デジタルトランスフォーメーションと組織文化
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コロナ騒ぎにも拘わらず評価を上げている企業がある。例えば、移動が制限されたことで全般に苦労している自動車業界の中にあっても、イーロン・マスクのテスラなど。日本にもコロナ後の働き方を先行していた青野社長のサイボーズなどがある。これらの例から考えられることは、デジタル技術の活用機会はあらゆる人に平等に提供されていたのに、真の意味でのデジタル技術活用は極めて難しいのだなということだ。だから、デジタル化とは、そもそも、CDOの設置程度でお茶を濁すような代物ではないということだと思う。そこで、今、話題のデジタルトランスフォーメーションも、本質的にはデジタル化に沿って企業文化を如何に刷新させるかなどにこそ真の課題があると思われる。このような問題意識から関連しそうな海外論文などを探索してまとめてみた。
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- 2. 目次 1. 組織文化モデルとは何か？ 2. 組織文化の変遷プロセス 3. デジタル化メリット実現のための大きなハード ル 4. 大企業はデジタルトランスフォーメーションをど のように進め得るか？ 5. 戦略的な組織文化更新の事例 6. これからの賢明な取り組みとは？ 2
- 3. 組織文化探索の背景 • [出発点]何故、企業の組織文化はデジタル化 される必要があるのだろうか？ • デジタルイノベーションとは・・・デジタルコン ポーネントと物理コンポーネントの従来にない 組み合わせ（顕著な例：テスラの自動車） ⇔組織基盤とその文化の刷新が必須！ ⇒組織文化モデル（次頁）を利用して探索 3 １．組織文化モデルとは何か？ S. Duerr, F. Holotiuk, D. Beimborn, “What is Digital Organizational Culture? Insights from Exploratory Case Studies”, Proceedings of the51st Hawaii International Conference on System Sciences, 2018.
- 5. 組織文化モデルの理解 (organizational culture(OC) model) • 文化的現象を観察者に見える程度に応じて３ つのレベルに分解 5 レベル１：アーティファクト レベル２：指示される信念や価値 レベル３：根本的な仮定 観察できるもの （見る、感じる、聞く） 語られていること 人々が当たり前だと 思っていること
- 7. アーティファクトの例 • インタビューによる研究では、アーティファクト はデジタル化企業の変化する構造に現れて いた。 • これらは、企業の内部および外部の構造に 関して実務家（インタビュイー）によって説明さ れた内容に該当している。 – 例：クロスファンクショナルチーム、スタートアップと のコラボレーション、パートナーや競合社とのプラッ トフォーム、など インタビュー*1によるデジタル化における *1：S. Duerr, F. Holotiuk, D. Beimborn, “What is Digital Organizational Culture? Insights from Exploratory Case Studies”, Proceedings of the51st Hawaii International Conference on System Sciences, 2018.
- 8. 指示される信念や価値の例 • 企業をデジタル化するために、新しいOCに不 可欠であると表現されていたデジタル化の目 標や規範 • これらの価値観は、デジタル化に向けた考え 方と権威付けに集中していた。 – 例：スタートアップ精神、失敗の文化、デジタルス キルの採用、など 8 インタビュー*1によるデジタル化における *1：S. Duerr, F. Holotiuk, D. Beimborn, “What is Digital Organizational Culture? Insights from Exploratory Case Studies”, Proceedings of the51st Hawaii International Conference on System Sciences, 2018.
- 9. 根本的な仮定の例 • デジタル時代に事業を展開している企業は、 事業のストーリーやビジネスレポートで繰り返 し取り上げられているデジタル革新について の中心的な信条に駆り立てられていた。 • これらのストーリーを抽象化することで、4つ の中心的仮定を導き出すことができた。 – 導出された４つの仮定を次頁に示す。 9 インタビュー*1によるデジタル化における *1：S. Duerr, F. Holotiuk, D. Beimborn, “What is Digital Organizational Culture? Insights from Exploratory Case Studies”, Proceedings of the51st Hawaii International Conference on System Sciences, 2018.
