Industry 4.0: un nuovo paradigma industriale, ma le imprese necessitano di capitali

SMARTER SOLUTIONS FOR TOMORROW: LE SFIDE E LE TECNOLOGIE CHE STANNO DISEGNANDO IL FUTURO
Industry 4.0: un nuovo paradigma industriale,
ma le imprese italiane necessitano di capitali
Milano, 4 Novembre 2016
Franco Gaudenti
Chief Executive Officer, EnVent Capital Markets Ltd.

© 2016 EnVent Capital Markets Ltd. – All rights reserved.
2
 Industry 4.0: la quarta rivoluzione industriale
 AIM Italia Facts 3Q 2016

3
Cos’è Industry 4.0
La nuova rivoluzione è guidata
da quattro forze
concomitanti/clusters di
tecnologie
Fonte: McKinsey, Industry 4.0 - How to navigate digitization of the manufacturing sector, 2015
Big data
Advanced Analytics e Business Intelligence
Nuove forme di interazione uomo-macchina
Miglioramento nel trasferimento di informazioni digitali al mondo reale
Nuovo stadio di sviluppo dell’organizzazione e del management dell’industria
manifatturiera
Convergenza di trend e tecnologie in grado di rivoluzionare i processi di
produzione dell’industria
Industry
4.0

4
Le tecnologie abilitanti
Industry
4.0
Simulations
Autonomous robots
Big data and
analytics
Augmented
reality
Additive
manufacturing
The cloud Cybersecurity
Internet of things
Horizontal and vertical
system integration
• Il processo di trasformazione è
alimentato da nove progressi
tecnologici fondamentali
• I sensori, le macchine, le
componenti e i sistemi IT
saranno connessi lungo
l’intera value chain
• I sistemi integrati possono
interagire tra loro e analizzare
dati per prevenire errori,
organizzarsi e adattarsi ai
cambiamenti
Fonte: The Boston Consulting Group, Industry 4.0 - The future of productivity and
growth in manufacturing industries, 2015

5
Minor impiego di capitale e valore aggiunto più elevato
Fonte: Roland Berger, The Industrie 4.0 transition quantified, 2016 - McKinsey, Industry 4.0 - How to navigate digitization of the manufacturing sector, 2015
• Riduzione costi qualità (-10/20%)
• Previsioni domanda basate su
analisi avanzate
• Riduzione time to market
• Manutenzione a distanza
• Minor fermo macchine (-30/50%)
• Incremento produttività
• Maggiore rapidità delle operazioni, riduzione
complessità compiti
• Riduzione scorte eccessive
Value
driver

6
La disaggregazione dell’auto tradizionale
Fonte: CB Insights, 2016
DRIVER TECNOLOGICI:
• Smart car
• Veicoli autonomi
• Ride sharing/hailing

7
Crescita esponenziale di M&A nel settore automotive
Fonte: CB Insights, 2016
• GM ha investito $ 500 milioni in Lyft (ride sharing).
• Volvo e Uber hanno investito $300 milioni per sviluppare veicoli a guida autonoma
• Volkswagen ha investito $300 milioni in Gett, rivale di Uber
Transazioni
recenti

Principali deal nel settore automotive
Date
Target
Company
Business Bidder
% of share
acquired
Deal value
(US$)
Transaction
multiple
2016
Cruise
Automation
Autonomous
vehicles
General
Motors
100
580.5m
(291m cash
289.5m stock)
n.a.
2016 Lyft Ride sharing
General
Motors
n.a. 500m n.a.
2016
Sidecar
Technologies
Ride sharing
General
Motors
100 39m n.a.
2015 Here Mapping
Audi, BMW,
Daimler
100 2.8bn
EV/Revenues
2.9x
2016 Gett
On Demand
mobility
Volkswagen n.a. 300m n.a.
2016 Didi Ride sharing Apple n.a. 1bn n.a.
2016 Uber Ride sharing Toyota n.a. 100m n.a.
Fonte: Pwc, Automotive M&A - Deals insights, 1H 2016. S&P Capital IQ
8

Vehicle to grid:
energia elettrica
Dispositivi hardware:
recupero energia perduta
Sensori ottici:
illuminazione
intelligente
Rete mobile per
Smart grid
Interfacce uomo
macchina
per sicurezza impianti
Big data: produzione
energia
su base previsionale
Cybersecurity: sicurezza
comunicazione impianti
Big data: efficienza
nelle operazioni di
gestione
Applicazione di I4.0 al settore energetico
9

