Kurumsal Sağlık tasarımında organizasyonun, kültür ve liderliğin bir bütün olarak ele alınması ve tüm boyutları ile sentezlenmesi gerekir. Bilişsel ve davranış boyutları kadar, değişim, politik dengeler, karar mekanizmaları, etik gibi konulara nasıl yaklaşıkacağı; yetki ve özgürlüğün nasıl tanımlandığı vb. önem taşımakta. Kısacası Kurumsal Sağlık tasarımında, resmen kuruluşun felsefî çerçevesini oturtmak gerekmekte.

1. Kurumsal Sağlık Tasarımı
IŞık Deliorman Aydın
Kurucu ve CEO
Novida Stratejik Yönetim Hizmetleri Tic. Ltd. Şti.

2. Denge
Yön
Verimlilik
İşleyiş
Kültür
Liderlik
Bilgi
İnsan
Yapı

3. § Para
§ Hammadde
§ Bilgi
§ Beceri
§ Deneyim
§ Zaman
§ Ürün, Hizmet Portföyü
§ Tesis, Donanım
§ İlişkiler
§ (Ekip) ...
§ Maddî: gelir, kâr,
finansal göstergeler,
nakit akışı, maliyet
tasarrufu, kapasite
artışı...
§ Maddî olmayan:
Müşteri tatmini,
Tedarikçi ilişkileri,
operasyonel verimlilik,
(çalışan tatmini),
yenilik...
§ İş Akışı
§ Süreç performansı
§ Ürün, hizmet akışı
§ Bilgi akışı
§ Teknoloji kullanımı
§ ...
§ Ekip Üyeleri
§ Müşteriler
§ Tedarikçiler
§ İşbirlikleri
§ İş Ortaklıkları
§ İletişim
§ (Organizasyon)
§ (Ortam, Kültür)
§ (Paydaşlar)
§ (Değer Ağı)
Kaynaklar İş Sonuçlarıİş Yapış, Süreçler İlişkiler ve İletişim
Etki (Paydaşlar)
Verimlilik

4. Kaynaklar İş Sonuçlarıİş Yapış, Süreçler İlişkiler ve İletişim
En verimli şekilde
değerlendirmek
En verimli şekilde
yönetebilmek
En etkili biçimde
yönetebilmek
En etkili sonuçları elde
edebilmek
Bilgi, Geri Bildirim, Dinleme
Yön Çizme, Hedef Koyma, Örgütleme, Yönetme, Performans Ölçme,
Kıyaslama, İyileştirme, Ödüllendirme
Etki (Paydaşlar)
Verimlilik, Dengeli Yönetim

5. 1. İnsan Yapımı
• Gözle görünür, hissedilebilir yapı, işleyiş ve süreçler;
• Gözlemlenen davranışlar;
Çözümlemesi zor
‘Organizational Culture and
Leadership’
Shein, E. H. (2010)
3. Temel Varsayımlar
• Bilinçsiz, kesin gözüyle bakılan inançlar ve değerler
Davranışı, algıyı, düşünceyi ve duyguyu belirler
2. Kanıksanmış İnanç ve Değerler
• Fikirler, hedefler, değerler, arzular
• İdeolojiler
• Rasyonelleştirme
Davranışlarla, yapı, işleyiş ve süreçlerle uyumlu olabilir de; olmayabilir de!
Kültürel Katmanlar

6. Kültür Kategori
Makro-kültürler
Küresel olarak mevcut uluslar, etnik ve dinî gruplar,
meslekler
Kurumsal kültürler Özel, kamu, kâr amacı gütmeyen kurumlar
Alt-kültürler Kurumların içindeki meslekî gruplar
Mikro-kültürler Kuruluşların içinde ya da dışındaki mikro-sistemler
‘Organizational Culture and
Leadership’
Shein, E. H. (2010)
Kültürel Sınıflandırmalar

