Les bureaux, incubateurs du travail collaboratif

1+1 = 3
Les bureaux, incubateurs du
travail collaboratif

1+1 = 3 • Advance 2
Nous tenons à remercier toutes celles et ceux qui ont apporté leurs concours à la réalisation de cette
étude, en partageant avec nous leur expérience ou les passionnants projets immobiliers de leur
entreprise :
Alain André et Philippe Marty, qui ont mis en lumière la place occupée par les enjeux de collaboration
et de travail en mode projet chez ORANGE, et la façon dont ceux-ci soutiennent la stratégie de leur
entreprise face à l’environnement hyper-compétitif auquel elle est confrontée ;
Cécile de Guillebon et Pierre Rousselet, qui nous ont expliqué la façon dont ils conçoivent leur
environnement de travail, en réponse aux défis de qualité, de coûts et de délais propres à l’industrie
automobile, et qui ont partagé avec nous le caractère pionnier de RENAULT en matière de flexibilité –
des espaces et de l’organisation du travail ;
Le directeur de projet de ce « grand groupe industriel français », qui nous a raconté son retour
d’expérience sur le regroupement qu’il venait de conduire, afin de réunir en un même lieu les équipes
de direction, les fonctions support et les équipes opérationnelles de son entreprise, pour de
meilleures synergies et une circulation de l’information facilitée ;
Jean-Jacques Ory, qui a partagé avec nous sa vision humaniste de l’architecture, en nous brossant
un aperçu des solutions que celle-ci peut apporter aux attentes actuelles en matière de travail
collaboratif, et notamment à l’équilibre délicat entre besoins d’intimité et d’interaction ;
Olivier Moreau, qui est revenu sur l’histoire et sur l’évolution de l’emblématique campus HEC, afin de
souligner l’importance de l’horizontalité des relations, de l’animation du campus et du cadre de vie au
sein de ce mode d’organisation particulier.
Xavier Jaquemet, qui nous a ouvert les coulisses de l’espace de coworking MUTINERIE, nous
permettant d’effleurer la teneur des débats qui se jouent dans ces lieux, où l’on remet en question les
fonctionnements organisationnels traditionnels, et où l’on s’essaie à inventer de nouveaux modèles
de (co-)développement et de (co-)création de valeur ;
Thierry Troadec, qui a partagé avec nous un retour d’expérience sur l’aventure Evergreen menée par
le CREDIT AGRICOLE à Montrouge, 3 ans après l’installation des premiers collaborateurs sur le site,
et à l’aube du projet de modernisation de l’autre campus du groupe, situé à St Quentin-en-Yvelines ;
Martijn Dekker, qui nous a livré sa vision des enjeux associés à la mise en place du travail collabora-
tif dans la société néerlandaise UNIT 4, partageant avec nous un témoignage inspirant sur le rôle de
l’immobilier dans l’instauration de ce type de fonctionnement, tant en interne qu’avec les partenaires
externes de l’entreprise.
Remerciements

3 1+1 = 3 • Advance
Avant-propos
Le monde du travail est aujourd’hui traversé par deux
dynamiques majeures : la mondialisation des échanges, et
l’accélération du rythme de ces échanges. Toutes deux trans-
forment radicalement la façon de créer de la valeur dans les
entreprises. En proie à ces évolutions, les enjeux de travail
collaboratif, bien qu’ayant toujours existé, constituent désor-
mais un impératif, une condition de survie organisationnelle.
Différentes visions s’affrontent en la matière, pesant forte-
ment sur les modes d’organisation. Face à l’écrasant modèle
fordiste de Général Motors, Toyota bouleverse la donne en
faisant la promotion du lean management. Mais les deux
géants d’autrefois semblent aujourd’hui dépassés, et l’on voit
émerger un nouveau mode d’organisation : la collaboration
2.0. Cette évolution organisationnelle révèle en réalité une
rupture fondamentale. Auparavant, les tâches étaient majori-
tairement individuelles et les contributions de chacun étaient
« juxtaposées » ; le travail collaboratif était planifié à l’avance
et se déployait dans des lieux dédiés - les traditionnelles
salles de réunion. A l’ère du 2.0, la majorité des activités
sont conduites en association avec les autres ; le travail
collaboratif est beaucoup plus informel, spontané, s’étendant
tout au long de la journée ; il se diffuse partout - dans les
bureaux, dans les couloirs, sur les paliers d’ascenseur, dans
les espaces collaboratifs et les cafétérias, sur Internet et les
réseaux sociaux…
Sur le plan managérial, les paradigmes d’hier deviennent ca-
duques. Le travail réglé, dicté par les procédures et le risque
zéro, devient un frein à l’innovation. Le cloisonnement et les
silos empêchent la collaboration. Le contrôle déresponsabi-
lise les collaborateurs et érode le lien à l’entreprise…
Les pratiques de travail d’autrefois appellent ainsi à un re-
nouveau managérial et de nouveaux modèles sont explorés,
attachant plus d’importance à la performance sociale… pour
mieux servir les enjeux économiques. Capital humain et ca-
pital social sont appréhendés sous un jour nouveau. Les re-
lations très codifiées et verticales, qui prévalaient jusqu’alors,
s’effacent progressivement au profit de structures plus hori-
zontales et plus contributives, laissant davantage de place à
l’intuition, à la relation, à l’exploration. Ainsi, le management
et le travail collaboratifs deviennent des denrées convoitées,
les conditions de la survie et de la performance dans un
monde en crise – de confiance, d’envie et d’implication.
Mais la mise en place de processus collaboratifs est loin
d’être évidente. Elle se heurte à des freins culturels et
structurels puissants : panne de confiance, montée de l’indi-
vidualisme, priorité donnée aux performances individuelles
au détriment des objectifs communs, réticence à partager
l’information, logique de silos, etc.
Pour dépasser ces barrières, notre conviction est que
l’immobilier fournit de puissants outils aux entreprises. Or
celui-ci est encore bien souvent contre-productif au regard de
ces sujets : restant aligné sur les conceptions managériales
d’hier, il se pose comme un frein au développement des pra-
tiques collaboratives. Demain, l’enjeu sera de faire de ce frein
un catalyseur : un levier de collaboration, créateur de valeur.
Plusieurs entreprises sont déjà entrées dans cette nouvelle
ère. Les pages qui suivent sauront vous en convaincre…
Flore Pradère-Saulnier,
Responsable Recherche Entreprises

1+1 = 3 • Advance 4
Le travail collaboratif, enjeu incontournable ................................................................................................................ 5
UN SUJET CLÉ DANS L’AGENDA DES DIRIGEANTS ................................................................................... 5
Témoignage Entreprise : Alain André et Philippe Marty, ORANGE.
Les enjeux de collaboration et de travail en mode projet, au cœur de la culture et de la stratégie d’entreprise.
DÉFINITIONS & PÉRIMÈTRE : LE MODE COLLABORATIF, QU’EST-CE QUE C’EST ? ......................... 10
Témoignage Entreprise : Cécile de Guillebon et Pierre Rousselet, RENAULT.
Le travail collaboratif, réponse aux enjeux de qualité, de coûts et de délais.
FREINS ................................................................................................................................................................. 14
FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS .......................................................................................................................... 17
Transformer les bureaux en catalyseurs du travail collaboratif ............................ 20
LE POUVOIR DE L’ESPACE… ASSOCIÉ AU MANAGEMENT ................................................................... 20
La proximité spatiale : un formidable levier d’interaction sociale .................................................................................. 20
Témoignage Entreprise : UN GRAND GROUPE INDUSTRIEL FRANÇAIS.
Le regroupement au service des synergies et de la circulation de l’information.
La théorie de l’ « énaction » ou comment l’espace façonne les usages .
........................................................................ 22
Regard d’Architecte : Jean-Jacques Ory. Quand l’architecture permet de trouver l’équilibre idéal entre intimité et interaction.
L’espace : un rôle sous-estimé en matière de partage de connaissances et d’innovation ......................................... 26
COMMUNAUTÉS INSPIRANTES ..................................................................................................................... 27
Le campus universitaire ....................................................................................................................................................... 27
Témoignage : Olivier Moreau, HEC.
Horizontalité, animation et cadre de travail : les ingrédients de succès d’un campus emblématique.
Les ateliers d’artistes .
.......................................................................................................................................................... 30
Les espaces de coworking ...................................................................................................................................................31
Témoignage : Xavier Jaquemet, MUTINERIE. Les coulisses de l’espace de coworking de l’économie collaborative.
TRADUCTION EN ENTREPRISE : LES BONNES PRATIQUES .................................................................... 34
Les outils technologiques, puissants facilitateurs .......................................................................................................... 34
L’environnement de travail, un outil incontournable mais délicat à manier :
entre proximité, intimité et permissivité ............................................................................................................................ 35
Témoignage Entreprise : Thierry Troadec, CREDIT AGRICOLE S.A. Retour d’expérience sur l’aventure Evergreen.
Témoignage Entreprise : Martijn Dekker, UNIT 4 Pays-Bas. Les recettes collaboratives d’un voisin bien inspiré.
Conclusion ............................................................................................................................................................................................................................................................... 42
Table des matières

5 1+1 = 3 • Advance
UN SUJET CLÉ DANS L’AGENDA DES
DIRIGEANTS
Les dirigeants des plus grandes entreprises voient
dans l’amélioration du travail collaboratif une source
d’avantage concurrentiel. Aussi, si ce levier se cantonne
encore fréquemment à des discours théoriques, sans
répercussions sur les modes de fonctionnement
organisationnels, de plus en plus d’entreprises tentent
aujourd’hui d’introduire une dimension collective dans
leurs modes de travail et de management.
Intelligence collective, en réponse au besoin
d’innovation dans un monde complexe
Dans un environnement de plus en plus imprévisible, au sein
duquel tout nouveau produit, service ou projet requiert le
travail en commun d’équipes pluridisciplinaires, le fonction-
nement collaboratif devient la pierre angulaire du processus
d’innovation. Face à la complexité des enjeux business,
le groupe, source d’intelligence collective, se révèle plus
Le travail collaboratif,
enjeu incontournable
PAROLES D’ENTREPRISE
Alan George Lafley, PDG de Procter & Gamble
« Nous souhaitons que P&G soit reconnue comme
l’entreprise qui applique les meilleures méthodes
de collaboration au monde, tant en interne qu’à
l’externe. »
performant que la juxtaposition des individualités. L’heure
n’est plus à l’invention – née dans le cerveau d’un seul – mais
à la co-création, gage d’innovation. Car c’est au carrefour
des compétences et des métiers que les idées sont le mieux
challengées et développées, réunissant les conditions d’une
prise de décision éclairée.

