"Le Lean est un voyage, pas une destination" : au Lean Tour Bordeaux de novembre 2015, Ludovic Inisan, Responsable Lean Management et Jean-Philippe Boisseaux Directeur Industriel du Centre de Compétence Industrielle de THALES AVIONICS au Haillan présentent le virage Lean pris au sein de leur établissement et l’impact sur le site du Haillan. Découvrez d'autres témoignages et retours d'expérience de Lean sur www.institut-lean-france.fr

1. www.thalesgroup.com
OPEN
Le virage
L INISAN / JP BOISSEAUX
18/11/15 LEAN TOUR BORDEAUX

2. 2 /2 / Présentation
Jean-Philippe Boisseaux
Directeur Industriel
Thales Avionics
Centre de compétence industrielle Le Haillan
Ludovic Inisan
Lean manager
&
Responsable Logistique Centrale
Thales Avionics
Centre de compétence industrielle Le Haillan

3. 3 /3 / Groupe Thales / Profil
L’intelligence collective
pour un monde plus sûr
Salariés
61 000
Une présence
mondiale
56
R&D
autofinancée
675 millions d’euros
(effectif géré au
31 déc. 2014)
pays
Une structure équilibrée
du chiffre d’affaires
Défense
50 %
Civil
50 % État français26,4 %
Dassault AviationFlottant
Répartition du capital
(au 31 décembre 2014)
dont 2 % de salariés
Chiffre d’affaires 2014
13
milliards d’euros
48,3 % 25,3 %

4. 4 /4 / Nos marchés
MARCHÉS DUAUX
Militaires & Civils
AÉRONAUTIQUE DÉFENSEESPACE SÉCURITÉ
UN PARTENAIRE DE CONFIANCE POUR UN MONDE PLUS SÛR
TRANSPORT
TERRESTRE

5. 5 /5 / Domaine Avionique
Thales no. 3 mondial 6,000 personnes (4,000 en France)
Centres de compétence Part Support Client significative

6. 6 /6 / Thales Avionics Le Haillan / Activités Industrielles
Focus
 Stratégie Industrielle Thales Avionics:
 CCI Le Haillan : Technologie Optique
 2 lignes de production série (Casques & HUD)
 Industrialisation (Visu, HUD, Casques)
 Enjeux Client 2015 :
 Maturité A350 (Visu et Viseur)
 Sécurisation de la ponctualité militaire
Chiffres
 20% de l’activité industrielle totale
 4500 produits livrés en 2014
 180 personnes
 3800 m² de surface industrielle
Produits
 Dominante technologique
 Optiques complexes : collimatées grand champs,
traitées multicouches
 Dalles LCD,, boite à lumière, tube cathodique,
tube intensificateur de lumière
 Détection électromagnétique
 Génération graphique
 Forte valeur ajoutée
 Fournisseurs : Partenariats internationaux long
terme sur segment High tech

7. 7 /7 / Notre approche Lean
Initiatives locales
en mode Projet
Stratégie globale Groupe
structurée
2010
DMAIC
Liste Projets

8. 8 /8 / 2011 Les premiers pas …
…

9. 9 /9 / 2013 Construire une équipe
2013 Team building CODIR…

10. 10 /10 / CCI LHN Initiatives lean 2014 1/2
 Cadencer l’approvisionnement des kits d’appro.
et le prélèvement des produits finis (Petit train logistique)
• Pour synchroniser les activités logistiques et
les activités de production sur le besoin client  TAKT
 Création d’une Zone de Préparation Camion à l’expédition
• Pour visualiser la tenue du besoin client (taux de service)
 Travail sur les flux de production des ilots
(Cartographie de la chaine de valeur: VSM)
• Pour partager en équipe l’ensemble du processus
et proposer les améliorations sur les temps d’attente
 Généralisation des AIC au sein des services,
départements et Direction Industrielle (Points quotidiens)
• Pour remonter les problèmes et suggestions et s’organiser en
équipe vis à vis du besoin client

11. 11 /11 / CCI LHN Initiatives lean 2014/2015 2/2
 Gemba walk tous les lundis de la Direction Industrielle
• Pour identifier les bonnes pratiques et aider
à la résolution des problèmes sur le terrain
 Initialisation du Dojo (point régulier
manager / collaborateur au poste de travail)
• Pour se développer en travaillant en profondeur
les processus au travers des standards de travail
 Impulser l’esprit d’amélioration continue (Kaizen)
• Pour soutenir la transformation de l’environnement de travail
par les équipes et développer leur savoir-faire.
 Lancement du flux tiré / lissé
• Pour caler notre activité sur le rythme de besoin
du client (Takt time) de manière visuel

12. 12 /12 / Performances Opérationnelles
2013 2014 2015
PONCTUALITE Client Base 100 +7% +7%
STOCK
(Taux de couverture en jour)
Base 100 -6% -12%
COUTS de NON QUALITE
(sur CA)
Base 100 -20% -25%
La transformation clé reste le changement de posture
managériale et l’implication dans l’amélioration continue

13. 13 /13 / Les obstacles
 Travail sur les standards
 Evolution du management
 L’apprentissage lean

14. 14 /14 / La vision

15. 15 /15 / Lean 2015
Engager, ensemble dans l’amélioration continue
Satisfaction
client
Améliorer le
pilotage visuel
« Voir ensemble ! »
Développer les
Savoir-faire
« apprendre ensemble ! »
Améliorer les
processus
« Résoudre ensemble ! »
Gemba walk
Flux tiré lissé
Bac rouge
StandardsDojo
Kaizen
Kaizen
AIC
Evolution des
standards

16. 16 /16 / Facteurs clefs de nos avancées Lean ?

17. 17 /17 / Engagement de notre top management
SENSEI
 Pour apprendre
GEMBA
 Sur le terrain pour voir

18. 18 /18 / Les équipes au cœur du système

19. 19 /19 / Conclusion
Le lean est un voyage
pas une destination …

20. 20 /20 /
Merci de votre attention