7. ‘Mindset-The New Psychology of Success’
Dweck, Carol S.
Sabit Düşünce Yapısı
• Niteliklerinin taşa kazılı olduğunu düşünenler, sürekli kendini kanıtlama gereksinimi duyar...
- Nasıl görünüyorum?
- Başarılı olacak mıyım?
- Şöyle davranırsam, akılsız mı görünürüm?
- Kazanan mı, kaybeden mi olacağım?...
Gelişimci Düşünce Yapısı
• Temel niteliklerinin çabayla serpileceğine inananlar, gelişimci düşünce yapısına sahip demektir...
₋ Öğrenme ve gelişme dürtüsü yüksektir
₋ ‘Gelişmek varken, neden habire kendimi kanıtlamakla vakit harcayayım ki!’
₋ ‘Zaaflarımı saklayacağıma, baş etmeye çalışsam daha iyi’
₋ ‘Beni sürekli alkışlayacak kişiler yerine, zorlayacak dostlarım olsun’
₋ ‘Zaten denenmiş ve malum olanla uğraşacağıma, neden sınırlarımı zorlamayayım ki!’...
DüŞünce Yapıları

8. Konular ve Kararları Politik Hale Getiren Nedir?
- Kuruluşun üst örgütsel seviyelerinde verilen kararlar,
- Konunun önem derecesi,
- Hedefler etrafındaki görüş ayrılıkları,
- Konuya çok sayıda kişinin dahil olması,
- Kaynak aktarımına dair kararlar,
- Kıt kaynaklar,
- Birimler-arası koordinasyon gerektiren kararlar verilmesi,
- Farklı görüşleri olan taraflar arasında birbirine bağımlılık,
- Terfi, ödül ve iş geçişlerine dair kararlar,...
‘Managing with Power: Politics
and Influence in Organizations’
Pfeffer, J. (1992)

9. Politik Dengeler
1. Kişisel Davranışlar: Ego, Kişisel Hırs, Statü, Kariyer Beklentisi...
– Kişisel düşünceler, fikirler ve projeler için lobi ve tartışma;
– Kişiselleştirilen çatışmalar hasar verir; fikirlerin, iş amaçlı çarpışması sağlıklı bir durumdur.
2. Karar Süreçleri:
– Günlük işleyişe dair kararlar daha yapısaldır (problem çözme, karar yöntemleri daha sık uygulanır)
– Kararların çoğu, bilgi, analiz ve mantıklı çıkarımlardan uzak verilir.
– Stratejik kararlar daha az yapısaldır ve daha ziyade ‘değerler’e dayalı verilir.
– Politik davranışlar genelde, kurumsal kültür, normlar ve kişisel saygınlık çerçevesi içinde sergilenir.
4. Kurumsal Değişim:
- ‘Statü’ ve ‘konfor sahası’ dışına çıkmayı zorlar
- Mevcut uygulama ve alışkanlıkları tehdit eder; bilgi akışı, kaynak aktarımı ve güç dengelerini oynatır
- Hedef ve hedefe nasıl erişileceğine dair fikir çatışmaları olur.
3. Yapısal:
– Yatay/dikey farklılaşma (silolar): çelişen hedef ve öncelikler, diğerlerinin işini kontrol etme gereği
– Ağ yapılar: bilgi, işbirliği, diğerlerinin desteğini sağlama önem kazanmakta, politik saha genişlemekte

10. Empati Enerji
Bağını Artırma
Yürürlüğe Koyma
Güçlendirme
Geçmişi Zayıflatma Yeniyi Güçlendirme
Duygusal
Gerçekler
İş
Zorunlulukları
DeğişimSonrasıToparlanma
İkiDüzlem
Değişim Sonrası Toparlanma- İki Görev
‘The Practice of Leadership’
Best Practices in Leading
Organizational Change (S:215)
J.A. Conger & R.E. Riggio
DeğiŞim Sonrası Toparlanma

11. ‘The Practice of Leadership’
Best Practices in Leading Organizational
Change (S:215)
J.A. Conger & R.E. Riggio
Empati: İnsanların, liderlerinin zorlu bir dönemden geçildiğinin ve en
azından bir süre daha zorlukların süreceğinin farkında olduğunu bilmesi,
Yürürlüğe Koyma/Güçlendirme (Enforcement): Arzulanan geçiş
sonrası kuruluş ve yapıyla ilgili zihinsel modelleri somutlaştırma
Bağını Artırma (Engagement): Geçmişi sonlandırıp, yeniyi kabullenme
gereksinimine dair bir anlayış geliştirme ve destek sağlama,
Enerji: Arzulanan geçiş sonrası kuruluş ve yapıya dair heyecan oluşturma ve
gerçekleştirilmesi yolunda destekleme
DeğiŞim Sonrası Toparlanma

