Система эффективной разработки госкорпорации «РОСКОСМОС» Андрей Диваев, Руководитель направления НИОКР Департамент бизнес-систем, Госкорпорация «Роскосмос» VI Чарновские чтения по организации производства МГТУ им. Н.Э. Баумана 2-3 декабря 2016 http://czarnowski.bmstu.ru/

1. Система эффективной
разработки Госкорпорации
«Роскосмос»
2 декабря 2016
Диваев Андрей Витальевич
Руководитель направления НИОКР
Департамент бизнес-систем
Госкорпорация «Роскосмос»

2. 2
Из истории отечественного опыта
повышения эффективности

3. 3
• Ценность – что Заказчик покупает на самом деле, фокус на
ценности для Заказчика и нуждах бизнеса;
• Цепочка создания ценности – последовательность
решений и получения новых знаний;
• Поток – Увязка основанных на фактах решений в поток без
потерь
• Вытягивание – управление потоком только на основании
реальных потребностей, гарантия функциональности за
минимальную стоимость
• Совершенствование – постоянный нескончаемый процесс
улучшения, движимая обучением организация
5 принципов Lean
в Системе эффективной разработки

4. Lean
– это: – это не:
 Подход, который позволяет
выявить и задействовать весь
потенциал процесса или
бизнеса
 Достигается это за счет
фундаментального
использования методологии и
применения инструментов,
которые позволяют увидеть
проблему и избавиться от
проблемы
 Быстрое решение:
изменение процессов и
культуры требует времени
 Просто: часто это
достаточно болезненно
 Дополнение к чему-то
еще: это не плюс к чему-
либо, а взамен

5. 5
Lean – это технология
философия управления
• Набор принципов, которые определяют
то, как мы делаем то или иное
• Определяет наш взгляд на улучшения
• Формирует убеждения о том, что в
наших силах

6. Бизнес-система основанная на философии
эффективности
ПРОДУКТ
ЗАКАЗ
НИР
и
ОКР
Маркетинг
«Мы анализируем временной промежуток
начиная с момента, когда потребитель делает
заказ, до получения оплаты. И мы сокращаем
этот промежуток, избегая лишних затрат».
Тайити Оно (Taiichi Ohno)
Производство
«Интересы основных заказчиков ГК
«Роскосмос» во многом традиционны:
сроки, качество, стоимость…»
Стратегия ГК «Роскосмос»
БС
6
Концепция бизнеса которая заключается в повышении эффективности путем тщательного и
последовательного исключения потерь. Эта концепция вместе с идеей уважения к человеку лежит в основе
философии эффективности.
Тайити Оно (Taiichi Ohno)

7. 7
Механика улучшения
Трансформация организационной
культуры требует времени
Методики
Инструменты
Убеждения
1-2 года
3-5 лет
5+ лет
Принципы

8. 8
Сколько времени нужно?
убеждения
ценности
привычки
действия
десятилетие
годы
месяцы
недели
Культура – это сумма индивидуальных поведений
Изменениеповедения

9. 9
Что важнее, стратегия или
культура?

10. Фазы трансформации
Ритм N/10 и 1% от N на постоянной основе –
условия достижения состояния постоянного улучшения
(N – численный состав организации)
Новые
действия
Улучшения:развитиесотрудников,
качество,экономиязатрат,
дисциплинапоставок
Знакомство
года 1-2
Укрепление
года 2-5
Развитие
года 5 - 10
Новые
привычки
Новые
ценности
Понимание и
встраивание
принципов в
систему
9

11. 11
Что такое
«мероприятия по улучшению»?
Мероприятие по улучшению – «коллективная работа,
направленная на устранение потерь и повышение
эффективности деятельности Корпорации и Организаций;
проводится по методикам АПЦ, 2П или МБУ»
АПЦ – анализ потока
ценности – методика
детального анализа потока
ценности с целью его
оптимизации путем
выявления и устранения
источников потерь,
планирования новой схемы
потока ценности и
практических действий по
реализации предложенных
улучшений
2П – подготовка
производства,
подготовка процесса
– методика для
проектирования,
организации и
выравнивания потока
ценности путем
физического
моделирования
потока
МБУ – мероприятие
быстрого улучшения
– методика решения
проблемы или
внедрения
запланированных в
результате
проведенного АПЦ
улучшений