A propos du social learning …
• Le social learning repose sur le constat que
l’apprentissage est social par nature. Alors
qu’il passait traditionnellement par des cur-
sus de formation bornés dans l’espace, la
forme et le temps, on reconnaît qu’il se fait au-
jourd’hui de plus en plus par le biais d’une ex-
périmentation pratique et continue, directement
sur le lieu du travail, au gré des échanges quoti-
diens de pair à pair.
• Des études révèlent que l’apprentissage pro-
grammé ne représente que 30% de ce que nous
apprenons au travail. 70% de notre apprentis-
sage est imprévu et informel, et repose sur le
partage d’expérience, l’observation, la discus-
sion, l’entraide, la coopération...
Source : David A. Cofer, Informal Workplace
Learning. Practice Application Brief No. 10, 2000
PAROLES D’ENTREPRISE
Lewis E. Platt, Ancien PDG de Hewlett-Packard
« Si seulement HP savait ce que HP sait, nous serions
trois fois plus productifs. »
► « En mettant en avant le projet commun, les
communautés collaboratives misent sur un socle
de confiance et de cohésion organisationnelle
plus solide que l’intérêt personnel, plus souple que
la tradition, et moins éphémère que le charisme
émotionnel d’un Steve Jobs, d’un Larry Page ou
encore d’un Mark Zuckerberg »
Source : Paul Adler, Charles Heckscher et Laurence Prusak,
« Créer une entreprise collaborative », Harvard Business
Review, Août 2011
Agilité et efficacité, pour pouvoir mobiliser les talents
« à la demande » dans un environnement
de plus en plus compétitif
En fédérant autour d’objectifs communs, les structures
collaboratives mobilisent l’expertise de façon agile et optimale
et jouissent de capacités d’adaptation et de transformation
remarquables. Elles profitent ainsi de puissants leviers d’ex-
cellence opérationnelle : des sociétés comme IBM, Citibank,
ou la NASA, qui ont misé sur le travail collaboratif, disent en
effet bénéficier aujourd’hui de marges accrues sur toutes
leurs activités à haute valeur ajoutée.
Capital social et social learning, afin de favoriser les
synergies
Mettre en place un fonctionnement collaboratif, c’est égale-
ment tirer efficacement parti du capital social de l’entreprise,
en faisant le constat que la valeur de l’entreprise ne réside
pas uniquement dans les compétences individuelles de ses
collaborateurs (i.e. son capital humain), mais également
dans les relations qu’ils tissent entre eux - une ressource à la
disposition de l’entreprise mais souvent tacite et insuffisam-
ment exploitée. Le travail collaboratif est justement le moyen
d’améliorer le partage d’information et de connaissances :
c’est toute la force du social learning ou apprentissage social.
Sens et « liant social », pour lutter contre la non-per-
formance
Le travail collaboratif permet de dépasser les frontières
organisationnelles et de recréer de la solidarité. En outre, il
favorise le développement d’une vision partagée, qui réduit
l’anxiété face à l’incertitude et à la peur de ne pas savoir faire.
Au travers de la solidarité qu’il instaure et du sens qu’il véhi-
cule, le travail collaboratif constitue donc un efficace outil de
lutte contre les risques psychosociaux1… et contre le danger
de non-performance que ces derniers font peser. Car négliger
l’humain est rarement un pari organisationnel gagnant, et
peut impliquer des sanctions économiques fortes. Favoriser
les relations de collaboration, c’est donc soigner son outil
de production, en permettant l’établissement de relations
durables, c’est-à-dire efficaces sur les plans économique,
social et humain.
1 Christophe Dejours, « Le remède au stress est dans le travail coopératif », Courrier Cadres, Décembre 2009
1+1 = 3 • Advance 6

7 1+1 = 3 • Advance
La collaboration et l’esprit d’équipe sont devenus des « liants » essentiels pour faire face à l’environnement
hyper-compétitif dans lequel nous évoluons. Avancer ensemble, de façon solidaire, est une condition essentielle
de succès. L’enjeu actuel n’est plus d’inventer - de façon isolée et individuelle, mais d’innover collectivement, en
réponse à des contextes complexes et mouvants.
«
»

Résultat : nos équipes travaillent quotidiennement avec
des collègues situés sur d’autres sites, en France ou à
l’étranger. Elles sont de plus en plus pluridisciplinaires.
Le travail en réseau et le fonctionnement en plateaux
se sont fortement développés. Et le besoin de collabo-
ration sera plus important demain encore, compte tenu des
importantes vagues de pré-retraites auxquels nous allons être
confrontés : il sera en effet essentiel de capitaliser sur les
connaissances des « anciens », et d’en assurer la transmis-
sion aux générations qui suivent.
TÉMOIGNAGE ENTREPRISE
Alain André, Directeur des Ressources Humaines
Philippe Marty, Direction Immobilière
LES ENJEUX DE COLLABORATION ET DE TRAVAIL EN
MODE PROJET, AU CŒUR DE LA CULTURE ET DE LA
STRATÉGIE D’ENTREPRISE
Le travail collaboratif chez Orange ?
Les enjeux de collaboration et de travail en mode projet
sont à la fois au cœur de la culture et de la stratégie
d’Orange.
• Au cœur de sa culture d’abord, puisque cette dernière
repose sur trois valeurs essentielles : simplicité, har-
monie et transparence – qui nous guident lorsque
nous devons repenser notre environnement de travail,
en réponse aux changements organisationnels. Ce
sont des valeurs très porteuses, puisqu’elles ancrent une
conviction intime, qui nous conduit à voir dans le collectif
plus de force que dans chaque individu pris séparément.
C’est d’ailleurs le fondement de notre activité : nous
sommes une entreprise de réseau, nous connaissons sa
force pour véhiculer du contenu.
• En plus d’être inscrits dans notre ADN, les enjeux de
travail collaboratif répondent à notre évolution
stratégique ; ils font écho à l’internationalisation de
notre groupe et à notre passage d’une organisation
très territorialisée (où tout était géré de façon locale) à
un fonctionnement plus global, générateur de davan-
tage de productivité. Des évolutions dictées par celles
de notre marché (raccourcissement des temps de cycles
produits, contact direct avec nos clients, importance du ser-
vice, rôle majeur des connaissances et de l’information,
etc.) : dans un contexte de concurrence exacerbée, nous
devons aujourd’hui répondre à une exigence accrue de
réactivité. Il s’agit de nous montrer proactifs et d’innover
plus rapidement que nos concurrents.

1+1 = 3 • Advance 8
Quelles réponses de l’environnement de travail ?
Le rôle de l’environnement de travail - et notamment sa
conception en termes de structure, de rythme et de flux -
par rapport à ces enjeux est déterminant. Notre nouvelle
organisation du travail doit être portée par des aména-
gements en mode projet, reconfigurables et connectés.
Mais par-delà les solutions techniques, il s’agit de mettre
en place une démarche de « co-construction guidée » avec
l’ensemble des acteurs concernés. Parce que l’environ-
nement de travail, pour rester pertinent, doit pouvoir
évoluer en permanence, de même que l’organigramme
d’une entreprise est constamment remanié. Un impératif
qui soulève d’importants défis sur le plan social, requérant la
mise en place d’une conduite de projet souple, adaptative et
innovante.
Zoom sur votre projet d’Eco-campus de l’Innovation
à Châtillon
Notre projet de Châtillon, qui doit regrouper sur un
même site toutes nos équipes d’innovation et de marke-
ting stratégique, est au cœur de ces problématiques. Il
devra permettre une meilleure qualité de vie au travail et un
plus grand bien-être, tout en répondant aux enjeux du travail
en mode projet.
Ce campus répondra aux enjeux de collaboration au
travers d’un environnement de travail repensé :
• Il positionnera au plus proche les collaborateurs qui
travaillent ensemble ;
• Il laissera une grande part aux espaces partagés et
à l’ouverture : nous visons un ratio de 90% de bureaux
ouverts pour 10% de bureaux cloisonnés ;
• Il sera hautement technologique : virtualisation des
ressources et stockage dans le « cloud », équipement en
technologies « plug and play » et NFC (« Near Field Com
munication »), etc. ;
• Il offrira une grande flexibilité, en s’appuyant sur des
espaces variés et aisément reconfigurables, à même
d’accompagner le flux du travail sans freiner son efficacité ;
• Il introduira la sérendipité, c'est-à-dire la capacité à
produire du hasard dans les rencontres et dans les rela-
tions, en travaillant sur les ambiances, les circulations
et les lieux de déambulation : son parc sera notamment
conçu comme un « trait d’union » entre les espaces de
travail ;
• Il sera un lieu au service du nomadisme, permettant à
la fois la mise en place du télétravail et l’accueil en son
sein des salariés de passage ;
• Il sera un lieu ouvert : sur le monde, sur nos clients, sur
les start-ups, etc. – tout en répondant à nos impératifs de
confidentialité.

9 1+1 = 3 • Advance
En conclusion… Alain André, pouvez-vous nous
expliquer les raisons qui ont conduit Orange à faire
de vous le porteur du projet éco-campus ?
Philippe Marty, Alain André : quels en seront, selon
vous, les facteurs clés de succès ?
La clé du succès résidera dans la méthode. Notre
éco-campus sera d’autant plus transformant que nous
réussirons à mettre en place une conduite de projet d’un
genre nouveau, permettant d’embarquer l’ensemble des
équipes et les partenaires sociaux :
• Pluridisciplinarité & intelligence collective. La réussite
de notre projet dépendra de notre capacité à réunir autour
de la table l’ensemble des composantes de l’entreprise. En
tant que DRH, mon rôle sera d’associer les dimensions de
santé, de sécurité et de ressources humaines aux dimen-
sions immobilières.
• Ecoute & accompagnement. En matière d’espace, il
y a l’espace prescrit, l’espace conçu et l’espace vécu.
La démarche gagnante reposera sur une écoute attentive,
qui permettra de prendre conscience de la réalité de l’es-
pace vécu, et d’installer une boucle vertueuse, afin d’ali-
gner peu à peu les trois types d’espaces.
• Portage managérial & force de démultiplication.
La réussite ne pourra être que collective et les managers
devront être les ambassadeurs du projet, afin d’en assurer
le relais et la bonne appropriation par les équipes – ceci
est d’autant plus important que notre projet sera porteur de
ruptures.

1+1 = 3 • Advance 10
DÉFINITIONS PÉRIMÈTRE : LE MODE
COLLABORATIF, QU’EST-CE QUE C’EST ?
Du latin collaborare (« travailler ensemble »), la colla-
boration désigne le processus par lequel des entités
travaillent ensemble pour atteindre un but commun. Il y a
une idée de dépendance dans le fonctionnement collabo-
ratif, qui le distingue de la simple interaction : ce qui est
produit en commun ne pourrait être produit par une seule
partie uniquement.
Périmètre
Le travail collaboratif peut se produire à petite comme à très
grande échelle. Il peut impliquer une équipe restreinte, une
équipe plus grande, plusieurs départements, l’entreprise toute
entière, voire l’entreprise et son écosystème de clients, de
partenaires, de fournisseurs. Le fonctionnement collaboratif
associant des parties externes est d’ailleurs en plein essor,
favorisé par les stratégies d’externalisation, et par la tendance
montante de l’open innovation, que beaucoup d’entreprises de
services expérimentent aujourd’hui.
Ce qu’il est, ce qu’il n’est pas : travail collaboratif vs.
travail coopératif
Les chercheurs établissent une distinction fondamentale
entre le « travail collaboratif » et le « travail coopératif »,
qui sont fréquemment confondus.
• Le travail coopératif se réfère à une coopération entre plu-
sieurs personnes qui interagissent dans un but commun
mais se répartissent les tâches ; chaque acteur connait
dès le départ les tâches qui lui sont confiées, il les réalise
de façon autonome et n’est responsable que de ses propres
tâches ; c’est finalement la juxtaposition des actions de
chacun qui permet de remplir l’objectif commun, dont est
garant le coordinateur du groupe ;
• Le travail collaboratif se fait quant à lui en collaboration
du début à la fin, sans division fixe des tâches, et selon
un principe d’amélioration continue de chaque tâche et de
l’ensemble du projet ; les différentes parties disposent donc
d’une certaine liberté dans la façon de contribuer à l’objectif
commun, mais toutes sont responsables de l’atteinte de cet
objectif ; elles peuvent à tout moment influencer la succes-
sion des actions, car toutes travaillent sur les mêmes
tâches ; les contribution individuelles sont constamment
fusionnées. Une communication régulière est indispen-
sable afin que chacun ait une compréhension de la
progression collective et puisse ajuster son action pour
garantir l’atteinte de l’objectif fixé.
Collaboration et coopération fonctionnent donc toutes les
deux sur la base d’une distribution des tâches, mais elles se
distinguent sur la façon de les répartir, sur l’existence d’un lien
de dépendance entre elles, et sur le sentiment de responsabi-
lité partagée qui anime les individus qui réalisent ces tâches2.
2 P. Dillenbourg, M. Baker, A. BlayeC. O’MALLEY, The evolution of research on collaborative learning, 1996
Chaque personne
réalise une partie
de la tâche globale
DÉMARCHE COOPÉRATIVE
BUT
Responsabilité du
coordinateur du groupe
Chaque personne
réalise la tâche
à sa manière
DÉMARCHE COLLABORATIVE
BUT
Responsabilité individuelle

