Adopter une stratégie Lean permet à une entreprise d’améliorer chaque élément qui rentre dans le calcul de son Retour sur Investissements (ROI). Les explications de Catherine Chabiron de l'Institut Lean France. La vidéo de cette présentation sera disponible sur la chaîne YouTube de l'Institut Lean France.

1. Lean, stratégie et
résultats
Catherine Chabiron, Institut Lean France

2. Copyright Institut Lean France 2016 Page 2
•Rendre des comptes
Reporting
Améliorer le résultat
•Renouveler carnet commandes
•Attirer le talent, maintenir la paix sociale
•Accroître la valeur de son entreprise :
Chiffre d’affaires, rentabilité des capitaux investis (ROI)
Les problèmes concrets d’un
patron d’unité

3. Comment améliorer les
résultats ?
•Prendre de la part de marché aux concurrents
•Augmenter les prix de vente:
Consommables
Maintenance, après-vente
Obsolescence programmée
Squeezer les marges des intermédiaires …
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?

4. Comment améliorer les
résultats ?
•Sinon, on peut tenter de réduire les coûts poste
par poste
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5. Gagner sur le coût unitaire
d’une pièce ou d’un service
•Maximiser le TRS d’une ligne de production ?
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6. Gagner sur le coût unitaire
d’une pièce ou d’un service
•Risque de perdre sur
Les stocks
Les délais
La manutention
Les m2
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7. Gagner sur le coût unitaire
d’une pièce ou d’un service
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•Délocaliser ?
•Externaliser ?

8. Gagner sur le coût unitaire
d’une pièce ou d’un service
•Risque de perdre sur
Les stocks
Les délais
La manutention
Les m2
La qualité
Les coûts logistiques
Les interfaces de communication
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9. Gagner sur le coût unitaire
d’une pièce ou d’un service
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10. Attention, danger !
•Perte du savoir-faire et de la capacité d’innovation
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Source : Journal du net

11. Attention, danger !
•Dégradation des relations de travail
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Compta
sous-traitée
1
Usine2UsineUsine1 1
Usine3
Saisie
Gestion
des
retouches
temps

12. Harvard Business Review – Avril 2013
Mieux plutôt que moins cher
N°1 : mieux
plutôt que
moins cher
N°2 : ventes
plutôt que
coûts
N°3 : il n’y a
pas d’autre
règle
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13. Copyright Institut Lean France 2016 Page 13
•Rendre des comptes
Reporting
Améliorer le résultat
•Renouveler carnet commandes
•Attirer le talent, maintenir la paix sociale
•Accroître la valeur de son entreprise :
Chiffre d’affaires,
Rentabilité des capitaux investis (ROI)
Revenons aux problèmes du
patron

14. Copyright Institut Lean France 2016 Page 14
Le Lean comme
stratégie, des
résultats
incomparables

15. Copyright Institut Lean France 2016 Page 15
Une équation se dessine
ROI = résultat (EBIT) / capitaux investis
Source: O. Fiume, M. Balle, D.
Jones, J. Chaize in Planet Lean

16. Copyright Institut Lean France 2016 Page 16
Méthode scientifique
•Comment améliorer les
résultats ou les capitaux
investis ?
•En travaillant sur les
facteurs contributifs
Source: O. Fiume, M. Balle, D.
Jones, J. Chaize in Planet Lean

17. Copyright Institut Lean France 2016 Page 17
Des clients complètement
satisfaits
• « La fidélité est 1,5 fois plus
importante quand les clients sont
complètement satisfaits » (*)
• 5% de fidélité en plus = 25 à 85 % de
profit en plus
(*) S. Boyer – Toyota France - 2010

18. Copyright Institut Lean France 2016 Page 18
Des clients complètement
satisfaits
• Traitez vos réclamations
• Analysez vos incidents qualité
• Regardez vos retards de livraisons un à un
• Contactez vos clients inactifs et écoutez-les

19. Copyright Institut Lean France 2016 Page 19
Développement des
compétences
•Réflexion (hansei) sur le produit et le service

