Андрей Вачегин, Начальник управления администрирования проектов, департамент развития мощностей, «КЭС», Член Совета Директоров «ТГК-9». Доклад "Управление рисками. Когда и как?"

1. Управление рисками.
Когда и как?
Москва, 2014

2. КЭС-Холдинг
С 2010 года ЗАО "КЭС" реализует программу
приоритетных инвестиционных проектов в
рамках ДПМ по строительству более 3 ГВт
мощностей с общим бюджетом более 130
млрд. руб. (24 энергетических объекта
(пусковых комплекса) в рамках 16
инвестиционных проектов).
2
 КЭС Холдинг – крупнейшая в России
частная энергетическая компания: более 6%
установленной мощности электростанций
страны и около 20% в выработке тепла
централизованными ТЭС
 Одна из крупнейших в России компаний
по установленной мощности
 Контролирует четыре ТГК (ТГК-5, ТГК-6,
ТГК-7 и ТГК-9) и пять энергосбытовых
компаний
 Один из лидеров в мире по
производству тепловой энергии
 Присутствует в 16 регионах Российской
Федерации
 Объединяет 4 территориальные
генерирующие компании (ОАО «ТГК-5»,
ОАО «ТГК-6», ОАО «Волжская ТГК» и ОАО
«ТГК-9) и сбытовой холдинг ЗАО «КЭС-
Энергосбыт»
 Более 50 000 сотрудников

3. Понимание риска
3
Понятие риска
•Привычное на бытовом уровне
•Неоднозначное с точки зрения науки и стандартов
Два необходимых нам определения риска
•Риск – это некая ценность, которую можно потерять при достижении другой ценности
(шанс выиграть/проиграть).
•Риск – это неопределенность (или вероятностное событие) влияющее на
установленные цели.
Другие важные для нас определения
Неопределенность – состояние полного или частичного отсутствия информации,
необходимой для понимания события, его последствий и вероятности.
Вероятность – 1. правдоподобность (likelihood); 2. мера возможности наступления
события (probability).
Уровень риска – величина, выраженная как комбинация последствий и вероятности.
Значимость риска для ЛПР – субъективная оценка риска, вне зависимости от уровня
риска.
Общий список терминов из области управления рисков можно посмотреть в документе
ГОСТ Р 51897-2011. Менеджмент риска. Термины и определения.

4. Когда и Как? (общий смысл)
4
Как? в общем смысле (Основные подходы):
•создание резервов;
•изменение работ в проекте (+ бюджет на работу с рисками)
Когда? в общем смысле:
НЕ надо управлять
•когда в проекте созданы большие резервы (по срокам и бюджету);
•когда достаточно просто изменять установленные сроки и бюджет
(это те же резервы, только в неявном виде).
НАДО управлять
•когда качественный результат очень важен, а резервы ограничены.

5. Когда и Как? (конкретный смысл)
5
Подробно – Логично – Понятно.
Процесс управления рисками по PMBoK включает
•планирование управления рисками;
•идентификация рисков;
•качественный анализ рисков;
•количественный анализ рисков;
•планирование реагирования на риски;
•мониторинг и управление рисками.
НО ?!
Как? конкретный смысл (Методология):
•по PMBoK (или иным стандартам);
•по-другому.

6. Когда и Как? (конкретный смысл)
6
Почему процесс управления рисками так редко
используется в реальных проектах?
Стандартный ответ: Виновато высшее руководство.
Руководство не понимает / считает не нужным / уделяет
мало внимания / считает, что мы еще не готовы к этому
(сначала надо научиться управлять проектами).
Но, может быть, все-таки, что-то не так в самом
процессе, а его логичность мешает нам взглянуть
на работу с рисками по-новому?

7. Когда и Как? (конкретный смысл)
7
Управление рисками –
это, в конечном счете,
изменение работ в
проекте
Все работы в проекте
должны планироваться
Управление рисками –
это учет
неопределенности при
планировании
Управление рисками –
это вспомогательный (не
самостоятельный)
процесс, работающий в
рамках процесса
планирования
Изменяется
приоритетность.
Становится понятно, почему во многих проектах
управления рисками в явном виде отсутствует.

8. 8
Когда и Как? (конкретный смысл)
Этапы строительного проекта
•Инициация;
•Контрактация;
•Проектирование;
•Реализация;
•Завершение.
Группы рисков
•Технические;
•Финансовые;
•Сроковые.
Способы реагирования на
риски
•Принятие (планы не меняются);
•Уклонение (меняются исходные данные для
планирования);
•Передача (меняются планы контрагентов);
•Снижение (меняются наши планы).
Инициация ПроектированиеКонтрактация Реализация Завершение
Технические
риски
уклонение / принятие
Финансовые
риски
передача / принятие
Финансовые
или
Сроковые
риски
снижение / принятие
Когда? конкретный смысл

9. 9
Когда и Как? (конкретный смысл)
Основные действия с рисками
•Идентификация рисков;
•Качественный анализ рисков;
•Количественный анализ рисков;
•Планирование реагирования на риски;
•Мониторинг и управление рисками.
Как? конкретный смысл
Идентификация рисков.
Методы описаны в PMBoK, используем.
Качественный и количественный анализ рисков.
Смысл – проранжировать риски (чтобы тратить ресурсы только на важные риски).
Отсутствие статистики. Достоверность результатов по предлагаемым в PMBoK
методам очень субъективна. Вывод: Зачем же мучиться? Можно ограничиться
двоичной оценкой: реагируем на риск / не реагируем.
Планирование реагирования на риски.
Принятие/Уклонение/Передача с методологической точки зрения понятны.
Снижение (Как?, на следующем слайде).
Мониторинг и управление.
Смысл – постоянная работа по выявлению рисков, выделению наиболее значимых,
формированию мероприятий и оценке влияния этой деятельности на ход проекта.

10. 10
Когда и Как? (конкретный смысл)
Как делаем мы.
Выявляем риски срыва плановых дат завершения работ (Источники: рабочие совещания, штабы и
оперативки, беседы официальные и не официальные, анализ документов, состояние работ на площадке,
поведение подрядчиков).
Мы работаем с рисками по срокам.
По определенным правилам формируем области неопределенности завершения работ с выявленными
рисками.
Определяем значимые работы, оказывающие наибольшее влияние на возможный срыв срока проекта
(специализированное ПО, метод Монте-Карло).
Выявляем причины возможного срыва значимых работ.
Формируем мероприятия для устранение причин и включаем их в план работ.
Вывод:
При работе с рисками не нужны супер знания и умения, нужно понимание «зачем это
нужно» и обязательно (!) выделенный сотрудник (риск-менеджер).

11. Бюджет управления рисками
11
Бюджет Проекта
Резерв на непредвиденные
расходы
Резерв на управление рисками
Расходуется на реализацию утвержденного
содержания Проекта
Расходуется на изменение содержания Проекта или на
коррекцию ошибочных оценок Бюджета Проекта.
Рассчитывается как процент от Бюджета Проекта.
Расходуется на управление рисками и реализацию
утвержденных мероприятий по обработке рисков, т.е на
удержание целей Проекта в заданных рамках.
Рассчитывается как процент от возможных принимаемых
потерь при срыве целей Проекта.

12. Вопросы
12
Спасибо за внимание!
Контакты:
ЗАО «Комплексные энергетические системы»
Департамент развития мощностей
Начальник управления администрирования проектов
Вачегин Андрей Михайлович
a.vachegin@ies-holding.com
+7(495)980-59-00 доб.1286
+7(968)874-99-62 (моб.)