1. Jaarboek Compliance 2017 93
Behavioural auditing in de compliance-
praktijk
Toegevoegde waarde voor onderzoek en het
monitoren van compliancerisico’s in organisaties1
Drs. I. van der Meulen en drs. J. Otten,
met een nawoord door drs. J.M.H. Eijkelberg RA RC CCP
Introductie
In het in 2012 verschenen artikel ‘Winst op gedrag en cultuur. De rol van de compliance
officer ten aanzien van gedrag en cultuur’2
onderschrijven Dasselaar, van den Hout,
Wielenga en Wisse de noodzaak van een cultuuromslag in de financiële sector en onder-
zoeken zij de vraag of, en zo ja op welke wijze, compliance officers hieraan kunnen
bijdragen. Hun antwoord op de eerste vraag is volmondig ‘ja’. Het antwoord op de
tweede vraag is veel minder eenduidig. Dasselaar c.s. constateren dat gedrag en cultuur
in organisaties moeilijk te meten en vast te leggen zijn en nog veel moeilijker te sturen. In
hun opvat­tingen over cultuur sluiten zij aan bij Schein.3
Schein beschrijft cultuur als een
diep geworteld geheel aan opvattingen, die kenmerkend zijn voor een organisatie en de
personen die daarvan deel uitmaken. Hij onderscheidt drie niveaus waarop cultuur zich
manifesteert. De bovenste cultuurlaag is de meest zichtbare. Het is datgene wat je ziet en
waarneemtalsjeergensbinnenkomt:demateriëlekantvandecultuurendemanierwaarop
organisatieleden zich gedragen. Minder direct waarneembaar is het niveau daaronder.
Strategie, missie, visie, doelstellingen en beleidsplannen, maar ook persoonlijke opvat­
1 In dit artikel verstaan we onder ‘audit’ een onderzoek waarbij door middel van het verzamelen en
beoordelen van evidence toetsing plaatsvindt van één of meer of aspecten van een vooraf gedefinieerd
object aan een norm met als doel een oordeel te kunnen geven aan een opdrachtgever. Waar in de
hierna volgende tekst ‘audit’ staat kan ook ‘onderzoek’ worden gelezen. Hetzelfde geldt andersom.
Met 'monitoring' bedoelen we de toezichthoudende taak van de compliance officer ten aanzien van de
naleving van de regelgeving.
2 Astrid Dasselaar, Eric van den Hout, Cora Wielenga en Rosalie Wisse: Winst op gedrag en cultuur. De rol
van de compliance officer ten aanzien van gedrag en cultuur, Tijdschrift voor Compliance 2012-4.
3 E.H. Schein: Organizational Culture and Leadership 1992, 2004.

2. Gedrag en cultuur
94 Jaarboek Compliance 2017
tingen van organisatieleden vormen met elkaar de tweede cultuurlaag. Schein noemt
dit de ‘espoused values’ (‘beleden’ waarden). Met de derde laag vraagt Schein aandacht
voor percepties, aannames, beelden, gedachten en emoties die iedereen heeft, maar
waarvan men zich misschien niet of maar gedeeltelijk bewust is. Deze percepties en aan-
names zijn bepalend voor de manier waarop organisatieleden handelen.
In hun paragraaf over organisatiecultuur stellen Dasselaar c.s geheel in lijn met de opvat-
tingen van Schein vast, dat organisaties alleen succesvol kunnen veranderen als men
terug gaat naar de basisaannames die het gedrag van organisatieleden sturen, maar
door hun veelal onbewuste karakter lastig te identificeren zijn.4
Deze inzichten komen
niet terug in de op cultuur en gedrag gerichte onderzoeksaanpak waarmee de auteurs
compliance officers vervolgens op weg willen helpen. Ze nemen als vertrekpunt het
cultuurmodel van Quinn en Cameron.5
Ze laten zien hoe Quinn c.s. organisatieculturen in
kaart brengen aan de hand van vragenlijsten met stellingen over de huidige en gewenste
cultuur. Daarna beschrijven zij de compliancerisico’s die zij zien bij de verschillende
cultuurtypen die Quinn c.s. onderscheiden.
In de opzet van hun eigen onderzoek bij een aantal financiële instellingen naar de percep-
ties ten aanzien van onder andere de bedrijfscultuur, waarmee hun artikel begint, spelen
de inzichten van Schein eveneens geen rol van betekenis. De onderzoekers hebben zich
bij de opzet laten inspireren door het ‘cultuurhuis van de DNB’.6
Als gevolg daarvan
richten zijn hun focus op slechts zeven cultuurelementen.
In hun toelichting geven Dasselaar c.s. aan dat zij dit onderzoek hebben gedaan als
compliance officers, met behulp van een methodiek die past bij de kennis en kunde
van de compliance officer. Zij hebben er bewust niet voor gekozen om experts op het gebied
van cultuur en cultuurverandering het onderzoek te laten uitvoeren, omdat zij zelf wilden
onderzoeken wat binnen de mogelijkheden van compliance officers zou (moeten) liggen.
Hoewel de auteurs ervan overtuigd zijn dat cultuur en gedrag geworteld zijn in aannames
en percepties van organisatieleden, kiezen zij voor cultuurmodellen en onderzoeksaan-
pakken die daar grotendeels aan voorbij gaan. Dat is jammer, want er zijn conceptuele
kaders en onderzoeksmethoden die beter aansluiten én goed toepasbaar zijn in de
compliance praktijk. Operational en internal auditors hebben er inmiddels al een aantal
jaren ervaring mee. In de paragrafen hierna introduceren wij behavioural auditing als
een, bij de kennis en kunde van compliance officers passende, onderzoeksaanpak die
hen in staat stelt concreet invulling te geven aan hun monitoringfunctie op het terrein
van gedrag en cultuur. Eerst bespreken we echter hoe gedrag en cultuur in organisa-
ties onderzocht kunnen worden en welke onderzoeksstromingen daarin een rol spelen.
4 Pagina 25.
5 Robert E. Quinn and Kim S. Cameron: Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, 1999.
6 Supervision of Behaviour and Culture, De Nederlandsche Bank, 2015.