12. 12
7-недельный цикл подготовки, проведения
мероприятия и стабилизации результатов
Разработка и
утверждение
планов;
Формирование
РГ
Сбор и анализ
данных;
Определение
границ и
ключевых
событий;
Подготовка
помещения и
презентации
Финальная
обработка
данных,
уточнение
целей и задач;
Заполнение 3-х
полей А3;
Обучение РГ
Построение
текущего,
идеального и
целевого
состояния;
Анализ
расхождений и
пути их
устранения;
Разработка
плана
улучшений;
Предзащита и
защита
результатов
Аудит
выполнения
плана;
решение
корневых
проблем
Измерение и
анализ первых
результатов
Ежедневное
управление и
стабилизация
Подготовка мероприятия
Проведение
мероприятия Стабилизация результатов
3 нед.
до...
2 нед.
до...
1 нед.
до...
2 нед.
после
1 нед.
после
3 нед.
после
30/60/90 дней после мероприятия:
По окончании первых 3 недель после мероприятия необходимо:
•Руководитель РГ совместно с наставником проекта не реже 2 раз в неделю встречаются с
ответственными, с целью обеспечения выполнения оставшихся открытых задач;
•По мере реализации нового процесса провести апробирование нового процесса, с получением
фактических данных о нго характеристиках;
•Сформировать процедуру нового процесса, передать в службу качества для последующей интеграции
в СМК предприятия;
•Произвести расчет экономического эффекта от полученных фактических результатов мероприятия.
5 р.д.

13. 13
поток
станд.
работа
«6S»
вытяги-
вание
ВИЗУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Задача МБУ –
организовать Lean-ячейку

14. 14
Сортировка Sort Избавление от ненужного
Соответствие
Simplify/
Straighten
Приведение в порядок, организация
по соответствию
Сметание
Scrub/
Sweep
Содержание в чистоте, обеспечение
возможности видеть и решать
проблемы
Безопасность Safety Устранение небезопасных условий
Стандартизация Standardize
Кто, что и когда делает для
обеспечения работоспособности
процесса
Стабилизация
Sustain/
Self-discipline
Самодисциплина и поддержание в
порядке
«6-S» - основа всех улучшений

15. 15
Стандартизация

16. 16
Визуальное управление

17. 17
Особенности эффективной
разработки продукции
«Способность познавать быстрее
конкурентов, по-видимому, -
единственное устойчивое
конкурентное преимущество».
Арие де Геус

18. 18
Отличия системы разработки от системы
производства с точки зрения ПС
Производство Разработка
Ценность Видима на каждом
этапе, определенность
цели
Сложнее увидеть, цели
на каждом этапе могут
меняться
Поток создания
ценности
Перемещение
материала и изделий
Перемещение
информации и знаний
Непрерывность потока Прерывания – всегда
потери
Прерывания - не всегда
потери
Вытягивание Осуществляется по
времени такта
Осуществляется в
соответствии с запросами
смежных подразделений
Совершенствование Устранение потерь в
повторяющихся
процессах
Сокращение цикла
разработки и
добавление инноваций

19. 19
Методы и инструменты повышения
эффективности в НИОКР
МАКСИМИЗАЦИЯ
ЦЕННОСТИ
ПЛАНИРОВАНИЕ
ПРОДУКТА
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
ЦЕННОСТИ ДЛЯ
ПОТРЕБИТЕЛЯ
РАННЕЕ
УПРАВЛЕНИЕ
РИСКАМИ
РЕШЕНИЕ
ПРОБЛЕМ И
ИЗВЛЕЧЕНИЕ
УРОКОВ
• Жизненный цикл
продукта (S-
кривые)
• Карта
характеристик и
конкурентных
преимуществ
• Системное
мышление
• Окружающая
среда Потребителя
• Модель Кано
• План сбора
данных
• Таблица анализа
голоса потребителя
• Аналитический
иерархический
процесс (AHP)
• Видение проекта
• Структурировани
е функций
качества (QFD)
• Принципы Тагучи
• Свойства
критичные для
Потребителя (CTQ)
• Анализ видов и
последствий
отказов (FMEA)
• Поток принятия
решений
• Вертикальный
анализ потока
ценности (VVSA)
• Доска
управления
проектом
• Обея
• Параллельная
разработка
• Матрица выбора
Пью
• Функциональное
картирование;
• Объединение
функций;
• Функционально-
стоимостной
анализ;
• Матрица анализа
ценности
• Объединение
или исключение
компонентов;
• ТРИЗ
• Матрица А3
• Система
управления
знаниями и К3

