見える化の限界と測る化への挑戦
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経営資源の考え方の正しい順序は、「ヒト→モノ→カネ」である。しかし、「見える化」で期待通りの結果になっていないケースは、「カネ→モノ→ヒト」の順序になっている。 この構造的な問題を解決しない限り、最終的に業績（対象；カネ＝財務指標）を向上させるという期待は達成できないのである。つまり、成果と事実を「見える化」することは、動かし難いもの（＝静的データ）を見ているだけであって、管理統制することはできない。 行動（＝生産性指標）という、変えられるもの（＝動的データ）を管理統制することで、静的データの期待値を高められるのである。この動的データをモニタリングしていくことを「測る化」と呼ぶ。
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- 6. 本セミナーのターゲット；人材の競争優位性 Blue ocean • ナレッジワーカー；知識労働者 • ホワイトカラー；管理・間接スタッフ • 思考業務 ブルーカラー；作業者 0% 質 100% 役員 マネジャー マネジャー 本社・工場 Doing the right things. Developed 正社員 ナレッジワーカー 競 知的競争力 担当者 マネジャー以下 スタッフ・ラインワーカー以上 人 スタ フ（間接） スタッフ（間接） コスト競争力 Doing things right. 事 ・ 総 スタッフ；本社 務 ホワイトカラー ラインワーカー；向上 ブルーカラー Developed 契約社員・BPO 作業者 Developing BRICS 100% 0% 質的業務以外 処理業務 その他 6 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
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- 23. 定義；測る化 経営資源の考え方の正しい順序は、「ヒト→モノ→カネ」であ る。しかし、「見える化」で期待通りの結果になっていないケー スは、「カネ→モノ→ヒト」の順序になっている。 この構造的な問題を解決しない限り、最終的に業績（対象；カ この構造的な問題を解決しない限り 最終的に業績（対象 カ ネ＝財務指標）を向上させるという期待は達成できないのであ る。つまり、成果と事実を「見える化」することは、動かし難いも の（＝静的データ）を見ているだけであって、管理統制すること はできない。 行動（＝生産性指標）という、変えられるもの（＝動的データ） を管理統制することで、静的データの期待値を高められるので を管理統制することで 静的デ タの期待値を高められるので ある。この動的データをモニタリングしていくことを「測る化」と呼 ぶ。 23 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
- 25. 生産性向上分解式 今回はP1面だけを取り上げる define to be work smart P1 Productivity make effort P2 U ＝ Process × × Performance Utilization 基本機能比率増大による 思考業務（質）と処理業務（量） PDCA徹底による 生産性向上 の生産性向上 生産性向上 測定技術 BF/AF MBM HQM BF；basic function；基本機能、AF ; auxiliary function ; 補助機能 MBM；monitoring based management HQM；human quality monitoring • 績 向上 大 限 努 力 して • モニタリング し い こ と に 正 し く 取 り 組む 推 進 業 最 取 り 組 む 績 向上 監 査 就 ス • 業 正 マ ー ト に 取 り 組 む 業 環境 監 査 25 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014 注意；上記の測定技術は、ナレッジワーカーを対象としている。
- 26. 業務の種類と分類 P2；performance面 U；utilization面 デザインアプローチ 思考業務 セ ル フ マ 統 ネ 制 ジ 可 メ ン ト 可 80% （24%） 20% （6%） Doing the right things. 30% 処理業務 効果性向上 50% （13%） 50% （13%） 25% セ ル フ マ 統 ネ 制 ジ 難 メ ン ト 難 効率性向上 Doing things right. i hi i h その他 45% 60% （27%） 40% （18%） 現状アプローチ ハーズバーグの二要因理論 1. 2. 3. 4. 5. 6. 達成 認められること 仕事それ自体 責任 責 前進 成長 基本機能 満足要因の向上 64% 36% 補助機能 不満足要因の解消 デザインアプローチ P1；process面 面 現状アプローチ ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014 引用；ユニ・チャームSAPS経営の原点 人生は「考えること」と「行動すること」の繰り返しです。人 は生まれてから死ぬまで、考えて、行動して、そしてまた 考えて、行動して・・・ そうや て 生を過ごします 考え 考えて 行動して そうやって一生を過ごします。考え ているだけでは埒があきませんし、何の考えなしに行動ば かりを繰り返してもむなしい結果となります。「考える」こと と「行動する」こと、どちらか一方だけでは成果に繋がりま せん。 26
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- 39. 定義 セルフマネジメント可 TPM；思考業務 効果性；Doing the right things. OPM；処理業務 処理業務 効率性；Doing things right. Others；その他 効率性；Doing things right. 効率性 D i hi i h 管理の確実性 備考 可 確実 戦略に沿ってデザイン 可 確実 現状業務を参考 難 不確実 確実 39 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
- 41. Summary SFAが定着しない構造的 要因 共通言語を醸成させて いるか？ 生産性指標（KPI）の 設定 参考；頁22 測定できないものはマネ ジメントできない KPIを測定しているか？ 各測定技術の導入 参考；頁27～28 モチベーションを必ず向 モチベ シ ンを必ず向 上させる技術 基本機能比率の向上に 知恵を出しているか？ Process Design Concept P D i C t （PDC）の導入 参考；頁30～31 システムツールとマネジ メントツール（KPI）はセッ トで導入すること TPM（思考業務）を中心 に期待される行動様式 が定義されているか？ 生産性（効果性×効率性）向上 可能性を事前に把握す る取組み 参考；頁36・50 41 ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014
- 42. support for world class human performance & productivity improvement. 御清聴ありがとうございました。 御清聴ありがとうございました 何かご不明な点がございましたら、ご連絡いただけますようお願い致します。 担当；技術提供 Management Consulting Firm 株式会社 イチ ピィ ピィ ティ 株式会社エイチ・ピィ・ピィ・ティ （Human Performance & Productivity Technology, Inc.） hppt.jp 坂本 裕司 yuji.sakamoto@hppt.jp ji k t @h t j ©All rights reserved ; Human Performance & Productivity Technology, Inc. 2014 42