3. Behavioural auditing in de compliancepraktijk
Jaarboek Compliance 2017 95
We geven aan hoe het gedachtegoed van Quinn c.s. en Schein, maar ook de DNB-visie
op gedrag en cultuur daarin geplaatst kunnen worden. Vervolgens bespreken we hoe
behavioural auditing in dit geheel past.
1. Onderzoek van gedrag en cultuur
Schein geeft in één van zijn artikelen een overzicht van verschillende onderzoeksstro­
mingen die zich bezighouden met organisatiecultuur.7
Een andere autoriteit op dit gebied
is Joanne Martin.8
In het Nederlandse taalgebied heeft Alex Straathof recent nog een
overzicht gegeven.9
Straathof maakt in navolging van Bate10
een onderscheid tussen
twee hoofdstromingen: de managementschool en de antropologische school. Het groot-
ste verschil tussen deze scholen zit in hun opvatting over wat cultuur is.
De managementschool ziet cultuur als een kenmerkende eigenschap van organisaties
die gemeten en veranderd kan worden. Onderzoekers uit deze school bestuderen de
cultuur van buitenaf. Quinn c.s. zijn vertegenwoordigers van deze school. Ook de DNB-
benadering van cultuur en gedrag valt hieronder te scharen. Zij behoren tot die stroming
in de managementschool die veronderstelt dat men op voorhand weet welke relevante
dimensies bestudeerd moeten worden. Deze dimensies zijn statistisch afgeleid van een
veel grotere hoeveelheid eerder verzamelde gegevens. Deze gegevens komen vaak uit
andere organisaties dan uit de organisatie die het onderzoeksobject is. De moeilijkheid
met deze benadering is, dat altijd de vraag blijft of de aanvankelijke set items breed dan
wel relevant genoeg is om de voor een specifieke organisatiecultuur relevante thema’s
te dekken. Wat niet past binnen de vooraf vastgestelde dimensies wordt op deze manier
niet opgemerkt en niet in de beschouwing betrokken. Het voordeel van deze benadering
is dat generaliseren mogelijk is. Een nadeel is dat cultuur wordt gereduceerd tot wat rele-
vant is binnen een vooraf vastgestelde kader. Ook Schein is een vertegenwoordiger van
de managementschool, in die zin dat hij zoekt naar gedeelde aannames en percepties.
Anders dan Quinn c.s. en ook anders dan in de DNB-benadering zoekt Schein echter naar
de wortels van de cultuur zonder dat er sprake is van vooraf vastgestelde dimensies. Hij
benadrukt daarmee het unieke karakter van iedere organisatiecultuur.
De antropologische school ziet alles wat deel uitmaakt van de organisatie als ‘cultuur.’
Onderzoekers uit deze school doen onderzoek van binnenuit en richten zich vooral op
de leefwereld van organisatieleden. Cultuur in deze visie is complex, gelaagd, gedifferen­
7 E.H. Schein: Organization Culture, American Psychologist, 45, pagina 109-119, 1990.
8 Joanne Martin: Cultures in Organizations Three perspectives, 1992. Joanne Martin: Organizational
Culture Mapping the Terrain, 2002.
9 Alex Straathof: Zoeken naar de kern van cultuurverandering, Inzicht, meten, sturen, 2009.
10 P. Bate: Strategies for cultural change, 1994.

4. Gedrag en cultuur
96 Jaarboek Compliance 2017
tieerd en ambigu. Om recht te doen aan een cultuur moet er ruimte zijn voor verschil-
lende visies en belevingen. Juist die verschillen maken het mogelijk te begrijpen waarom
de dingen gaan zoals ze gaan. De onderzoekers maken daarbij gebruik van concepten en
methoden ontleend aan de antropologie en de sociologie. Hun doel is te komen tot een
zo rijk mogelijke beschrijving van organisatiefenomenen die voorheen niet of onvolledig
gedocumenteerd waren, met als doel deze beter te kunnen begrijpen. Een nadeel van
deze benadering is dat generaliseren veel moeilijker en kostbaarder is door het aantal
onderzoeken dat daarvoor moet worden uitgevoerd.
De al eerder genoemde Joanne Martin is een prominent vertegenwoordigster van de
antropologische school. Zij pleit voor een onderzoeksaanpak waarin drie verschillende
onderzoeksperspectieven elkaar aanvullen en versterken: het integratiepersectief, het
differentiatieperspectief en het fragmentatieperspectief.
Vanuit het integratieperspectief focussen onderzoekers op wat organisatieleden gemeen-
schappelijk hebben en zoeken zij naar onderliggende patronen en verbanden daarin. Het
integratieperspectief vertoont veel overeenkomsten met wat hiervoor werd gezegd over
de managementschool.
Het differentiatieperspectief houdt expliciet rekening met het bestaan van subculturen.
Binnen een subcultuur kan consensus bestaan die er tussen subculturen onderling niet is.
Het fragmentatieperspectief houdt rekening met het voorkomen van ambivalentie
en onduidelijkheid in organisaties. Consensus vanuit dit perspectief gezien is situatie-
afhankelijk en constant in beweging.
De visie op cultuur is van invloed op de keuze van de gehanteerde onderzoeksmethoden.
Schein neemt hier een duidelijk standpunt in. Gestructureerde interviews, vragenlijsten
en surveys zijn wat hem betreft geschikte instrumenten om de ‘espoused values’ van
de organisatie in kaart te brengen. Open ended interviews kunnen gebruikt worden om
te onderzoeken hoe organisatieleden denken en voelen. Vragenlijsten en surveys zijn
daarvoor niet geschikt, omdat zij uitgaan van door de onderzoekers vooraf vastgestelde
onderwerpen en in veel gevallen ook antwoordcategorieën. Of dit de echt relevante
issues zijn, weet men pas nadat men de diepere lagen in de cultuur heeft onderzocht.
Dat laatste kan alleen door de organisatieleden te betrekken in een proces van reflectie
en zelfonderzoek. Alleen insiders zijn in staat te formuleren hoe zij werkelijk aankijken
tegen de organisatie, door hun eigen aannames en percepties te onderzoeken en aan de
oppervlakte te brengen. Cultuur in organisaties, zegt Schein, is een dynamisch proces en
kan het best worden onderzocht door de organisatieleden daar zelf bij te betrekken. Alles
overziende stelt hij vast dat een kwalitatieve onderzoeksaanpak, waarin de veldwerk­
benadering van antropologen wordt gecombineerd met (open) interviews en observatie,
vooralsnog de beste manier is om cultuur te onderzoeken. De sleutel voor cultuurveran-
dering zit volgens Schein in de bewustwording van onbewuste percepties en aannames
die gedrag sturen.