20. Copyright Institut Lean France 2016 Page 20
Des clients complètement
satisfaits
+ de Ventes
- de Coûts de non qualité
Et vous cernez mieux ce qui pourrait être votre
Unique Value Proposition

21. Copyright Institut Lean France 2016 Page 21
Qualité, Délai, Variété
• Complètement satisfaits,
vos clients attendent vos
nouveaux produits ou
services
• Outils lean :
 takt time de lancement
 qualité (Jidoka),
 délais et variété des
services offerts (Juste à
Temps)

22. Copyright Institut Lean France 2016 Page 22
Qualité, délai, variété
•Ce qui offrira d’autres opportunités
de réduction de coûts :

23. Copyright Institut Lean France 2016 Page 23
Qualité, délai, variété
•Et de réduction de besoin en fonds de roulement:
Evolution of production unbilled deliveries
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
26.03
01.04
12.05
03.06
16.06
23.06
07.07
13.07
21.07
27.07
12.08
18.08
21.08
27.08
02.09
08.09
18.09
28.09
02.10
14.10

24. Copyright Institut Lean France 2016 Page 24
Qualité, délai, variété
•Facteurs contributifs des stocks :
Lissage / petits lots Fréquence appros
Gestion Fabrication
(tiré vs poussé)
Taille lotsSMED
Fréquence
expéditions
Distance
Conception
moyens
production
Gestion
remplissage
camion
Négociation
clients
Gestion appros
Stocks

25. Copyright Institut Lean France 2016 Page 25
Petits lots, flexibilité de
la production
•Il faut lisser, faire de
petits lots, avec une
demande mouvante
et exigeante ?
Flexibilité des moyens
de production
SMED
Produit
A
B
C
Semaines
1 2 3 4
Produit
A
B
C
1 2 3 4
Semaines

26. Copyright Institut Lean France 2016 Page 26
Petits lots, flexibilité de
la production
•Ce qui pose des questions sur le choix des machines
ou des systèmes

27. Copyright Institut Lean France 2016 Page 27
Flexibilité des moyens
de production
Toyota New Global Architecture (TNGA)
At the heart of TPS 2.0 is a trim and nimble factory, downsized to around 200,000 units per
year, but capable of making eight or more models at the same time on the same line.
To increase capacity, the line can be made longer, over the weekend. It can be made shorter
when demand ebbs.
A typical paint line is some 10 meters high, and a nearly two football fields long monster. The
TNGA paint line is only 6.5 meters high, and a little more than one football field long
With TNGA, Toyota thinks it can reduce CAPEX necessary for new plants by 40 percent. The
cost of a model switchover can be cut in half, and the time to do it is close to nothing.
And what will Toyota do with all the money it saves? “The purpose of TNGA is not to share
common parts and to reduce cost,” Kato said yesterday. “Capital gained in streamlining will
be reinvested into making better cars.”
Source Daily Kanban – Bertel Schmitt - March 27, 2015

28. Copyright Institut Lean France 2016 Page 28
•Rendre des comptes
Reporting
Améliorer le résultat
•Renouveler carnet commandes
•Attirer le talent, maintenir la paix sociale
•Accroître la valeur de son entreprise :
Chiffre d’affaires, rentabilité des capitaux investis (ROI)
Oui, le Lean résout les problèmes
concrets d’un patron d’unité

29. Oui, le Lean résout les problèmes
concrets d’un patron d’unité
• Rendement (*) entreprises lean cotées au New York Stock
Exchange > entreprises du même secteur (Buy and Hold
Abnormal Return ou BHAR).
• Etude menée en
Italie sur 50 SME
lean italiennes
(écart par rapport
aux concurrents
non lean) :
Copyright Institut Lean France 2016 Page 29
(*) Buy and Hold Abnormal Return ou BHAR
Source : Arnaldo Camuffo - Bocconi University - Istituto Lean Management - Italie

30. Copyright Institut Lean France 2016 Page 30
A condition de ne pas oublier
que …
•Le capital humain est le seul qui s’apprécie avec le
temps