Forfatterne til en ny bog om gevinstrealisering tager dig gennem en præsentation med inspiration og udvalgte værktøjer og metoder. Fokus er på gennemførelse af projektet eller programmet med særligt fokus på gevinster og fleksibilitet i leverancerne. Forandring handler nemlig grundlæggende om at ændre adfærd. Når vi lykkes med at ændre adfærd, er vi godt på vej til også at kunne realisere gevinsten af indsatsen.

1. GEVINSTREALISERING
– En struktureret tilgang
Den lille investering med den store forskel

2. 2
Centrale spørgsmål, vi skal besvare i dag
Hvad koster det at investere i gevinst-
realisering, og hvad er afkastet?
1
Hvad skal vi gøre?
Konkret om proces og metoder
2
Muligheder for dig som projektleder3

3. 3
Den strukturerede tilgang til gevinstrealisering er
en god investering
PROJEKTER UDEN STRUKTURERET TILGANG:
70% REALISERER 10-25% AF POTENTIALET
30% REALISERER INGEN GEVINSTER
Gerald Bradley (2010). Fundamentals of Benefit Realization
PROJEKTER MED STRUKTURERET TILGANG:
80% REALISERING AF GEVINSTPOTENTIALET
Investeringen ligger ofte
på 4-6% af
projektomkostningerne
(store projekter)
ROI bliver hurtigt trecifret
på investeringen i
en ”struktureret tilgang”

4. 4
Resultat fra en selvevalueringsundersøgelse blandt medlemmer af et
IT programme director-forum
Spørgsmål:
Hvor stor en andel af gevinstpotentialet i projekter og programmer realiseres i
gennemsnit i din organisation?
14% 57% 21% 7%
Ca. 15-30%Ca. 70-100% Ca. 50-70% Ca. 30-50% Ca. 0-15%

5. 5
Derfor skal der tilføjes et ekstra lag til den klassiske business case,
projektstyring og forandringsledelse for at få størst mulig værdi
STÆDIG PÅ GEVINSTERNE
– FLEKSIBEL PÅ
LEVERANCERNE
FORANDRINGSLEDELSE
SOM KATALYSATOR FOR
GEVINSTREALISERING
BUSINESS CASEN
SOM BASIS FOR
GEVINSTREALISERING
HOLD FAST I DE EKSISTERENDE PROJEKTLEDELSES DYDER
DE ER STADIG EN DEL AF FUNDAMENTET FOR GEVINSTREALISERING
80% REALISERING AF POTENTIELLE GEVINSTER

6. 6
Gevinstrealiseringsprocessen er ofte en black box
i mange projekter
Projektleverancer Nye kompetencer Ny adfærd Gevinster Formål

7. 7
Gevinstdiagrammet viser vejen
Projekt-
leverancer
Kompetencer
(vi kan noget nyt)
Adfærd
(vi gør noget nyt)
Gevinster Formål
Teknisk
leverance 4
(ny proces)
Teknisk
leverance 3
(nyt produkt)
Medarbejdergruppe
1 kan noget nyt
Opgave 2 udføres
med brug af ændret
proces og nyt
system
Gevinst 3
Gevinst 4
Teknisk
leverance 2
(ny proces)
Projektets formål
Gevinst 2
Medarbejdergruppe
2 kan noget nyt
Opgave 3 udføres
med brug af ny
proces
Medarbejdergruppe
3 kan noget nyt
Opgave 4 udføres
med brug af ny
proces
Medarbejdergruppe
4 kan noget nyt
Opgave 1 udføres
(ny opgave)
Teknisk
leverance 1
(nyt system)
Opgave 5 udføres
med brug af ændret
proces
Negativ gevinst
Forandrings-
leverance 2
(forandringslev.)
Forandrings-
leverance 1
(træning)
Gevinst 6
(bliver mulig
senere)
Hvorfor?
Hvordan?
Gevinst 1
Gevinst, der senere falder bort
Gevinst, der senere kommer til