5. Behavioural auditing in de compliancepraktijk
Jaarboek Compliance 2017 97
Hoe past behavioural auditing in dit geheel? Behavioural auditing onderzoekt drijfveren
voor gedrag van organisatieleden. Het cultuurmodel van Schein is ook hier het vertrek-
punt. De door Argyris en Schön ontwikkelde ‘theory of action’ is daarop een belangrijke
aanvulling. Argyris en Schön stelden vast dat mensen, individueel en als groep, mentale
programma’s ontwikkelen die hen in staat stellen om snel een grote hoeveelheid informa-
tie te verwerken en zonder veel nadenken adequaat daarop te reageren. Daarbij maken
ze een onderscheid tussen ‘espoused theory of action’ (hierna: ‘espoused theory’) en
‘theory of action in use’ (hierna: ‘theory in use’). ‘Espoused theory’ heeft betrekking op
wat mensen zeggen als je hen vraagt naar hun intenties bij wat hen drijft. ‘Theory in use’
is veel meer impliciet en zit verborgen in hun werkelijke gedrag. ‘Theory in use’ geeft
de echte drijfveren weer. Hierin herkennen we de aannames en percepties op het derde
niveau van Schein’s model. Uit een baanbrekend onderzoek van Argyris blijkt verder
dat ‘espoused theory’ en ‘theory in use’ zelden congruent zijn.11
Behavioural auditing
richt zich daarom op de ‘theory in use’ van organisatieleden. Anders dan bij Schein is de
opvatting over wat cultuur is, ontleend aan de antropologie. Het gaat de behavioural
auditor om de rijkdom van de beschrijving en het begrip dat dit oplevert en niet om de
generaliseerbaarheid van de bevindingen. Het gekozen onderzoeksperspectief vertoont
sterke verwantschap met de drieperspectieventheorie over organisatiecultuur van Joanne
Martin. De onderzoeksmethode is kwalitatief. Ook behavioural auditing doet onderzoek
van binnenuit. De belangrijkste ontsluitingsmethode is het diepte-interview waarin, aan
de hand van een specifieke gespreksmethodiek, organisatieleden worden uitgenodigd
tot reflectie en zelfonderzoek. Behavioural auditing deelt de visie van Schein dat echte
verandering begint bij de bewustwording van onbewuste aannames en percepties als
drijfveren voor gedrag. Hiermee sluiten wij aan bij opvattingen van de socioloog Thomas
die dit inzicht in zijn bekende theorema als volgt formuleert: “If men define situations as
real, they are real in their consequences”.12
In het voorgaande hebben we behavioural auditing gepositioneerd ten opzichte van
andere voor compliance officers bekende onderzoeksaanpakken. We hebben geconsta-
teerd dat er overeenkomsten zijn, maar dat er ook belangrijke verschillen zijn. De aanpak
is empirisch ‘leeg’ d.w.z. er zijn geen vooraf vastgestelde modellen die het onderzoek
inhoudelijk sturen. Dat maakt dit type onderzoek geschikt voor zowel auditors als com-
pliance officers en riskmanagers.
11 Chris Argyris: Overcoming organizational defenses, 1990.
12 W.I. Thomas and Dorothy Swaine Thomas: The child in America: behavior problems and programs,
1928.

