JP│KOM News-Service 2/12

30 Werkzeuge, um
die Interne Kommunikation neu zu sortieren
News-Service 2|12
April 2012
Schneller online
informiert
Mit ihrer digitalen Mitarbeiterzeitung
schlägt die BSH Bosch und Siemens Haus-
geräte GmbH ihren Mitarbeitern seit März
eine attraktive Brücke ins Web.
Mitmachen beim
Kick gegen Krebs
1.600 Spieler, 36 Stunden Fußball, ein
Weltrekord – für den „Kick gegen Krebs“
sucht die ANZAG starke Partner.
JP | KOM macht mit – Sie auch?
Karriereseiten unter
der Lupe
Wer einen Job sucht, geht ins Netz – wer
einen anbietet, auch. Eine Studie zeigt,
welche Unternehmen bei den Bewerbern
am besten dastehen.

Vor 10 Jahren habe ich ihn noch persönlich ge-
troffen: den Werksredakteur. In der DPRG ver-
suchten versprengte Mitglieder der inkom ein
letztes Mal Stimmung für die klassische Mitar-
beiterzeitung zu machen.
Die Anerkennung für die interne Kommunika-
tion hielt sich damals in Grenzen, von den Ma-
nagementprozessen im Unternehmen wurden
die Werksredakteure konsequent ferngehalten.
Das änderte sich mit dem Thema Change, als
klar wurde: Veränderung wird von Menschen
gemacht, nicht von Strukturen und Prozessen.
Inzwischen befinden sich die Unternehmen in
einem beständigen Prozess des Wandels. Die
Spatzen pfeifen es von den Dächern: Wer et-
was verändern will, braucht die Akzeptanz, das
Commitment und vor allem neues Verhalten
von Mitarbeitern und Führungskräften. Zudem
wird der War of Talents zumindest in Deutsch-
land heute so scharf wie noch nie geführt.
Mitarbeiterkommunikation ist seit Gründung
der Agentur Kerngeschäft von JP | KOM. Es be-
gann mit der Veränderungskommunikation: Wir
haben das Wort geprägt, es hat uns in ganz
Deutschland bekannt gemacht. Auch wenn wir
unser Geschäft inzwischen weiter diversifiziert
haben: Wir haben den Anspruch, in Strategie,
Medienportfolio und Realisierung der Mitarbei-
terkommunikation auch in Zukunft an der Spit-
ze zu stehen, zum Beispiel bei der Mitarbeiter-
kommunikation 2.0.
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Interne Kommunikation
– nicht mehr das fünfte
Rad am Wagen
News-Service
April 2012
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Interne Kommunikation – ein Werkzeugkasten 3
Mitarbeitermedien sollen den Wandel im Unternehmen
vorantreiben. Wie muss die interne Kommunikation
strategisch aufgestellt sein, um das zu leisten?
Schneller online informiert 12
Die BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH hat ihre
Mitarbeiterzeitung vom Print aufs Online-Format umge-
stellt. Stephanie Reuter und Barbara Trost im Interview.
Karriereseiten unter der Lupe 13
Wer einen Job sucht, geht ins Internet – wer einen
anbietet, auch. Eine aktuelle Studie zeigt, welche Unter-
nehmen bei den Bewerbern am besten dastehen.
Mess-Wahn ohne Mehrwert? 13
In ihrer Streitschrift „Die Mär von der Messbarkeit“ warnen
die Berater Christian Bachem und Michael Heine vor der
Klickfixierung in der Erfolgsmessung.
Jörg Pfannenberg
Kick gegen Krebs 14
1.600 Spieler, 36 Stunden Fußball, ein Weltrekord: Für den
„Kick gegen Krebs“ sucht die ANZAG starke Partner.
Aufruf zum Mitmachen für einen guten Zweck.

Schritt 1: Analyse
Schritt 2: Strategie
Schritt 3: Medienentwicklung
Schritt 4: Umsetzung
Schritt 5: Controlling
Web 2.0 verändert die interne Kommunikati-
on: Im Vordergrund steht nicht mehr allein die
Bereitstellung von Content, sondern die Bereit-
stellung von Infrastrukturen und Regeln für die
Kommunikation der Mitarbeiter untereinander.
Der Kommunikationsverantwortliche wird zum
„Vernetzungsmanager“, der Zielgruppen und
Medien miteinander verbindet.
Neue Anforderungen an die interne
Kommunikation
Ein hohes Veränderungstempo und die zuneh-
mende Internationalisierung von Unternehmen
haben die Funktionen der internen Medien er-
weitert:
Interne Medien sollen heute
„„ Wissen zu Prozessen und Strukturen vermitteln
„„ Identifikation und Unterstützung für die Un-
ternehmensziele erzeugen (Commitment)
„„ zum Handeln und Entscheiden befähigen
(Empowerment)
„„ Zusammenarbeit fördern (Collaboration)
„„ neue Ideen generieren (Innovation)
Gerade Empowerment, Collaboration und Inno-
vation erfordern eine hohe Dialogintensität und
reichhaltige Medien (vgl. Tesch 2011: 31). Reich-
haltigkeit – Media Richness – meint die Vielfalt
der genutzten Kanäle (z. B. Tonalität, Gestik, Mi-
mik), die unmittelbare Feedback-Möglichkeit und
die mögliche Personalisierung des Inhalts. So hat
der Face-to-Face-Dialog eine hohe Reichhaltig-
keit, das klassische Faltblatt eine geringe. Auch
vor dem Hintergrund der medialen Richness
haben die sozialen Medien in der internen Kom-
munikation an Einfluss gewonnen.
Die Erweiterung des internen Medienspektrums stellt
die Kommunikatoren vor neue Herausforderungen.
Mitarbeitermedien sollen den Wandel im Unternehmen vorantreiben. Wie muss die interne Kommunikation strategisch aufgestellt sein, um das zu leisten? Wie bringt sie
Print und Online, Strategie und Leserwünsche unter einen Hut? Wir zeigen 30 Werkzeuge für einen erfolgreichen Relaunch der internen Kommunikation.
Die interne Medienlandschaft neu sortieren
Werkzeugkasten
Mitarbeiter-
kommunikation
von Anne Tessmer
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Wie kann die Kommunikationsabteilung…
„„ …strategische Botschaften vermitteln,
wenn die Inhalte großteils von den Mitar-
beitern selbst generiert werden?
„„ … alle Mitarbeiter an der Unternehmen-
söffentlichkeit teilhaben lassen, wenn nicht
jeder Zugang zu den neuen Medien hat?
„„ … Akzeptanz für neue Medien schaffen,
ohne dass die alten Medien in der Vielfalt
untergehen?
„„ … die immer breitere Palette interner Medi-
en effizient bespielen?
Wir öffnen unseren Werkzeugkasten und zei-
gen 30 Werkzeuge, mit denen der Kommuni-
kationsmanager die interne Medienlandschaft
neu aufstellt – von der Analyse über Strategie
und Medienentwicklung bis zu Umsetzung und
Controlling. Die Tools eignen sich für die Grup-
penarbeit in Workshops oder als Leitfaden für
die Konzeption alleine.
