1. thema | strategic sOurcing
WaardEcrEaTiE MET iT-OuTsOurcing
Van behoefte naar
daadwerkelijk
verzilveren… Tekst: leon dohmen en Joop nabbe
Het valt niet mee met de waardecreatie van IT-outsourcing. Dat er aan IT-outsourcing en de regie-
voering ervan het nodige te verbeteren valt, laat het boek Kampioen organisatieverandering1 zien.
Maar hoe daadwerkelijk met IT-outsourcing waarde te creëren?
22 o u t s o u rce m a g a z i n e

2. strategic sOurcing | thema
de Top-mix
I
TECHNOLOGIE
n het genoemde boek Kampioen meerdere motieven ten grondslag Voor het inrichten van regievoering
organisatieverandering wordt de liggen. het motief van kostenbespa- is voor elk van de vier kwadranten de
gecreëerde waarde (het bereikte ring is het meest dominant. Dit beeld technologiebehoefte anders. Tooling
resultaat) van negen projecten wordt onder andere bevestigd in het voor de ondersteuning van (opera-
die in meer of mindere mate met eerste artikel ‘De toekomst van out- tionele) beheerprocessen is nuttig
iT-outsourcing te maken hadden, met sourcing’ in outsourcing performance bij het kwadrant linksonder. Er zijn
slechts gemiddeld een 4,8 gewaar- 2010 3. Dat dit beeld is ontstaan is niet volop van dit soort gereedschap-
deerd op een schaal van 1 (zeer slecht) vreemd als wordt gekeken naar de pen beschikbaar die het leveren van
tot 10 (uitmuntend). Dit resultaat is basisconstructie van veel iT-outsour- standaarddienstverlening op basis
8 procent lager dan het gemiddelde cingsdeals. het is standaarddienstver- van gestandaardiseerde ITIL-pro-
resultaat van de 46 bij het onderzoek lening gevangen in langlopende con- cessen ondersteunen. Maar wanneer
betrokken projecten. ook de sturing tracten met service-levelafspraken, de behoefte van de vraagzijde uit
(regievoering) biedt met een score van ingekocht tegen de laagste prijs. Dat specifieke, ad hoc te leveren produc-
gemiddeld 5,7 verbetermogelijkheden. ook nog eens met aan de leverancier ten en diensten bestaat, heb je veel
opgelegde jaarlijkse efficiencyver- meer aan tooling die samenwerking
Technologische ontwikkelingen van betering tijdens de looptijd van het ondersteunt.
beschikbare apparaten zoals de i- contract. Deze basisconstructie laat
Phone, iPad, BlackBerry en toene- weinig ruimte over voor andere (stra- ORGANISATIE
mende toepassingsmogelijkheden in tegische) motieven zoals het versnel- Bij de component organisatie gaat het
het internetdomein zoals social-me- len van innovatie, toegang tot (nieuwe) om de aspecten processen, structuur
diamarketing en het realiseren van kennis en verbeteren van de kwaliteit en locatie. Wanneer de vraag goed
koppelingen tussen sociale media en van de iT-dienstverlening. hiermee planbaar is, maar de product- en/
bijvoorbeeld customerrelationmana- wordt niet beweerd dat het goedkoop of dienstvraag specifiek (kwadrant
gementsystemen, laten zich niet zo inkopen van iT-dienstverlening op rechtsonder) dan is te overwegen
gemakkelijk vangen in standaard iT- zich verkeerd is. als dit een gewenste om te investeren in het continu ver-
dienstverlening. als bij deze technolo- behoefte van de vraagzijde is, dan is beteren en volwassen maken van het
gische ontwikkelingen een organisatie hier niets mis mee. iT-dienstverlening softwareontwikkelingsproces.
ook nog een actief acquisitie- en ver- creëert dan waarde aan deze vraag-
koopbeleid voert en voor het creëren zijde door goedkoop te zijn, naast het PERSONEN
van nieuwe business regelmatig joint leveren van gewenste standaardfunc- Bij de P-component spelen attitude,
ventures aangaat, dan heeft de in- tionaliteit. kennis en ervaring een rol. Het (sa-
terne iT-afdeling er een hele kluif aan men)werken in het kwadrant rechts-
om dit allemaal te volgen en te verta- om waarde te kunnen creëren met boven (hoge complexiteit, veel dy-
len naar passende iT-dienstverlening iT-outsourcing is het inzicht hebben namiek) stelt heel andere eisen aan
die waarde toevoegt. het werken met in de complexiteit en dynamiek van personen dan werken in het kwa-
door de iT-afdeling goedgekeurde of de vraagzijde een eerste vereiste. Dit drant linksonder (lage complexiteit,
toegestane hard- en softwarelijsten geldt trouwens ook voor interne iT-or- weinig dynamiek).
