1. Český management v globální éře
MILAN ZELENÝ
Když člověk
cestoval po světě před 30-40
lety, překvapovala ho
rozdílnost přístupů
k organizaci a managementu
podniků. Zvyky, chování,
metody, techniky i jazyk
manažerů byly výrazně
diferencované: často se
nedalo ani domluvit a
informovanost o národních a
regionálních přístupech byla
nedostatečná. Americký
způsob řízení se výrazně lišil
od japonského stylu, německý
přístup od francouzského,
čínské hodnoty a zvyky od
tchajwanských a singapurských, atp. Rozdíly v systémech řízení byly
předmětem studia.
Když cestuje člověk dnes, je překvapen výraznou podobností,
ne-li stejností v přístupech k podnikovému řízení (a stále častěji i
k manažerskému vzdělávání). Svět se výrazně změnil. Dnes už manažeři
mluví stejným jazykem metodologií a technik, zabývají se podobnou
problematikou a užívají angličtinu ke komunikaci nejen v USA, ale i
v Číně, západní Evropě, Indii, Japonsku – vlastně všude. Předmětem
studia jsou společné systémy, chování a hodnoty manažerů. Důležité na
systémech řízení již není, co je odlišuje a rozděluje, ale čím jsou si
podobné a v čem se vůbec neliší.
Tak se podepsal vznik globálního trhu na transformaci systémů
řízení. Vznikl Global Management Paradigm (GMP). Jak uspokojit
globálního zákazníka? Jak dodat individuálně kustomizované výrobky a
služby, které jsou kvalitnější, levnější a rychlejší než ty konkurenční?
Takový systém (GMP) musí obsahovat nejméně následující dimenze:[1]

2. 1. HORIZONTÁLNÍ ORGANIZACE PODNIKU
Opustit vertikální příkazovou hierarchii, založenou na funkční
specializaci a dělbě práce. Zavést plochou, procesně orientovanou
organizaci, odpovídající horizontální logice výrobních procesů. Místo
„rozvinuté dělby práce“ prosadit znalostní integraci, multifunkčnost a
vícerozměrnost.
2. REINŽENÝRING VÝROBNÍCH PROCESŮ
Výrobní procesy musí nepřetržitě vylučovat operace, které nepřidávají
hodnotu. Integrace a slučování operací vede k minimalizaci mezistupňů,
procesních kroků, výrobních součástek, komponentů a nadbytečných
pracovníků, a to přes celý hodnotový řetězec.
3. MASOVÁ KUSTOMIZACE
Individuální zakázkovost a kustomizace výrobků a služeb pro všechny,
za „masové ceny“. Nejdříve prodat, pak vyrobit. Žádný zákazník není
anonymní. Minimalizace mezičlánků mezi výrobcem a spotřebitelem.
Produkt v rukou zákazníka je a zůstává součástí výrobního procesu.
4. AUTONOMNÍ TÝMY ČI “AMÉBY”
Týmová odpovědnost za proces či úsek procesu hodnotového řetězce,
týmová spolupráce. Podnikatelské jednotky a spolupodnikání uvnitř
podniku, podniky v podnicích -předpoklad inovativního chování.
5. INTEGRACE ZÁKAZNÍKA
Náš zákazník, náš pán již nestačí. Náš zákazník je také partnerem a
součástí výrobního procesu, je integrován do jeho strategie, podílí se na
její realizaci. Aliance se zákazníkem je důležitější než aliance s
konkurentem.
6. VNITROPODNIKOVÉ TRHY
Tržní hospodářství nekončí před branami podniku. Tržně se chovat, umět
hospodařit, vydělat si na sebe a přijmout spoluodpovědnost za podnik,
jehož jsem součástí, vyžaduje vnitropodnikovou směnu výrobků, služeb,
práce a zdrojů za tržní ceny, ve všech částech hodnotového řetězce.
7. ELIMINACE ROZHODOVACÍCH KOMPENZACÍ
Moderní zákazník nechce kompenzovat kvalitu za cenu a cenu za
rychlost, nechce se vzdávat jedné dimenze na úkor dimenze druhé.
Globální trhy, internet a telekomunikační systémy mu umožňují
identifikovat téměř okamžitě správného výrobce či dodavatele.
8. INTEGRACE DODAVATELE (KO-LOKACE)