Risorse
energetiche
distribuite e
attivate dai Big-
Data consentono
allineamento tra
domanda e
offerta
Strategie basate
sulle condizioni in
tempo reale
permettono la
manutenzione
preventiva e
l’interruzione
Smart grid e
condotti
intelligenti
consentono
controlli
automatizzati per
migliorare
elasticità della
rete, sicurezza ed
efficienza
Interazione con i
clienti, analisi
degli spostamenti,
comunicazione
personalizzata
Piattaforma a
supporto della
distribuzione
risorse
energetiche
Back-office
automatizzato e
processo
decisionale
guidato
Lavoratori con
accesso mobile
alle mappe, dati,
strumenti di
gestione del
lavoro e
competenze in
tempo reale
Alto livello di
consapevolezza
per attivare il
bilancio
energetico
Fonte: McKinsey&Company, The digital utility: New opportunities and challenges, 2016
La Digital Utility
10

Gli effetti sulla redditività della Digital Utility
L’incremento della redditività lungo la catena del valore (impatto % su EBIT)
Generation Trading Distribution G&A Total impact
• Manutenzione
ottimizzata
dell’impianto
• Gestione dei
ricambi
• Gestione del
carburante
• Miglioramento
del processo
decisionale
• Miglior
bilancio
energetico
complessivo
• Minori perdite
• Manutenzione
preventiva
• Produttività
forza lavoro
• Nuovi prodotti
individuali
• Prezzi migliori
• Operazioni
digitalizzate
• Ottimizzazione
delle operazioni
• Gestione
attraverso
pianificazione
delle risorse
aziendali
• Opportunità digitali per migliorare le operazioni e aumentare la flessibilità lungo tutta la catena del valore.
• Aumento redditività fino al 20-30% attraverso l'ottimizzazione digitale (contatori intelligenti, smart grid,
automazione dei processi di back-office, etc)
Retail
11
Fonte: McKinsey&Company, The digital utility: New opportunities and challenges, 2016

Investimenti degli operatori Oil & Gas
Date Target Company Business Investor Round (US$)
2016 MAANA IoT
Saudi Aramco Energy
Ventures
26m
2016 Sense Home Smart metering
Shell Technology Ventures,
Energy Impact Partners
14m
2016 Geli Automazione Shell Technology Ventures 7m
2014 Veros Systems Big Data
Chevron Technology Ventures,
Shell Technology Ventures,
Austin Ventures, LiveOak
Venture Partners, Texas Wide
Open for Business
17.5m
2013 Utilidata
Business
intelligence
Saudi Aramco Energy
Ventures, American Electric
Power, Braemar Energy
Ventures, Formation 8
20m
12
Fonte: S&P Capital IQ e Crunchbase

La digitalizzazione nel mondo delle utilities
Date Target Company Business Bidder
% of share
acquired
Deal value (US$)
Transaction
multiple
2016
FlowGem
Limited
IoT Centrica 100 17m n.a.
2016 Siradel 3D Modelling Engie 100 n.a. n.a.
2016
StreetLight
Data
Business
intelligence
Engie, Deutsche
Telekom Strategic
Investments, Osage
Partners, Vision Ridge
Partners
n.a. 7.5m n.a.
2016 kWh Analytics Big Data Engie, Anthemis Group n.a. 5m n.a.
2015 AlertMe IoT
British Gas Services
Limited
79 67.7m
EV/Revenues
3.8x
2015 SIGFOX IoT
Engie, Air Liquide,
Bpifrance Large
Venture, Intel Capital,
Telefonica
n.a. 112.6m n.a.
13
Fonte: S&P Capital IQ e Crunchbase

<<Diventa prioritario costruire una finanza d’impresa capace di
sostenere lo sforzo di investimenti necessario a cogliere le
opportunità di Industria 4.0.
Considerando la difficoltà del sistema bancario a espandere il
moltiplicatore creditizio, occorre lavorare per una maggiore
canalizzazione del risparmio nazionale verso gli impieghi
nell’economia reale e attivare il mercato internazionale dei capitali
dando visibilità a emissioni di “carta italiana” (private equity,
development bond, Fondo Centrale di Garanzia) su Industria 4.0.>>
Carlo Calenda
L’impegno del Governo Italiano nell’innovazione
14