20. В чем отличия система эффективной разработки
от традиционной системы ОКР?
Начало
программы
Запуск в
производство
Затрачиваемые
трудовые и иные
ресурсы
Система
эффективной
разработки
Традиционная
система
20

21. 21
ПРИМЕРЫ ПОВЫШЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТИ В НИОКР

22. Компании, применяющие методологию
эффективной разработки продукции
2
2

23. Результаты внедрения ПС
на НАПО им. Чкалова
23
Показатель 2007 2012 Изменение
Производительность,
шт
3 30 Увеличение в 10 раз
Производственная
площадь, тыс. м2
146,5 42 Сокращение в 3,9 раза
Автономность пр-ва 18% 96% Увеличение в 5,3 раза
Численность, чел 1392 656 Сокращение в 2,1 раза
Соотношение ОПР :
РСиС
1 : 4,1 (ОПР = 273 чел.) 1 : 1 (ОПР = 320 чел.) Сокращение в 4 раза
Выручка на 1 ОПР, $ 11 714,0 63 185,3 Увеличение в 5,4 раза
Цена комплекта, тыс.
$
1 066,0 (1$=28,32 р.) 673,0 (1$=29,30 р.) Снижение на 37%
Вес комплекта, кг 1 753 2 461 Увеличение в 1,4 раза

24. Атомная станция с РУ СВБР-100
Сокращение цикла выполнения НИОКР в
обоснование безопасности в 2 раза (с 12
мес. до 6 мес.)
Опыт «Росатома»:
ПСР в проектировании и НИОКР
.
Многоцелевой быстрый
исследовательский реактор
Снижение стоимости объекта на этапе
проектирования на 15% (более чем на
7 млрд. руб.)
Энергоблок с РУ БРЕСТ-ОД-300
Снижение стоимости
объекта на этапе
проектирования на 8%
(более 3 млрд. руб.)
24

25. Опыт «Росатома»:
ПСР в проектировании и НИОКР
«Повышение эффективности
создания компактного источника
нейтронов для производства
радиоактивных изотопов
медицинского назначения и
нейтронной терапии»
(Проект «Элегия»)
Проект: Результат:
Сокращение сроков создания прототипа
на 1 год (с 5 лет до 4 лет):
Было: срок – сентябрь 2014
Стало: срок – сентябрь 2013
«Разработка
технологии
производства
плотного
нитридного
топлива»
1) Разработка технологии и опытное
изготовление партии таблеток с
плотным нитридным топливом с
увеличением выхода в годное в 2,6
раза: (с 30% до 80%);
2) Устранение риска срыва сроков запуска
технологии – 100%.
«Оптимизация
процессов НИОКР по
созданию
конкурентоспособного
диагностического
комплекса на базе ПЭТ
и КТ»
1) Сокращение ВПП по разработке и
созданию диагностического комплекса
на базе ПЭТ и КТ на 30% (с 18 мес. до
12 мес.).
2) Повешение конкурентоспособности
ПЭТ/КТ за счет уникальных технических
характеристик 25

26. 26
Пример совместного проекта Росатом – Роскосмос:
Создание ядерной энергетической установки космического назначения
План-график реализации проекта
Название
проекта
Обоснование выбора проекта Цели и сроки
Амбициозная
цель
Повышение
эффективности
производства
монокристаллов
из сплава
Mo-Nb-Zr
1. Необходимость сокращения ВПП вследствие
неотработанности технологии, перевод части работ
из ФЭИ на ЛУЧ;
2. Оптимизация данной технологии и сокращение
потерь по всему потоку создания ценности позволит
повысить конкурентоспособность получаемой
продукции на рынке.
Сроки реализации проекта:01.03.2015 -
30.09.2015
Цели:
1. Сокращение времени протекания
процесса
с 25 до 17 дней.
2. Сокращение потерь материала с 52 %
до 20 %.
Сокращение времени
протекания процесса
до 12 дней