3. Integrace zákazníka musí být na druhé straně hodnotového řetězce
doplněna integrací dodavatele. Dodavatel, tak jako zákazník, se stává
součástí výrobního procesu, mnohdy i fyzicky a prostorově, kolokován ve
strategické alianci.
9. ŘÍZENÍ S OTEVŘENÝMI KNIHAMI
Volný tok informací, přístup k informacím a užívání informací je
základem volného trhu – hlavně uvnitř podniku. Zaměstnanci mohou
zlepšovat výkon, jen když znají svůj podnik a rozumí skutečným dopadům
svého úsilí. Průhlednost, otevřenost a přístup, nikoli utajování, jsou klíčem
k iniciativě a inovaci.
10. KINETICKÁ ORGANIZACE
Každá, třeba i sebemenší událost v podnikovém dění představuje
potenciální zdroj nápadů, zlepšení a diferenciace. Každé rozhodnutí, každý
zaměstnanec a každý zákazník jsou potenciálním zdrojem pohybu,
zdrojem podnikové kinetiky.
Výše uvedené dimenze globální konkurenceschopnosti představují
stavební bloky pro tvorbu individuální, na míru šité soustavy řízení
daného podniku.
Bývaly doby, že daná technika, metoda či přístup bývaly
konkurenční výhodou. Celý „Japonský zázrak“ byl před 30-40 lety založen
na procesní kvalitě, just-in-time a štíhlé výrobě. Trvalo desetiletí, než
japonské techniky a přístupy prosákly do USA. Ale ani tak se americkým
automobilkám nepodařilo přiblížit se výkonnosti Toyota Production
System (TPS). Čím to je? Detaily TPS jsou popsány v knihách a
manuálech, návštěvy z celého světa se volně procházejí po výrobních
prostorách Toyoty, ale výsledky neodpovídají půlstoletí horečnaté snahy
celého světa kopírovat TPS. Toyota nemá před světem žádných tajemství.
Všichni manažeři si mohou přečíst všechno o Toyotě, prohlédnout si do
detailů a v praxi pozorovat systémy, techniky a metody. Vidí kanbanové
karty, vidí andon šňůry, pozorují dynamiku kroužků kvality, sledují
perfektní toky štíhlé výroby, atd. Vidí všechno nepodstatné a to podstatné
jim uniká: nevidí do duše podniku.[2] Vidí techniky, ale ztrácejí se jim
systémy. A když vidí systémy, tak se jim ztrácí filozofie, kultura a
hodnoty podniku.
Pověsím-li do podniku andon šňůrku, tak jsem ještě nic nevyřešil.
Každé pětileté děcko umí zatáhnout za andon šňůrku. Zavedu-li do

4. podniku nový vzorec, také jsem ještě nevyřešil nic. Každý nedoučený
účetní umí dosadit do vzorce čísla.
Znal jsem slavného českého ředitele, mnohonásobného Manažera
roku, který se z Japonska vrátil – s bílou helmou! To bylo jediné, co tam
viděl, jediné co pochopil. Všichni ti vynikající dělníci nosili bílé helmy.
Tak dal všem svým dělníkům také bílé helmy. Nosili je našišato, vypadali
v nich jako hlupáci. Ony se tam v Japonsku také dělaly rozcvičky, zpívalo
se před šichtou, řvala se hesla a nosily se uniformy.
Přenesu-li vnější aspekt, který je výrazem filozofie, hodnot a
duše jednoho podniku, na podnik se zcela jinou filozofií, hodnotami a
duší, tak jsem nezměnil nic – a možná jsem mnohé zhoršil.
On to totiž funguje opačně. Toyota nefunguje proto, že užívá
určité techniky, ale tyto techniky jsou odrazem a manifestací vnitřní
filozofie a hodnot Toyoty. Nejdříve tedy vybudujte sami sebe, vybudujte
velké lidi, a velcí lidé vám vybudují velký podnik. I s těmi technikami a se
vším všudy. Pak se o své techniky a vzorečky nemusíte obávat.
Nejlépe to ovšem vyjádřil, tak jako vždy, Tomáš Baťa:
Tajemství výrobních nemáme. Vynakládáme mnoho námahy i peněz na nové
výzkumy, ale obyčejně než nový vynález prakticky použijeme, přijdeme na něco
lepšího. Proto nemáme ani jednoho patentu, který by mohl chránit naše vynálezy.
Také obchodních tajemství nemáme. Kalkulace a účty ztrát i zisku se u nás nalézají v
rukou dělníků a zřízenců.
Všechno je „v rukou“ (a hlavách) lidí. V jejich hodnotách,
zkušenostech, motivaci a schopnostech: je to vše v tom, co umějí, ne
v tom, co vědí. Kuchařských knih je plný svět. Vynikajících kuchařů málo.
Vše, co je popsáno slovy, čísly a grafy – to vše je informace. Informace
nejsou znalosti. Vědět neznamená umět.
Proto americká M.I.T. dala na internet všechny své kursy, sylaby,
případové studie a doporučenou literaturu. Každý si to může „opajcovat“.
Proč to udělali? Protože informace nejsou znalosti. Kdyby to vše spočívalo
ve schopnosti kopírovat a pajcovat informace, pak by ČR bylo plné
nejrůznějších M.I.T.
Nejlepší lodě nestavějí národy, které znají technologické
posloupnosti a přesně provádějí předepsané postupy. Nejlepší lodě stavějí
národy s vrozeným respektem k moři a neutišitelnou touhou po dálkách.
Základem konkurenceschopnosti tedy není kopírování a
pajcování nejlepších praktik, technik a postupů. Kuchařských knih vždy
bylo a vždy bude dostatek. Základem je vzbuzení touhy po vyniknutí,