• Detrazioni fiscali fino al 30% per investimenti fino a 1M in start-up e
PMI innovative
• Assorbimento da parte di società sponsor delle perdite di start-up per i
primi 4 anni
• Agevolazioni fiscali con detassazione capital gain su investimenti a
medio/lungo termine
• Programma ‘’acceleratori di impresa’’ con combinazione di strumenti
agevolativi e attori istituzionali (CDP)
• Fondi di investimento dedicati all’industrializzazione di idee e brevetti
ad alto contenuto tecnologico
• Fondi VC dedicati a start-up in co-matching (CDP/Invitalia)
• Iperammortamento: incremento aliquota a 250% per beni I4.0
• Superammortamento: proroga di un anno
• Credito d’imposta alla ricerca: incremento aliquota su ricerca dal 25% al
50% e limiti credito max per contribuente da 5 a 20M
L’impegno del Governo Italiano nell’innovazione
Rafforzare la finanza a supporto di I4.0
€ 13 mld
(2017-2020)
Incentivare gli investimenti privati
Aumentare spesa privata in R&S&I
15
Fonte: Piano nazionale Industria 4.0 - Investimenti, produttività e innovazione, 2016

16
La via di accesso al mercato dei capitali
• Washington, 12 Aprile 2016 - Fondo Monetario Internazionale: «La dipendenza delle imprese italiane dal
finanziamento bancario è un problema serio»
• Le PMI non avvertono in modo uniforme i benefici del QE della BCE e della liquidità “permanente” disponibile
sui mercati e sono le più esposte al peggioramento delle condizioni di credito, mentre hanno piuttosto bisogno
di capitali pazienti e attivi al tempo stesso
• Per queste aziende il percorso di ingresso al mercato dei capitali e l’accesso agli strumenti finanziari disponibili è
una via necessaria e ineluttabile: debito (bond, minibond, mezzanine, direct lending) e soprattutto equity
• In questo scenario il mercato dei capitali sarà sempre di più al centro del percorso di crescita e rafforzamento
delle PMI italiane del Mid-Market rappresentando la fonte di raccolta dei mezzi finanziari per la crescita e lo
sviluppo
• AIM Italia rappresenta uno “strumento / prodotto finanziario” che si aggiunge e affianca il tradizionale credito
bancario che peraltro arriva con difficoltà a questo tipo di aziende

17
 Industry 4.0: la quarta rivoluzione industriale
 AIM Italia Facts 3Q 2016

AIM ITALIA FACTS
3Q 2016
September 2016

9 IPOs, 4 delistings e 1 passaggio su MTA da inizio 2016
78 società quotate al 30 Settembre 2016 (+5,4% vs 2015)
Market Cap totale € 2,6 mld (-13% vs 2015)
AIM Italia: Size
19

Raccolta in IPO pari a € 106 mln nei 9M 2016 (-39% vs 9M 2015)
€ 890 mln raccolti in IPO dal 2009, 92% tramite emissione di nuove azioni
AIM Italia: Funds collected in IPO
20

Raccolta addizionale nei 9M 2016 pari a € 34 mln:
€ 14 mln tramite aumenti di capitale e € 20 mln tramite emissioni di bond
Quasi € 250 mln di risorse addizionali raccolte dal 2012
AIM Italia: Secondary market
21

L’AIM Italia Velocity Turnover si attesta a 14,5% nel 3Q 2016
(vs 34% nel 3Q 2015)
AIM Italia: Liquidity
22

Maggiore velocità osservata nel settore Food & Beverage e per le società con una
Market Cap inferiore a € 10 mln
AIM Italia: Liquidity
23

AIM UK: Size
1000 società quotate al 30 Settembre 2016, -4% vs 2015
Market Cap totale dell’AIM UK pari a GBP 83 mld, +14% vs 2015
24

AIM UK: IPOs and Money raised
52 IPO/Ammissioni nei 9M 2016 (vs 46 nei 9M 2015)
96 delistings (vs 86 nei 9M 2015)
GBP 982 mln raccolti in IPO nei 9M 2016 (+45% vs 9M 2015)
25

AIM UK: Liquidity
Il valore degli scambi nel 3Q 2016 ammonta al 27% della Market Cap totale dell’AIM UK
(vs 32% 3Q 2015)
26

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