6. Gedrag en cultuur
98 Jaarboek Compliance 2017
Hierna laten we aan de hand van een recent bij ‘De Transformatiefabriek’13
uitgevoerd
onderzoek zien hoe een behavioural audit er in de praktijk in grote lijnen uitziet. In het
nawoord bespreken we de mogelijkheden van de behavioural audit en de toegevoegde
waarde ervan voor de compliance officer.
2. Behavioural auditing in de praktijk
Een behavioural audit is een kwalitatief onderzoek dat beoogt inzicht te krijgen in drijf-
veren voor gedrag van organisatieleden en daarover te rapporteren. De belangrijkste
ontsluitingsmethode is het diepte-interview. Het belangrijkste onderzoeksinstrument is
de auditor zelf. Om die reden vinden wij een team van minimaal twee auditors wenselijk.
Het is belangrijk dat de opdrachtgever vooraf een goed beeld krijgt van de onderzoeks-
aanpak en de manier van rapporteren. Voor het welslagen is het noodzakelijk dat hij of
zij bereid is het hele proces te faciliteren. De inhoudelijke voorbereiding begint met de
opdrachtformulering. Op welke vragen moet het onderzoek een antwoord geven en
voor wie zijn de resultaten bedoeld? Tevens wordt vastgesteld welke bronnen – schrifte-
lijk, digitaal – zullen worden geraadpleegd. Verder wordt een eerste selectie gemaakt van
de organisatieleden die bij het onderzoek worden betrokken. De onderzoeksvraag heeft
een voorlopig karakter. De auditors houden er rekening mee dat gedurende het onder-
zoek de focus kan verschuiven, omdat gaandeweg de interviews kan blijken dat een iets
anders geformuleerde vraag relevanter is dan op voorhand gedacht. Dit is een onderwerp
dat tijdens de voorbereiding met de opdrachtgever moet worden besproken.
De Transformatiefabriek
De Transformatiefabriek is ontstaan uit een projectorganisatie die als doel had diensten
en bijbehorende producten en systemen te ontwikkelen voor de transformatie van
analoge naar geautomatiseerde toegangsbewijzen voor de cultuursector.
Later is de organisatie uitgegroeid tot een organisatie met massaproductie, geken-
merkt door grote volumes waaraan hoge betrouwbaarheidseisen worden gesteld.
De Transformatiefabriek heeft de overgang van de projectorganisatie naar massa-
productie nooit goed gemarkeerd. Men is zich bijna geruisloos gaan gedragen in die
nieuwe wereld zonder afscheid te nemen van de oude manier van doen, manier van
denken, manier van voortbrengen uit de pioniersfase en de groeifase.
13 Pseudoniem

7. Behavioural auditing in de compliancepraktijk
Jaarboek Compliance 2017 99
Er bestond een grote zorg dat op deze manier de continuïteit in gevaar zou komen.
Een cultuur- en gedragsverandering van de organisatieleden werd noodzakelijk
geacht. Een jaar geleden is daarom het programma ‘Klaar voor de Toekomst’ gestart.
Het onderzoek moet zicht geven op:
De effectiviteit van het programma en wat eventueel noodzakelijk is om het
programma in het komend jaar meer succesvol te laten verlopen.
Sensitizing concepts
In kwalitatief onderzoek wordt gebruik gemaakt van z.g.n. ‘sensitizing concepts’.
Sensitizing concepts bieden een denkkader dat het vertrekpunt is voor het onderzoek.
Ze geven richting zonder de weg voor te schrijven en dienen als hulpmiddel voor de
auditors om zich te oriënteren tijdens het veldwerk. Sensitizing concepts worden tijdens
de voorbereiding van het onderzoek ontwikkeld, bijvoorbeeld op basis van literatuur­
studie of documentenonderzoek. Deze sensitizing concepts spelen een rol voor zover de
organisatieleden deze zelf benoemen. Tijdens de interviews wordt er niet naar gevraagd,
maar als de geïnterviewden er zelf over beginnen, vragen de auditors er wel op door.
De Transformatiefabriek
Een auditteam werd samengesteld, dat bestond uit een interne en een externe auditor.
Gestart werd met het opstellen van een beknopt plan van aanpak.
De volgende stap bestond uit het inventariseren van de sensitizing concepts.
In overleg met de directeur van De Transformatiefabriek, tevens opdrachtgever van
de audit, werd de volgende lijst van sensitizing concepts vastgesteld:
• Eigenaarschap
• Regels en afspraken in acht nemen
• Eigen verantwoordelijkheid nemen, actief gedragen, altijd reageren
• Informatie halen en brengen
• Proactief
• Elkaar aanspreken op gemaakte afspraken
• Voorbeeldfunctie van leidinggevenden
• (...)

8. Gedrag en cultuur
100 Jaarboek Compliance 2017
Noticeable results
Het onderzoekswerk begint met het identificeren van ‘noticeable results’: opmerkelijke
feiten en gebeurtenissen die van belang zijn in het kader van de onderzoeksvraag. Het
gaat om direct observeerbare zaken die concreet en meetbaar (kwantificeerbaar) zijn.
Deze feiten en gebeurtenissen zijn het vertrekpunt voor de onderzoekende gesprekken.
Ze sturen de interviews naar de meest relevante aspecten, terwijl tegelijkertijd het inter-
view gegrond blijft in de feitelijke en actuele context.
De Transformatiefabriek
Als eerste onderdeel van het veldwerk werden de zogenaamde noticeable results
verzameld. Hiervoor werd door het auditteam een aantal documenten bestudeerd
en werden gesprekken gevoerd met enkele sleutelfunctionarissen.
De volgende noticeable results werden geïnventariseerd:
• De aankondiging van het ‘Klaar voor de Toekomst’-programma door de directeur
een jaar geleden
• Organisatiestructuurwijziging A
• Organisatiestructuurwijziging B
• Oplevering pilot-project X
• Oplevering CMS en nieuwe website
• Het opleidingstraject voor leidinggevenden
• Functiewijzigingen als onderdeel van het KvdT-programma, o.a.: de benoeming
van klantmanagers
• (...)
Reflectieve, onderzoekende gesprekken
De interviews hebben het karakter van een reflectief gesprek waarin de auditors de
geïnterviewden een aantal noticeable results voorleggen. De manier van vragen zet
organisatieleden aan hun aannames en percepties te onderzoeken. Geavanceerde
interviewtechnieken en een helder interviewprotocol helpen de auditors de gewenste
diepgang te bereiken. Zo krijgen zij inzicht in de manier waarop organisatieleden
informatie verwerken tot een betekenisvol geheel dat aanzet tot gedrag. Chris Argyris
ontwikkelde hiervoor een model dat bekend staat als de ‘inferentieladder’ (figuur 1). De
ladder is een metafoor voor de mentale processen die wij doorlopen bij het construeren
van onze eigen werkelijkheid. De sporten van de ladder representeren de verschillende
stappen, waarbij selectieve perceptie van direct waarneembare data leidt tot betekenis­
geving en interpretaties die we in de vorm van meningen, standpunten en stellingen op
verschillende niveaus van abstractie in het dagelijks leven tegenkomen. Door de ladder van