5. vytvoření respektu ke spolupráci, lásky k týmu a hodnoty spolehlivosti a
důvěryhodnosti.
Přišel za mnou po školení český manažer a svěřil se: „Rozumím
téměř všemu, vím, co máme dělat. Řekněte nám jak. Nechápu to vaše
povídání o důvěře a důvěryhodnosti. Co důvěra? Jaká důvěra?“
Všichni víme co dělat. Část z nás dokonce ví, jak to dělat. Jen pár
jedinců ví, proč to dělat (anebo nedělat). Nejdůležitější otázkou ze všech je
Proč? Teprve pak následuje Jak? A až daleko na konci je Co? Je to
progrese moudrost→znalost→informace. Čeští manažeři (a nejen čeští) to
mají obvykle seřazeno opačně. Budu-li se ptát pouze co a jak, pak se nikdy
nedostanu k inovacím, změnám, novým výrobkům a procesům, novému
podniku. Musíme se naučit ptát se Proč?
Vím, že je to těžké. Náš vzdělávací systém již od Rakouska-
Uherska zdůrazňuje správné odpovědi na nesprávné otázky. Proto máme
v naší zemi vždy více odpovědí než otázek. Správná odpověď na
nesprávnou otázku je to nejhorší, čím můžeme mladého absolventa
vybavit pro cestu do světa, na cestu k úspěchu. Správná otázka, i když
třeba bez správné odpovědi – to je skutečný diamant, skutečné
podnikatelské zlato, skutečná hlína prosáklá vůni ropy. Dobré studenty
poznáte ne podle toho, jak odpovídají, ale podle toho, jak se ptají. Stejně
tak dobré manažery.
Američané nepodlehli japonskému tlaku proto, že okopírovali
japonské techniky (což mimochodem udělali také), ale proto, že pochopili,
že výkon procesu nespočívá ve zlepšování toho, co je vidět, a toho, kdy se
něco děje, ale právě naopak: zlepšovat je třeba to, co vidět není. Největší
překážkou dobrého procesu je, když se neděje nic, ne když se děje něco.
Nazvali to BPR (Business Process Reengineering) a totálně přepracovali a
zrenovovali své procesy, rozšířili je vně podniku k dodavatelům a
zákazníkům, a pomocí outsourcingu převedli procesy s nízkou přidanou
hodnotou do jiných částí světa (to, čemu u nás říkáme zahraniční investice,
ale měli bychom nazývat outsourcing). Výsledkem je dnešní výrazná
Inovační fáze, která nemá ve světě obdoby.
V čem čeští manažeři stále pokulhávají?
1. Nevytvářejí vlastní soustavy podnikové řízení tak, jak to dělal Baťa.