en (rigide) standaarddienstverlening ganisaties die niets of niet veel met iT-
is dan bij lange na niet voldoende outsourcing doen. complexiteit wordt
(meer). ook hebben sommige orga- hiervoor gekoppeld aan de product-
nisaties de moed om het principe van of servicebehoefte van de vraagzijde.
gedwongen winkelnering bij de in- Wanneer deze behoefte als standaard de aanbodZiJde
terne iT-organisatie los te laten. De is te typeren is de complexiteit laag. is aan de aanbodzijde van iT-outsour-
interne iT-organisatie dient met haar de behoefte (zeer) specifiek dan wordt cing bevinden zich de externe iT-
iT-dienstverlening waarde te creëren de complexiteit hoog geacht. Dynamiek leveranciers. om waarde te creëren
voor de vraagzijde (ook wel business is te koppelen aan de voorspelbaarheid dienen deze de levering van hun pro-
genoemd). anders kan deze buiten de van levering (tijdsaspect). Wanneer de ducten en diensten aan te laten slui-
deur gaan shoppen. Voor het leveren levering van iT-dienstverlening goed ten op de strategische behoefte van
van iT-dienstverlening roepen veel te plannen is, is dit als laagdynamisch de vraagzijde. De gestelde eisen aan
interne iT-organisaties de hulp in van te duiden. Wanneer de levering vooral deze levering zijn voor elk kwadrant
externe iT-leveranciers. Welkom in de ad hoc is (en snelheid van levering ge- anders en beïnvloeden ook de rela-
wereld van iT-outsourcing!2 wenst is) dan is sprake van een hoog- tie van de vraagzijde met de externe
dynamische vraagzijde. Voor het cre- leverancier. Bij het kwadrant links-
moTieven eren van waarde is het kennen van de onder, standaarddienstverlening en
aan het besluit om (delen van) de iT- (strategische) behoefte van de vraag- goed planbaar (lage complexiteit,
dienstverlening te outsourcen kunnen zijde een belangrijk uitgangspunt. weinig dynamiek), voegt een lage prijs
juli-augustus 2011 23

3. thema | strategic sOurcing
Variation in customer product/service Variation in customer product/service
Complexity low; Complexity high; Capacity Partner
dynamics high dynamics high
Predictability of customer request
Predictability of customer request
Ad hoc
Ad hoc
Complexity low; Complexity high; Process alignment Craftmanship
dynamics low dynamics low
Planned
Planned
Standard Customized Standard Customized
Complexity: Dif f iculty of the product/service
Dynamics: Movement, time related
figuur 1. dynamiek en complexiteit van de vraagzijde. figuur 2. de relatie tussen de strategische behoefte
elk kwadrant stelt andere eisen aan de levering van van de vraagzijde en het gewenste relatietype met
iT-dienstverlening door de aanbodzijde. de externe leverancier aan de aanbodzijde.
Variation in customer product/service
Tooling for resource Tooling for support Pool contract; quick to Flexible; Proactive; Proactive;
planning collaboration and access to people with decentralized; long term commitment; experts
knowledge sharing required skills communities personal development
Predictability of customer request
Ad hoc
Tooling for support Tooling for support Formal processes to Mature software Reliability; Reliability;
service management software development arrange operational development basic knowledge experts
processes efficiency; centralized processes and skills
Planned
Standard Customized
Technology Organisation People
Infrastructure Middleware Applications Location Structure Processes Attitude Knowledge Skills
figuur 3. een totaaloverzicht van karakteristieken van regievoering voor de componenten
technologie, organisatie en personen per strategisch kwadrant.
Basis outsourcingconstructies en TOP-kenmerken
Waarde 1. Constructie ‘Standaard’
creatie via: > Processen zijn leidend
goedkoop leveren > Organisatie- en toolingaspecten vormen de basis van de relatie
> Prijs van standaardproduct of -dienst creëert waarde
> Principes van operational excellence volgen
Waarde 2. Constructie ‘Preferred’
creatie via: > Levercapaciteit is leidend
snelheid van > Organiseren en afspraken maken voor gewenste capaciteit (flexibel beschikbaar) vormen de basis van de relatie
leveren > Snelle levering creëert waarde
> Principes van customer intimacy volgen
Waarde 3. Constructie ‘Excellent’
creatie via: > Vakmanschap is leidend
kwaliteit van > Attitude, kennis en vaardigheden van mensen vormen de basis van de relatie
product/dienst > De kwaliteit van het specifieke product of de dienst creeërt waarde
> Principes van product leadership volgen
Waarde 4. Constructie ‘Partner’
creatie via: > Vakmanschap en levercapaciteit zijn leidend
snelheid van > Attitude, kennis en vaardigheden van mensen in combinatie met organiseren en afspraken maken voor gewenste capaciteit
leveren kwaliteit (flexibel beschikbaar) vormen de basis van de relatie
product/dienst > Snelle levering en kwaliteit van het product of de dienst zijn waardecreërend
> Principes van product leadership en customer intimacy volgen
figuur 4. een samenvattend overzicht van de vier geïdentificeerde basisconstructies voor het
creëren van waarde met iT-outsourcing, iT-outsourcingsbasisconstructies en Top-kenmerken.