9. Behavioural auditing in de compliancepraktijk
Jaarboek Compliance 2017 101
boven naar beneden af te dalen kunnen we onderzoeken hoe opvattingen en meningen
zich verhouden tot de direct observeerbare data waarvan ze zijn afgeleid. Tijdens dat
proces worden de interpretaties van de data ontleed. Datzelfde geldt voor de aannames
die daaraan ten grondslag liggen. Door het bewustmaken van de inferenties tussen data
en interpretaties worden niet alleen de hiaten daarin blootgelegd, maar ook de juistheid
en de logica daarvan worden onderzocht. Dat levert vooral bij de geïnterviewden vaak
nieuwe inzichten op. In een onderzoekend gesprek van een uur kunnen zo twee of drie
opmerkelijke feiten of gebeurtenissen behandeld worden. Alle gesprekken worden opge-
nomen. De transcripties van deze gesprekken vormen het ruwe materiaal voor de hierna
nog te bespreken data-analyse en leveren de bouwstenen voor de rapportage.
Figuur 1. De inferentieladder volgens Peter Senge (1994)14
14 P.M. Senge, A. Kleiner, C. Roberts, R.B. Ross en B.J. Smith, The fifth discipline fieldbook, Doubleday,
New York, 1994.
REFLECTIEVE LUS
Mijn overtuigingen
hebben invloed op
de manier waarop ik
de gegevens die ik
waarneem selecteer
Ik HANDEL op basis
van mijn overtuigingen
Ik heb OVERTUIGINGEN
Ik trek CONCLUSIES
Ik doe AANNAMES op basis
van de betekenis die ik geef
Ik geef BETEKENIS (cultureel en
persoonlijk) aan wat ik selecteer
Ik SELECTEER gegevens
uit wat ik waarneem
Ik observeer WAARNEEMBARE
GEGEVENS (alles wat ik kan
waarnemen)

10. Gedrag en cultuur
102 Jaarboek Compliance 2017
De Transformatiefabriek
Bij de selectie van respondenten is uitgegaan van een afspiegeling van alle functies
in de organisatie. Hieronder is een fragment van de uitnodigingsbrief weergegeven:
Beste collega,
Het auditteam van De Transformatiefabriek heeft de opdracht (...).
Het onderzoek zullen we doen op basis van interviews over belangrijke feiten
en gebeurtenissen in dit traject en hoe die zijn beleefd. Het biedt de mogelijkheid
voor betrokkenen om in eigen woorden hierover te vertellen op een manier die De
Transformatiefabriek kan helpen te leren van deze ervaringen. Als resultaat van het
onderzoek (...)
In deze brief richten we ons tot jou, omdat we je willen uitnodigen voor een gesprek
met ons auditteam. We zijn juist in jouw verhaal geïnteresseerd, omdat we je zien
als een sleutelfunctionaris in ons onderwerp.
In het uiteindelijk op te leveren verhaal maken we gebruik van zo letterlijk moge-
lijke citaten van de personen met wie we in gesprek zijn gegaan. Daarvoor en voor
de analyse die eraan voorafgaat, worden de gesprekken opgenomen en volledig
uitgeschreven.
Hoewel we geen namen of functies koppelen aan de citaten, willen we wel een
functieniveau daarbij vermelden. We kunnen dus geen volledige anonimiteit garan-
deren.
Daarom krijg je de gelegenheid om citaten die van jou afkomstig zijn te corrigeren
of terug te trekken, voordat we het rapport in concept opleveren.
Het gesprek duurt een uur. We houden rekening met uitloop van een half uur, als
dat nodig is.

11. Behavioural auditing in de compliancepraktijk
Jaarboek Compliance 2017 103
Dataverzameling
De dataverzameling en -analyse vindt plaats in twee fasen. Halverwege de interviews
vindt een terugkoppeling plaats naar de opdrachtgever. Een belangrijk gespreksonder-
werp is de respons op de sensitizing concepts. Niet zelden blijken vooraf vastgestelde
sensitizing concepts een minder grote rol te spelen dan gedacht en zijn het andere termen
of concepten die de organisatieleden belangrijker vinden. In overleg met de opdracht­
gever stellen de auditors vast hoe daarmee om te gaan. Dat kan betekenen dat nieuwe
sensitizing concepts worden toegevoegd en/of dat eerder vastgestelde sensitizing
concepts geheel of gedeeltelijk worden vervangen.
De Transformatiefabriek
De dataverzameling en -analyse zijn in twee fasen verlopen met halverwege een
terugkoppeling van de respons op de sensitizing concepts aan de opdrachtgever.
Aangezien alle medewerkers van De Transformatiefabriek betrokken zijn bij het
cultuurprogramma, hebben we gebruik gemaakt van een strategische steekproef
waarbij we ervoor hebben gezorgd dat alle disciplines bij het onderzoek betrokken
zijn.
Waar mogelijk hebben we, om de betrouwbaarheid te vergroten, van elke functie
meerdere afgevaardigden in de audit opgenomen.
Uiteindelijk zijn 21 personen in het onderzoek betrokken; 13 face-to-face interviews
en 2 focusgroepen van elk 4 personen.
De interviews werden voorafgegaan door een uitgebreide introductie. De respon-
denten waren zeer openhartig tijdens de interviews.
Alle interviews zijn opgenomen en volledig uitgeschreven door een speciaal daarvoor
ingehuurde kracht.
Resultaat: 315 pagina’s interviewtekst.