6. 2. Tím jsou odsouzeni k povrchnímu kopírování technik a metod, pro
něž nemají v podniku vytvořeny podmínky.
3. Podnikovým jazykem není angličtina, a tak nejsou připraveni pro
práci na globálních trzích.
4. Zdůrazňují popis, nejlépe v powerpointu, a podceňují akci,
skutečné dění (Je třeba ne dělat, ale hlavně dodělat.).
5. Podceňují strategii, kterou chápou jako popis (mise, vize, a podobná
tvrzení a deklarace).
6. Nechají se chytit na každou techniku a vzoreček, ať to funguje či
nikoli.
7. Nechápou, že vynálezy a patenty nejsou inovace.
8. Podřizují se normám a standardům, a tak podléhají stejnosti a ne
diferencovanosti.
9. Neznalost angličtiny jim nedovoluje sledovat rapidně se rozvíjející
trendy v originále, ale jsou odkázáni na to, co jim někdo přeloží – tudíž na
myšlenky spíše masové než individuální.
10. Chybí koučing, zaměřený na rozvoj vyvážené osobnosti podnikatele
a manažera, převládá trénink, zaměřený na specializované aspekty a
dimenze.
Žijeme v době zvýšené „komoditizace“ informací, informačních
technologií, technik a metodologií. Komoditizace znamená, že tyto
produkty jsou po celém světě stejné, málo rozlišitelné a rychle se
rozšiřující. Tím prudce klesá jejich význam pro tvorbu konkurenční
výhody. Dnes již nelze, tak jako kdysi, zakládat konkurenční výhodu na
informacích, na technologiích (obzvláště ne na informačních
technologiích), na technikách a metodách. Ty jsou dnes dostupné
každému, po celém světě a v podstatě okamžitě.
Již od roku 2003 probíhá v USA diskuze na téma „IT nehraje
roli“ (IT does not matter)[3] a konci výpočetní techniky (The End of
Corporate Computing)[4] jako zdroje konkurenčních výhod. Tak jako
elektřina přestala být konkurenční výhodou, tak se informace, informační
technologie a výpočetní metody staly novodobou „elektřinou“: podmínkou
sice nutnou, ale zdaleka ne postačující.
Kde tedy vzniká nový zdroj konkurenčních výhod? Ve
znalostech, tedy schopnostech koordinovat akci, a v podnikatelských
modelech, tedy v nových systémech uspokojování zákazníka. Úspěch
Apple iPod není v technologii, v té viditelné, perfektně navržené krabičce
(to umí mnozí), ale v neviditelném podnikatelském modelu, který

7. umožňuje pay-per-song, nákup písničky po písničce, ne po zastaralých CD
albech.
Konfrontujeme tedy nové reality
1. Velké společnosti se stávají sítěmi outsourcovaných zdrojů. Malé
společnosti se sdružují do aliancí, partnerství a sítí spolupráce. Tradiční
firma se transformuje v pružnou podnikatelskou síť.
2. Strategická flexibilita a organizační přizpůsobivost jsou efektivnější
cestou k úspěchu než tradiční provozní výkonnost. Spíše než dělat věci
správně, je dobré dělat správné věci. Minimalizace nákladů ustupuje
maximalizaci přidané hodnoty.
3. Spolupráce doplní nebo nahradí konkurenci. Podniky v síti či
alianci spolupracují, konkurují si sítě samotné. Praktikoval to globálně již
Jan A. Baťa, zanechal nám svou knihu Spolupráce.
4. Vzniká nový typ zaměstnance (portfolio worker), který pracuje pro
více firem současně - členy stejné sítě spolupráce. Takový pracovník je
strategickým zdrojem pro síť, nejen pro jednu firmu či oddělení.
5. Vzniká nový typ žádané funkce a znalosti: koordinace globálních
sítí. S pomocí internetu jsou tito lidé schopni efektivně komunikovat a
koordinovat rozptýlené zdroje v čase, místě i přidané hodnotě. Manažer
řídí lidi, koordinátor řídí provázané portfolio zdrojů.
6. Globální zákazník vyžaduje stále více produktů a služeb "šitých na
míru". Masová kustomizace a individualizace nahrazují masovou
výrobu.Nejdříve prodat a pak vyrobit (na míru), je nové paradigma
globální konkurenceschopnosti.
7. S rostoucím outsourcingem vznikají dlouhodobé, stabilnější vztahy.
Úspěch společností stále více závisí na partnerství s dodavateli a
zákazníky. Chování v síti je jiné než chování v podniku: spolupráce (ne
konkurenční pranice - české "spoluprátse") je předpokladem úspěchu v
globální ekonomice.
8. Disintermediace. Vyloučení mezičlánků, hledání přímého propojení
mezi výrobcem a poskytovatelem služeb a zákazníkem. Moderní
technologie mění potřebu i role agentů, dealerů a úředníků. (Např. místo
mezičlánku lékáren se léky zasílají poštou přímo do domu pacienta a
lékařské předpisy přímo distributorovi.)