11 1+1 = 3 • Advance
3 Norbert Alter, Donner et prendre. La coopération en entreprise, Paris, La Découverte, 2009
Mécanismes. Don et contre-don ;
donner, recevoir et prendre
Le don repose sur des normes et des attentes com-
plexes, qui structurent les relations professionnelles et
déterminent l’efficacité des entreprises.
Les travaux du sociologue Norbert Alter sur les relations de
travail3 éclairent d’un jour intéressant les théories du don et
du contre-don développées par Marcel Mauss. 90 ans après
l’anthropologue, Norbert Alter porte un nouveau regard sur
ces mécanismes - identifiés à l’origine pour expliquer le
fonctionnement de sociétés primitives - qu’il transpose dans le
cadre de l’entreprise. Il met ainsi en lumière la part
« primitive » des échanges entre collaborateurs, montrant que
les relations de travail ne sont pas toujours régies par des
contrats, mais par une logique qui conduit les collaborateurs à
donner, à recevoir et à rendre. Ces mécanismes relationnels
sont créateurs de liens. Ni complètement gratuit, ni pur calcul
instrumental, le don en entreprise oblige la personne qui a
reçu. Mais il requiert un niveau de confiance certain, et revêt
une dimension affective, véhiculant des sentiments tels que la
fierté, la sympathie, la gratitude.
Cette logique de don et de contre-don est un formidable levier
d’efficacité collective. La gestion des situations imprévues, le
partage de connaissances tacites, le « bricolage » permet-
tant de trouver des solutions inédites à des problèmes non
standards, font en effet largement appel à ces mécanismes
informels, vécus par les collaborateurs comme des ser-
vices rendus entre collègues, et alimentés par la volonté de
construire du lien social, gage de reconnaissance et d’identité
– une logique bien plus puissante que le simple dévouement
à l’entreprise.
Et pourtant... combien de managers voient encore dans
ces coopérations informelles une perte de temps, un
bavardage inefficace, non directement utile à la réa-
lisation des objectifs organisationnels ? L’entreprise
efficace n’est-elle pas justement celle qui sait recon-
naitre la fonction sociale de ces interactions, s’attachant
à les encourager pour faire grandir l’engagement de ses
salariés ?
d’adaptation et d’optimisation des ressources. Par ailleurs, il
s’avère particulièrement puissant en matière d’intelligence col-
lective - chacun étant constamment attentif aux contributions
des autres, afin d’ajuster son action pour atteindre l’objectif
commun.
Le travail collaboratif requiert ainsi une forte interactivité, mo-
tivation et confiance interpersonnelle. Le facteur humain est
central dans ce mode de travail, et peut rendre ce dernier plus
difficile à mettre en œuvre qu’un processus coopératif. …Mais
le mode collaboratif permet indéniablement d’atteindre de
meilleures performances en termes de réactivité, de capacité

1+1 = 3 • Advance 12

1ère
entreprise industrielle en matière de pénétration
du télétravail : nous comptons aujourd’hui près de 1500
télétravailleurs.
3. Le partage des espaces de travail et la collaboration,
en leur sein, de populations très diverses en matière
de culture, de niveau d’études, etc. Nous avons déployé
d’importants efforts en matière d’accompagnement, afin
de favoriser le management transverse. Dans le cadre de
notre rapprochement de Nissan, nous avons proposé à nos
collaborateurs des sessions de sensibilisation à la
culture japonaise.
TÉMOIGNAGE ENTREPRISE
Cécile de Guillebon, Directeur de l’Immobilier et des Services Généraux Monde
Pierre Rousselet, Référent Corporate Espaces de Travail, Salles de Réunion et
Véhicules d’Entreprise
LE TRAVAIL COLLABORATIF, RÉPONSE AUX
ENJEUX DE QUALITÉ, DE COÛTS ET DE DÉLAIS
Le cycle de vie d’un véhicule (depuis sa conception et
sa fabrication, jusqu’à sa vente, son après-vente et son
recyclage) est par nature très transverse ; il requiert le
maillage de toutes les compétences et de tous les métiers
de notre entreprise, à chaque stade de développement du
véhicule. Le travail collaboratif correspond donc à un mode
d’organisation nécessaire chez Renault. Il nous confronte
de façon récurrente à un questionnement fondamental :
devons-nous nous organiser selon une logique projet… ou
métier ? Chaque mode de fonctionnement ayant ses avan-
tages et ses lacunes, nous basculons très fréquemment de
l’un vers l’autre.
En outre, nous connaissons depuis de nombreuses an-
nées un puissant mouvement d’internationalisation : nous
sommes présents dans 128 pays. Nous avons donc investi
dans des outils de nous permettant de collaborer à distance.
A cela s’ajoute le contexte de notre alliance avec Nissan,
qui nous conduit à partager certaines ressources et certains
services.
A quels défis le travail collaboratif doit-il répondre
chez Renault aujourd’hui ?
1. La rapidité. Nous sommes fortement challengés dans
ce domaine : en témoigne la durée moyenne des cycles
de conception d’un véhicule, qui se réduit en permanence.
Le temps de développement des véhicules constitue
dans notre industrie une composante puissante d’effica-
cité.
2. L’affranchissement de l’ancrage physique au poste
de travail. Plus de 80% de nos collaborateurs sont équipés
d’un ordinateur portable, afin de pouvoir travailler de fa-
çon nomade au sein de leur site, mais également sur
d’autres sites ou à domicile. Renault est d’ailleurs la
Le travail en mode projet est partie intégrante de notre ADN. Il est une condition essentielle au développement
optimisé de nos produits en matière de qualité, de coûts et de délais. Les enjeux de collaboration sont donc au cœur
de notre approche en matière d’environnement de travail et Renault a été un pionnier en matière de flexibilité des
espaces de travail.
«
»

13 1+1 = 3 • Advance
Quelles réponses immobilières ?
Un mode d’implantation et de travail très majoritairement
en open space
Chez Renault, tous les projets d’implantation se font en mode
open space : les règles d’attribution des bureaux fermés sont
très restrictives, nous permettant de dénombrer moins de 3%
de postes de travail cloisonnés.
Espaces collaboratifs d’un nouveau genre
Nous constatons aujourd’hui que nos collaborateurs
participent à de plus en plus de réunions, et que celles-ci
sont de plus en plus informelles. C’est une vraie rup-
ture par rapport à il y a une dizaine d’années - les gens se
réunissaient moins, il suffisait de prévoir des salles de réunion
de 6-8 personnes et plus, et une chaise visiteur au poste de
travail, pour couvrir l’essentiel des besoins de réunion. Par
ailleurs, notre analyse de l’utilisation des salles de réunion
nous permettait de constater récemment : que 50% des
réservations n’étaient pas honorées ; que dans 40% des cas
l’échange réunissait au maximum 4 personnes ; que le besoin
de disposer d’outils facilitant le partage de documents sur
des écrans était de plus en plus systématique. Afin d’ac-
compagner ces évolutions, nous avons totalement repensé
notre offre en matière d’espaces collaboratifs. Aujourd’hui,
presque toutes les salles de réunions sont équipées a
minima d’un matériel de projection (vidéoprojecteur ou
écran plat) et d’un téléphone ou d’une « pieuvre télépho-
nique » ; nous mettons à la disposition de nos collabo-
rateurs des « boquettes» : des petites salles pouvant
accueillir jusqu’à 4 personnes, équipées de tables en
forme de trapèze et d’écrans de partage. Nous les inci-
tons par ailleurs à faire évoluer leurs comportements,
afin de tirer pleinement profit des possibilités offertes
par leur environnement de travail : les réservations de
salles doivent systématiquement faire mention du nombre de
personnes à réunir, et de plus en plus de managers utilisent
leur bureau comme un espace de réunion - pour eux lorsqu’ils
sont dans les locaux, et pour leurs collaborateurs lorsqu’ils
sont absents. Compte tenu du succès des boquettes, notre
objectif est dorénavant d’équiper nos nouveaux espaces d’1
boquette pour 10 collaborateurs.
Investissement dans les outils de travail collaboratif
Aux côtés de la reconfiguration de nos espaces collabora-
tifs, nous avons doté nos collaborateurs de nouveaux outils.
Téléphonie sur IP et agendas partagés sont entrés dans
les mœurs. Messagerie instantanée, « live meetings » et
partage de bureaux ou d’écrans permettent à nos collabo-
rateurs d’échanger à distance sur leurs documents de travail.
Résultat ? Ces outils ont rendu possible la collaboration à
distance et ont été très rapidement utilisés par l’ensemble
de nos métiers ! De ce fait, l’usage des équipements de
visioconférence est devenu plus irrégulier : manque de be-
soin, ou inadéquation de l’offre au besoin ? La question est à
l’étude, d’autant que l’utilisation des outils collaboratifs est une
solution intéressante en matière de réduction des dépenses
liées aux déplacements professionnels, autre sujet sur lequel
Renault est très vigilant…

1+1 = 3 • Advance 14
FREINS
En transformant la façon de créer de la valeur, le travail
collaboratif modifie profondément le rôle et les modes
relationnels de chacun, entraînant des pertes de repères
et d’identité. De nouvelles difficultés apparaissent, liées à
la taille des équipes, à leur dispersion géographique et au
manque de proximité ou de terrain de jeu commun.
Le travail collaboratif en entreprise : une révolution
culturelle. Avec le développement du mode collaboratif,
l’entreprise entre dans une nouvelle ère - celle du partage
de l’information et des connaissances, et de la mutualisation
des ressources, pour atteindre, ensemble, la performance.
Certains collaborateurs sont réticents à partager leur contri-
bution, craignant de voir leur travail se diluer dans le système
global. Le management doit lui aussi se réinventer : il lui faut
désormais fédérer autour du projet commun, mais également
apprendre à partager l’information, encore souvent assimilée
au pouvoir... De nouveaux défis émergent.