ANALYSE
MEDIENENTWICKLUNG
UMSETZUNG
STRATEGIE
1
Medienportfolio
(IST)
4
Benchmark-
Analyse
5
SWOT
6
Werttreiber-
baum
8
Informations-
bedürfnisse
10
Medienportfolio
(SOLL)
9
Strategische
Hebel
12
Frequenzen
13
Netz-
plan
14
Distribution
16
Rubriken
17
Neue
Formate
18
Gestaltung
19
Feedback-
Brainwriting
20
Mashing -
Landkarte
21
Activity
Report
22
Themen-
filter
23
Integrierter
Themenplan
24
Redaktions-
plan
25
Redaktionelles
Material
27
Themen-
abfrage
28
SOLL-/
KANN-Matrix
29
Reporting
7
Zielgruppen
2
Nutzer-
befragung
3
Online-
Tracking
11
Redaktions-
prozess
15
Aufbereitung
Themen
26
Planung global/
regional
CONTROLLING
30
Scorecard
Übersicht Toolbox Interne Kommunikation
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Schritt 1: Analyse
Ausgangspunkt ist die Situationsanalyse der
internen Kommunikation: Wie ist das interne
Medienportfolio aktuell aufgestellt? Wo stehen
die internen Medien in der Akzeptanz der Leser
– auch im Vergleich zu Publikumsmedien, mit
denen sie um Aufmerksamkeit konkurrieren?
1 Das Medienportfolio (IST) zeigt, welche
Funktionen die bestehenden internen Medien
abdecken und wo Defizite sind. Dazu werden die
internen Medien auf den Achsen Dialogintensität
und Media Richness eingeordnet. Nicht jedes Un-
ternehmen will (und muss) dabei alle Funktionen
abdecken – je nach Branche und Unternehmens-
kultur können Empowerment, Collaboration
oder Neue Ideen von der Unternehmensleitung
mehr oder weniger stark gewünscht sein.
2 Damit die internen Medien ihre Funktionen
erfüllen können, müssen die Mitarbeiter sie nut-
zen. Qualitative Informationen zur Akzeptanz der
internen Medien bringt die Nutzerbefragung.
Darin sollten neben einer Bewertung der Inhalte
und Gestaltung einzelner Medien die Themen-
wünsche und das Mediennutzungsverhalten der
internen Zielgruppen abgefragt werden. Die Be-
fragung kann entweder über die Medien selbst
erfolgen oder über eine stichprobenartige An-
sprache außerhalb der Medien, zum Beispiel vor
der Kantine. Wichtig: Im ersten Fall ergibt sich
ein positiver Bias, da vor allem die Mitarbeiter
teilnehmen, die die Medien ohnehin nutzen. Das
ist problematisch, wenn es darum geht, Zugang
zu denen zu bekommen, die die Medien bisher
wenig nutzen. Die wichtigsten Ergebnisse sollten
für die weitere Konzeption zusammengefasst
werden (Tool 2).
3 Das Online-Tracking ermöglicht einen
schnellen, quantitativen Überblick über die Nut-
zung interner Online-Medien (Visits, Klickraten,
Downloads etc.).
4 Die
Benchmark-Analyse
erlaubt den Vergleich zur
„Konkurrenz“ am Kiosk. Im
Kampf um die Aufmerksamkeit
der Leser müssen sich Mitarbeiter-
medien mit den Publikumsmedien mes-
sen. Wie das gelingt, zeigen die Preisträger
des Inkom Grandprix (Belegexemplare meist auf
Anfrage). Die Auswahl der analysierten Publi-
kumsmedien richtet sich nach den Interessen
der internen Zielgruppen: Greifen sie eher zu
BILD und Bunte oder zu FAZ und Focus? For-
male, inhaltliche und grafische Merkmale der
Benchmark-Medien werden zunächst in einer
Liste gesammelt und anschließend zu übergrei-
fenden Trends geclustert. Eine Analyse der ei-
genen Mitarbeitermedien auf diese Trends hin
deckt Verbesserungspotenziale auf.
1 Medienportfolio (IST)
Neue Ideen
ess
Collaboration
Wiki
MediaRichn
Empowerment
Events
Intranet
News
Wiki
M
Commitment
Mitarbeiter-
zeitschrift
Standort-
zeitschriften
Information
Schwarzes Brett
Dialog
© JP│KOM GmbH 2012
2 Auswertung Nutzerbefragung
Block Ergebnis Fazit
Teilnehmer Alter: 50 % unter 40, 80 % unter 50
Standort: …
Funktion: …
Mediennutzung Bevorzugte Informationsquelle:
1. Eigene Führungskraft, 2. Standortmedien,
3. Mitarbeiterzeitschrift, 4. Intranet
Private Mediennutzung:Private Mediennutzung: …
Themenwünsche/
Interessen
Unternehmensthemen
Marketing-/Vertriebsthemen
Produkte
U lt/N hh lti k it
1
2
3
4 Umwelt/Nachhaltigkeit
Andere Bereiche, andere Standorte
Lokales, Arbeitsalltag
Bewertung Inhalte: …
4
5
6
g
Mitarbeiterzeitschrift Gestaltung: …
Bewertung Intranet …
… …
4 Benchmark-Analyse
Merkmale Beispiele
Publikumsmedien/Mitarbeitermedien
Formal Kurze Texte 1Formal - Kurze Texte
- Aufspaltung von Information
- Verlinkungen ins Inter-/Intranet
- …
1
1
4
Inhaltlich - Blick durchs Schlüsselloch/
Human Touch
- Umfragen/Fragebögen 3
2
Umfragen/Fragebögen
- Diskussionsbeiträge aus
Internetforum
-…
3
4 3
Grafisch - Ganzseitige Aufmacherbilder
- Symbolbilder
- Eingebettete Headlines
- Attraktive, emotionale Infografiken
2
2
2
(z. B. in Foto eingebettet)
- …
2 1
„Infohappen“ Emotionalisierung Dialog Mashing1 2 3 4
5 SWOT
Stärken Schwächen
 Etablierte Mitarbeiterzeitschrift (Print)
 Gut ausgebautes, aktuelles Intranet
Et bli t St d t it h ift (P i t)
 Zugang der Produktionsmitarbeiter zu PCs
eingeschränkt (Informationsschere)
Layout und Informationsaufbereitung veraltet Etablierte Standortzeitschriften (Print)
 …
 Layout und Informationsaufbereitung veraltet
 Print ist Insel im Medienportfolio
 Themenmanagement global/regional nicht
integriert
 …
Chancen RisikenChancen Risiken
 Commitment von Auslandsgesellschaften
 …
 Informationsschere durch zunehmenden Einfluss
Onlinemedien
 Informationsschere durch niedrige Frequenz Print
 …
5 Die SWOT-Analyse fasst die Situation der
internen Kommunikation auf einen Blick zusam-
men: Welche Stärken gilt es auszubauen, wel-
che Schwächen zu beheben? Welche Chancen
sollte die interne Kommunikation nutzen, wel-
che Risiken vermeiden?
Wo stehen wir?
Was decken unsere Medien ab, was nicht? Was gefällt den Mitarbeitern? Was macht die Konkurrenz vom Kiosk? Wo sind wir gut, wo nicht?
News-Service
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Schritt 2: Strategie
Auf dieser Basis wird die Strategie festgelegt:
Wo soll die interne Kommunikation künftig ste-
hen? Welche Weichen muss sie stellen, um dies
zu erreichen?
Zielsetzungen
6 Die Ziele der internen Kommunikation lei-
ten sich aus den Unternehmenszielen ab. Der
Werttreiberbaum verdeutlicht den Beitrag der
internen Medien zur Wertschöpfung im Unter-
nehmen (vgl. Pfannenberg 2010: 70). Die Ziel-
setzungen werden auf den Wirkungsebenen
Outflow (strategische und finanzielle Unterneh-
mensziele), Outcome (Verhalten, Einstellungen
und Wissen der Mitarbeiter), Output (Funktion,
Akzeptanz und Eigenschaften der Medien) dar-
gestellt und von oben nach unten abgeleitet:
Was brauchen wir auf dieser Ebene, um die
nächsthöhere Ebene zu erreichen? Die Kommu-
nikationsabteilung sollte den Werttreiberbaum
anschließend mit der Geschäftsleitung oder der
Strategieabteilung abstimmen.
