao-Tse, Gandalf,
de Paus, Sint Nicolaas, Perkamentus, Obi-Wan Kenobi
5. De Oplichter, bijvoorbeeld Reinaart de Vos, Tijl Uilenspiegel, Felix Krüll,
Loki.
6. De .Puer Aeternus. of de eeuwige jongeling, bijvoorbeeld Narcissus,
Adonis, Peter Pan.
7. De Schone Maagd, bijvoorbeeld Maria, Hebe, Jeanne d’Arc, de helige
Sophia, Persephone.
8. De Syzygy als goddelijk koppel, bijvoorbeeld Aion, Janus,
Hermaphroditus.
15.03.2010

81. Stappenplan corporate story
Een corporate story wordt vaak in goede tijden geïnitieerd, maar biedt in
slechte tijden juist het broodnodige houvast voor de organisatie.
Veranderingen zoals overnames, fusies en reorganisaties kunnen het
hoofd worden geboden met een sterke corporate story.
In het volgende stappenplan de 10 stappen die je neemt om een
corporate story samen te stellen en te implementeren in de organisatie.
15.03.2010

82. 1. Projectteam samenstellen Stel een multidisciplinair projectteam
samen. Niet alleen mensen van communicatie, maar ook van HRM en
uit de lijn. Dit helpt in een later termijn draagvlak te krijgen.
2. Uitgangssituatie beschrijven. Wat is de aanleiding om (juist) nu te
werken aan een corporate story?
3. Organisatiestrategie . Wat wil de organisatie de komende 3-5 jaar
bereiken (omzet, winst, productie, groei, etc.)? Beschrijf duidelijk het
begin en eindpunt zo concreet (SMART: Specifiek, Meetbaar,
Acceptable, Realistisch en Tijdsgebonden) mogelijk.
4. Organisatie-identiteit. Hoe ziet de organisatie momenteel zichzelf?
Bestaande informatie zoals medewerkertevredenheid en
cultuuronderzoeken kunnen inzicht bieden, maar ook interviews met
individuele medewerkers of groepen.
5. Organisatie-imago. Hoe zien mensen van buiten de organisatie?
Imago-onderzoek, gegevens van klanten en leveranciers bieden inzicht
hierin.
6. Tussentijds overzicht. Het projectteam maakt een tussentijds overzicht
van de verzamelde informatie bij punten 3, 4 en 5.
7. Voorlopige corporate story. Een schrijver maakt van het tussentijdse
overzicht een eerste versie van de corporate story.
8. Feedback. Het projectteam levert reactie op de voorlopige corporate
story. Indien wenselijk kan de voorlopige corporate story in een
grotere setting worden getest, bijvoorbeeld in focusgroepen.
15.03.2010

83. 9. Corporate story. Op basis van alle feedback herschrijft de schrijver de
corporate story tot de ‘definitieve’ versie.
10.Implementatie . De implementatie van de corporate story gebeurt
veelal met een big bang. Een evenement of publicatie (print of film)
waarin het verhaal wordt verteld. Belangrijk is dat de corporate story
niet vereenzelvigd wordt met een middel als een film. Een corporate
story is geen campagne van de afdeling communicatie, maar een
verhaal van de hele organisatie. Corporate story is in feite nooit af Een
corporate story is in feite nooit af, omdat er steeds weer nieuwe dingen
gebeuren die de organisatie en dus de corporate story beinvloeden.
Veelal is de afdeling communicatie verantwoordelijk om de corporate
story up-to-date te houden.
15.03.2010

84. Tooling
15.03.2010

85. Ontwikkelingen:
1. Tot ver in de 80-er jaren waren computers en IBM synoniem. Vaak (en
nog) werden deze computers gebruikt voor massale
gegevensverwerking, zoals declaratie verwerking, belasting inning,
factureren etc.
2. Midden jaren 80 kwam de computer ook binnen het bereik van veel
huishoudens. Voornamelijk voor teksten, berekeningen, spelletjes.
Microsoft werd toen een dominante speler met Office en Windows. Ook
het moment dat veel organisaties de voordelen zagen van kleinere en
flexibeler computers op een bureau.
3. Eind jaren negentig kwam internet in opkomst en Google werd een
belangrijke speler, vooral door haar zoekmachine.
(Oracle en andere spelers heb ik even buiten beschouwing gelaten,
omdat deze wat meer trendsettend zijn op specifieke gebieden.)
15.03.2010

86. Trends:
1. Al een tijdje in de 21e eeuw verwachten velen dat het dure en lastige
beheer van al die software op al die bureau's beter kan worden
uitbesteed. Er gaat vaak wel erg veel tijd verloren om al die foutjes
van Microsoft te corrigeren. (Hoewel dat steeds beter wordt.)
2. Een tweede trend is dat mensen steeds meer willen samenwerken en
last krijgen van al dat 'gemail'. Wat is er dan handiger dan gegevens
neerzetten op het internet?
15.03.2010

87. Spelers:
Vrijwel alle spelers doen mee met aan die trend.
1. IBM en Oracle wat meer voor de top-100 organisaties.
2. Microsoft met office en sharepoint voor veel middelgrote organisaties
3. Google voor eindgebruikers en virtuele of kleinere organisaties
15.03.2010