15 1+1 = 3 • Advance
► Une étude de la Harvard Business Review révèle que
les quatre caractéristiques qui distinguent les équipes les
plus performantes sont aussi celles qui peuvent nuire à
leur succès. Equipes de grande taille, collaboration
virtuelle, diversité des profils et haut niveau de diplômes
sont en effet les atouts recherchés des équipes confron-
tées à la résolution de problèmes complexes, requérant
le croisement des regards et des compétences...
Cependant, ces mêmes caractéristiques sont aussi
synonymes de dispersion et de difficulté à se réunir autour
d’une ligne directrice commune, se posant comme de
véritables défis en matière de travail collaboratif.
Source : Lynda Gratton et Tamara J. Erickson, Eight ways to build
collaborative teams, Harvard Business Review, Novembre 2007
avance de son côté, et les contributeurs sont progressive-
ment moins conscients de l’avancement du projet commun,
ayant ainsi moins de facilité à se positionner. Des recherches
établissent que le mode collaboratif serait le plus efficace au
sein de groupes de 4 à 8 personnes.
Dispersion géographique et difficulté à établir le
contact
Alors que les membres d’un projet étaient traditionnellement
localisés dans un même immeuble, voire dans un même bu-
reau, ils sont aujourd’hui de plus en plus distribués au sein de
localisations n’appartenant pas toujours aux mêmes sites, aux
mêmes entreprises, au mêmes villes, ni mêmes aux mêmes
pays ou continents. Cette dispersion géographique peut faire
naître des difficultés à se parler, à se rencontrer et à travailler
ensemble. Chacun ayant ses propres contraintes, il devient
difficile de trouver des moments d’échange. La communica-
tion asynchrone devient le canal privilégié, rongeant la spon-
tanéité des relations. Pour éviter cet écueil, il faut planifier les
rencontres - un moindre mal, qui n’a toutefois pas la richesse
de la « sérendipité » propre aux rencontres impromptues,
nées au hasard d’un couloir…
Taille d’équipe et niveau de complexité
La plupart des entreprises sont au départ simples, étant
issues de la réunion de quelques personnes - et de leurs
talents - autour d’une idée. La prise de décision, la distri-
bution des tâches et l’échange avec les clients sont eux
aussi simples et directs. Le partage du savoir et l’innovation
sont favorisés par une vision commune. L’efficacité est
au rendez-vous. Au fur et à mesure que les organisations
grossissent, la simplicité originelle devient difficile à conser-
ver. Des chercheurs4 révèlent qu’au-delà de 150 individus,
connaître tout le monde en personne devient impossible,
et des couches intermédiaires de pouvoir et de supervision
se mettent en place. Pour continuer à croître et à gagner en
efficacité, des processus sont instaurés, reléguant la prise de
décision et l’innovation à la périphérie. La vision d’entreprise
est désormais portée, non plus au niveau individuel, mais
au niveau du comité de direction. L’acquisition du savoir est
formalisée, la spécialisation s’accroit ; des silos se créent.
A l’échelle de l’équipe, la question de la taille est tout autant
fondamentale. Les petits groupes s’avèrent en effet plus
efficaces que les grands : à mesure que le groupe grandit, les
difficultés de communication s’accroissent. Lorsque 2 indivi-
dus sont impliqués, il n’existe qu’une possibilité d’interaction.
Lorsqu’ils sont 3, il en existe 4. Lorsqu’il sont 4, il en existe 11,
etc. En outre, la capacité de coordination se réduit : chacun
4 Tom Peters et Robert Waterman, Le prix de l’excellence 1982

1+1 = 3 • Advance 16
Absence de terrain de jeu commun et difficulté de
coproduction
Hyperspécialisation, diversité des profils et des contextes, fo-
calisation sur les objectifs individuels, organisation en silos...
Autant de paramètres qui freinent le partage de l’information,
et se posent comme des défis au mariage des idées et à la
coproduction. Ce travers est d’autant plus important que la
transmission de connaissances et l’établissement de relations
de collaboration requièrent du temps… et que la majorité des
entreprises, tout en prônant le travail collaboratif, accorde
encore très explicitement la priorité aux performances
individuelles - en témoignent les systèmes d’évaluation et de
bonus, qui restent massivement individuels.
Sur-sollicitations et inefficacité
Saturation des boîtes mails et multiplication des canaux de
communication tendent à diviser l’attention des collaborateurs
et à diluer la vision d’ensemble. S’ensuit une incapacité à
communiquer de façon efficace. En outre, les réunions de
travail, en se multipliant, tendent à être moins bien préparées,
moins bien animées et suivies avec moins d’attention.
Manque de proximité et de confiance
Les membres d’un groupe de travail ne se voyant pas tous les
jours n’ont pas l’occasion de faire naître la proximité néces-
saire à un travail bien fait. Ils ont du mal à se retrouver autour
d’une vision collective. Or, la dimension affective pouvant
exister entre eux est un levier d’engagement individuel et
d’efficacité. En outre, la précarité qui caractérise le monde du
travail aujourd’hui et le manque de reconnaissance dont se
plaignent beaucoup de salariés ne les incitent pas à s’investir
- émotionnellement et physiquement - dans leur travail. Cette
érosion de la confiance est à n’en pas douter un frein à la
fluidité des échanges.
Complexité des relations, difficulté à établir le contact et
à coproduire, perte d’efficacité, manque de proximité…
autant de défis que des bureaux mal conçus peuvent
amplifier. A l’inverse, l’immobilier bien pensé peut fournir
de précieux outils. Il peut faire tomber les barrières,
favoriser les échanges - tout en offrant à chacun une
part d’ « intimité », stimuler l’innovation, recréer du lien,
réintroduire du hasard…

17 1+1 = 3 • Advance
FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
Comment favoriser la mise en place d’un fonctionnement
collaboratif ? Avant les solutions immobilières et tech-
nologiques, la première question reste celle des compor-
tements nécessaires à l’établissement de communautés
et de pratiques collaboratives. En bref, pour collaborer, il
faut vouloir, pouvoir et savoir collaborer.
Vouloir, pouvoir, savoir collaborer
Dans certains cas bien particuliers, le mode collaboratif peut
être un fonctionnement naturel et spontané. C’est souvent
le cas dans des communautés bâties sur la confiance,
entretenant des rapports exclusivement horizontaux, au sein
desquelles chacun est prêt à partager de façon ouverte son
savoir et son expertise. Ces communautés idéales ne sont
pas légion. Toute entreprise qui grandit est confrontée au
besoin de rationnaliser et de structurer son capital humain et
immatériel, introduisant des échelons hiérarchiques, du flou,
des processus… Afin d’installer une dynamique collective,
l’entreprise doit dès lors créer un environnement de travail qui
donne envie, permette et apprenne à collaborer.
• Vouloir collaborer requiert de comprendre les enjeux
de l’entreprise, de se sentir en confiance et d’être prêt à
s’engager en faveur de l’objectif commun. Des comporte-
ments volontaires qui tendent à être inhibés par les
exercices hiérarchiques imposés.
• Pouvoir collaborer nécessite d’évoluer dans un
environnement de travail favorisant les pratiques
collaboratives, mettant à la disposition de chacun des
espaces et des outils adaptés, introduisant de l’interdé-
pendance entre les contributions individuelles, bâti sur une
animation managériale et des tableaux de bords communs…
• Savoir collaborer repose sur l’apprentissage des « bonnes
pratiques » coopératives : écoute, solidarité, coordination,
répartition du travail, coresponsabilité, etc.
EN RÉSUMÉ : À CHAQUE DÉFI UNE PISTE DE RÉFLEXION
DÉFIS PISTES DE RÉPONSES MANAGERIALES
Taille d’équipe et complexité
Manque de proximité et de confiance
Absence de terrain de jeu commun et
difficile co-production
Dispersion géographique et difficulté
à établir le contact
Sur-sollicitation et inefficacité
Vision et objectif communs
VOULOIR
Convivialité et confiance
Ethique de contribution, Interdépendance,
Partage de responsabilités
POUVOIR
Règles d’engagement, Support managérial,
Formation
SAVOIR

1+1 = 3 • Advance 18
Vision et objectif communs
Face à la croissance des équipes et à la multiplication des
compétences, une vision et des objectifs communs sont indis-
pensables. Afin d’assurer une cohérence à l’action collective,
le groupe de travail doit partager un objectif clair, une ligne
directrice qui guide sa stratégie et sa logique d’action, permet-
tant à chacun d’identifier ce qu’on attend de lui, et ce qu’il peut
attendre des autres. Cet objectif commun doit s’appuyer sur la
complémentarité des talents, offrant à chacun une place dans
le projet collectif.
Convivialité et confiance
Le fonctionnement collaboratif, on l’a vu, est un phénomène
profondément social, qui requiert un niveau minimal de
respect et de confiance. Cette dernière est intimement liée
au sens que chacun parvient à donner à sa contribution,
à la facilité d’accès à ses collègues et à sa hiérarchie, au
caractère authentique des relations qu’il tisse avec eux, et à
la reconnaissance de sa valeur individuelle. La question de la
proximité est par ailleurs essentielle ; elle peut être favorisée

19 1+1 = 3 • Advance
Ethique de contribution, interdépendance et partage
de responsabilités
Créer un terrain de jeu commun requiert de travailler sur
l’organisation. D’abord, en favorisant la transversalité, pour
faciliter l’émergence de relations plus horizontales. Par
exemple, en permettant à toute personne, indépendamment
de sa place dans l’entreprise, d’émettre de nouvelles idées
et en la dotant d’une capacité d’action. Ensuite, en responsa-
bilisant les acteurs, et en faisant émerger une « éthique de
contribution » , pour que l’action de chacun ne soit pas régie
par les enjeux individuels, mais par l’atteinte de l’objectif com-
mun. Afin de favoriser cette orientation, il apparait primordial
d’introduire une part collective dans les modes d’évaluation et
de récompense organisationnels.
Support managérial, règles d’engagement, formation
Les défis associés à la dispersion géographique sont souvent
liés au fait que le groupe de travail, n’étant pas habitué à
collaborer en face à face, éprouve des difficultés à travailler à
distance. Car l’individu reste un « animal social », qui a besoin
de ressentir, de tester, de cerner son interlocuteur. Autant de
choses qu’il est difficile de faire par le biais d’écrans interpo-
sés. Des moments de rencontre physique sont donc indis-
pensables, même si la majorité des échanges peut ensuite
se faire de façon virtuelle. En outre, prévoir des interfaces
d’échanges (lieux, outils), mais aussi des temps de concer-
tation et de débats est indispensable - sans toutefois tomber
dans la sur-sollicitation, elle aussi néfaste à la productivité. Le
rôle du management est à cet égard essentiel : le manager
doit devenir l’animateur de la communauté. Il peut encou-
rager les comportements collaboratifs (ex : solidarité, esprit
d’équipe), ou encore aider le groupe à définir ses propres
règles d’engagement (ex : préférer l’échange téléphonique à
l’échange d’emails, borner les horaires jugés « raisonnables »
pour l’envoi d’emails, etc.). Enfin, il peut identifier les besoins
d’accompagnement, de formation et de développement
personnel.
par des efforts en matière de convivialité, visant à favoriser
les interactions informelles.
Une culture managériale qui prête attention à l’atmosphère
de travail, qui s’attache à redonner envie de s’investir, qui
célèbre les réussites professionnelles et privées, et qui va-
lorise l’équilibre individuel, a toutes les chances de nourrir le
sentiment d’appartenance et de cultiver un terreau favorable
à la confiance.