Zielgruppen und ihre Erwartungen
7 Die interne Kommunikation richtet sich an
unterschiedliche Zielgruppen im Unternehmen
mit speziellen Informationsbedürfnissen. Wer
die relevanten Teilzielgruppen mit speziellen
Informationsbedarfen sind, hängt von der Un-
ternehmensstruktur und -situation ab. So spielt
in Veränderungsprozessen die Führungskräf-
tekommunikation eine Schlüsselrolle. Bei einer
Vertriebsoffensive benötigen die Außendienst-
mitarbeiter gezielte Informationen über die re-
gulären Medien hinaus.
8 Wer seine Zielgruppen erreichen will, muss
die für sie relevanten Fragestellungen adres-
sieren. Die Tabelle Informationsbedürfnisse
erfasst die internen Teilzielgruppen und ihre
Fragestellungen. Die Kommunikationsabtei-
lung kann die Fragestellungen zunächst nach
eigenem Wissen listen und die Tabelle dann
von ausgewählten Vertretern der Teilzielgrup-
pen (z.B. Bereichsleiter, Standortleiter) verifizie-
ren bzw. ergänzen lassen. Die Fragen werden
anschließend thematisch geclustert (hier ang-
lehnt an die Kategorien aus Tool 2).
Strategische Prinzipien
9 Die strategischen Hebel stellen die Wei-
chen, um von der Ausgangssituation zu den
Zielen zu kommen. Für jedes Ziel muss daher
mindestens ein Hebel gefunden werden.
6 Werttreiberbaum
(Wissen, Meinungen/
Einstellungen,
V h lt dVerhalten der
Mitarbeiter)
Zielgruppengerechte
Aufbereitung
Relevanz für
Zielgruppe
Attraktivität der
Medien
(Eigenschaften,
Akzeptanz, Funktionen
interner Medien)
nach Pfannenberg 2010: 70
7 Zielgruppen mit besonderen Bedarfen
Zielgruppe Anzahl
Mitarbeiter
Sprachen Soziodemografie Ausbildung Mediennutzung
Führungs-
kräfte
… … … … …
Vertikal
kräfte
1. Ebene
2. Ebene
3. Ebene
…
tional
F&E
Vertrieb
…
Funk
Zentrale (D)
Regional
Zentrale (D)
Westeuropa
Osteuropa
Asien
…
8 Informationsbedürfnisse
Zielgruppe Fragestellungen = Informationsbedürfnisse
Alle Mitarbeiter Wie ist die Strategie für die nächsten Jahre?
Was heißt das für mich? Was wird von mir erwartet?
Wie sieht der Arbeitsalltag an anderen Standorten aus?
1
5
1
6
…
Vertikal
Führungskräfte Wie bewertet die Geschäftsführung die aktuelle Situation?
Wie bewerten die anderen Führungskräfte die Situation?
V
…
onal
Vertrieb Warum bekommen wir ständig neue Preislisten?
Welche neuen Produkte haben wir im Programm?
F&E Wi k P d kt i M kt ?
2
2
3
Funktio
F&E Wie kommen unsere Produkte im Markt an?
… …
Europa Welche Sozialeinrichtungen gibt es an meinem Standort?
2
6
gional
Europa g g
Was tun wir für den Umweltschutz?
Nordamerika …
4
6
Re
… …
9 Strategische Hebel
Ziele Hebel
Aktualität Medien Höhere Frequenz MAZ 11 Aktualität Medien
Crossmedialität
Attraktivität Medien
Mediennutzung Intranet
Aktive Teilnahme an Kommunikation
Höhere Frequenz MAZ
Mehr Emotion
Mehr Nähe/Human Touch
Mehr Dialog
Mehr Internationalität
1
6
6
3 5 7
5
3
1
2
3
4
5 Aktive Teilnahme an Kommunikation
Mehr Austausch
(crossboarder/crossfunctional)
Vertrauen in GF
Mehr Internationalität
Höhere Media Richness
Umstellung MAZ auf e-MAZ
Mashing
1
6
2 5
2
4 2
5
6
7
…
An welchen
Schrauben
müssen wir drehen?
Wie tragen wir zum Unternehmenserfolg bei?
Wie kommen wir zum Ziel…?
Was interessiert die Mitarbeiter?
Wer braucht besondere Aufmerksamkeit?
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tionsabteilung? Wie
werden die Themen
mediengerecht aufberei-
tet über die verschiedenen
Kanäle an die (Teil-)zielgruppen
gespielt?
Prozesse
11 Der Redaktionsprozess folgt einem
standardisierten Ablauf. Je nach Medium va-
riiert der Umsetzungs- und Abstimmungsauf-
wand für einzelne Schritte.
12 Die Übersicht der Frequenzen aller in-
ternen Medien zeigt, welche Redaktions- und
Produktionsschritte parallel laufen müssen, um
jedes Medium planmäßig herauszugeben. Auf
dieser Basis lässt sich prüfen, ob die geplanten
Frequenzen mit den vorhandenen personellen
Kapazitäten machbar sind.
Strategie der Medienlandschaft
10 Im Medienportfolio (SOLL) legt die Kom-
munikationsabteilung fest, welche internen Me-
dien künftig welche Funktionen erfüllen sollen.
Dazu kann das Portfolio um zusätzliche Medien
ergänzt werden und/oder die Dialogintensität
und Media Richness bestehender Medien erhöht
werden, z. B. durch neue Berichterstattungsfor-
mate oder die Integration von Bewegtbild.
Daneben muss die Strategie der Medienland-
schaft folgende Fragen beantworten:
„„ Was soll künftig das interne Leitmedium sein,
das die Agenda und den Interpretationsrah-
men für den internen Diskurs setzt? Leitmedi-
um ist immer das Medium mit der höchsten
Reichweite, Verbindlichkeit und Wertigkeit. In
der Regel ist dies die Mitarbeiterzeitung. Sie
bietet eine höhere Verbindlichkeit und mehr
Gestaltungsmöglichkeiten als der News-Be-
reich im Intranet – auch wenn sie als e-MAZ,
als elektronische Mitarbeiterzeitung im PDF-
Format, veröffentlicht wird.
„„ Über welche Medien verbreitet die interne
Kommunikation künftig berichtspflichtige
Themen? Fehlt der Rückhalt des Betriebs-
rats, steht der ganze Relaunch auf der Kip-
pe. Gerade in Unternehmen, in denen nicht
jeder Mitarbeiter einen PC-Zugang hat,
müssen Pflichtinhalte wie Quartalszahlen
und Ergebnisse der Betriebsratsversamm-
lung auch außerhalb der Onlinemedien zu-
gänglich sein, z. B. über eine Wandzeitung.
Schritt 3: Medienentwicklung
Ausgehend von der Strategie werden die Me-
dien entwickelt: In welchen Abständen sollen
die einzelnen Medien erscheinen und was
heißt das für die Abläufe in der Kommunika-
10 Medienportfolio (SOLL)
Neue Ideen
Jam
ess
Collaboration
Votings
Jam
WikiIntranet
Blogs
Down-
Cascading
MediaRichn
Empowerment
Votings
Intranet
Events
WikiIntranet
News
Mitarbeiter-
zeitschrift
Foren
M
Commitment
Mitarbeiter-
zeitschrift
Standort-
zeitschriften
News
Eventszeitschrift
Information
zeitschrift zeitschriften
Schwarzes Brett
Dialog
IST SOLL © JP│KOM GmbH 2012
11 Redaktionsprozess
3. Medien-
strategie/
Aufbereitung
2. Entscheiden
Themen
1. Sammeln/Mining
Infos
4. Botschaften/
Basistext
6. Grafische/
technische 7. Publishing
8. Monitoring
Reaktion
Aufbereitung
5. Redaktion
Text/Bild
Realisierung
g
ReaktionText/Bild
Steuerung/Kommunikationsmanagement
12 Übersicht Frequenzen
Medium Frequenz Januar Februar März April Mai
KW
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
MAZ 6 x p. a.