- 12. 必要な処置例と今後 • CDOの設置 • 推奨される価値観と信念の採用（例；スタート アップの考え方、失敗の文化、など） • ビジネス部門とIT部門の境界の解消＆ビジネ ス部門とIT部門の従業員を一つのチームに 配置 • 特定のタスクに限定されず、幅広い活動に適 応できる知識のある知識労働者の採用ある いは育成 • など 12 より深い探索が必要 ⇒ 次頁以降
- 13. 組織文化の移行は簡単ではない • 企業がアナログ文化をデジタル文化に移行さ せる際に対処すべき主要な側面は以下の３ つ ① 顧客と需要 ② 組織 ③ 態度と働き方 （⇒詳細は次頁） 13 ２．組織文化の変遷プロセス G. Wokurka, Y. Banschbach, D. Houlder, R. Jolly, “Digital Culture: Why Strategy and Culture Should Eat Breakfast Together”, In: Oswald, G., Kleinemeier, M. (Eds.), Shaping the Digital Enterprise, Springer International Publishing, 109-120, Switzerland, 2017.
- 15. 変化曲線モデルの理解 • 変化曲線モデルの例（⇒次頁） • 従業員が拒否、怒り、悲しみなどの状態にあると きに、従業員のニーズにどのように対応できる か？ • 一部の従業員は常に彼らの古い習慣、信念、価 値観、および行動を保護することを望む。 • マネージャーは自分が変化曲線のどこにいるの かを見つける必要がある。 • そうすることで従業員を理解し、サポートする能 力を向上させることができる。 15 Kübler Ross 精神科医師 （ﾓﾃﾞﾙ発案者）
- 17. 組織文化の移行への対応 • 移行に対応する際・・・ • デジタル文化で成功することを学ぶために、 異なる組織文化の背景、異なる働き方、異な る考え方を持つマネージャーと従業員を結び つける必要がある。 • この目的のために、デジタル文化を形成する 全てのものが意識的に行われているわけで はないので、Scheinの氷山モデルは有用であ る。（⇒次頁図） 17
- 19. デジタル文化へ移行時のハードル • 実際のデジタル文化への移行には・・ –緊迫感がない –役割と責任が明確でない –ビジョンが明確でない –変化を受け入れたくない –リーダーシップスキルが充分でない • など多様なハードルが存在する。 ⇒そこで、これらの課題に対応するための枠組 み設定が望ましい。 19 ３．デジタル化メリット実現のための大きなハードル O. Kohnke, It’is Not Just About Technology: The People Side of Digitization, Shaping the Digital Enterprise, -Trends and Use Cases in Digital Innovation and Transformation -, Gerhard Oswald Michael Kleinemeier Editors, Splinger, 70-93, 2016.
- 20. デジタル化が組織に与える影響 • デジタル技術の普及と採用は組織に2つの影 響を与える。 – 働き方を変える – 変化のスピードを加速させる • どちらも、組織が取り組む必要のある3つの 主要な要件につながる。 – 新しいスキルと能力 – 新しい形のリーダーシップ – 新しい組織能力の構築 • 最終的には組織文化をも進化させる。（⇒次 頁図） 20
- 21. 組織的フレームワーク 21 デジタル技術と アプリケーショ ンの組織全体 への展開： • クラウド • ビッグデー タ • モバイル • ソーシャル メディア デジタル化 影響 要件 結果 デジタル化が 働き方を変える デジタル化が変 化のダイナミク スを増加させる デジタル化には 新しいスキルと 能力が必要 デジタル化には 新しい形のリー ダーシップが必要 デジタル化に は新しい組織 能力が必要 デジタル化は 組織文化を変 える 1) 2) ｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ デジタル文化への移行の・・・