24 o u t s o u rce m a g a z i n e

4. strategic sOurcing | thema
praktijkcasus pRoToType 1 contract, is geënt op de critical to
De centrale, interne IT- en inkoop- Het bestaande contract loopt in 2011 ten quality tree, een onderdeel uit Lean
organisatie van organisatie Z heeft einde. De betreffende dienst vereist een Six Sigma, een verbetermethode. De
een externe IT-leverancier in 2008 nieuwe wereldwijde infrastructuur. De ‘tree’ zorgt ervoor dat de dienst tijdens
gevraagd tegen een gereduceerd ta- centrale interne IT- en inkooporganisa- de looptijd van het contract continu ge-
rief, onder de voorwaarde van verde- tie van organisatie Z dagen zichzelf en meten kan worden op werkelijk voor
re jaarlijkse tariefdalingen, een deel de externe leveranciers uit de behoefte de gebruiker ter zake doende criteria.
van het netwerk voor infrastructuur- van de gebruikers continu te volgen, te De centrale interne IT-organisatie, de
dienstverlening van de toenmalige beginnen in de contractfase. De geko- eigenaar van/regievoerder over de
leverancier over te nemen. zen aanpak is agile en afgekeken van dienst, neemt de leiding over het con-
Spiral, een op continu verbeterde pro- tinue verbeterproces. Deze borgt de
Gedurende de looptijd van het con- totypes gebaseerde softwareontwik- afstemming tussen vraag- en aanbod-
tract van 2008 tot 2011 houden de kelmethode. Drie potentiële leveran- zijde. Het is de bedoeling dat klant en
centrale interne IT-organisatie en ciers hebben op basis van een eerste leverancier allebei beter worden van
de leverancier elkaar gevangen in set eisen (requirements) een budgetof- het continu ontwikkelen van de dienst.
discussies over service level agree- ferte4 aangeboden en elke leverancier
ments op een inflexibele dienst. heeft een demonstratieomgeving ge- RaTio
Beide hebben de gebruiker van de bouwd (prototype 1). Met budgetofferte De ratio achter de gekozen aanpak is om
dienst, veelal lokale IT-afdelingen wordt hier bedoeld dat de leverancier van een IT-outsourcingsbasisconstruc-
en/of andere externe IT-leveranciers zijn offerte mee kan ontwikkelen op ba- tie ‘standaard’ (situatie oude contract)
die verzoeken van onder andere eind- sis van de veranderende requirements naar een basisconstructie ‘excellent’
gebruikers aannemen en uitvoeren, van de vraagzijde. Er is immers pas een te bewegen. De beweging naar rechts-
uit het oog verloren. Niemand heeft eerste set met eisen bekend. Op basis onder moet ervoor zorgen dat de juiste
de dienst (verder) ontwikkeld. Door van de bevindingen van prototype 1 valt attitude, het juiste contract en de juiste
de uitvoering van een centralisatie- een leverancier af. dienstinrichting worden gekozen om
en IT-outsourcingsstrategie bij orga- continue en geplande ontwikkeling van
nisatie Z verdwijnen de lokale IT-af- De centrale interne IT-organisatie de dienst te borgen. De dienst waar het
delingen en verandert het landschap nodigt de gebruikers van de dienst in deze casus om gaat is een standaard
van de externe IT-leveranciers. Ken- uit eisen en werkscenario’s aan te administratie waarvan de kwaliteit
nis verschuift of verdwijnt en taken dragen en die in workshops met de moet verbeteren om operationele en
en verantwoordelijkheden verande- centrale interne IT-organisatie en de securityrisico’s te beperken. Ontwik-
ren. De opgelegde jaarlijkse kosten- externe leveranciers uit te testen op keling is vereist omdat de gebruiker
daling doet de externe IT-leverancier twee demonstratieomgevingen (pro- verandert. De gebruiker is meer divers
van de dienst veel pijn en de interne totype 2). Met de leverancier die hier en heeft minder kennis (dichtbij ter be-
IT-organisatie draagt onvoldoende het beste uitkomt worden contract- schikking) omdat de lokale IT-afdelin-
bij aan de veel hogere besparings- onderhandelingen gestart. Hierna gen worden afgebouwd. De totale kos-
doelstellingen van de vraagzijde. Het volgen de bouw van de service en de ten van de dienst moeten ook omlaag
model van contracteren op basis van implementatie voor een aantal lokale gaan. Op basis van deze ontwikkeling
zo goedkoop mogelijk en planbare vestigingen (operationeel prototype) aan de vraagzijde is een externe leve-
standaarddienstverlening voldoet en de wereldwijde uitrol. De specifi- rancier nodig die als vakman meedenkt
niet (meer). catie van de dienst, de basis van het en meedoet.