IntranetIntranet
- News 5 x pro Woche
- Bildergalerien Min. 1 x pro
W hWoche
- Bewegtbild Min.1 x im
Monat
- Votings Min. 6 x p. a.
neues Themaneues Thema
Standort-
zeitschriften
3-4 x p. a.
Intranet
R i l N
Ca. 2-5 x pro
Woche Je nach Standort
Je nach Standort
Sammeln
Redaktionskonferenz/Entscheiden
Medienstrategie inkl. Mashing
Botschaften/Basistext
Regionale News Woche
Botschaften/Basistext
Redaktion Text/Bild
Grafische/technische Realisierung
Publishing
Monitoring Reaktion
13 Netzplan
FAZ FEZFAZ= frühester
2.2. 16.2.
FAZ FEZ
SAZ SEZ
N N
FAZ= frühester
Anfangstermin
FEZ=frühester
Endtermin
SAZ=spätester
AnfangsterminK iti h Pf d 9.2. 23.2.
5 a. Bildbeschaffung
(10)
Nr. Name
(Dauer in
Arbeitstagen
inkl. Freigaben)
Anfangstermin
SEZ=spätester
Endtermin inkl.
Freigaben
Kritischer Pfad
Deadline für zeitkritische
Freigaben/Entscheidungen
23.2. 8.3.
23.2. 8.3.
2.2. 23.2.
2.2. 23.2.
8.3. 12.3.
15.3. 19.3.
6 S t D t h 6 V li k5 b T t D t h
Projektabschluss
12.1. 20.1.
12.1. 20.1.
9.1. 12.1.
9.1. 12.1.
5.12. 5.1.
5.12. 9.1.
19.3. 20.3.
19.3. 20.3.
6 a. Satz Deutsch
(10)
6 c. Verlinkung
Deutsch
(3)
5 b. Texte Deutsch
(15)20.1. 2.2.
20.1. 2.2.
8.3. 15.3.
8.3. 15.3.
23.2. 2.3.
29.2. 8.3.
1. Mining
Infos
(15)
2. Entscheiden
Themen
(3)
3. Medien-
strat./Mashing
(6)
15.3. 19.3.
15.3. 19.3.
7 Publishing
(1)
4. Basistext
(9)
5 c. Texte Englisch
(6)
6 b. Satz Englisch
(5)
6 d. Verlinkung Englisch
(3)
…und welche Medien brauchen wir dafür? Ob print oder online – die Schritte sind dieselben. Wann muss was laufen? Wo wird es kritisch, wo haben wir Puffer?
Die
entscheidenden
Schrauben
festziehen
News-Service
April 2012
2|12 7

strategischen Hebel Ideen für neue Formate
gelistet und jeweils mit einer Kurzbeschreibung
versehen.
13 Ein Netzplan veranschaulicht, welche
Schritte parallel laufen, wo der kritische Pfad
und die Puffer liegen. Das ist gerade bei kom-
plexen Redaktions- und Produktionsprozessen
mit vielen Beteiligten wichtig.
14 Das Distributionskonzept legt die Kanä-
le fest, über die ein Medium an die Teilzielgrup-
pen verteilt wird. Wichtig: Ist das Leitmedium
elektronisch, muss das Distributionskonzept
sicherstellen, dass die Mitarbeiter ohne PC-
Arbeitsplatz über andere Wege Zugang zu den
zentralen Inhalten des Leitmediums erhalten.
Das gilt auch für Außendienstmitarbeiter ohne
Intranetzugang sowie für Pensionäre.
Themen und Rubriken
15 „Wo bringen wir das?“ – Die Frage ist
nicht „wo“, sondern „wie“. Mediengerecht
aufbereitet lässt sich ein Thema für fast jedes
interne Medium nutzen. Die Mehrfachnutzung
von Themen spart Aufwand und erhöht die
Chance, dass wichtige Themen von jedem in ir-
gendeiner Form wahrgenommen werden. Wie
Themen mediengerecht aufbereitet werden
können, hängt vor allem von ihren Funktionen
und ihren technischen Möglichkeiten ab.
16 Das Rubrikenkonzept legt Anzahl, Na-
men und Inhalte der Rubriken eines Mediums
fest. Je nach Umfang und Themenspektrum
eines Mediums sind drei bis sieben Rubriken
sinnvoll. Die Namen der Rubriken sollten inhalt-
lich klar sein und derselben Sprachlogik folgen,
z. B. „unternehmen“ „arbeiten“, „wissen“, „le-
ben“ oder „Prozesse & Projekte“, „Marken &
Märkte“, „Menschen & Meinungen“. Inhaltlich
sollten die Rubriken die in der Strategiephase
ermittelten Informationsbedürfnisse abdecken.
Moderationstools unterstützen die Rubriken-
findung visuell: Dazu werden die Informati-
onsbedürfnisse auf Karten geschrieben und
Rubrikvorschlägen zugeordnet. Die Entschei-
dung zwischen alternativen Rubrikenkonzep-
ten kann über ein schnelles Voting getroffen
werden.
17 Über neue Formate wird die in der Stra-
tegie festgelegte Neuausrichtung eines Medi-
ums institutionalisiert. Dazu werden für jeden
14 Distributionskonzept
Intranet Newsteaser
(2 Tage)
Verwaltung
(2 Tage)
Produktion
Intranet Archiv
(dauerhaft)
Single User
RSS
S h B tt
PDF
Push-Mail an
Terminal UserInternetlinkRedaktionelles
Material
Schwarzes BrettPush-Mail an
Kommunikations-
verantwortlichen
Standort
Print-Out
Standort-
zeit-
schriften
je StandortHeim-PC
15 Mediengerechte Aufbereitung von Themen
Medien Funktionen Aufbereitung von Themen
Medientypische
Aufbereitung
Beispiel
Jahres-
pressekonferenz
Beispiel
Programm
BeGreen “
Beispiel
Eröffnung neuer
Standort Indienpressekonferenz „BeGreen Standort Indien
Mitarbeiter-
zeitung
- Information/
Wissens-
vermittlung
- Link zum
- Bericht
- Interview
- Portrait
- Editorial
- Editorial: Wo
wollen wir hin?
- Bericht
Bilanz/Ausblick
- Bericht zu Programm
- Infografik
- Bericht zu
Beispielumsetzung in
- …
Dialog - Infografik
- Bildstrecke
- Infografiken
- Interview GF zu
Strategie
p g
einem Bereich
Intranet - Aktuelle
I f i
- Kurznews
Bild l i
- Kurznews
P k f
- Kurznews Programm - …
News Information - Bildergalerie
- Video
Pressekonferenz
- Video-Statement
CEO
gestartet
- Video-Statements
MA zu eigenem Beitrag
zum Thema
Web 2 0 Abgleich Blog CEO-Blog zu Forum: Wie grün istWeb 2.0 - Abgleich
- Commitment
- Empowerment
- Neue Ideen
- Blog
- Voting
- Forum
- CEO-Blog zu
Zukunfts-
fähigkeit/Strategie
- Forum: Wie grün ist
unser Büro?