- 22. デジタル化の組織的影響に関する６つの命題 1. デジタル化は働き方を変える 2. デジタル化は変化のダイナミクスを高める 3. デジタル化には新しいスキルと能力が必要 である。 4. デジタル化には新しい形のリーダーシップが 必要である。 5. デジタル化には新しい組織能力が必要であ る。 6. デジタル化は組織文化を変える。 22
- 23. 組織変更管理の理解 • 組織変更管理は、あらゆるデジタル変革プロ グラムにとって重要な成功要因である。 • デジタル化によって働き方や考え方を変えな くてはならない人々を対象とする。 • 組織変更管理の方法論と実践は、デジタル 化の恩恵に対する障害、デジタルビジョンの 欠如、デジタルスキルの不足、従業員との限 られた関与、インセンティブの不整合などの 障害を克服するのに役立つ。 ⇒アプローチ例を次頁に示す。23 この状況に対応する
- 25. 組織変更管理の要諦（例） ① デジタル化におけるリーダーシップの調整は、 デジタル変革プログラムの最重要分野であ り、組織変革に必要な基盤である。 ② デジタル化は方向性を設定するだけでなく 組織全体をデジタル化に向けて動員するこ とが必要である。 ③ 従業員がデジタル技術やアプリケーションを 使用できるようにし、それらを利用して新しい デジタルビジネスモデルを開発することが重 要である。 ④ デジタル化プロセスを維持・監視するための 効果的メカニズムを確立することにより、変 更に粘着性を持たせる必要がある。 25
- 26. 既存大企業のデジタルトランスフォーメー ションへの取組みを考える • 大企業のほとんどのリーダーは、「自社の既 存の強みとデジタル技術によって提供される 機能の両方を活用することで、既存のポジ ションを維持できる」と考えがちである！ • しかも、それをデジタル変革の戦略的課題を 完全に理解すること無しに行なわれる傾向が ある！ 26 I. M. Sebastian et al., How Big Old Companies Navigate Digital Transformation, MIS Quarterly Executiv, 197-213, 2017. ４．大企業はデジタルトランスフォーメーションをどのように進め得るか？
- 27. デジタル化戦略の例 • これらを例題として、既存大企業における組 織変更管理の課題を考えてみる。 27 • 大企業における典型的なデジタル化戦略と は・・ 顧客エンゲージメント戦略 or/and デジタルソリューション戦略 （⇒次頁以降）
- 28. 顧客エンゲージメント戦略 • 優れた革新的なパーソナライズされた顧客体 験を提供することで、顧客の忠誠心と信頼を 築くことを目的とした戦略 （Ex. Amazonの顧客リコメンデーションや使い易いオンライン インタラクション導入、など） • 顧客はいつでもどのチャネルからでも一貫し た方法で、注文、問い合わせ、支払いなどの サポートを受けることができる。 28
- 29. デジタルソリューション戦略 • 製品、サービス、データを統合することで、企 業の価値提案の再構築を目的とした戦略 1. 顧客のニーズに対応するというよりは、予 測することを目指す取り組み 2. 常にセンサーを通じて収集されたデータ の使用と分析を包含 3. 多くの場合、収益を製品販売から継続的 サービスからの収益にシフト 29
- 30. 組織変更管理上の課題例１ • 多くのリーダーは、デジタル化には顧客エン ゲージメントとデジタルソリューションの両戦 略が必要と考えている。 • 2つの戦略間には相乗効果があるとも考えて いる。 • しかし、相乗効果にもかかわらず、どちらか一 方の戦略に優先的に取り組む方が、リソース の割り当て問題などを回避できるメリットがあ る。 30
- 32. 32 運用バックボーン デジタルサービスプラットフォーム 経営目標 業務効率と技術の信頼性 ビジネスの俊敏性と迅速なイノ ベーション アーキテクチャ 原則 標準化されたエンドツーエンド のビジネスプロセス; システム の透明性; データアクセス プラグアンドプレイのビジネスと 技術コンポーネント データ トランザクションデータの単一 の信頼できる情報源 センサー/ソーシャルメディア/購 入データの大規模なリポジトリ キープロセス ロードマップ; アーキテクチャレ ビュー 機能横断的な開発; ユーザー中 心のデザイン 提供方法 高速ウォーターフォール/定期 的なソフトウェアリリース/ SaaS の採用 アジャイルとDevOps; MVP（最低 限実行可能な製品）の概念と継 続的な機能強化の使用 資金 主要なプロジェクト/プログラム への投資 事業主による継続的な資金調達 ところが、運用バックボーンとデジタルサービスプ ラットフォームは管理慣行が根本的に異なる