1+1 = 3 • Advance 20
LE POUVOIR DE L’ESPACE…
ASSOCIÉ AU MANAGEMENT
Le lien entre gestion du savoir et espace physique est
fréquemment sous-estimé dans les entreprises. Pourtant,
l’espace – son design et la façon dont il est utilisé – a une
grande influence sur les pratiques collaboratives et sur la
performance organisationnelle.
Dans la majorité des entreprises, l’environnement de tra-
vail ne soutient pas le travail collaboratif. Celles-ci offrent
en effet peu de choix quant au lieu et à la façon de travailler,
leurs postes de travail sont majoritairement individuels, la
plupart de leurs salles de réunion dépendant de systèmes
de réservation manquant de souplesse, leurs ambiances de
travail sont peu stimulantes, elles ne proposent que rare-
ment des lieux dédiés permettant de passer des appels ou
d’organiser des vidéoconférences, etc. Résultat : en manque
d’espaces appropriés, les collaborateurs conduisent toutes
leurs activités à leur poste, ce qui est source d’inefficacité -
pour eux, comme pour leur entourage direct. Bien souvent,
de même que ces entreprises peinent à mettre en place des
processus de travail véritablement collaboratifs, se canton-
nant à un simple fonctionnement en mode coopératif, leurs
espaces semblent n’être conçus que pour soutenir l’activité
individuelle et la réunion occasionnelle, échouant à encoura-
ger les interactions et les échanges continus entre collabora-
teurs. L’espace, mal géré, est donc à n’en pas douter un frein
à l’établissement de pratiques collaboratives.
Transformer les bureaux en catalyseurs
du travail collaboratif
La proximité spatiale : un formidable levier
d’interaction sociale
L’environnement de travail peut être un puissant outil
pour favoriser les interactions et la socialisation. En
effet, si les mécanismes de collaboration ne peuvent se
réduire à ces deux éléments, il est évident qu’interac-
tions et socialisation constituent d’efficaces leviers de
proximité et de confiance.
Si la proximité spatiale n’est pas toujours évidente à
doser, certaines entreprises savent aujourd’hui particu-
lièrement bien en jouer. C’est le cas d’IDEO, une entre-
prise de conseil en innovation et en design. Dans les
bureaux d’IDEO aux Etats-Unis, on modifie deux fois par an
la localisation des équipes au sein des bâtiments. Ce chan-
gement d’implantation induit pour chacun un changement de
voisinage, qui l’incite à faire évoluer ses habitudes en matière
de territorialité, ses schémas de pensée et d’actions.
► En matière de proximité spatiale, les travaux de Thomas
Allen apportent un éclairage intéressant. Ils révèlent
que la fréquence des interactions est directement
liée au contact visuel, et donc à la distance phy-
sique qui sépare les individus. Selon lui, au-delà de
25 mètres, les possibilités d’interaction sont quasiment
nulles.
Source: Thomas J. Allen, Managing the Flow of Technology:
Technology Transfer and the Dissemination of Technological
Information Within the RD Organization, MIT Press,1984

21 1+1 = 3 • Advance

TÉMOIGNAGE ENTREPRISE : UN GRAND GROUPE INDUSTRIEL FRANÇAIS
Interview anonyme du Directeur de projet du regroupement
LE REGROUPEMENT AU SERVICE DES SYNERGIES ET DE LA CIRCULATION DE
L’INFORMATION
Notre projet ‘Convergence’ était un acte managérial important. En regroupant l’ensemble de nos équipes de direction
et nos fonctions support dans une tour à La Défense, au plus proche de nos unités opérationnelles, nous souhaitions
favoriser les synergies et fluidifier la circulation de l’information. Cette emphase mise sur le travail collaboratif a per-
mis une profonde transformation de notre entreprise.
«
»
Nos bureaux parisiens constituaient le centre de gravité du
groupe, vers lequel nos équipes opérationnelles conver-
geaient de façon quotidienne (200 allers retours journaliers
en moyenne). Le regroupement sur un site unique permettait
donc de projeter des gains d’efficacité considérables. Alors
que notre tour avait jusque-là été organisée, davantage
au gré de l’histoire que selon une logique d’aménage-
ment véritable, le regroupement était l’occasion d’un
« reset total » en matière d’organisation spatiale :
• Nous avons identifié de façon précise les relations
entre les équipes, afin de les positionner au mieux
dans la tour, pour favoriser les échanges, tout en minimi-
sant les déplacements.
• Nous avons mis en place une Charte d’Aménagement,
porteuse de plus d’équité. Dans le contexte de notre
culture d’entreprise, qui faisait traditionnellement du bureau
individuel un signe de reconnaissance, le déploiement de
cette charte a constitué une avancée importante. Désor-
mais, il est établi que tout collaborateur a le droit à un
poste de travail de 8m². Nos bureaux sont majoritairement
ouverts et partagés, la taille des espaces partagés ayant
été adaptée aux spécificités métiers. Les exceptions en
matière de bureau individuel ont été définies en fonction
des besoins du management opérationnel.
• Pour que le nouvel aménagement soit le plus efficace
possible, nous avons particulièrement soigné la tran-
sition vers l’espace partagé, en mettant en place une
démarche de « collaboration dirigée » : en fonction des
besoins identifiés en matière de voisinage et de bureaux
individuels, nous avons positionné les équipes dans la tour
et délimité la surface attribuée à chacune - ce découpage
n’était pas négociable. A l’intérieur du périmètre qui leur
était alloué, en revanche, les responsables de départe-
ments pouvaient librement répartir leurs équipes, afin de
tenir compte des équilibres humains… En outre, nous
avons systématiquement organisé des réunions de retour
d’expérience 1 mois après l’installation de chaque équipe,
afin d’ajuster l’environnement de travail lorsque d’éventuels
dysfonctionnements étaient identifiés.
• Enfin, afin de faciliter le travail collaboratif, nous avons
investi dans l’amélioration de notre environnement de
travail :
► En matière de technologies, nous avons accru notre
équipement en matériel de visioconférence (21 salles
équipées de façon « haut de gamme », avec 1 micro pour
2 personnes, au lieu du traditionnel « micro araignée »,
moins adapté aux échanges réunissant de nombreux
interlocuteurs) et nous avons rénové notre réseau interne,
pour plus d’efficacité.
► En matière d’espaces de travail collaboratif : nous
avons désormais 3.000 places en espaces collaboratifs
pour 4.000 postes de travail. Les espaces collaboratifs
sont agrémentés de 300 « bulles », des petites salles de 3
à 6 personnes dans lesquelles nos collaborateurs peuvent
se réunir ou s’isoler en cas de besoin. Ce dispositif est
complété par 200 salles de réunion de taille variable. Et
nous avons dédié 3 étages entiers de notre tour à des
plateaux projets.
► En matière d’espaces de rencontres informelles : nous
avons installé des points cafés à chaque étage ; nous
avons entièrement rénové notre RIE (plus moderne et
accueillant, mieux insonorisé) ; nous mettons également à
la disposition des équipes 2 amphithéâtres et des salles de
grande capacité, leur offrant la possibilité d’organiser des
événements…

1+1 = 3 • Advance 22
6 James J. Gibson, The Theory of Affordances, 1977
La théorie de l’ « énaction » ou comment l’espace
façonne les usages
L’architecture intérieure d’un immeuble ne se cantonne
pas à des questions de proximité spatiale. Plus généra-
lement, elle entretient des relations étroites avec les dy-
namiques d’interaction : par le biais de ses espaces, leur
disposition dans le bâtiment, ses couloirs, ses salles de
réunions, ses ouvertures, ses murs, ses matériaux (et
leur transparence), ses connections entre les différents
étages et plateaux, la quantité et de l’efficacité de ses
ascenseurs, etc.
Tous ces éléments peuvent favoriser, ou au contraire
contraindre, la création et le partage de connaissances,
encourageant certains réseaux de communication et en
décourageant d’autres. Les ingrédients architecturaux ont en
effet le pouvoir d’amplifier, ou au contraire de faire tomber les
frontières entre les départements – par exemple, lorsque des
lieux de rencontres informelles sont créés, au croisement de
plusieurs territoires d’équipes.
La théorie de l’ « énaction » (traduction de l’anglais
“affordances” 6) désigne le processus par lequel un
objet ou un espace communique sur les possibilités
d’action qu’il offre : une poignée permet d’attraper, une
porte permet d’entrer et de sortir, la signalétique d’un bâtiment
indique les circulations recommandées, etc. D’après les cher-
cheurs, ces messages façonnent les habitudes.
Pourtant, beaucoup d’entreprises pâtissent d’environnements
mal conçus, qui échouent à communiquer clairement sur leurs
usages. Une phase de rodage est alors nécessaire, requérant
parfois un effort de formation.
A l’inverse, certaines possibilités offertes par l’espace ne sont
pas systématiquement acceptées dans l’entreprise. Cela a
longtemps été le cas des lieux de pause, associés dans l’esprit
des managers à une perte de temps, inutile à la réalisation
des missions confiées à leurs collaborateurs. Les interactions
informelles qui naissaient dans ces espaces étaient alors
découragées, voire interdites. Aujourd’hui, il est reconnu que
ces interactions spontanées ont une vraie valeur ajoutée en
termes de coopération et de génération d’idées. Et les entre-
prises considèrent désormais avec attention, dans leurs plans,
le positionnement des lieux d’échanges informels.
► Comment expliquer le succès des lieux de
brassage dans l’entreprise ?
Une étude sur les liens entre confiance interpersonnelle et
partage de connaissances révèle qu’à niveau de confiance
comparable, les interactions les plus créatrices de valeurs
sont celles qui réunissent des collaborateurs entretenant
les plus faibles liens relationnels. L’explication : les collabo-
rateurs entretenant des liens forts ont généralement développé
les mêmes types de connaissances, de réseaux relationnels,
de modes de pensée. A l’inverse, les individus ayant des liens
plus distants ont des connaissances, des compétences et des
réseaux de relations plus distincts et donc plus complémen-
taires !
On comprend dès lors aisément l’intérêt des lieux de ren-
contres et de brassage dans les entreprises.
Source : D.Z. Levin, R. Cross, L.C. Abrams et E.l. Lesser, Trust and
knowledge sharing : A critical combination, 2004
Enfin, l’espace collaboratif performant est celui qui sait
apporter des solutions aux différentes situations de travail
et de communication. La souplesse de (re)configuration de
l’environnement de travail est à cet égard critique. Les solu-
tions technologiques mises à la disposition des collaborateurs
doivent également être savamment définies : des outils trop
rudimentaires ne permettront pas de supporter efficacement
la variété des situations de travail et de communication, tandis
que des outils trop sophistiqués compliqueront inutilement les
modes de collaboration.
C’est ce dosage, entre souplesse et cadre de travail, entre
liberté et infrastructure proposée, qui fera de l’environ-
nement de travail un contexte véritablement propice à
l’épanouissement des relations de collaboration.

1+1 = 3 • Advance 24

Les bureaux d’aujourd’hui sont-ils les mêmes que ceux
d’hier ? Quelles sont les nouvelles attentes des entre-
prises ? Et en matière de travail collaboratif ?
La liberté de mouvement devient un critère de premier plan,
pour lutter contre l’immobilisme lié au travail sur ordinateur.
On recherche de nouvelles ambiances, on veut réduire les
barrières hiérarchiques. Le bureau devient un lieu de vie :
vous y passez beaucoup de temps, vous devez donc vous y
sentir un peu chez vous !
Le travail collaboratif répond à la nécessité de concilier
efficacité et communication. Il traduit selon moi un désir
profond de communication et d’interaction en face-à-face,
en réaction aux communications électroniques qui nous sub-
mergent aujourd’hui, nous rendant souvent inefficaces.
De quelles façons l’architecture peut-elle répondre à ces
nouvelles attentes ?
Les traductions en matière architecturale sont nombreuses :
• On voit se former des « chapelles » dans les entreprises,
des lieux où les gens se retrouvent, échangent, célèbrent
les petits comme les grands événements. On positionne
désormais ces lieux de communication spontanée et
de brassage dans les espaces centraux, au cœur de
l’entreprise : atriums, lieux de détente, etc.
• On travaille sur les parcours et les déplacements. On
porte un nouveau regard sur les escaliers et les paliers
d’ascenseurs : on en fait des circulations agréables, plus
vastes et plus lumineuses. On soigne les rapports entre
intérieur et extérieur.
QUAND L’ARCHITECTURE PERMET DE TROUVER L’ÉQUILIBRE
IDÉAL ENTRE INTIMITÉ ET INTÉRACTION
REGARD D’ARCHITECTE
Jean-Jacques Ory
Aujourd’hui, la demande de nombreuses entreprises va dans le sens d’une humanisation des espaces de bureaux : il
s’agit d’offrir aux collaborateurs les meilleures conditions de travail possible, en offrant le bon équilibre entre intimité
et interaction.
« »