-…
Standort- - Information - Bericht - SOLL: Bericht - SOLL: Bericht zu - …Standort
zeitschriften
Information
- Identifikation
- Commitment
Bericht
- Interview
- Portrait
- Editorial
- MA-Statements
Bildstrecke
SOLL: Bericht
Rückblick/Ausblick
- SOLL: Interview GF
zu Strategie
- KANN: Bericht
Bilanz Standort
SOLL: Bericht zu
Programm
- KANN: Bericht Projekte
vor Ort - unser Beitrag
…
15© JP│KOM GmbH
- Bildstrecke Bilanz Standort
Intranet
Regional
- Information
- Identifikation
- Kurznews
- Bildergalerie
- Kurznews Bilanz
eigener Standort
- Kurznews regionale
Projekte zum Thema
- …
17 Übersicht neue Formate
Hebel Name Format Kurzbeschreibungg
Human Touch „Mittagspause
mit...“
Strategie mit Human Touch: Manager trifft sich zum Lunch mit
Mitarbeiter-Redakteuren, die ihn zu persönlichen und strategischen
Fragen interviewen
„Auf einen Kaffee
mit Dr. Schmitz“
Strategie in Kürze: Lose Serie von Kurzinterviews mit CEO beim
Kaffee (vgl. „Auf eine Zigarette mit Helmut Schmidt“, ZEIT Magazin)
Dialog Mitreden“ Beiträge von Mitarbeitern zu aktuellen Fragen im Unternehmen ausDialog „Mitreden Beiträge von Mitarbeitern zu aktuellen Fragen im Unternehmen aus
Intranet-Forum
„Kurz gefragt“ Ergebnisse aus Voting im Intranet + Frage für neues Voting
…
…
16 Rubrikenkonzept
Variante 1 Variante 2
unternehmen arbeiten wissen leben
Prozesse und
Projekte
Marken &
Märkte
Menschen &
Meinungen
Strategie
Soziales
Engagement
Tools &
Trainings
Lokales
Geschäfts-
zahlen
Nach-
haltigkeit
Prozesse
Systeme
1
1
1
1
6
6
4
6
Strategie
Soziales
Engagement
Lokales
Geschäfts-
zahlen W b b
Produkt-
neuheiten1
1
6
6
3
Markt-
Wettbewerbs-
fähigkeit
Compliance
Andere
Bereiche
Andere
Unterhaltung
5
1
51
2
zahlen
Markt-
situation
Wettbewerbs-
fähigkeit
Andere
Bereiche
Prozesse Andere
Standorte
Systeme
1
1
5
5
1
1
2
situation Standorte
Produkt-
neuheiten
5
3
1
Compliance
Systeme
1
1
Tools &
Trainings
Nach-4
6
haltigkeit
4
JP | KOM bloggt
Was macht die Konkurrenz
vom Kiosk?
5 Trends in Publikumsmedien,
von denen sich Mitarbeiter-
magazine etwas abgucken
können.
BUCHTIPP!
Social Media in der Internen Kommunikation
Der Sammelband zeigt, wie Social Media Tools in
der Internen Kommunikation sinnvoll genutzt wer-
den. Mit Best-Practice-Beispielen und Tipps,
u. a. von Cordelia Krooß, BASF,
Sean McNiven, SAP, und
Andreas Voß, JP|KOM.
Wie kommt die MAZ zu den Lesern?
Wie bringen wir was?
Wie bündeln wir die Themen? Was ist neu?
News-Service
April 2012
2|12 8
zum Blog
Leseprobe
Details

Frischer Anstrich
für die Mitarbeiter-
medien
18 Das Gestaltungskonzept setzt die stra-
tegischen Hebel grafisch um. Zum Beispiel
mehr Emotion durch starke Symbolbilder und
eingebettete Headlines. Die Benchmarkme-
dien können dabei zusätzliche Anregungen
liefern. Das Layout sollte die verschiedenen
Seitentypen wie Titelseite, Inhaltsverzeich-
nis, Fotoreportage, Interview und Newsseite
umfassen. Igel mit Kurzbeschreibungen ma-
chen die Gestaltungsprinzipien im Layout
transparent.
19 Das Feedback-Brainwriting mit Post-its
ermöglicht eine schnelle Rückmeldung zur Me-
diengestaltung. Die Gestaltungsentwürfe wer-
den als A3-Ausdrucke an die Wand geheftet.
Jeder Teilnehmer erhält einen Post-it-Block und
klebt seine Anmerkungen an die Ausdrucke.
Dabei können Lob, Kritik und Fragen jeweils
mit Plus, Minus und Fragezeichen gekenn-
zeichnet werden.
Vernetzung
Der Trend geht zum Mashing – zur vielfälti-
gen Vernetzung der internen Medien unterei-
nander. Das schafft gemeinsame Themen für
„Talks of the week“ und legt auch angestamm-
ten Printlesern einen Pfad in die neuen Medien.
Beim Mashing kann die elektronische Mitarbei-
terzeitung ihre Stärken voll ausspielen: Der Mit-
arbeiter hat die hochwertige Optik eines Print-
mediums, ist aber mit einem Klick im Blog, im
Wiki oder auf dem Film zum Thema. Ein weiterer
Vorteil: Bei immer kürzeren Texten ermöglicht die
Verlinkung ein selektives Vertiefen der Themen.
20 Die Mashing-Landkarte legt fest, in
welcher Weise die internen Medien aufeinan-
der verweisen: Ausgewählte Beiträge aus dem
Online-Forum in der Mitarbeiterzeitung, ein
Teaser zum Interview der Mitarbeiterzeitung
im Intranet und und und.
20 Mashing
Übernahme ausgewählter Inhalte
(z. B. Newsteaser, Forenbeiträge)
Intranet
(global)
Mitarbeiter-
zeitschrift
Verweis auf
nächste/letzte
Ausgabe
Links zu News, Bildergalerien, Videos, Foren, Blogs…
Startseite: Teaser aktuelle MAZ-Ausgabe,
Permanenter Link zum MAZ-Archiv
News: Links zu verwandten Berichten in MAZ
Links zu
verwandten
Artikeln
Übernahme
redaktionelles
M t i l
Links zu
globalen News
Links zu
regionalen
News: Links zu verwandten Berichten in MAZ
Videointerviews: Link zu Volltext in MAZ
Adaption
Material;
Verweis auf
verwandte
Artikel
globalen News,
Bildergalerien,
Videos
regionalen
News,
Bildergalerien,
Videos
von
regionalen
Inhalten
Standort-Intranet Verweis auf regionale News Verweis auf
Links zu
verwandten
regionalen Standort-
zeitschrift(regional)
Verweis auf Hintergrundberichte, Interviews,
Startseite: Hinweis auf neue Ausgabe
nächste/letzte
Ausgabe
regionalen
Artikeln
18 Gestaltungskonzept
Ausgabennummer
Kopf
auf weißem Hintergrund
Titel
prägnantes grünes
Zeichen
Teaserfeld
mit zwei weiteren
Top-Themen der
AusgabeZeichen
Titelmotiv
Mitarbeiter Portrait
Teaserbild
quadratischer
Bildauschnitt;
Ausgabe
Mitarbeiter-Portrait
Nahaufnahme;
schlichter Hintergrund
Bildauschnitt;
klickbar mit
Verlinkung auf
Artikel
Aufmacher-Headline
in Rubrikenfarbe
klickbar mit
Verlinkung auf Artikel Endmarke
Teasertext
Headline
mit Unterzeile
Verlinkung auf Artikel Endmarke
Sechseck in Rubrikenfarbe
19 Feedback-Brainwriting
?