12. John Kotter – Liderler Gerçekte Ne Yaparlar?
Yöneticiler Ne Yapar?
§ Karmaşayı yönetebilme,
§ Bütçe ve plan hazırlama,
§ Amaç ve hedef belirleme,
§ Örgütleme (yapı ve rollere karar verme),
§ İstihdam (doğru kişiler doğru rolde),
§ Organizasyonun, amaç ve hedeflerini
gerçekleştirme kapasitesi geliştirme,
§ Neyin yapılıp yapılmadığını kontrol etme,
§ Sorunları çözme,
§ Planların yerine getirilmesini sağlama.
Liderler Ne Yapar?
§ Vizyon geliştirme,
§ Değişim stratejilerini belirleme,
§ Yön çizme,
§ İnsanları, belirlenen yöne doğru odaklama,
§ İletişimde bulunma,
§ İnsanların bağlılıklarını sağlama,
• Vizyon doğrultusunda çalışılmasını
sağlama,
• İnsanların gereksinim, değer ve duygularına
hitap etme,
• Motivasyon sağlama ve ilham verme.

13. ‘Yöneticiler, ‘işleri doğru biçimde’ yaparlar.’
‘Liderler ise, ‘doğru işler’i yaparlar. Liderlerin rolü, yöneticilerin ve
yönettikleri kişilerin ‘doğru işi yapmaları’yla ilgili kararlar vermektir.’
Doğru İş’i Yapmak için 4 Strateji:
1. Nereye gideceğine dair net bir vizyon ve vizyona net biçimde odaklanma,
2. Liderlik edilen insanlara vizyonun net olarak iletişimi, anlam kazandırma,
3. İş yapışta tutarlı davranma, insanların gerçekten güven duymasını sağlama,
4. Zayıf yönlerini gözden kaçırmadan, kendisine ve yapabileceklerine dair
güçlü bir inancı olması.
Bennis & Nanus-Liderler ve Stratejileri

14. ‘Doğru Nedir?
Arzulanan sonuca götürecekleri yapmak, çıktıların belirsiz olduğu
durumlarda kararlar vermek, risk ya da tehdit durumlarında verilen
kararların ‘doğru’ sonuçlar doğurması.
Bu tanıma göre, ‘riskin düşük olduğu ya da çıktıların o denli belirsiz olmadığı
durumlarda, liderliğe çok da fazla gerek duyulmaz’.
Etik olarak doğru olanı yapmak, belli bir durumda ‘uygun’ karşılanacak
değerlere bağlı kalmak.
Bu tanıma göre, ‘ahlâkî olarak çelişki yaratan ya da kötü algılanan eylemler,
sonuca ulaştırabilir, ancak ‘iyi’ bir liderlikten bahsetmiyor oluruz.
Bennis & Nanus-Liderlerin Rolleri

15. § Etik, oldukça geniş kapsamlı ve göründüğünden çok daha zorlu bir kavram.
§ İçeriğinde, ‘doğru ve yanlış nedir?’ sorgulamasını barındırır.
§ Liderlerin, gönüllü takipçiler kazanabilmelerinden ve güven
sağlamalarından geçiyor.
§ Kişisel standard ve ahlâkî tutumlarında netlik ve tutarlılık sergilemelerine
doğrudan bağlı.
§ Liderlerin herşeyden önce kuruluşlarının içindeki ve sinir uçlarındaki
gerçekleri görmeye açık, istekli ve kararlı olmaları gerekli.
Etik Liderlik