8. 8
Projekt-
leverancer
Kompetencer
(vi kan noget nyt)
Adfærd
(vi gør noget nyt)
Gevinster Formål
XX marketing
XX øvrige
værditilbud
Andre erhvervs-
rådgivere kender
værditilbud og lokal
XX rådgiver
ZZ skaffer nye XX
kundemøder:
120/år/rådg.
( i alt 1080/år)
D mio. kr. oms.
vækst pr. år
(i 5 år)
XX rådg.-temaer
inkl. pris
Vi vil vinde mindre
AAA
Fagchef kan sætte
fælles salgsagenda
og fungere som
talsmand
XX rådgiver kan:
1. Opbygge egen
portefølje
2. Agere specialist
til andre erhvervs-
rådgivere
3. Kan rådgive om
både A + B
4. Kan bruge
rådgivnings-
værktøjer
Nuv. XX rådgiver
sælger XX og
bruger YY rådg.
som specialist
XX ny org.
designet
XX rekruttering
XX rådg.-værkt.
(dialog, HUM,
leadgen, KPI-
værktøj)
Oms. vækst på
…= A mio.
kr./år
Modning af
nuv. XX kunder
– ikke med i BC
Nye erhvervs-
kunder
(135/år)
XX uddannelse og
forandrings-
aktiviteter
XX kreditproces
fase 1
ZZ agerer som
specialister
270 nye XX
kunder/år via
ZZ rådg.
Faglig leder:
Agerer som faglig
leder, udvikler
konceptet og som
talsmand
Kundetilfreds-
hed for XX =
privat niveau
(?)
Marketing
Marketing
Nye helkunder
(108/år)
Nye PP kunder
(27/år)
Oms. vækst på
… = B mio.
kr./år
Oms. vækst på
… = C mio.
kr./år
Neg. gev.
XX rådg.
bruger mere tid
på XX
Neg. gev.
Grundlag for
kundetilbud?
1. Introduktion af nyt værditilbud til nyt segment (bank)

9. 9
Projekt-
leverancer
Kompetencer
(vi kan noget nyt)
Adfærd
(vi gør noget nyt)
Gevinster Formål
XX marketing
XX øvrige
værditilbud
Andre erhvervs-
rådgivere kender
værditilbud og lokal
XX rådgiver
ZZ skaffer nye XX
kundemøder:
120/år/rådg.
(i alt 1080/år)
D mio. kr. oms.
vækst pr. år
(i 5 år)
XX rådg.-temaer
inkl. pris
Vi vil vinde mindre
AAA
Fagchef kan sætte
fælles salgsagenda
og fungere som
talsmand
XX rådgiver kan:
1. Opbygge egen
portefølje
2. Agere specialist
til andre erhv.-
rådgivere
3. Kan rådgive om
både A + B
4. Kan bruge rådg.-
værktøjer
Nuv. XX rådgiver
sælger XX og
bruger YY rådg.
som specialist
XX ny org.
designet
XX rekruttering
XX rådg.-værkt.
(dialog, HUM,
leadgen, KPI-
værktøj)
Oms. vækst. på
… = A mio.
kr./år
Modning af
nuv. XX kunder
– ikke med i BC
Nye erhvervs-
kunder
(135/år)
XX uddannelse og
forandrings-
aktiviteter
XX kreditproces
fase 1
ZZ agerer som
specialister
270 nye XX
kunder/år via
ZZ rådg.
Faglig leder:
Agerer som faglig
leder, udvikler
konceptet og som
talsmand
Kundetilfreds-
hed for XX =
privatniveau
(?)
Marketing
Marketing
Nye helkunder
(108/år)
Nye PP kunder
(27/år)
Oms. vækst. på
…= B mio.
kr./år
Oms. vækst. på
…= C mio.
kr./år
Neg. gev.
XX rådg.
bruger mere tid
på XX
Neg. gev.
Grundlag for
kundetilbud?
2. Synliggørelse af værdiskabelse og kobling til drifts-KPI’er
(opfølgning)
81
(4)
Ovaler er kobling til eksisterende
KPI’er i driftsorganisationen
6

10. 10
3. Gevinstdiagrammet fungerer også som scopekontrol
Hele BC drives af
”toppen” af gevinst-
diagrammet.
Scope bør
reduceres.

11. 11
Det rå output fra den første gevinstdiagramworkshop ser
ofte således ud …

12. 12
Eller således ud …

13. 13
Proces og metoder, der danner grundlag for en
styret gevinstproces
Formål
Præprojekt
Udarbejdelse af
gevinstdiagram
1.
Frontloading
Estimering
2.
3.
4.
Projektopstart
Kvalificering af gevinster og
kobling til leverancer i projektet
Udarbejdelse af
løsningsmodellerne og
forandringsanalysen
Estimering af gevinster,
tab og omkostninger
Iterativ proces
Den nye
business case
5.
Beslutning Styring