Schutzzone
Logo klären
+
Sechseck als
wiederkehren-
des Element
-
-
Besser:
Blick direkt in
Kamera
+
Mitarbeiter im
Fokus
Teaser
ohne Bilder
Wie sieht die MAZ künftig aus? Könnte sie noch besser aussehen? Wie vernetzen wir die Medien miteinander?
News-Service
April 2012
2|12 9

Schritt 4: Umsetzung
Das Konzept steht. In der laufenden Umsetzung
unterstützen Zeit- und Themenmanagement-
tools die Redaktionsprozesse. Mit ihrer Hilfe
lässt sich die breite Palette parallel zu erstellen-
der Medien effizient managen.
21 Der Activity Report macht anstehende Auf-
gaben, Fristen und Verantwortlichkeiten transpa-
rent. (Zum Zeitaufwand für einzelne Schritte im
Redaktionsprozess siehe Tools 9 und 10.)
22 Nicht alle Themeneinreichungen eignen
sich für die globalen Mitarbeitermedien. Der
Themenfilter macht die Entscheidung trans-
parent. Klare Kriterien entlasten die Kommu-
nikationsabteilung von Diskussionen, warum
dieses Thema gebracht wird und jenes
nicht.
23 Der integrierte Themen-
plan gibt einen Überblick, wel-
che Themen in welcher Form
für die verschiedenen Ka-
näle aufbereitet werden.
Er wird an alle Redaktio-
nen zurückgespielt. Der
Überblick über die unter-
schiedliche Aufbereitung in
den verschiedenen Medien
erleichtert den Redaktionen das Mashing und
die mediengerechte Adaption der Inhalte.
24 Der Redaktionsplan legt Seitenauftei-
lung, Themen, Umfänge und Verantwortlichkei-
ten sowie das Mashing mit dem Intranet fest.
Standortmedien
Standortzeitschriften bieten die Möglichkeit,
zentrale Inhalte der elektronischen Mitarbeiter-
21 Activity Report
Job Status Next Steps Wer, bis wann?
Themenauswahl 25 Einreichungen
(bis 5.1.)
- Vorauswahl
- Redaktionskonferenz
Zentrale
Kommunikation, 7.1.
Redaktionsbeirat 9 1- Redaktionskonferenz Redaktionsbeirat, 9.1.
Text - Textvorlagen
- Redaktion
Fachautoren, 2.2.
Agentur, 16.2.
Gestaltung/Satz
…
23 Integrierter Themenplan
Thema Jahrespresse-
konferenz
Programm
BeGreen“
Eröffnung
Indien
… …
Medium
konferenz
2012
„BeGreen Indien
Mitarbeiter- - Kurznews -…
zeitung (4/12)
- Interview
CFO (5/12)
Intranet - BerichtIntranet Bericht
- Infografiken
- Video CEO
Regional - SOLL:
KKurznews
(Q2/12)
- …
24 Redaktionsplan
Seite Rubrik Thema Umfang Bildidee Fachverant-
wortlicher
Links
1 Titel Aufmacher:
Paola Rubio/
Kosmetik der
Zukunft
Teaser: Büro der
Zukunft
Teaser: Kick-Off für
BeGreen
2 Aktuell Inhaltsverzeichnis
Edit i l CEOEditorial CEO
3 Unter-
nehmen
Kick-Off für BeGreen
… ... ...
25 Konzept Redaktionelles Material
Redaktionelles Material für StandortmedienRedaktionelles Material für Standortmedien
Name Editorial material
Umfang 4 Seiten
Formate Word (Texte), JPEG (Bilder)
Sprachen …
Festlegung PrioritätenFestlegung Prioritäten
(SOLL/KANN)
…
Kanal Publishing …
22 Themenfilter
Assessment EmpfehlungAssessment
(Bewertung von 1-5; 1=trifft nicht zu, 5=trifft voll zu)
Empfehlung
(ankreuzen)
Journalistische
Kriterien*
Relevanz für Mitarbeiter**
(betrifft…)
Relevanz für Strategie***
Aktualität
Bedeutung
(Ausmaß/Reic
Nähe
(Lebenswirklic
Prominenz
HumanTouch
Unternehmen
(Strategie,Str
Marketing/Ver
(Kunden,Wet
Produkte/Inno
Nachhaltigkeit
Andere
Bereiche/Länd
Arbeitsalltag
VermitteltWis
Strategie/Stru
Stützt
Prozesse/Sys
FördertNetzw
StärktIdentifik
Commitment
FördertAbgle
Erwartungen/H
Mitarbeiterzeit
IntranetNews
Regional
Blog
KeineVeröffe
Thema
Total
chweite)
chkeit)
h
rukturen)
rtrieb
tbewerb)
ovationen
t
der
ssenzu
kturen
teme
werke
kation/
eich
Handeln
tschrift
ntlichung
…
…
…
*vgl. Weischenberg 2001 **abgeleitet aus Informationsbedürfnissen
der Teilzielgruppen (Tool 8)
***abgeleitet aus strategischen
Zielsetzungen Interne Kommunikation
zeitung auch den Kollegen ohne PC zugänglich
zu machen. Sie sind nah am Geschehen und in
der Landessprache verfasst – das verschafft ih-
nen eine hohe Akzeptanz.
25 Die Kommunikationsabteilung stellt den
Standortredaktionen aus jeder Ausgabe der
Mitarbeiterzeitung redaktionelles Material
als offene Text- und Bilddateien oder Layoutda-
teien zur Verfügung. Name, Umfang, Sprachen
und Formate werden im Vorfeld festgelegt.
Die Verbindlichkeit dieses Materials hängt von
den Strukturen der Internationalen Kommuni-
kation ab. Ist die globale Kommunikationsab-
teilung weisungsbefugt, kann sie das redak-
tionelle Material ohne Rücksprache mit den
Ländern vorgeben. Andernfalls muss sie die
Standorte einbinden, zum Beispiel durch die
Mitsprache eines Internationalen Redaktions-
beirats aus der Mitte der Standortredakteure.
Nägel mit
Köpfen machen
Wer macht was bis wann? Was heben wir ins Blatt? Wo und wie erscheint was?
Wie füllen wir die Seiten, wer macht‘s? Wie bedienen wir die Standortzeitschriften?
News-Service
April 2012
2|12 10

26 Der Prozess der integrierten Themen-
planung global/regional findet zeitversetzt
im Erscheinungsrhythmus der globalen Mitar-
beiterzeitung statt.
27 Über eine standardisierte Themenabfrage
schlagen die Standortredakteure ihre regionalen
Topthemen für die globale Kommunikation vor.
28 Der Redaktionsbeirat legt gemeinsam fest,
welche Themen alle Standortzeitschriften ver-
öffentlichen sollen. Die SOLL-/KANN-Matrix
ermöglicht ein schnelles Voting.
29 Über ein freiwilliges Reporting-Tool hal-
ten die Standortredaktionen fest, welche globa-
len Themen sie bereits veröffentlicht haben. Die
Kommunikationsabteilung erhält so gleichzeitig
Feedback, wie gut das Redaktionelle Material
angenommen wird.
Schritt 5: Steuerung und Controlling
30 Die Scorecard macht den Erfolg des Re-
launch messbar. Dazu werden die ermittelten
Zielsetzungen (Werttreiber) entsprechend den
Wirkungsebenen in die Scorecard übertragen
und KPIs (Key Performance Indicators) und Ziel-
werte definiert. Die Scorecard wird bereits in
der Strategiephase im Projektteam festgelegt
und nach Projektabschluss mit den erreichten
Werten abgeglichen.