25 1+1 = 3 • Advance
• On invente des lieux d’évasion et de respiration, en in-
vestissant par exemple dans l’espace de restauration, en
créant des balcons et des jardins. En matière de formes,
on va vers davantage d’organique, et moins de formes
orthogonales : c’est une façon de plus d’introduire de la
souplesse et de l’interruption dans les espaces de travail.
Enfin, une notion à laquelle j’accorde beaucoup d’importance
est la notion de « respectability » : au travers d’espaces
bien conçus, de l’investissement dans de beaux maté-
riaux (naturels, qualitatifs, qui donnent envie de toucher et
d’expérimenter), du travail sur la lumière et sur la transpa-
rence, il est possible de valoriser les collaborateurs, de leur
faire sentir qu’on les considère, qu’on fait attention à eux.
Ces choix architecturaux sont une opportunité inestimable de
lutter contre « l’écrasement » par la masse et par la banalité
de l’espace !
Finalement, par rapport à ces évolutions, comment
concevez-vous le rôle de l’architecte ?
Notre rôle est d’accompagner nos clients dans leurs ré-
flexions, en leur faisant des propositions innovantes,
capables de les bousculer un peu. L’idée est d’installer
un échange, afin de trouver la meilleure façon de résoudre
l’éternelle équation entre créativité, culture organisationnelle
et rationalité économique. Car l’innovation en période de crise
n’est pas évidente, c’est un investissement auquel toutes les
entreprises ne peuvent / veulent pas consentir…
Photos : © Studios d'Architecture ORY Associés

1+1 = 3 • Advance 26
relationnel et spirituel, où réside un pouvoir caché et où
l’on reçoit de l’énergie. Le concept est repris en 1995 par le
professeur Nonaka, pour décrire les processus par lesquels
les connaissances se partagent et se créent dans une entre-
prise. Selon lui, le ba peut être un espace physique (par
exemple, le bureau ou un espace collaboratif), mental
(expériences partagées, idées, valeurs) ou toute combi-
naison des deux. L’atmosphère qui en résulte est propice
au développement d’interactions qualitatives.
Le ba fournit un cadre « en mouvement », qui évolue sous
l’influence des contextes individuels (images mentales,
expériences, connaissances), à mesure que les individus
tissent des relations, entre eux et avec leur environnement.
Au travers de cette dynamique, l’information se dote de
sens, les interprétations et les opinions s’échangent, et
de nouvelles connaissances se créent.
L’espace : un rôle sous-estimé en matière de partage
de connaissances et d’innovation
La création et l’acquisition de connaissances sont des
mécanismes complexes, ne pouvant se réduire à une
affaire d’intériorisation mentale : elles sont avant tout
ancrées dans l’interaction sociale, et sont ainsi très liées
à l’environnement «palpable» dans lequel évoluent les
individus7.
Le constat : la création de connaissances ne se fait plus de
manière individuelle et autonome dans les entreprises (vision
traditionnelle). Elle ne peut pas non plus se cantonner à une
question d’outils technologiques (vision nord-américaine). Elle
est devenue une activité fondamentalement sociale, repo-
sant sur l’échange interpersonnel et permettant à chacun de
s’appuyer sur les connaissances de l’autre pour faire émerger,
ensemble, de nouvelles idées. L’espace joue dès lors un rôle
fondamental pour rendre possible ces modes d’échange et de
partage et leur offrir un cadre dans lequel ils pourront prendre
corps et se développer.
Le concept de Ba dans la vision japonaise de la création
du savoir
Ce « contexte », propice au partage et à la création de
connaissances, est ce que les Japonais dénomment le ba. Le
terme remonte au philosophe Kitaro Nishida (début du XXe
siècle), qui désigne de la sorte un espace à la fois physique,
Contexte individuel
(images mentales, expériences,
connaissances...)
Contexte individuel
(images mentales, expériences,
connaissances...)
Création de nouvelles
connaissances
Espace relationnel (expériences paratgées, idées, idéaux...)
Espace physique
(bureau, espace de travail collaboratif…)
Contexte
partagé
7 M.F. Peschl et T. Fundneider, « Spaces enabling game-changing and sustaining innovations : Why space matters for knowledge creation and innovation »,Journal of
Organisational Transformation and Social Change, 2012
Source : Nonaka, et Konno, ‘‘The concept of ‘ba’: building a foundation for knowledge creation’’,
California Management Review, 1998

27 1+1 = 3 • Advance
• Communauté de valeurs et d’habitudes. Le ba doit
s’appuyer sur une même façon d’envisager et de réaliser
les choses. C’est pourquoi il est plus difficile d’établir un
bon ba lorsque les individus sont dispersés géographique-
ment et qu’ils ne communiquent que par les voies
électroniques.
• Lieux d’innovation pensés avec attention. Le ba ne peut
se développer que dans des lieux d’innovation minutieuse-
ment délimités. Ces derniers doivent renfermer une atmos-
phère unique, distincte des autres espaces de l’entreprise -
on parle parfois de « cocooning ». L’aménagement de
vides, d’espaces de tension créative et de lieux de
rencontres sont également d’intéressant outils.
Les conditions d’émergence d’un bon ba
• Nouvelle vision managériale. Le ba ne se décrète pas,
il requiert une adhésion volontaire. Il implique une refonte
du management pyramidal traditionnel, au profit d’un
fonctionnement plus participatif, porté par un climat
d’attention et de respect mutuel. Afin de favoriser les
échanges et l’autonomie des individus, le manager doit
endosser un rôle d’incitation, de délégation et de
coordination.
• Qualité des relations. Le ba est fondamentalement rela-
tionnel et on s’y investit parce qu’il y règne un intérêt
commun et que les relations humaines n’y sont pas l’objet
d’affrontements.
COMMUNAUTES INSPIRANTES
Ateliers d’artistes d’hier, campus universitaires et
espaces de coworking d’aujourd’hui constituent trois
expériences de « lieux de travail - lieux de vie » partagés
par des communautés inspirantes en matière de travail
collaboratif. Des lieux souvent porteurs de nouvelles
conceptions du travail, de la création, et des rapports
humains...
Dans quel contexte ces lieux ont-ils vu le jour et prospéré ?
Comment fonctionnent-ils ? Quelles bonnes pratiques peut-on
en retenir pour les entreprises ?
Le campus universitaire
Le terme campus apparaît au XVIIe siècle au Collège du New
Jersey (Université de Princeton, Etats-Unis). Ses racines
latines font référence au « champ », au « large espace »,
à la « plaine ». Le campus désigne alors le lieu, situé hors
de la ville, qui réunit les bâtiments et l’infrastructure d’une
université ou d’une école. Il réunit au départ les bâtiments
abritant les salles de classes et de recherche et, à mesure
que cette notion s’est généralisée, tous les lieux annexes à la
vie de l’école, tels que les bibliothèques, les restaurants, les
résidences universitaires, les complexes sportifs…
Depuis la fin du XXe siècle, son sens s’est encore élargi pour
s’appliquer aux complexes de certaines entreprises, généra-
lement constitués de plusieurs bâtiments entourés d’espaces
verts. Le premier campus d’entreprise fut celui du siège de
Microsoft, inauguré à Redmond, aux Etats-Unis, en 1986. En
France, c’est Bouygues qui le premier tente l’expérience, en
créant Challenger, en 1988.
Aujourd’hui, 40% des entreprises du CAC40 occupent au
moins un campus. Ceux-ci peuvent revêtir des formes assez
variées – les architectes imaginent désormais des « campus
verticaux » et des « campus urbains ». Toutefois, le campus
continue de véhiculer un mode d’organisation particulier, et
arbore certains marqueurs reconnaissables :
• L’unicité du lieu, visant à réunir, en un même endroit,
différentes communautés entre lesquelles on veut favoriser
les échanges ;
• Un soin particulier apporté aux espaces de rencontres et
aux « places de villages », des lieux d’échanges informels
et de rapports horizontaux, de pair à pair ;
• La place importante de la nature et des espaces verts,
autour des bâtiments et/ou à l’intérieur ;
• Un haut niveau de services offerts aux collaborateurs.

1+1 = 3 • Advance 28

La force du campus, c’est sa capacité à mixer le ‘avant’, le ‘pendant’ et l’‘après’ les cours. La vie qui se développe dans cette
petite ville est extrêmement riche. Elle participe, au même titre que l’excellence pédagogique et que l’expérience acquise en
entreprise, à une scolarité pleinement réussie.
«
»
TÉMOIGNAGE : HEC, UN CAMPUS
EMBLÉMATIQUE
Olivier Moreau, Secrétaire Général
HORIZONTALITÉ, ANIMATION ET CADRE DE
TRAVAIL : LES INGRÉDIENTS DE SUCCÈS D’UN
CAMPUS EMBLÉMATIQUE
HEC est une petite ville, dans laquelle nos étudiants
doivent avoir envie de vivre et se sentir bien
HEC c’est…
• Une Grande Ecole et des formations MBA, Mastères spé-
cialisés, Doctorat et formations pour cadres et dirigeants ;
• 4.000 étudiants par an ;
• 3 bâtiments, réunissant des espaces pédagogiques et
administratifs ;
• Une vie résidentielle, avec la possibilité d’héberger jusqu’à
2.000 étudiants ;
• Des infrastructures d’accueil, de sport et de restauration ;
• Une chapelle, des lieux de soirées, une infirmerie.
Le campus, clé de voûte de notre esprit de « promo »
Pour que cette ville fonctionne, il est important de
construire un esprit d’équipe et de « promo ». C’est cette
idée qui a conduit HEC, en 1964, à quitter Paris intra-mu-
ros pour s’installer dans un campus sur le Plateau
de Saclay. Et le pari s’est avéré gagnant : nos étudiants
bâtissent de véritables relations de proximité, et des liens qui
durent toute la vie – beaucoup de couples se forment à HEC !
Notre renommée dépasse désormais les frontières de l’Hexa-
gone : HEC attire de nombreux étudiants étrangers (près de
40% de nos promotions), ainsi que des professeurs de haut
niveau venant du monde entier (90% de nos recrutements
actuels). Nous bénéficions ainsi d’un fort brassage culturel.
Notre internationalisation a fait naître de nouvelles
attentes
Aujourd’hui, nos étudiants et nos professeurs sou-
haitent bénéficier d’une infrastructure de haut niveau,
en ligne avec les standards internationaux en matière de
pédagogie et de cadre de travail (environnement vert).
L’étudiant étranger qui intègre HEC vient chercher à la
fois le contenu de nos cours et la compréhension de la
culture française et du mode de vie « à l’européenne » :
il veut confronter sa vision de la vie et de l’économie à
celle des étudiants français et des autres nationalités. Il est
fondamental de favoriser ce croisement. L’espace joue en la
matière un véritable rôle. Et le résultat est là, puisque dans
nos couloirs, 99% des gens échangent en anglais.
Nos bâtiments reflètent une pédagogie ancrée dans le
travail de groupe
C’est cette réflexion qui a guidé la construction de notre nou-
veau bâtiment, conçu par David Chipperfield, et réunissant
l’accueil du campus, l’administration et l’espace pédagogique
du MBA. La nécessité d’alignement sur les standards des
grandes business schools internationales et l’importance
que nous accordons au travail collaboratif nous ont conduits
à concevoir des salles de cours à taille humaine (am-
phithéâtres de 70 personnes), ainsi qu’une multitude de