16. Kontrol ve Kumanda
Odaklı
Nasıl bir
Organizasyonel Yapı
Hiyerarşi
Gerekli Bilgi Kimde Kıdemli yöneticiler
Nihaî Karar Verici Kim
Üst yönetimdekiler,
net otoriteye (söz
hakkına) sahiptir
Yükümlülük ve
Kontrolün Esasları Ne
Plana göre finansal
sonuçlar
En İyi Nerede İşler
Tanımlı bir hiyerarşide iyi
işler,
Karmaşık organizasyonda
ve yenilikçiliğin önemli
olduğu yapılarda aksaktır.
3 Tip Liderlik
Uzlaşı-Odaklı
Matris organizasyonlar,
küçük ekipler
İlgili coğrafyanın ve
disiplinlerin resmen
atanmış üyeleri ya da
temsilcileri
Tüm tarafların eşit
otoritesi (söz hakkı)
vardır
Fonksiyon ya da coğrafya
bazında birçok
performans göstergesi
Küçük ekiplerde işler;
Hızın önemli olduğu
ortamlarda zorlaşır.
İş Birliği ve Etkileşim
Odaklı
Dağıtık, organizasyonlar-
arası iletişim ağı
Her seviyede çalışan ve
coğrafya ve muhtelif dış
paydaşlar
Etkileşimleri yönetenlerin
açık otoritesi (söz hakkı)
vardır.
Ortak hedefleri elde etme
performansı
Çeşitliliğin hakim olduğu
ekiplerde ve birimler-arası
ve şirketler-arası işlerde,
yenilikçilik ve yaratıcılığın
kritik olduğu ortamlarda.

17. Kimlik Seviyesi Öncelikli Sorun Liderliğin Kaynağı
Bireysel Ben Kişisel özellikler
İlişkisel Ben ve sen İkili ilişkiler
Kollektif Hepimiz Paylaşılan uygulama ve inançlar
«Hiç birimiz, hepimiz kadar akıllı
değiliz»
Ken Blanchard, Don Carew, Eunice Parisi-Cares
‘The One Minute Manager’
Kimlik ve Liderler

18. Burns, M.J.-Liderlik
«Davranışın ahlâkî boyutu, uzun dönemli etkililik açısından kritiktir.»
Dönüşümcü Liderler: takipçileriyle, karşılıklı ‘güven’ ve ‘güvenilirliğe’
dayalı bir alışveriş içindedir. İlişkinin, niteliğine ve değer ve amaçlara dayalı
olmasına önem verirler.
Dönüşümcü Lider örnekleri: Churchill («Size, kan, ter ve göz yaşından başka vaat edebileceğim
bir şey yok»), ya da farklı kulvarda Mahatma Gandhi.
İşlemsel Liderler: Takipçileri ile ‘işlemsel’ bir alışverişin yaşandığı
durumdur. Takipçilerine liderlik etme hakkı kazanma karşılığında, onlara
güç ve ekonomik zenginlik vaadinde bulunurlar.
İşlemsel Lider örnekleri: Hitler ve Stalin

19. Yönetici tarafından Yetki Kullanımı
Astların Özgürlük Sahası
Tannenbaum & Schmidt
Yetki-Özgürlük

20. 1. Yönetici karar verir ve duyurur;
2. Yönetici karar verir ve kararı gruba bildirir;
3. Yönetici kararın gerekçelerini açıklar ve soruları yanıtlar;
4. Yönetici geçici bir karar ortaya koyar ve tartışmaya açar;
5. Yönetici durumu ya da sorunu ortaya koyar, önerileri alır ve
karar verir;
6. Yönetici durumu açıklar, parametreleri tanımlar ve ekibin karar
vermesini sağlar;
7. Yönetici, yönetici tarafından belirlenen sınırlar içinde ekibin
sorunu tanımlamasını, seçenek geliştirmesini ve eylemlere
karar vermesini sağlar.
Delege Etme ve Ekip GeliŞim Modeli
Tannenbaum & Schmidt

21. Referanslar
§ Conger, J.A. and Riggio, R. E. (Ed.) The Practice of Leadership: Developing the Next Generation of Leaders.
Jossey- Bass, San Francisco. (2007)
§ Warren Bennis & Bert Nanus: «Leaders: Their Strategies for Taking Charge»
§ Burns, MacGregor James ‘Leadership’ (1978)
§ Kotter, John P. ‘What leaders Really Do’ (1999)
§ Are You a Collaborative Leader?’ Herminia Ibarra and Morten T.Hansen Harvard Business Review (July-August
2011)
§ Shein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership, 4th edition, Jossey-Bass, San Francisco.
§ ‘Mindset-The New Psychology of Success’ Dweck, Carol S.
§ Tannenbaum & Schmidt