26 Themenplanung global/regional
1. Abfragen Themenvorschläge (GF, Bereiche, Regionen)
„Welche Produkte, Veranstaltungen, Aktivitäten bilden in den nächsten zwei
M t fü Si di S h ktth ?“
Themenliste
Monaten für Sie die Schwerpunktthemen?“
2. Definition Schwerpunktthemen und Planung Aufbereitung in
globalen und regionalen Medien (Zentrale Kommunikation)
Welche Themen wann in welchen Medien in welcher Form?“
Erstellung
Themenmatrix
„Welche Themen wann in welchen Medien, in welcher Form?
3. Abstimmung SOLL-/KANN-Themen mit internationalem
Redaktionsbeirat (Zentrale Kommunikation/Beirat)
„Was soll/kann global kommuniziert werden, was regional?“
SOLL
regionale
Medien „ g , g
4. Aktualisierung Themenplanung und Zurückspielen der
Themenmatrix an Bereiche, Regionen (Zentrale Kommunikation)
5. Aufbereitung und Bereitstellung Material (Zentrale
Themenmatrix
an Beteiligte
Kommunikation), Veröffentlichung inkl. Mashing zum Intranet
(Zentrale Kommunikation/Redaktionen regional)
Redaktionelle
Umsetzung
27 Themenabfrage
Country: Date:
Contact person:Contact person:
Topic area Topics Format
e. g. interview, photo story, news
Systems/ e g Process optimisation in productionSystems/
processes
e.g. „Process optimisation in production
plant in India“
R i l D l t f th tiRegional
markets
e.g. „Development of the cosmetics
market in North America“
Employees at
work and life
e.g. „A day in Madrid“
…
28 Priorisierung Themen (SOLL/KANN)
Topic Formats Editorial material (mark priority)
Recommended Optionalp
Annual Press
Conference 2012
News x
Interview CEO x
BeGreen Feature x
Opening India Photo story x
… … … …
29 Reporting (freiwillig)
Country: Date:
Contact Person:
Editorial material Way of publishing Date of publishing Status
mmended
„Annual Press
Conference“
2011-01-03
„BeGreen“
Print magazine
Black board
Other: I
Published
In progress
Planned
Recom
…
„Opening India“
Other: I Planned
Optional
…
O
…
…
30 Scorecard
Ebene Werttreiber KPI Ziel Projektendej
Crossmedialität
Aktualität
- Zahl Links e-MAZ zu
Intra-/Internet
Frequenz e MAZ
- 20 Links je Ausgabe
8 Ausgaben/JahrAktualität
…
- Frequenz e-MAZ
…
- 8 Ausgaben/Jahr
…
Mediennutzung
Attraktivität
- Zahl Zugriffe e-MAZ
- Bewertung e-MAZ in
- >20.000 je Ausgabe
- Note 4 oder besser
Eigenschaften Medien
tt a t tät
…
e e tu g e
Leserbefragung
…
ote ode besse
…
Vertrauen in GF - Ergebnis Mitarbeiter- - 80% der Mitarbeiter
Akzeptanz Medien
…
befragung
…
geben Note >3,5
…
Meinungen zum
Unternehmen
Austausch
(crossboarder,
crossfunctional)
…
… …
Unternehmen
Verhalten im Unternehmen …Verhalten im Unternehmen
Literatur
Tesch, Jan Christopher (2011): Mitarbeiterkommuni-
kation im Web 2.0: Kooperation stärken, kollektive
Intelligenz aktivieren; in: Pfannenberg, Jörg (Hrsg.):
Corporate Communications im Web 2.0: Relevanz
und Legitimität für das Unternehmen; Düsseldorf.
Pfannenberg, Jörg (2010): Strategisches Kommuni-
kations-Controlling mit der Balanced Scorecard; in:
Pfannenberg, Jörg; Zerfaß, Ansgar (Hrsg.): Wert-
schöpfung durch Kommunikation: Kommunikations-
Controlling in der Unternehmenspraxis; Frankfurt.
Anne teSSMER
ist Beraterin bei
JP | KOM am Standort
Frankfurt
Wie läuft der Austausch mit den Standorten?
Was gibt es Neues aus den Standorten?
Was muss/kann auch regional erscheinen? Wo ist was erschienen? Ziel erreicht?
Alles richtig
gemacht?
News-Service
April 2012
2|12 11
Anne Tessmer
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Warum gibt es Ihre Mitarbeiterzeitschrift
inform nur noch als e-Magazin?
Stephanie Reuter: Als innovatives Unterneh-
men ist es uns wichtig, auch in der Kommunika-
tion neue Wege zu gehen und Führungskräften
wie Mitarbeitern Inhalte in einer zeitgemäßen
Form zu präsentieren. Heute sind wir es alle
gewohnt, uns online schnell auf den Stand der
Dinge zu bringen. Die inform erscheint künftig
häufiger. Als e-Magazin ist sie multimedial an-
gelegt. Einblicke in den Alltag der Kollegen oder
Zusatzinfos im Netz sind nur einen Klick entfernt.
Was war die größte Herausforderung
beim Relaunch?
Barbara Trost: Als Hausgerätehersteller haben
wir viele Produktions-Mitarbeiter, die nicht am
PC arbeiten. Es galt, auch ihnen die Teilhabe an
der verstärkten Online-Kommunikation im Un-
ternehmen zu ermöglichen.
Wie können die Mitarbeiter ohne PC-
Arbeitsplatz die inform lesen?
Trost: Die inform ist an jedem Fabrik-Terminal
lesbar. Da dies in der Arbeitsroutine nicht immer
einfach ist, kann sie auch zuhause im Internet auf-
gerufen werden. Ergänzend liefert die gedruckte
„inform kompakt“ das Wichtigste in Kürze. Und über
die lokalen Mitarbeitermagazine gelangen zentra-
le Inhalte auch in Muttersprache an die Mitarbeiter.
Wie ist das e-Magazin angekommen?
Reuter: Wir erhalten viel Lob für das moderne
Layout, die kompakten Beiträge und die Links
ins Inter- und Intranet. Der Wegfall der Print-
Ausgabe wird unterschiedlich empfunden. Die
meisten begrüßen den Schritt jedoch als um-
weltfreundlich und zeitgemäß.
Wie können die BSH-Mitarbeiter in der
Kommunikation mitreden?
Trost: Die Rückmeldungen der Mitarbeiter grei-
fen wir in der inform künftig verstärkt auf.
Reuter: Mehr Austausch wird kommen – un-
sere Q&A-Community „Direkt zur Geschäftsfüh-
rung“ war der erste Schritt. Geplant sind auch
Kurzumfragen und Kommentarfunktionen im
Intranet.
Mit einem e-Magazin bringt die BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH ihre
Mitarbeiter seit März regelmäßig auf den aktuellen Stand des Unternehmensge-
schehens. BSH-Kommunikatorinnen Stephanie Reuter und
Barbara Trost berichten über Hintergründe,
Hürden und erste Reaktio-
nen auf den
Relaunch.
BSH stellt um aufs e-Magazin
Schneller online
informiert
Stephanie Reuter
leitet die Unternehmens-
kommunikation der
BSH Bosch und Siemens
Hausgeräte GmbH.
Barbara Trost
ist in der BSH Gruppe für
die Interne Kommunikation
verantwortlich.