- 33. 組織変更管理上の課題例２ • いずれの戦略を選ぶかの選択は結構難しい。 • ２つ同時選択はリソース割り当て問題などを 複雑にするかもしれない。 • その上に、デジタル戦略をサポートする２つ の資源は両方あるべきだが、管理手法が異 なる。 • どのように両立させるべきか？ 33
- 34. 既存大企業のデジタル変革の課題 • デジタル化以前に成功を収めた企業にとって、 デジタル化は機会と脅威の両方をもたらす微妙 な挑戦である。 • 適切なデジタル戦略の選択だけでなく、 1. 組織全体としてのデジタル化に向けた動員 2. これを推進するリーダーシップの調整 3. 適切なデジタルスキル向上と新デジタルビジネ スモデルの開発 4. これらの活動全体適切な維持・監視 • など、微妙な課題を多数含んでいる。 34一概には語れない多様な側面が存在 ⇒ 次頁へ
- 35. 組織文化刷新の事例 • そこで、様々な業界での組織文化刷新を、実 際にそのようなプロジェクトをリードした上級幹 部にインタビューし、その経験を語ってもらうの が一番良い。 • ドイツの既存大手企業にインタビューした例 を次頁以降に示す*2。 • 自動車企業A社 • 産業機器製造企業B社 • 電気通信企業C社 • エネルギー企業D社 35 ５．戦略的な組織文化更新の事例 K.S.R. Warner, M. Wäger, Building dynamic capabilities for digital transformation: An ongoing process of strategic renewal, Long Range Planning, 52, 326–349 ,2019. *2：
- 37. 企業A社:インタビュイーの回答例 • 「私たちは組織を、迅速な追随者からテクノロ ジーを備えた最も進歩的な人々への魅力的 な人々へと変えました。」 • 「私たちは、文化的発展の手段として機能す るエンタープライズソーシャルネットワークを 導入する必要があることを認識しました。」 • 「したがって、誰もが機能や階層を超えて組 織変更プロジェクトに参加することができまし た。」 37
- 41. 企業C社:インタビュイーの回答例 • 「私たちは、シリコンバレー、イスラエル、そし てベルリンで、次の大きなトレンドを探索する スカウトを配置しています。それ等が私たち が配備した偵察ネットワークです。」 • 「当社と大手保険グループ間でデジタル領域 で共同で何ができるかを考えています。」 • 「私たちの最大の戦略の1つは、パートナーと 一緒になって勝つことです。」 41
- 43. 企業D社:インタビュイーの回答例 • 「消費者はプロシューマーに変わり、家電製品や 技術機器の予知保全のための貴重な洞察を提 供しています。」 • 「企業の境界外にある他のデジタルプレーヤー との合弁事業設立を決定しました。」 • 「この変更は急進的でした。合弁事業は、異なる 労働条件、非常に緩い構造でスタートアップの 雰囲気を備えていました。」 43 参考になる情報もあるが、評価手法の洗練度は不十分
- 44. 1. 組織文化モデル 2. 変化曲線モデル 3. 組織的フレームワーク 4. 組織変更管理 5. デジタル化戦略 6. 戦略をサポートする資源 44 ６．これからの賢明な取り組みとは？ 根本的に従来と異なるデジタル技術活用と 組織文化刷新の組合せを強要される。 その際の取組み上の手段は下記などである。 以上の例で見られるように・・・ まだまだ不十分ではあるが
- 47. 全体を俯瞰する新たな考え方（暫定） • デジタル化により達成を目指す目標の設定 • 根本的に異次元の目標達成のためのデザイ ン • 目標達成に向けたロードマップデザインと各 種活用手段の選択 • 新たな取組みのパートナーとなる各種プロバ イダー他との役割分担の明確化 • 適切な組合せ（新技術採用と新たな組織変 革など）による最適パスを柔軟に選択し実施 する方式の明確化 47
- 48. 新たな組織文化の構築に向けて • かなり高い志を持つことが要求される。 • 新たなリーダーシップ能力を持つことが要求され る。 • 非常にデリケートな組織変更管理が長期的に 必要になる。 • 目標到達までの長い柔軟な適応が求められる。 • 本質的に困難な挑戦であるとの強い認識が必 要である。 48更なる深耕が必要な状況にある