12. Gedrag en cultuur
104 Jaarboek Compliance 2017
Data-analyse
De data-analyse vindt plaats in een aantal stappen. In de eerste fase worden de trans-
cripties geanalyseerd op relevantie voor de onderzoeksvraag. Interviewfragmenten die
van belang worden geacht, worden van een ‘code’ voorzien. Een code is een trefwoord
of een korte beschrijving die de inhoud van het tekstfragment typeert. Deze eerste stap
wordt ‘open coderen’ genoemd. Open coderen levert een lijst op van codes die het ruwe
onderzoeksmateriaal beschrijven. In de tweede fase worden de codes beoordeeld door
het onderzoeksteam. Dekt de vlag de lading op een juiste manier? Zijn alle relevante
gespreksfragmenten verwerkt in de codering? Na deze kwaliteitscheck volgt een proces
waarbij de auditors het onderzoeksmateriaal herordenen. Ze doen dit door codes die bij
elkaar horen in clusters te groeperen. Ieder cluster krijgt vervolgens een eigen code. Zo
ontstaat een nieuwe ordening met hoofdcodes en subcodes. Digitale hulpmiddelen in de
vorm van dataverwerkingsprogramma’s voor kwalitatief onderzoek garanderen dat de
relatie met de achterliggende interviewfragmenten helder en duidelijk blijft, en de her-
groepering van gegevens die op deze wijze plaatsvindt gegrond blijft in de ruwe data. In
figuur 2 is een screenshot opgenomen van MaxQDA, een van de betere applicaties op dit
gebied. De derde stap wordt selectief coderen genoemd. Uitgaande van de onderzoeks-
vraag speurt het onderzoeksteam naar verbanden en patronen in en tussen de clusters.
Het gaat erom dat de bevindingen op een betekenisvolle manier worden gestructureerd.
Selectief coderen levert patroon- en structuurcodes op die de samenhang weergeven
in en tussen de clusters. Ook hier geldt dat er een duidelijke relatie moet zijn tussen de
gegeven patroon- en structuurcodes en de onderzoeksgegevens. Gedurende dit proces
krijgen de auditors steeds meer zicht op het 'verhaal' dat in de onderzoeksgegevens ligt
besloten. Al het onderzoeksmateriaal wordt op deze manier verwerkt.
De Transformatiefabriek
In totaal zijn 1107 citaten uit de transcripties van een code voorzien (open coderen).
Deze zijn gegroepeerd in 8 hoofdcodes (axiaal coderen) en verder geanalyseerd.
De resultaten hiervan zijn verwerkt in ‘verhaalvorm’ met 192 van deze citaten als
bouwstenen.
De citaten van iedere respondent zijn voor de rapportage voorgelegd met de vraag
of men bezwaar had bij het gebruik ervan in de rapportage. Niemand heeft een
citaat teruggetrokken en slechts 5 citaten zijn op taalgebruik aangepast.

13. Behavioural auditing in de compliancepraktijk
Jaarboek Compliance 2017 105
Figuur 2: Een voorbeeld van een hoofdcode met subcodes.
De narratieve rapportage
Na de data-analyse volgt de rapportage. Een behavioural auditrapport ziet er anders
uit dan een doorsnee compliancerapport. Na een korte inleiding volgt een hoofdstuk
‘Verantwoording’. Dit hoofdstuk heeft als doel de lezer duidelijk te maken dat het hier
gaat om de resultaten van een kwalitatief onderzoek. De auditors beschrijven hierin hoe
zij te werk zijn gegaan, wie er geïnterviewd zijn, hoe de data-analyse heeft plaatsge-
vonden en hoe de rapportage tot stand is gekomen. Na de verantwoording volgt de
presentatie van de onderzoeksresultaten, verdeeld over twee kolommen. Eén kolom is
gereserveerd voor voor quotes uit de interviews met de organisatieleden. In de andere
kolom worden deze van commentaar voorzien door de auditors. De vorm van rapportage
is verhalend (narratief). Deze vorm van rapporteren hangt direct samen met het doel
van de audit. Het gaat niet om een eindoordeel van het auditteam. In plaats daarvan
schetsen de auditors meerdere perspectieven met betrekking tot relevante thema’s en
onderwerpen die zij in het onderzoeksmateriaal hebben aangetroffen. Uitspraken van
organisatieleden die in het rapport worden weergegeven, geven aan wat er leeft en hoe
er in de organisatie gedacht wordt. Onderwerpen en thema’s die tijdens de data-analyse
als belangrijk naar voren komen, worden in het rapport verwerkt in hoofdstukken en
paragrafen. Ieder hoofdstuk begint met een korte inleiding waarin het thema of het
onderwerp dat daarin wordt behandeld, wordt toegelicht. Ook komt daarin aan de orde
waarom dat thema of onderwerp belangrijk is voor de organisatie en voor het onderzoek.
Daarna komen de organisatieleden aan het woord en geven zij hùn visie. De auditors
brengen diepgang aan. Dat kan bijvoorbeeld door aannames of blinde vlekken te signa­
leren of door onderwerpen te benoemen waarover men liever niet spreekt. Maar ook