Die inform hält die
BSH-Mitarbeiter
seit 1978 auf dem
Laufenden – jetzt im
digitalen Format
Ausgabe 1 | März 2012
Magazin für die Mitarbeiter der Bosch und Siemens Hausgeräte Gruppe
Er bringt’s in Giengen
auf die Schiene
Manfred Brauckmann macht Logistik grüner
Neue Wege der Finanzierung
Erste BSH-Anleihe finanziert
China-Wachstum
Den Rücken stärken
Neues Online-Training hält
Kundendienst fit
News-Service
April 2012
2|12 12
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Die Top Ten bei den Bewerbern im Netz
in Deutschland
1 Fresenius
2 Allianz
3 Otto
4 Ernst & Young
5 Deutsche Telekom
6 Bayer
7 Deutsche Post DHL
8 Bertelsmann
9 Accenture
10 PwC
Wer ködert am
besten im Netz?
Jobsucher kommunizieren so vielfältig wie nie.
Die Kommunikation mit Talenten funktioniert
nicht mehr allein über die Karrierewebseite des
Unternehmens, sondern auch interaktiv über
Kanäle wie Xing, Twitter und Facebook sowie
verstärkt über mobile Seiten und Apps.
Für die Arbeitgeber bedeutet dies: Sie müssen
auf vielen verschiedenen Onlinekanälen präsent
sein – und dabei ein konsistentes und glaub-
würdiges Bild von sich selbst schaffen. Gewin-
ner sind jene Unternehmen, die offen sind für
Diskussionen und klar zu ihren Jobversprechen
stehen, statt die Bewerber mit hohlen Phrasen
abzuspeisen.
Was leistet Digitalwerbung? In ihrer
Streitschrift „Die Mär von der Mess-
barkeit“ warnen die Berater Christian
Bachem und Michael Heine vor der
Klickfixierung in der Erfolgsmessung.
Die „eingebaute Protokollfunktion“ im Internet
führe dazu, dass sich die Werbungtreibenden
vor Daten kaum retten können. Einheitlich gül-
tige Kennzahlen fehlten jedoch. Allein Facebook
biete 170 verschiedene Kennzahlen. Für die Un-
ternehmen gelte hier meist nur eine Währung:
der „Fan“. Die Fan-Zahl ist in den Augen der
Autoren jedoch in etwa „so aufschlussreich wie
der Punktestand eines Fußball-Bundesligisten –
kumuliert seit Gründung der Liga.“
So ließen sich Erfolge im Markenaufbau schwer
belegen. „Die Klassik zeigt, wie es auch online
gehen muss“, fordern Bachem und Heine. In der
klassischen Werbung habe man sich auf belast-
bare Währungen und Methoden geeinigt und so
die Komplexität der Erfolgsmessung beherrsch-
bar gemacht.
Im Rahmen der Online Talent Communication
(OTaC) Studie hat das Marktforschungsinstitut
Potentialpark weltweit über 30.000 Jobsucher
– Studenten, Absolventen und Young Professio-
nals – befragt, gut 2.000 davon in Deutschland.
Zusätzlich untersuchte Potentialpark rund 500
Online-Präsenzen von Unternehmen.
Fazit der Studie: Das Niveau steigt. Unternehmen
investieren mehr denn je in die virtuelle Bewer-
bersuche. Aber es besteht noch Handlungsbedarf,
zum Beispiel bei Online-Bewerbungssystemen.
Mess-Wahn ohne Mehrwert?
Wer einen Job sucht, geht ins Netz – wer einen
anbietet, auch. Klingt einfach, doch für viele
Unternehmen ist das Online-Recruiting eine He-
rausforderung. Eine aktuelle Studie zeigt, welche
Unternehmen bei den Bewerbern glänzen.
(Quelle: Potentialpark OTac Ranking 2012)
Fresenius führt das Ranking der
attraktivsten Karriereseiten an.
News-Service
April 2012
2|12 13
Nina Marko Nina Marko
Zum Thesenpapier in der HORIZONT OTac Ranking 2012

Unter dem Motto „Kick gegen Krebs“ veranstal-
tet der Pharmagroßhändler Andreae Noris Zahn
AG am 15. und 16. Juni 2012 ein großes Cha-
rity-Fußballspiel. Ob Startgebühren, Torprämien
oder Sponsoring: Alle Einnahmen kommen dem
Forschungsnetzwerk European Organisation for
Research and Treatment of Cancer (EORTC) zu-
gute. Die Non-Profit Organisation wird damit
den Aufbau der größten europäischen Biobank
für Darmkrebsforschung in Dresden finanzieren
– und so Krebspatienten neue und individuelle
Therapien ermöglichen.
Der besondere Kick: Das Fußballspiel ist offizi-
ell als Weltrekordversuch bei Guinness World
Rekords™ angemeldet. Im fliegenden Wechsel
kämpfen 1.600 Spielerinnen und Spieler non-
stop 36 Stunden für einen Weltrekord – und für
den guten Zweck. Anpfiff für den „Kick gegen
Krebs“ ist am 15. Juni 2012 um 11 Uhr auf dem
Sportgelände am Riederwald in Frankfurt.
JP|KOM ist dabei – und Sie?
Unternehmen, Vereine und Privatpersonen
können den Charity-Kick unterstützen. JP|KOM
tritt beim „Kick gegen Krebs“ mit einem Team
an. Machen auch Sie sich für die gute Sache
stark: Sie können sich als Sponsor engagieren,
als Partner einen Teil der Spielzeit finanzieren
oder es Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbei-
tern ermöglichen gegen eine Startgebühr mit-
zuspielen. Informationen zur Anmeldung, zum
Spiel und zum Rahmenprogramm gibt es unter:
www.kick-gegen-krebs.de.
36 Stunden. 1.600 Spieler. Ein Weltrekord.
IMPRESSUM
Verantwortlich:
Anne Tessmer,
JP|KOM GmbH,
Liebfrauenberg 39, 60313 Frankfurt,
Tel: +49 69 92 10 19-48
Kostenloses Abo und Abbestellung über
news-service@jp-kom.de.
Bei Änderung Ihrer E-Mail-Adresse, Anregungen
oder Fragen klicken Sie bitte hier.
JP | KOM ist eine der führenden Agenturen für Unter-
nehmens-, Finanz-, B2B- und Healthcare-Kommunika-
tion in Deutschland. An den Standorten Düsseldorf,
Frankfurt am Main und Berlin beschäftigt JP |KOM
derzeit 32 feste Mitarbeiter.
JP |KOM hat als Mitglied des International PR Network
(IPRN) weltweit mehr als 40 Kooperationspartner.
Abbildungen: Andreae Noris Zahn AG; BSH Bosch
und Siemens Hausgeräte GmbH; Fresenius SE &
Co. KG; JP|KOM; School for communication and
management; Shutterstock
Über EORTC
Die European Organisation for Research and
Treatment of Cancer (EORTC) ist die größte
klinische Organisation für die Forschung gegen
Krebs in Europa. Das Forschungsnetzwerk
umfasst über 300 Kliniken in mehr als 30 Län-
dern, die insgesamt rund 180.000 Patienten
versorgen. Bei der EORTC arbeiten über 2.500
Klinikärzte und Wissenschaftler auf freiwilliger
Basis zusammen. In den letzten zehn Jahren
konnte die EORTC 173 internationale klinische
Studien zu unterschiedlichen Krebsarten und
Therapiemöglichkeiten aufsetzen.
15./16. Juni, Frankfurt
1,4 Millionen Menschen leben zurzeit in Deutschland mit einer Krebs-
erkrankung – die Zahl der Betroffenen steigt. Höchste Zeit, sich im
Kampf gegen diesen starken Gegner gemeinsam zu engagieren.
News-Service
April 2012
2|12 14
kick-gegen-krebs
kick-gegen-krebs bei facebook

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