27. Повышение конкурентоспособности за счет
применения методов эффективной разработки
Rockwell Collins Inc. is in a race with global suppliers to expand into
emerging markets, such as Russia, China, India and Brazil.
Diversifying into new markets has never been more important for the
aviation electronics and communication equipment manufacturer, with
the United States and Europe clamping down on defense budgets.
In late 2010 Rockwell made several announcements regarding
agreements the company signed with China's state-owned Commercial
Aircraft Corp. of China to provide systems for Comac's C919 aircraft.
The company also is working with Russia's Irkut Corp. to build the
MS-21 commercial aircraft and is competing to provide technology for
Brazil's next-generation tanker platform, says Nan Mattai, Rockwell's
senior vice president of engineering and technology.
The global expansion means aerospace manufacturers must make
improving time-to-market a priority. One of the ways Cedar Rapids,
Iowa-based Rockwell Collins has hastened the product-development
process is through lean engineering. The company began its lean
engineering initiative in the 2001-2002 timeframe.
The company's lean engineering system is called Core Process
Optimization and includes an upstream and downstream approach. That
means the company focuses on its pursuit and order-capture processes
as well as how the design and development processes.
Rockwell-Collins ускоряется за счет
применения методов эффективной разработки
Рационализация процессов разработки сокращает время
цикла и ускоряет выход на рынок
2
7
Rockwell-Collins вступил в конкурентную гонку с
глобальными игроками за захват развивающихся
рынков, таких как Россия, Китай, Индия и
Бразилия. Проникновение на новые рынки
приобретает особую важность для производителей
электронного оборудования и средств связи в
условиях сокращения военных бюджетов США и
Европы.
Экспансия на глобальные рынки означает для
производителей аэрокосмического оборудования в
качестве основного приоритета – сокращение
цикла разработки. Один из путей – ускорение
процессов разработки за счет инструментов Lean –
инжиниринга. Компания выступила с инициативой
по Lean-инжинирингу в 2001-2002 годах.
Основной акцент делается на совершенствовании
процессов привлечения заказов и на
совершенствовании процессов разработки и
конструирования.
26 августа 2012 ОАО "Корпорация
"Иркут» подписала контракты… -по
системе авионики выбрано совместное
предложение компании «Концерн
“Авионика“ (Россия) и компании
Rockwell Collins (США). Функцию
интегратора системы авионики взяла на
себя Корпорация «Иркут».

28. 28
Применения методов эффективной разработки в
компании «Lockheed Martin»
Сокращение цикла разработки на 50% (с 48 мес до
24); разгонный блок для Atlas III имеет на 11000
меньше деталей чем для Atlas IIAS
Поворотный момент в 1995 г. – Заказчик потребовал
сократить цикл разработки с 48 мес до 24
• Основной фокус на сокращении цикла разработки;
• Запуск инициативы «LM-21», мероприятия быстрых
улучшений, повышение эффективности
взаимоотношений с поставщиками;
• Поддержка и вовлечение лидеров;
• Реорганизация вокруг потоков создания ценности;
• Значительное сокращение количества
комплектующих;
• Вовлечение персонала в самоподдерживающие
процессы обучения;
• Непрерывное развитие и совершенствование сети
поставщиков;
• Освоение инструментов эффективной разработки
Удвоение производительности без увеличения
производственных мощностей, сокращение
времени цикла и снижение пусковых издержек

29. 29
“Toyota достигает превосходных
результатов от средних людей
управляющих прекрасными
процессами.
Другие достигают средних
результатов от прекрасных
людей управляющих
отвратительными процессами.”
Источник: Toyota Motor Co.
Уроки от компании TOYOTA

30. 30
«Вы можете не изменяться. Выживание не
является обязанностью»
Уильям Эдвардс Деминг

31. СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!