14. 14
Gevinstdiagrammet i praksis
Caseintroduktion

15. 15
I et nordeuropæisk land på størrelse med Danmark har regeringen besluttet, at Skatteinddragelsesmonopolet (SIM)
skal bidrage lidt til statskassen ved, ud over skatteopkrævning, også at agere som skatterådgiver.
Skatteinddragelsesmonopolet forventer hvert år at kunne tjene ca. 5 mio. kr. på at sælge og levere rådgivningsydelser,
men også at rådgivning af samfundsansvarlige virksomheder vil resultere i ekstra skatteindtægter på 50 mio. kr. årligt.
Skatteinddragelsesmonopolets direktions tanker går i retning
af, at en væsentlig del af medarbejderne til den nye rådgiverdivision
skal findes i den nuværende skatterevisorstab for at være
sikre på, at kvaliteten af rådgivningen er i orden. Salg og
markedsføring skal laves af rådgiverne og støttes af
en lille nyoprettet salgs- og markedsføringsgruppe.
Det er ikke afklaret, præcis hvilke rådgivningsydelser der skal
udbydes til kunderne, eller hvordan de skal sælges.
Direktionen forventer, at der
også skal laves et CRM-system (kundesystem)
og måske lidt træning.
Der bliver stillet lokaler til rådighed i SIMs nuværende
bygninger, der er indrettet med de nødvendige møbler,
it og telefoner.
Case: Gevinstdiagram – ”Skatterådgivning”

16. 16
Case: Gevinstdiagram – ”Skatterådgivning” – En mulig løsning
Projektleverancer
Kompetencer
(vi kan noget nyt)
Adfærd
(vi gør noget nyt)
Gevinster Strategiske mål
Træningsprogram
i rådgivning
CRM-system
(kundesystem)
Salgstrænings-
program
Rådgivere kan
levere de
definerede
rådgivningsydelser
Salgs- og
markedsførings-
gruppen sælger og
markedsfører
Rådgivnings-
dækningsbidrag på
5 mio. kr./år
Ekstra skatte-
indtægter
(50 mio. kr./år)
Rådgiverydelser
defineret
Ekstra indtægter til
staten
Salgs- og
marketingsgruppe
kan sælge og
markedsføre
Rådgivere kan
anvende salgs-
proces til salg af
rådgivningsydelser
Rådgivere leverer
skatterådgivnings-
ydelser
16 rådgivere
rekrutteret
T
r
æ
n
i
n
g
A
n
v
e
n
d
e
l
s
e
Rådgivere anvender
salgsproces til salg
af rådgivnings-
ydelser
Salgskoncept og
proces
Markedsførings-
strategi
Rekruttering af
salgs- og MF-
gruppe
Rådgivere kan
anvende CRM-
system som støtte til
salgsprocessen
SIMs omdømme
(og rekrutterings-
muligheder)
falder
Enkelte tidligere
skatterevisorer
boykotter salgs-
aktiviteter
Salg af rådgivnings-
ydelser for
25 mio. kr./år
Rådgivere leverer
25.000
rådgivertimer/år

17. 17
Intro af gevinstrealisering som metode i en moden projektorganisation
er et forandringsprojekt med sit eget gevinstdiagram (forsimplet)
Projekt-
leverancer
Kompetencer
(vi kan noget nyt)
Adfærd
(vi gør noget nyt)
Gevinster Formål
Projektledere kan
facilitere BC, styre
projektet og lede
forandringer med
udgangspunkt i GR
Projektledere styrer
projekter efter GR
Firedobling af
gevinstrealiseringen i
projektporteføljen
og større arbejdsglæde
blandt projektledere
Gevinstejere kan
vurdere gevinster, hvad
realiseringen kræver,
bane vej for
implementering og følge
op på GR
Gevinstejere/SG
tager ansvar for GR ved
involvering i GD-udarb.,
projektets styring og
forandringsindsatsen
Gevinstcontrollere kan
måle/vurdere fremdrift i
adfærdsændring og måle
gevinstrealisering
Gevinstcontroller
måler/vurderer niveau for
ændret adfærd og følger
op på gevinster
Super connectors kan
både være ambassadør
OG få ny adfærd til at
smitte til deres kolleger
Projektledere faciliterer
business case med
udgangspunkt i
gevinstrealisering
Super connectors driver
forandringen sammen
med ledelsens top-down-
og linjens 1:1
forandringsindsats
Performancetab
ifm. forandringen
Porteføljen
prioriterer de
rigtige projekter
Opdatér projektmodel,
roller og værktøjer
Byg gevinstreal. ind
i porteføljestyringen
Projektledere leder
forandringer – bl.a.
gennem kulisseledelse
Porteføljeledelsen
igangsætter projekter ud
fra organisationens GR
og følger op på GR
Træning og
kompetenceopbygning
Forandrings-
indsats
Porteføljeledelsen kan
både være ambassadør
OG få ny adfærd til at
smitte til deres kolleger
Gevinstejer følger og
optimerer GR, efter
projektet er afsluttet
Neg. gevinst
Forandring
indtræffer
Der justeres for
optimal GR i
driften
Nye gevinst-
muligheder
medtages i
projektet
Leverancer til
gevinster, der
ikke kan
realiseres,
stoppes
Gevinst-
potentialet
realiseres
Ressourcer i
projektet bruges
optimalt ift. GR
Større
engagement hos
projektledere
Større
markedsværdi
hos projektledere
Større
arbejdsglæde
blandt
projektledere