8. 9. Samoobsluha a self-service (outsourcing to customer). Zákazník je
stále více vybaven a připraven k samoposkytování služeb, od bankomatů a
čerpání benzinu až po nákupy přes internet, drobné zdravotní úkony a
práce v domácí ekonomice.
10. Práce doma (homesourcing). Domov se stává efektivní
hospodářskou jednotkou, vybavenou telefony, počítači, globální
komunikací a chytrými, samostatnými, podnikatelsky zaměřenými lidmi.
Koordinace domácích sítí je dnes technologicky efektivní a homesourcing
začíná konkurovat s offshoring. (Je nelogické dojíždět na vzdálené
pracoviště a tam si sednout za počítač, jako doma.)
11. Digitální technologie. Zákazník může kupovat jen to, co chce, ne v
balíčku s tím, co nechce. Systémy pay-per-view, pay-per-song, pay-per-
program, pay-per-page, atd., jsou výrazem nových možností digitalizace
separovat žádoucí od nežádoucího, chtěné od nechtěného.
12. Ko-lokace. Zákazník nekupuje pouhé součásti a komponenty, ale
především fungující součásti a komponenty. Dodavatel tedy montuje a
instaluje komponenty přímo v zákazníkově výrobním procesu, přímo na
montážní lince – přímo na místě. Dodavatel je ko-lokován ve stejném
prostoru se zákazníkem.
13. Malé a střední podniky a sítě spolupráce MSP se stávají nositeli
zaměstnanosti, stability a znalostí v regionu. Jsou vlastně potřebným
prostředím pro efektivní outsourcing i offshoring. Musí ovšem zvládnout
výše uvedené znalostní schopnosti a překonat tradiční izolovanost,
nedůvěru a nespolupráci.
K novým realitám si lze přidat i „10S“ Tomáše a Jana Bati, dnes
modernější a „novější“ než kdykoliv předtím:[5]
„10S“ Tomáše a Jana Bati

9. Na závěr zcela osobní doporučení českým manažerům:
1. Přestaňte sbírat izolované metody, vytvořte vlastní podnikovou soustavu
řízení.
2. Podnik je organismus, ne stroj: začněte jej tak vnímat a chápat.
3. Učte se ze soustavy řízení Tomáše a Jana Bati, odkazu českých podnikatelů
lepších než vy.
4. Znalosti lidí jsou vaším nejcennějším kapitálem. Znalosti nejsou informace.
5. Opusťte zastaralý „vize-mise“, popisný přístup ke strategii. Důležité není co
říkáte,ale co děláte.
6. Strategie je to, co děláte, a to, co děláte, je vaší strategií.
7. Opusťte benchmarking jako nástroj honby za stejností.
8. Diferenciace (produktů, procesů a služeb) je základem konkurenčního
úspěchu.
9. Přestaňte spoléhat na eurobyrokratizaci pomocí standardů, norem a
certifikátů.
10. Inovace a podnikavost jsou nejdůležitějšími procesy podniku: váš podnik
musí být „Továrnou na inovace“
11. Decentralizovaná organizace podniku je předpokladem inovace:
decentralizujte.
12. Dáte-li špatný systém na internet, pak budete mít špatný systém na
internetu.
13. Technologie není řešením, ale násobitelem řešení dobrých - i špatných.
14. Každý zákazník je trh: individualizace a šití na míru se musí stát návykem.

10. 15. Žádný podnik nemůže být lepší než síť, jíž je součástí: spolupracujte.
16. Každý zaměstnanec musí přidávat a ne ubírat hodnotu: měřte přidanou
hodnotu.
17. Produktivita je klíčem k blahobytu, růstu a konkurenceschopnosti.
Zvyšujte ji. Nepřetržitě.
18. Neprosazujte za každou cenu strategii, která je nevhodná – a proto
neprosaditelná.
19. Vzdělávejte své zaměstnance distančně, v podnikatelské univerzitě a po
Internetu.
20. Nikdy se neučte z vlastních chyb, vždy jen z chyb druhých.
Prof. Ing. Milan Zelený, M.S., Ph.D.
Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně
Fordham University at Lincoln Center
(Also Xidian University, Fu Jen University
and Indian Institute of Technology)
mzeleny@fordham.edu
[1] Zeleny, M. Human Systems Management: Integrating Knowledge,
Management and Systems, World Scientific, 2005. ISBN 9810249136
[2] Pfeffer, J. and Sutton, R.I. The Knowing-Doing Gap: How Smart
Companies Turn Knowledge into Action, Harvard Business School Press,
2000. ISBN 1578511240
[3] Carr, N.G. “IT Doesn’t Matter”, Harvard Business Review, May
2003, Vol. 81, No. 5.
[4] Carr, N.G. “The End of Corporate Computing”, Sloan Management
Review, Spring 2005, Vol. 46, No. 3, pp. 67–73.
[5] M. Zelený, Cesty k úspěchu, Trvalé hodnoty soustavy Baťa,
Čintámani, Brno, 2005.