29 1+1 = 3 • Advance
• La force du modèle horizontal : un projet fédérateur, la capacité à créer des synergies, à innover, etc.
• L’importance de l’animation en dehors des moments de travail stricto sensu : une façon de tisser des liens et de bâtir des
réseaux, qui facilitent le travail ensemble, aujourd’hui et demain ;
• Le soin apporté au cadre de travail : un cadre de travail - cadre de vie, qui « donne envie ».
♦ Quelles bonnes pratiques retenir en matière de travail collaboratif ?
salles permettant de travailler en sous-groupes de 4 à 8
personnes, et équipées de toute l’infrastructure permettant à
nos étudiants de communiquer.
• L’investissement dans la technologie était primordial :
► Nos étudiants étant équipés, au minimum, d’un téléphone
portable, d’un ordinateur portable et d’une tablette, il était
indispensable de leur permettre d’utiliser leurs différents
terminaux mobiles sur l’ensemble du campus, en l’équipant
d’un réseau wifi disponible partout ;
► Nous avons doté nos espaces collaboratifs de tableaux
blancs interactifs et de téléviseurs permettant de projeter
des présentations et des supports de travail ;
► Enfin, nous avons entièrement informatisé nos salles de
cours afin de permettre à nos professeurs de partager
des supports dématérialisés – nos outils peuvent lire les
principaux formats de documents de tous les pays.
• Nous avons particulièrement soigné les lieux de
rencontres et de convivialité et nous attachons une
grande importance à l’animation de notre campus en
dehors des heures de cours :
► Au travers de notre Fondation, et d’un auditorium pouvant
accueillir des débats et des conférences, réunissant des
personnalités politiques, des philosophes, des écono-
mistes ;
► Au travers d’espaces de restauration et d’infrastructures
sportives de qualité ;
► En laissant une grande place aux espaces d’échanges
informels ;
► En mettant à la disposition de nos étudiants des espaces
dédiés aux associations, etc.
• Enfin, nous travaillons sur les zones d’habitation
de nos étudiants, afin de faciliter l’intégration et de
favoriser les échanges. Plutôt que de suivre une logique
« premier arrivé, premier servi », nous cherchons à définir
le juste équilibre entre mixité et regroupement (par nationa-
lité, par type de cours, etc.).
Photos : © Biais Jean-Marc / HEC Paris

1+1 = 3 • Advance 30
Ils ne peuvent donc pas exposer dans les salons et leurs
moyens limités les poussent à partager leur atelier avec
d’autres artistes. Dans ces ateliers se forge une nouvelle
esthétique, portée par une autre vision du monde : le roman-
tisme. Celui-ci n’est ni dans le choix des sujets ni dans la
recherche d’une vérité, mais dans la manière de sentir. Pour
le romantisme et les courants qui vont suivre, l’artiste est en
prise avec le monde. Non hiérarchisé, ouvert, au croise-
ment d’influences multiples, l’atelier fournit un terreau
adapté à cette nouvelle méthode créative. C’est le fait de
partager une sensibilité, et non une méthode, qui réunit
les artistes.
En 1863, Napoléon III fonde le Salon des Refusés, première
brèche dans la mainmise des académies sur le monde des
arts. En 1884, le Salon des Artistes Indépendants est créé. Il
permet à tous les artistes de présenter leurs œuvres, « sans
jury ni récompenses ».
Les ateliers d’artistes8
Les premiers ateliers d’artistes datent du Moyen-Âge. L’art
alors est exclusivement religieux. Durant la Renaissance, il
devient un moyen pour les puissants d’illustrer leur grandeur.
En 1648, Louis XIV crée l’Académie Royale de peinture et de
sculpture. Elle ambitionne de former les artistes talentueux
et de leur offrir une visibilité. L’enseignement est prodigué
par des maîtres à des élèves rigoureusement sélectionnés.
Chaque année, les artistes de l’Académie exposent leurs
œuvres au public au cours de salons leur permettant d’accé-
der à la notoriété. Le style académique pousse les artistes à
reproduire un idéal reposant sur quelques grands principes :
simplicité, grandeur, harmonie et pureté.
A la marge de cet univers académique, les autres artistes
peinent à exister, ne pouvant entrer à l’Académie parce que
leur style ne respecte pas les principes officiels ou parce que
leurs sujets d’étude sont jugés trop communs ou provocants.
8 D’après www.mutinerie.org, «Les lieux de travail qui ont changé l’histoire», 28 avril 2013
Principe n°1 : le rassemblement autour d'une idée
Les ateliers ne s’adressent pas à un profil type d’artistes, mais sont fédérés par une communauté de valeurs. De même que
les académies cloisonnaient les artistes dans des écoles et des techniques, beaucoup d'entreprises sont aujourd'hui enferrées
dans une logique de silos, peu propice à la création de passerelles, à l'intelligence collective et à la co-création. Revenir à une
communauté de valeurs est un moyen puissant d'introduire du liant social et du sentiment d'appartenance, indispensables à la
capacité d’adaptation et d’apprentissage, au sens de l’initiative…
Principe n°2 : l’horizontalité, fondée sur un apprentissage de pair à pair
L’atelier se distingue de l’Académie car il est un lieu d’apprentissage de pair à pair, « sans jury ni récompenses ». Chacun est
tour à tour élève et professeur. Cela signifie que toute personne qui émet un jugement, ne le fait pas depuis une position privilé-
giée et s’expose elle-même aux regards de ses pairs.
Principe n°3 : l’innovation ouverte et la réflexion collective
Seuls, les grands artistes du XIXème siècle n’auraient certainement pas produit ce qu’ils ont produit. Les ateliers ont servi de
couveuses à leurs intuitions encore diffuses. Le fait de bénéficier de lieux, ouverts, soumis à des influences variées leur ayant
permis de confronter, d'enrichir et de déployer de nouvelles règles était indispensable à la concrétisation de leurs idées. En
outre, plutôt que d'être composés de spécialistes pointus dans un domaine particulier, les ateliers brassaient un réseau de
gens de tous bords, aux compétences variées. Les modèles collaboratifs d'aujourd'hui ne gagneraient-ils pas à s'ouvrir, pour
s'étendre à l'écosystème dans lequel évolue l'entreprise ?

31 1+1 = 3 • Advance
santes, les développeurs web, les consultants indépendants
et les télétravailleurs se pressent dans ces espaces. Et l'on
voit même y arriver certains salariés d'entreprises...
Le défi : faire naître et entretenir une communauté
Rassembler harmonieusement au sein d’un même lieu des
personnes d’univers très différents n’est pas chose aisée.
Cela ne peut se faire que dans un environnement réellement
ouvert. Le succès d’un espace de coworking dépend de sa
capacité à faire naître, à rassembler et à faire croitre une
communauté. Il est associé à un contrat social spécifique et
à une culture partagée. Cette attitude de bienveillance rend
possible des rencontres qui n’auraient pas pu avoir lieu dans
le cadre social traditionnel. Sans cette base de confiance, les
complémentarités ne peuvent s’exercer pleinement.
Les espaces de coworking
Le concept : un espace de travail collaboratif, lieu com-
munautaire ouvert à toutes les disciplines mais réunis-
sant autour de valeurs fortes.
Au jour le jour, le coworking permet de mutualiser les res-
sources et les moyens : espace, services, factures, etc. De
façon plus fondamentale, les coworkers viennent y chercher
du lien social, de l'émulation, du partage de connaissances,
des possibilités de co-création, de bons tuyaux. L’accent est
mis sur le réseau social, se formant autour de l’organisation du
travail. L'espace de coworking permet d'établir des connexions
qui, sans ce lieu de rencontre, auraient pu ne jamais se
produire. La connectivité y est une affaire d'individus plus que
d'outils. Dans les espaces de coworking, on soigne donc par-
ticulièrement l'animation de la communauté : on organise des
événements de networking, on prodigue du micro-conseil, on
propose des formations, etc. Résultat : les start-up nais-
Les grands principes du coworking9
• La durabilité : construire sur la durée, en mutualisant les ressources et en limitant les déplacements ;
• La communauté : un lieu d'identité, pour vivre et grandir selon ses attentes, ses valeurs et ses besoins ;
• La coopération : travailler ensemble, apprendre des autres et enseigner aux autres pour le bénéfice de tous ;
• L’ouverture : le partage d'expériences, d'idées et de valeurs pour progresser ensemble et s’enrichir mutuellement ;
• La liberté : à travers la possibilité de travailler quand on veut, où l’on veut, avec qui l’on veut.
9 Source : www.mutinerie.org

1+1 = 3 • Advance 32

Mutinerie promeut un nouveau style de vie professionnelle. ‘Libres ensemble’ est notre devise. Mutinerie fédère une
communauté de freelances et d’entrepreneurs en leur proposant un environnement de travail fertile10.
«
»
TÉMOIGNAGE : MUTINERIE
Xavier Jaquemet, Co-fondateur de Mutinerie
LES COULISSES DE L’ESPACE DE COWORKING
DE L’ÉCONOMIE COLLABORATIVE
10 Mutinerie développe aujourd’hui deux espaces de travail partagés (coworking) : le premier à Paris et le second en milieu rural à 1h15 de Paris dans le Perche.
En guise d’introduction, pourriez-vous nous dire
quelques mots sur la genèse de Mutinerie ? Quelle est
votre « raison d’être » ?
Nous quatre associés fondateurs sommes des amis d’en-
fance qui nous connaissons depuis le CP. Après avoir pas
mal bourlingués, nous avons décidé un beau jour d’automne
2010 de créer un espace de coworking à Paris. Nous vou-
lions donner un écho au changement du monde du travail
que nous percevions dans le sillage d’Internet : une nouvelle
génération de travailleurs émerge, et avec elle de nouvelles
méthodes de travail et d’organisation. Notre espace parisien
qui a ouvert ses portes en mars 2012 est une première
réalisation offrant à ces travailleurs de la connaissance un
environnement propice au développement de leurs activités.
Nous rassemblons une communauté de travailleurs autour de
notre devise « libres ensemble ». Celle-ci véhicule des valeurs
telles que l’indépendance, l’ouverture et l’entraide. Nous sommes
garants de la confiance qui règne au sein de la communauté et
animons les interactions entre nos « coworkers », l’idée étant
que chacun puisse développer librement ses projets en étant
stimulé par les échanges avec ses pairs.
« Sérendipité », collaborations spontanées, émulation,
lien : de quelles façons vos lieux répondent–ils à ces
enjeux ? Quel est le rôle de l’espace ? Où son pouvoir
s’arrête-t-il ?
Le design de notre espace de coworking intègre dans les
moindres détails une intention de provoquer des rencontres
et de stimuler la créativité. A travers son architecture atypique
et les mobiliers que nous y avons installés, notre espace vé-
hicule une personnalité dont découle une ambiance « comme
à la maison » qui facilite la réappropriation. Les circulations
dessinées catalysent les interactions entre nos coworkers
et d’autres éléments de « friction » disséminés ici et là sont
autant d’interpellations offrant prétextes d’échanges et stimuli
de créativité.
Au-delà de l’espace physique, la force d’un espace de
coworking réside dans sa communauté et dans l’intensité des
interactions entre ses membres. Aussi nous animons cette
communauté par de nombreuses et différentes manières : au
quotidien, à travers des événements (conférences, ateliers,
« hackathons », « startup weekends », etc.) ou encore en or-
ganisant « Mutinerie School » (centre de formation impliquant
nos coworkers en tant qu’enseignants ou élèves).
La combinaison du design de notre espace et de la vie
que nous y animons forme définitivement un catalyseur de
sérendipité, favorisant l’émergence d’idées et de nouvelles
collaborations. Et bien sûr, comme vous l’avez compris, sans
animation, un espace n’est qu’un contenant pouvant accueillir
la plus fade des organisations.
On dit que certains salariés envisagent aujourd’hui vos
espaces comme une alternative à leurs bureaux. A votre
avis, que viennent-ils chercher ? Que trouvent-ils chez
vous que l’entreprise échoue à leur apporter ?
Aujourd’hui, ce sont souvent les employeurs qui prennent
l’initiative. Ce sont aussi eux qui décident bien sûr. Les
salariés que nous trouvons à Mutinerie sont essentiellement
des salariés de startups ou d’autres salariés isolés tels des
« business developpers » mandatés pour ouvrir une nouvelle
agence. Pour ces entreprises généralement de petite taille,
il est d’abord très commode de pouvoir installer du jour au
lendemain un collaborateur dans un espace de travail comme
le nôtre.