van de dienstverlening waarde toe kunnen worden ingezet wanneer de gecreëerd met specifieke producten
aan de vraagzijde. Dit gebeurt door vraagzijde dat wenst. Deze capaciteit en/of diensten die ook nog eens op on-
afgestemde processen die de leve- moet dus flexibel beschikbaar zijn. Bij voorspelbare momenten moeten wor-
ring van deze producten en diensten het kwadrant rechtsonder, planbare den geleverd (hoge complexiteit, veel
ondersteunen. Bij het kwadrant links- maar wel specifieke producten en/ dynamiek). Flexibiliteit én vakman-
boven is duidelijk wat wordt geleverd, of dienstverlening (hoge complexi- schap zijn nodig om waarde te creë-
doch de momenten waarop zijn on- teit, weinig dynamiek), wordt waarde ren. Vraagzijde en aanbodzijde dienen
voorspelbaar (lage complexiteit, veel gecreëerd aan de vraagzijde door hier, om snel met elkaar te kunnen
dynamiek). in de logistiek wordt hier middel van hoge productkwaliteit. schakelen, een hechte en open (part-
gewerkt met bijvoorbeeld afroepcon- het vakmanschap van de externe iT- ner)relatie te onderhouden.
tracten. Bij iT-outsourcing wordt hier leverancier geeft hier de doorslag bij
waarde gecreëerd voor de vraagzijde het creëren van waarde aan de vraag- De meeste leveringsmodellen van
door bijvoorbeeld een pool met men- zijde. het kwadrant rechtsboven biedt iT-outsourcing anno 2011 en relaties
sen (snel) beschikbaar te hebben. Zij de meeste uitdagingen. Waarde wordt met de leverancier zijn ingericht op
juli-augustus 2011 25

5. thema | strategic sOurcing
het kwadrant van standaard- en goed het creëren van waarde. met (alleen) attitude, kennis en kunde die flexibel
planbare iT-dienstverlening. hierbij op iTiL-processen gebaseerde pres- en snel beschikbaar zijn bepalen de
wordt de nadruk gelegd op proces- tatie-indicatoren (key performance waardecreatie door middel van hoge
alignment op basis van bijvoorbeeld indicators) kun je niet sturen als de kwaliteit van producten en/of diensten
iTiL-processen. Wanneer de strategi- strategische behoefte aan de vraag- én snelle levering.
sche behoefte van de vraagzijde echter zijde dient te worden ingevuld met
vooral bestaat uit specifieke, ad hoc specifieke, op ad-hocbasis te leveren De afgelopen vijftien jaar is de nadruk
(en snel) te leveren iT-dienstverlening, producten en diensten. Bij elk van de bij iT-outsourcing vooral gelegd op
dan wordt met een dergelijk leve- vier kwadranten zijn de machtsver- standaarddienstverlening en inkopen
ringsmodel weinig waarde gecreëerd houdingen verschillend. ook dit heeft op de laagste prijs. contracten met
aan de vraagzijde. Veel problematiek zijn impact op de regievoering en het een lange looptijd werden bij voorkeur
in de huidige iT-outsourcingsdeals is inrichten van de relatie met de vraag- afgesloten. De externe iT-leveran-
mogelijk terug te voeren op deze stra- en aanbodzijde van iT-outsourcing. ciers hebben hierop geantwoord met
tegische mismatch tussen vraagzijde het inrichten van grote, op efficiency
en aanbodzijde. albert Plugge5 legt elk kwadrant stelt specifieke eisen gerichte leveringsfabrieken. Voor ver-
hier, in zijn in 2011 afgeronde promo- aan de ToP-mix voor het inrichten van anderende omstandigheden aan de
tieonderzoek, de schuld tamelijk een- de regievoering. iT-outsourcing en vraagzijde is binnen deze constructie
zijdig neer bij de leveranciers. echter: de regievoering hiervan heeft zich de weinig ruimte om op een andere wijze
heeft de interne iT-organisatie hier afgelopen vijftien jaar vanuit het vak- waarde te creëren.