14. Gedrag en cultuur
106 Jaarboek Compliance 2017
door kritische vragen te stellen. Veel kan, zolang het maar bijdraagt aan hun belangrijkste
taak: ‘food for thought’ voor alle betrokkenen. Soms brengen de auditors daarom extra
informatie in die in tekstboxen aan het verhaal worden toegevoegd. Een andere keer
sluiten ze een hoofdstuk af met een beschouwende alinea. Het resultaat is een werkdocu-
ment dat stimuleert tot nadenken en dat is precies wat ze met deze audit willen bereiken.
De Transformatiefabriek
Voorbeeldfragment van de rapportage:
Validatieworkshop
In de validitieworkshop wordt het rapport aan de geïnterviewden voorgelegd en hoofd-
stuk na hoofdstuk besproken. Tussendoor zijn er leespauzes. De belangrijkste vraag voor
de auditors is of de geïnterviewden zichzelf en hun organisatie herkennen. Hoe belang-
rijk ook voor de auditors, voor de geïnterviewden lijkt deze validatie vaak bijzaak. Deels
zit dat in de manier waarop de auditors de workshop faciliteren. De gesprekken vinden
plaats in de vorm van een dialoog. Het feit dat iedere geïnterviewde de ruimte krijgt om
zijn of haar eigen perspectief naar voren te brengen, maakt dat men bereid is naar elkaar
te luisteren. Hoewel men het niet altijd eens is, groeit er begrip voor elkaar. Daarmee
Inhoudsopgave
Inleiding
Onderzoeksverantwoording
Aanleiding KvdT
Doelstellingen KvdT
Stand van zaken KvdT
Het instrumentarium
• Voorbeeldfunctie leidinggevenden
• Opleidingen
• Communicatie
Personeel en cultuur
Het veranderproces
Instrumentarium: Voorbeeldfunctie leidinggevenden
Voor gedragsverandering heeft het MT diverse instrumenten ter
beschikking. In de interviews wordt door de betrokkenen ingegaan op:
• Voorbeeldfunctie leidinggevenden
• (...)
Deze respondent eindigt zijn pleidooi
met een stelling. Is deze stelling juist en
zo ja, hoe is het gedrag in de top van de
organisatie?
Afdelingshoofd: “Ik denk dat de
managementstijl van toen we nog maar
net waren begonnen ons enorm heeft
geholpen. Maar we hebben niet op tijd
ingezien dat we in de fase waarin we
nu zijn aanbeland, echt een tot hoog in
de boom andere stijl van leiding geven
nodig hebben. We hebben geen brand-
weermannen meer nodig, maar preven-
tiemedewerkers. En dan kun je allemaal
nieuwe mensen aannemen, maar als
degenen die bovenop de rots zitten
het oude, nu niet meer functionerende
gedrag blijven vertonen en zich niet aan-
passen of niet worden ingewisseld, dan
ga je dat daaronder nooit redden.”

15. Behavioural auditing in de compliancepraktijk
Jaarboek Compliance 2017 107
wordt de basis gelegd voor het samen nadenken over dingen die anders en beter kunnen
of moeten. Al snel gaan de gesprekken daar dan ook over. Als opdrachtgevers hierbij
aanwezig zijn, is het voor hen soms even slikken als zij lezen hoe er binnen de organisatie
ècht wordt gedacht, zeker als dat anders is dan zij hadden verwacht. Het besef echter dat
het niet gaat om dé werkelijkheid, maar om percepties van organisatieleden leidt bij hen
doorgaans al snel tot het inzicht dat het rapport en de workshop alleen daarom al belang-
rijke aanknopingspunten voor bijsturing bieden. Als dan ook nog blijkt dat niet alleen zij,
maar zeker ook de andere organisatieleden zelf daaraan actief (willen) bijdragen, dan is
ook voor hen alle inspanning de moeite meer dan waard geweest.
De Transformatiefabriek
De dialoog tijdens de validatieworkshop was intensief.
De deelnemers werd gevraagd per hoofdstuk de volgende vragen te beantwoorden:
• Wat valt je op aan dit hoofdstuk?
• Heb je nog vragen over dit hoofdstuk?
• Welke acties zijn volgens jou noodzakelijk om het programma te verbeteren?
Aan de validatieworkshop werd deelgenomen door alle respondenten die individueel
waren geïnterviewd. In totaal 13 functionarissen. De auditors traden op als facilita-
tors.
Tijdens de dialogen werden de verhalen, inclusief de commentaren van de auditors,
intensief besproken. Ook ontstond er een brainstorm over mogelijke verbeteracties.
Vooraf was afgesproken dat tijdens de validatieworkshop geen besluitvorming zou
plaatsvinden. Dat was in een later stadium voorbehouden aan de directie.
De validatie verliep zoals verwacht. Alle aanwezigen (h)erkenden de situatie zoals die
in het verhaal werd verteld. Het was duidelijk dat men de gang van zaken rondom
het cultuurprogramma zwaar onvoldoende vond en dat het anders moest in de toe-
komst.
De brainstorm heeft veel suggesties voor verbetering opgeleverd. Deze zijn in een
verslag opgenomen en aangeboden aan de directie en opdrachtgever van de audit.