18. 18
AARHUS
UNIVERSITYAU
PAUSE
18

19. 19
Hvis gevinstdiagrammet viser vejen, viser ”tipping points”
om, vi er på rette vej
Projekt-
leverancer
Kompetencer
(vi kan noget nyt)
Adfærd
(vi gør noget nyt)
Gevinster Formål
T
r
æ
n
i
n
gTeknisk
leverance 4
(ny proces)
Teknisk
leverance 3
(nyt produkt)
Medarbejdergruppe
1 kan noget nyt
Opgave 2 udføres
med brug af ændret
proces og nyt
system
Gevinst 3
Gevinst 4
Teknisk
leverance 2
(ny proces)
Projektets formål
Gevinst 2
Medarbejdergruppe
2 kan noget nyt
Opgave 3 udføres
med brug af ny
proces
Medarbejdergruppe
3 kan noget nyt
Opgave 4 udføres
med brug af ny
proces
Medarbejdergruppe
4 kan noget nyt
Opgave 1 udføres
(ny opgave)
Teknisk
leverance 1
(nyt system)
Opgave 5 udføres
med brug af ændret
proces
Gevinst 1
Negativ gevinst
F
o
r
a
n
d
r
i
n
g
s
l
e
d
e
l
s
e
”Tipping point” – Når mange gør noget nyt,
er smitten spredt!
Forandrings-
leverance 2
(forandrings-
ledelse)
Forandrings-
leverance 1
(træning)
Gevinst 6
(bliver mulig
senere)
Gevinst, der senere falder bort
Gevinst, der senere kommer til

20. 20
Forandringsledelse er ikke kun ”top-down” og ”1:1”
Forandringer drives også via aktiv ledelse i netværk
Projektleder Super connectors Lokale netværk
Ledelse fra
kulissen
Forandrings-
aktivister –
”smittebærere”
Reel forandring – tipping
points

21. 21
Forandringens cyklus
Tilfældige hændelser
Erkendelse
Begyndende
handlinger
Implementering
Integration
Aftagende aktiviteter
Tilfældige hændelser
Aktørerne har meget lidt
opmærksomhed på behovet for
forandring.
De kan ikke se alvoren eller
muligheden.
Erkendelse
Aktørerne erkender, at der
er et problem eller en
mulighed. Erkendelsen er
det mest kritiske stadie i
forandringsprocessen.
Hvis alle kan begynde at se
det samme billede af
situationen, kan det blive
muligt at samstemme
personerne til at bevæge
sig rundt i cirklen sammen.
Begyndende handlinger
Aktørernes energi og lyst til at
”gøre noget” ifm. forandringen
bygger sig potentielt op.
Det er vigtigt at få brugt denne
energi konstruktivt ved at
inddrage omkring beslutninger.
Implementering
På dette stadie bliver
forandringsidéen rullet ud i
organisationen.
Aktørerne har behov for at
afstemme forventninger om,
hvilke planer der er lagt, hvilke
succeskriterier de indebærer, og
at der er ressourcer til det.
Integration
På dette stadie er
forandringen blevet en del af
den måde, aktørerne udfører
deres ”hverdagsarbejde” på.
Forandringen er ikke
længere en ”special event”.
Aftagende aktiviteter
Intet varer evigt, og på dette stadie
skal den nye idé slippes til fordel for
nye hændelser, der kalder på nye
forandringer.
Aktørerne kan have en tendens til at
hænge fast i den gamle forandring
for længe. Det er væsentligt at
evaluere forandringen.

22. 22
Key takeaways
Hvad vil brugen af en
struktureret tilgang til
gevinstrealisering betyde for
dine projekter?

23. 23
Tak for jeres opmærksomhed
http://implementconsultinggroup.com/knowled
ge/books/benefit-realisation/
Bladrekopi af bogen
http://issuu.com/akademiskforlag/docs/gevinstrealisering