33 1+1 = 3 • Advance
Au-delà de ces aspects purement pratiques, la qualité de
l’environnement de travail offert par un espace comme
Mutinerie est de plus en plus appréciée des entreprises ayant
pourtant des bureaux. Les startups en particulier ont bien
compris l’intérêt de fréquenter les espaces de coworking. Cô-
toyer d’autres startups et professionnels, se faire connaître,
rencontrer de nouveaux talents sont autant d’avantages
qu’elles y trouvent. C’est aussi offrir des conditions de travail
attractives : être mobile et travailler dans les espaces de
coworking correspond bel et bien à un style de vie qui répond
aux aspirations des jeunes générations.
Pensez-vous que vos « bonnes pratiques » pourraient
être dupliquées en entreprise ?
La réponse est définitivement oui ; si nous sommes très
souvent sollicités pour partager notre approche et nos savoirs
faire, c’est pour plusieurs raisons.
La première est que nous comprenons particulièrement bien
les aspirations d’une nouvelle génération de travailleurs dont
l’importance ne cesse de grandir : nous sommes de cette
génération et nous en faisons des portes paroles, en faisant
la promotion du style de vie que nous souhaitons. Et sur ce
sujet, tout est à faire dans les grandes entreprises qui peinent
structurellement et culturellement à suivre le rythme.
La seconde est que nous savons designer un environnement
fertile à la créativité et dans lequel l’individu a toute sa place.
Un environnement de travail s’entend certes comme un lieu
de travail mais surtout comme un environnement social.
Notre approche est celle du design d’interactions, humaines,
dont nous invitons naturellement les entreprises à s’inspirer.
Réciproquement, Mutinerie et son écosystème ont certai-
nement à apprendre des entreprises : en matière de travail
collaboratif et d’organisation, il convient de s’inspirer des
méthodes éprouvées de ces dernières afin de maintenir
l’efficience de nos jeunes organisations en pleine croissance.
C’est également pour cette raison que nous souhaitons jouer
un rôle dans le rapprochement ces deux univers.
Et demain ? Comment collaborera-t-on d’après vous ?
La proportion d’indépendants croit à nouveau depuis plu-
sieurs années, et cette tendance devrait se poursuivre dans
les décennies à venir. Il y a de plus en plus de travailleurs
de la connaissance, hyper connectés, hyper « brandés », et
qui possèdent leurs propres outils de production que sont
leurs savoirs et leurs outils de communication. Ces nouveaux
artisans ont de plus en plus de liberté dans le choix de leurs
projets et peuvent plus facilement décider de leur façon de
travailler.
Les entreprises vont évoluer à l’image du monde du travail en
général: les organisations vont s’aplatir d’une part pour don-
ner plus de marge de manœuvre aux talents qu’elles souhai-
teront retenir. Elles vont devenir de plus en plus perméables
au monde extérieur, que ce soit à travers la gestion de leurs
données ou celle de leurs talents. Le niveau d’interaction et
d’interdépendance entre entreprises de toutes tailles ne va
cesser de croître si bien que celles-ci auront des frontières
de plus en plus tenues. La mobilité accrue des talents d’une
entreprise à l’autre ne fera qu’accroitre cet effet de dissolution
des frontières. Les entreprises seront alors des « entreprises
communautés », rassemblant un groupe de talents libres et
responsables, liés à l’entreprise autant par leurs aspirations
personnelles que par des modalités contractuelles très
variables.

1+1 = 3 • Advance 34
TRADUCTION EN ENTREPRISE : LES
BONNES PRATIQUES
Le travail collaboratif en entreprise est un phénomène
complexe, reposant sur un équilibre délicat. Il requiert
une compréhension approfondie des acteurs, de leurs
rôles, de leurs modes d’interaction et de co-création.
Aussi, si les outils technologiques consituent d’indé-
niables « facilitateurs », le fonctionnement en mode
collaboratif requiert bien plus que de la technologie. Et
l’espace, à condition d’être correctement manié, peut en
la matière apporter de précieuses réponses.
Les outils technologiques, puissants facilitateurs
Le travail collaboratif revêt aujourd’hui une dimension techno-
logique forte. La démocratisation de l’usage des Technologies
de l’Information et de la Communication (TIC), dans nos
foyers, puis dans nos entreprises (phénomène de « consu-
mérisation »), a facilité l’émergence d’un nouveau rapport à
la connaissance, à l’expertise, au travail. L’information et les
ressources deviennent accessibles à tous - sur site, et de plus
en plus à distance. Les collaborateurs peuvent contribuer, en
temps réel, aux mêmes documents. Les agendas partagés
permettent à chacun de coordonner ses propres impératifs
avec ceux des autres. Les réseaux sociaux et les message-
ries instantanées parent la collaboration de nouveaux modes
d’interaction, à la fois plus informels et plus impliquants….
Portés par ce contexte favorable, les modes de travail de-
viennent plus collaboratifs.
Selon les concepteurs de ces nouveaux outils hyperpuis-
sants, le fonctionnement collaboratif peut se résumer à une
organisation du travail en 3 temps : le partage des tâches,
leur coordination et leur communication.
Et demain ? Même si le travail individuel et concentré restera
une composante incontournable du travail, tout porte à croire
que la dynamique collaborative devrait s’amplifier, se parant
de nouvelles facettes. Les technologies tactiles, les outils
de visualisation, les logiciels de traduction simultanée et les
simulateurs de présence devraient apporter des réponses
intéressantes aux défis de la collaboration à distance, rendant
les échanges plus fluides, plus vivants, et plus concrets…
Liste de
tâches
Mise sous
version
Edition
partagée
Agenda
Partage de
fichiers
Vote Postit
Chat
Forum
Historique des
évènements
E-mail
Coordination
Partage Production
Communication
LES OUTILS TECHNOLOGIQUES,
RÉPONSES AUX 3 TEMPS DU
TRAVAIL COLLABORATIF

35 1+1 = 3 • Advance
Proximité, intimité, permissivité : trois conditions orga-
nisationnelles à la collaboration, ayant une traduction
directe dans l’environnement de travail.
Prenant conscience des vertus des interactions infor-
melles en matière de lien social, de mode collaboratif et
de génération d’idées, de nombreuses entreprises ont
eu tendance à déployer à grande échelle des bureaux
ouverts, sans se préoccuper suffisamment de l’équilibre
fragile entre proximité, intimité et permissivité.
Ainsi, si la proximité spatiale constitue indéniablement une
façon de réduire les barrières et de favoriser les interactions,
beaucoup d’entreprises se sont focalisées sur cette utilisa-
tion de l’espace, encouragées par la promesse d’économies
théoriques, au détriment des grands équilibres… et des si
attendus échanges informels. Plusieurs études révèlent par
exemple qu’un open space mal conçu, où les individus savent
qu’ils peuvent être écoutés et interrompus, ne fait émerger
que des discussions brèves et superficielles. Tout est ques-
tion de curseur, donc, pour assurer que la collaboration soit
bel et bien au rendez-vous.
Proximité
Pour favoriser la proximité, il faut réfléchir en matière de flux
et de nœuds de rencontres. L’enjeu : faciliter le contact visuel,
en créant des lieux de brassage et d’échanges informels.
Le bureau ouvert en est un, mais le coin photocopieur ou
la fontaine à eau en sont également, révélant que la proxi-
mité n’est pas qu’une affaire de distance spatiale, mais
aussi une question de « centralité fonctionnelle ». Tous les
lieux fonctionnels, passages obligés de nos journées dans
l’entreprise - espaces d’animation et de services, ascenseurs,
paliers d’étage, escaliers, photocopieurs, machines à café et
fontaines à eau – peuvent en effet favoriser les rencontres
informelles. Un environnement de travail qualitatif, riche de
lieux hybrides, mêlant adroitement lieux de travail et lieux de
vie, favorise également le brassage. Enfin, l’implantation im-
mobilière est bien évidemment fondamentale - qu’elle passe
par un lieu unique, réunissant toutes les équipes sur un même
site ou, à défaut, par une organisation en centre névralgique
et satellites, avec une forte incitation à venir passer du temps
dans les lieux de rassemblement du centre…
L’environnement de travail, un outil incontournable
mais délicat à manier : entre proximité, intimité et
permissivité
Si les TIC constituent un puissant facilitateur du travail
collaboratif… seules, elles ne suffisent pas à installer une
dynamique d’intelligence collective. Combien d’entreprises
consentent à des investissements massifs dans leur équipe-
ment technologique et finissent par constater que leurs outils
ne sont pas utilisés ? La technologie doit apporter une
réponse pertinente à un besoin. Elle ne précède jamais
à la pratique, elle peut simplement la favoriser. En outre,
son adoption peut requérir un temps de formation et d’appren-
tissage.
Qu’est-ce qui précède à la pratique ? La culture organi-
sationnelle et managériale, à n’en pas douter. Elle seule
peut véritablement influencer les usages dans l’entre-
prise. Et c’est là que l’environnement de travail a un
grand rôle à jouer.
Les chercheurs11
ont identifié trois conditions organisation-
nelles indispensables à un fonctionnement collaboratif porteur
de performance et d’innovation : la proximité, l'intimité et la
permissivité.
• La proximité se réfère à la capacité de l’entreprise à
rapprocher les individus ;
• L'intimité permet à ces derniers de rester maîtres de leurs
interactions avec les autres (capacité à s’isoler) ;
• La permissivité (de l’anglais « permission ») désigne la
possibilité, voire l’incitation à interagir de façon informelle et
spontanée.
11 Anne-Laure Fayard et John Weeks, “Who Moved My Cube?”, Harvard Business Review, Juillet 2011

1+1 = 3 • Advance 36
visuelle et sonore. Dans les espaces ouverts, des alcôves
bien positionnées peuvent par exemple permettre de concilier
possibilités d’interaction et de confidentialité. Cette configu-
ration spatiale permet de poursuivre, de façon naturelle, une
conversation démarrée dans l’espace ouvert, dans un espace
plus privé. Elle offre ainsi une souplesse spatiale précieuse,
car elle évite les ruptures et garantit une certaine fluidité des
échanges – évitant que ces derniers ne tournent court, faute
de lieu de confidentialité.
Liberté et intimité
La proximité n’est efficace que si elle s’accompagne de liberté
et d’intimité. De façon presque contradictoire, c’est la capacité
à choisir – et à refuser – les moments d’échange qui incite
à échanger davantage. La liberté, c’est celle de choisir le
moment, le lieu, les modes (outils, espaces) et les partenaires
du travail. L’intimité, c’est notamment la possibilité de choisir
les interactions, et la possibilité offerte de s’isoler. Les colla-
borateurs doivent pouvoir échanger librement, sans crainte
d’être interrompus ou écoutés. Et ils doivent pouvoir se rendre
indisponibles à l’échange s’ils le souhaitent – car le travail
individuel concentré reste une nécessité, aux côtés des temps
d’échange. Un effort doit donc être fait pour soigner l’intimité

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