16. Gedrag en cultuur
108 Jaarboek Compliance 2017
Auditrapport
Na de validatieworkshop stellen de auditors het auditrapport op. Alle exemplaren van het
narratieve onderzoeksrapport worden aan het einde van de workshop ingenomen en in
de meeste gevallen vernietigd. Het auditrapport vindt daarna op de gebruikelijke manie-
ren zijn weg in de organisatie. Soms bereikt het alleen de opdrachtgever en het senior
management. In de meeste gevallen gaat het ook naar de auditcommissie of de raad van
bestuur. De conclusies die de betrokkenen tijdens de validatieworkshop hebben getrok-
ken en het oordeel dat zij hebben geveld, vormen samen met de door hen voorgestelde
acties en maatregelen het hoofdbestanddeel van dit rapport.
De Transformatiefabriek
Inhoudsopgave
Inleiding
• Doel van de audit
• Vragstelling en afbakening
• Auditaanpak
• Conclusies en oordeel
Verbetervoorstellen
Managementreactie
Bijlage I
• Aanleiding voor KvdT
• Doelstellingen KvdT
• Stand van zaken KvdT
• Het instrumentarium
• Personeel en cultuur
• Het veranderproces
Bijlage II Bronnen
Bijlage III Verantwoording
Bijlage IV Hulpmiddelen bij de gesprekken
Na de validatieworkshop is het auditrapport opgesteld.
In het hoofddeel van het auditrapport zijn onder andere de conclusies en het
oordeel opgenomen. Deze waren geheel in lijn met de conclusies die tijdens
de validatieworkshop door de deelnemers werden geuit.
In de bijlagen zijn ‘verhalen’ van het narratieve rapport kort weergegeven.
Hier en daar zijn in de verhalen de meest typerende citaten opgenomen.
Het auditrapport is aangeboden aan het bestuur en de Auditcommittee van
de Transformatorfabriek.
Na de besluitvorming door de directie heeft de algemeen directeur een
persoonlijke brief geschreven aan alle organisatieleden van De Transformator­
fabriek en geadresseerd naar het huisadres van de betrokkenen. In de brief
werden 10 verbeterstappen aangekondigd en beschreven.

17. Behavioural auditing in de compliancepraktijk
Jaarboek Compliance 2017 109
Nawoord door drs. J.M.H. Eijkelberg RA RC CCP15
Behavioural auditing in de praktijk van de compliance professional
Het vakgebied compliance heeft de afgelopen jaren een sterke ontwikkeling door­
gemaakt. Nieuwe regelgeving, ontwikkelingen in het toezicht, de samenwerking met
risk management, maar ook de toenemende rol als gesprekspartner van management bij
verantwoordelijk en integer ondernemen, stellen steeds hogere eisen aan de compliance
professional.16
Hoe draagt behavioural auditing bij aan de compliancefunctie?
Belanghebbenden als klanten, collega’s, managers, toezichthouders en anderen, moeten
kunnen vertrouwen op de werkzaamheden van de compliance officer. Vertrouwen moet
gefundeerd zijn. Een behavioural audit kan bijdragen aan dit vertrouwen, doordat duide-
lijk en transparant is hoe een compliance officer tot zijn conclusies komt.
Behavioural audits zijn reconstrueerbaar, kwalitatief van aard en gericht op het verkrijgen
van inzicht: hoe en waarom denken en handelen organisatieleden op de manier waarop
zij dat doen? Behavioural auditrapportages worden geschreven met het doel een dialoog
tot stand te brengen met en tussen de betrokkenen, waardoor zij in beweging komen.
Het doel van compliance is het toezien op en het bevorderen van compliance gerelateerd
gedrag. Behavioural audits sluiten hier goed op aan.
Om behavioural audits in te kunnen zetten, is het noodzakelijk dat de compliance officer
vakbekwaam is in het opzetten en uitvoeren van een relevant, onafhankelijk en deugde-
lijk onderzoek van gedraggerelateerde beheersingsvraagstukken in organisaties. En is het
nodig dat de compliance officer vertrouwd raakt met het ontwerpen en uitvoeren van
reflectieve, onderzoekende gesprekken. De compliance officer is echter van huis uit geen
expert op dit gebied.
Een antwoord op de vraag welke opleidingen relevant zijn voor de vakbekwaamheid
voor het auditen van cultuur en gedrag is (nog) niet eenduidig uitgewerkt. Compliance
officers opereren qua discipline op het snijvlak van bedrijfseconomie, recht, accountancy
en gedragswetenschappen. Door het actualiseren van de beroepstandaard en door het
aanpassen van het opleidingsprofiel van de compliance-opleidingen, zou een betere aan-
sluiting bij dit specifieke vakonderdeel ingezet kunnen worden. Behavioural auditing is
te positioneren als interdiscipline binnen compliance. Dit vakgebied zou ik ‘behavioural
compliance auditing’ willen noemen.
15 Dit nawoord is geschreven op persoonlijke titel.
16 Vereniging van compliance officers, Beroepscompetentieprofiel, 2005.

18. Gedrag en cultuur
110 Jaarboek Compliance 2017
Toegevoegde waarde van behavioural compliance auditing
Op de vraag van Dasselaar c.s. waarmee dit artikel begon, namelijk op welke wijze
compliance officers zelf kunnen (gaan) bijdragen aan resultaten in een onderzoek naar
cultuur in de financiële sector, kan nu een antwoord gegeven worden.
Om te zorgen voor compliance is een goede signalering en monitoring van compliance
risico’s noodzakelijk. Regelmatig treden wijzigingen op, bijvoorbeeld in wet en regel-
geving, in de organisatie, in de producten- en dienstencatalogus, die kunnen leiden tot
compliance-risico’s. Dit is een continu proces. Om de impact van dergelijke gebeurte-
nissen op de compliancerisico’s goed in te schatten is het nodig dat periodiek deug-
delijk onderzoek plaatsvindt naar compliancegerelateerd gedrag van organisatieleden.
Behavioural compliance auditing is een onderzoeksaanpak die compliance officers in staat
stelt concreet, reconstrueerbaar invulling te geven aan hun monitoringfunctie op het ter-
rein van gedrag en cultuur. Door het (laten) uitvoeren van een behavioural compliance
audit kan de compliance officer toegevoegde waarde bieden aan het onderzoeken én
monitoren van compliancerisico’s.