geen steken laten vallen bij de ont- gebied iT-servicemanagement vooral
stane mismatch tussen strategische gericht op het kwadrant linksonder Leon Dohmen is principal manage-
behoefte van de vraagzijde en de le- van standaard en planbare iT-dienst- ment consultant bij Logica en tevens
vering van iT-dienstverlening door de verlening. De (nieuwe) outside-inbe- docent Management of Technology
externe iT-leveranciers? nadering vanuit waardecreatie voor aan de Rotterdam Business School
de vraagzijde heft deze beperking op. voor Master- en MBA-programma’s.
RegievoeRing Joop Nabbe is projectdirecteur bij
De levering en ondersteuning van baSiSconSTRucTieS Logica.
iT-dienstverlening bij (grote) organi- Voor het creëren van waarde aan de
saties is uitgegroeid tot een boeiend vraagzijde met iT-outsourcing zijn vier
noten
en spectaculair samenspel waarbij (basis)constructies te onderscheiden 1. l. dohmen (2011) kampioen organisatie-
door iT-outsourcing steeds meer (ex- die elk hun eigen ToP-kenmerken heb- verandering. unibook.
2. dit artikel mag niet gelezen worden als
terne) partijen betrokken zijn geraakt. ben. De eerste constructie heet ‘stan- een pleidooi voor iT-outsourcing. Het
De interne iT-organisatie is hierbij daard’ en waarde wordt hierbij gecre- besluit om tot iT-outsourcing over te gaan
dient altijd zorgvuldig onderzocht te
getransformeerd van specialist en eerd met goedkope dienstverlening. worden. dit artikel richt zich op de (strate-
interne huisleverancier van iT-op- organisatie en technologieaspecten gische) inrichting van waardecreatie met
iT-outsourcing wanneer het besluit om
lossingen naar regisseur die steeds van de ToP-mix zijn bepalend bij het daartoe over te gaan reeds genomen is.
minder zelf oplossingen bouwt en inrichten van het procesalignment. 3. s. van de riet, M. gianotten en J. Huige
(2010) Outsourcing performance. giarte
levert. De hoofdtaak is geëvolueerd Principes van operational excellence Media group.
naar het aansturen van externe iT-le- volgens de waardedisciplines van 4. net als de requirements is ook de offerte
een prototype in ontwikkeling. al wordt
veranciers die op basis van de met de Treacy en Wiersema6 zijn hier prima geselecteerd van grof naar fijn, de leve-
vraagzijde afgestemde behoefte pas- toe te passen. Bij de tweede construc- rancier wordt niet ‘opgehangen’ aan de
eerste prijsindicatie.
sende iT-oplossingen ontwikkelen, tie, ‘preferred’ genoemd, is snelheid 5. a. plugge (2011) ‘iT-sector snapt weinig
bouwen, exploiteren en onderhouden. van leveren de waardecreërende van dienstverlening’. automatisering
gids , 25 maart.
Deze intermediairrol wordt in vakter- factor. afspraken rond het beschik- 6. M. Treacy en F. Wiersema (1995) The
men ook wel regievoering genoemd. baar hebben van flexibel in te zetten discipline of Market leaders . persues
publishing.
regievoering bij iT-outsourcing is de capaciteit bepalen de basisinrichting.
verbindende schakel tussen vraag- hier past de waardediscipline custo-
en aanbodzijde en heeft daarmee een mer intimacy. De derde constructie
belangrijk aandeel in de waardecre- heet ‘excellent’. Kwaliteit van de te
atie van de iT-dienstverlening aan de leveren producten en/of diensten be-
vraagzijde. regievoering richt zich op paalt hier de waardecreatie. attitude,
het sturing geven aan het geheel van kennis en kunde van mensen vormen
technologie, organisatie en personen de basis voor de inrichting van de iT-
(ToP-mix). Voor elk van de vier geïden- outsourcingsconstructie. hier pas-
tificeerde strategische kwadranten sen principes van de waardediscipline
zijn de karakteristieken van de ToP- productleadership het beste bij. iT-
mix anders en moet dus ook de regie- outsourcingsconstructie ‘partner’ is
voering anders worden ingericht voor een mix van twee en drie. specifieke
26 o u t s o u rce m a g a z i n e